1、第五章 供應(yīng)商管理一、供應(yīng)源決策二、供應(yīng)商的評估與選擇三、有關(guān)供應(yīng)源的其它決策問題四、供應(yīng)商關(guān)系管理編輯ppt 供應(yīng)商伙伴關(guān)系在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國外的買家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入。“不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的?！贝奕瘦o介紹說，第一個標(biāo)準(zhǔn)是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時交貨。第二是要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法?！拔譅柆敺浅Ｖ匾暽鐣?zé)任，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費(fèi)、福利等應(yīng)有的保障。” 還有一點(diǎn)就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模?！拔覀冇幸粋€原則，就是我們的采購不要超過任何一個

2、供應(yīng)商50%的生意。”崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應(yīng)商采購的量越大，關(guān)于價格的談判能力就越強(qiáng)，但是供應(yīng)商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應(yīng)商采購，該供應(yīng)商就會面臨倒閉的危險(xiǎn)，由此也會產(chǎn)生較大的社會問題?！斑@是我們不愿意看到的?！卑咐何譅柆?shù)墓?yīng)商選擇編輯ppt一、供應(yīng)源決策1、供應(yīng)源決策內(nèi)容 供應(yīng)源決策是評估、選擇供應(yīng)商的過程 供應(yīng)源決策涉及以下內(nèi)容： 確定由哪些供應(yīng)商供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù) 怎樣分析供應(yīng)商 怎樣評價供應(yīng)商 怎樣選擇供應(yīng)商 采用一個還是多個供應(yīng)商 怎樣創(chuàng)建新

3、的供應(yīng)源 本地供應(yīng)好還是外地供應(yīng)好 供應(yīng)源決策是不確定性條件下的決策問題編輯ppt2、供應(yīng)源決策過程該過程從提出采購申請開始。編輯ppt三、有關(guān)供應(yīng)源的其它決策問題1、單一供應(yīng)源與多供應(yīng)源決策選擇單一供應(yīng)源的原因編輯ppt選擇多供應(yīng)源編輯ppt編輯ppt參考：無論企業(yè)大小，統(tǒng)一產(chǎn)品最好發(fā)展3家供應(yīng)商，根據(jù)評估的數(shù)據(jù)分出等級，按照7：2：1的比例進(jìn)行采購活動。對不同物資采取不同渠道方式 編輯ppt2、制造商還是分銷商即就直接向制造商購買，還是從分銷商（批發(fā)商或零售商）處購買進(jìn)行決策。從制造商處采購： 避免中間環(huán)節(jié)，價格可能較低 直接與制造商接觸，易于交流與溝通從分銷商處采購： 品種多 交付及時

4、地理位置通常較近該決策也需要綜合考慮編輯ppt3、外源還是本地源選擇本地源： 更迅速的交貨，更低的運(yùn)輸成本 溝通更方便，便于雙方人員之間的了解 供應(yīng)更可靠，出現(xiàn)緊急需求時，雙方容易取得聯(lián)系 實(shí)施JIT系統(tǒng)的要求 支持當(dāng)?shù)貓F(tuán)體選擇外源： 本地源無法滿足需求 可獲得更好的供應(yīng) 供應(yīng)商在客戶工廠附近建立倉庫或工廠已成為一種普遍做法編輯ppt4、供應(yīng)商規(guī)模大型供應(yīng)商 穩(wěn)定性強(qiáng)，資源也多，可降低采購商的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)和質(zhì)量上較強(qiáng)，總成本也可能較低 一般需求越大供應(yīng)商就應(yīng)該越大小供應(yīng)商 響應(yīng)速度快，柔性較好 可能更忠誠，服務(wù)更好 通常需求較小，就選擇較小的供應(yīng)商中型供應(yīng)商介于二者之間編輯ppt四、供應(yīng)商關(guān)

5、系管理 從文化說起1、傳統(tǒng)的采購商與供應(yīng)商關(guān)系是簡單的買賣關(guān)系，“零和”競爭關(guān)系；采購商通常向若干供應(yīng)商訂貨，通過競爭獲得低價，保證供應(yīng)的連續(xù)性；采購方通過分配采購數(shù)量，來控制供應(yīng)商；買賣雙方保持一種短期合同關(guān)系。編輯ppt2、供應(yīng)商合作伙伴雙方高層次的合作關(guān)系，是在相互信任的基礎(chǔ)上，雙方為共同目標(biāo)而建立起來的一種長期的合作關(guān)系。供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代后期的日本汽車工業(yè)，80年代中后期得到了發(fā)展。編輯ppt供應(yīng)商作為伙伴和作為對手的對比編輯ppt3、供應(yīng)商細(xì)分 公開競價型、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型和SCM型 公開競價型：通過公開競價選擇供應(yīng)商，適合于供大于求的市場中，對產(chǎn)品質(zhì)量和價格有較

6、大的選擇余地，采購商處于有利地位。 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型：將在價格、質(zhì)量、售后服務(wù)、綜合實(shí)力等方面比較優(yōu)秀的供應(yīng)商組成網(wǎng)絡(luò)，某些物品的采購只限于在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行。 SCM型：采供雙方關(guān)系密切、信息共享、交付及時。編輯ppt供應(yīng)商關(guān)系分類短期目標(biāo)型長期目標(biāo)型滲透型聯(lián)盟型縱向集成型編輯ppt針對采購商（按相互重要程度） 商業(yè)型（相互無伙伴關(guān)系） 重點(diǎn)商業(yè)型（供應(yīng)商對于采購商很重要）優(yōu)先型（采購商對于供應(yīng)商重要）伙伴型（相互都很重要）管理策略：見書P207編輯ppt重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商 按照20-80原則將供應(yīng)商分類，約占80%采購價值的20%的供應(yīng)商商為重點(diǎn)供應(yīng)商，其余約80%為普通供應(yīng)商。 對于重點(diǎn)

7、供應(yīng)商投入重點(diǎn)精力進(jìn)行管理與改進(jìn)案例：書P206和書P197比較編輯ppt案例：某公司制定了年度供應(yīng)商實(shí)地考察計(jì)劃，要求每季度對所有100多家供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，一年的工作量就是400多次拜訪采購人員花費(fèi)了大量時間，感覺力不從心。有些采購員要求加工資，有些想跳槽，如果你是采購員，有沒有兩全其美的辦法呢？編輯ppt供應(yīng)商分類管理普通型：為數(shù)眾多，交易次數(shù)少，金額較小核心型：交易數(shù)額較大，經(jīng)常合作優(yōu)先性：只要遇到采購產(chǎn)品屬于該供應(yīng)商產(chǎn)品類型，優(yōu)先考慮此供應(yīng)商。供應(yīng)商類型數(shù)量考察頻率每年考察工作量優(yōu)先性20每季度80次核心型30半年60次普通型50每年50次總計(jì)100家190次編輯ppt思考將來的趨

8、勢是減少還是增加？參考書P202理由是什么？他有什么弱點(diǎn)，怎么克服？案例：海爾利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買，利用規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，精簡供應(yīng)商隊(duì)伍。由原來的2336家降至840家，國際化供應(yīng)商比例達(dá)到71%。編輯ppt二、供應(yīng)商的評價與選擇1、供應(yīng)商評價框架2、供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)3、為不同類別的采購項(xiàng)目選擇評價標(biāo)準(zhǔn)4、供應(yīng)商積極性評價5、識別潛在供應(yīng)商6、篩選供應(yīng)商7、供應(yīng)商調(diào)查8、評定供應(yīng)商9、供應(yīng)商評定的后續(xù)工作編輯ppt1、供應(yīng)商評價框架為什么要進(jìn)行供應(yīng)商評價： 篩選達(dá)到技術(shù)和滿足產(chǎn)品競爭需要的供應(yīng)商； 減少供應(yīng)商數(shù)量，集中資源優(yōu)化總成本； 讓優(yōu)選的供應(yīng)商參與和集成到產(chǎn)品開發(fā)階段以降低成本、實(shí)

9、施標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，減少提前期； 改變采購的短期思路，向長期、戰(zhàn)略的供應(yīng)管理思路發(fā)展； 提升供應(yīng)商的服務(wù)品質(zhì)； 編輯ppt不同類型采購項(xiàng)目的供應(yīng)商評價需要采用不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。編輯ppt不同類別采購項(xiàng)目的供應(yīng)商評價的重點(diǎn)： 一般項(xiàng)目：判斷哪個潛在供應(yīng)商能夠幫助企業(yè)將管理費(fèi)用降至最低。 杠桿項(xiàng)目：降低價格和其他交貨成本是采購者的主要目標(biāo)。因而，供應(yīng)商評價重點(diǎn)應(yīng)該是：確定哪個供應(yīng)商能夠通過降低價格及總成本為企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)做出最大貢獻(xiàn)。 瓶頸項(xiàng)目：這類采購項(xiàng)目的供應(yīng)商評價重點(diǎn)應(yīng)該集中在以降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)的問題上。 關(guān)鍵項(xiàng)目：對此類采購項(xiàng)目，企業(yè)的主要目的是在降低成本的同時確保供應(yīng)的質(zhì)量和連續(xù)性。

10、供應(yīng)商評價需要考慮的問題涉及的范圍非常廣泛。編輯ppt 基本過程： 確定評價標(biāo)準(zhǔn)； 識別和篩選出想要評價的供應(yīng)商； 收集相關(guān)信息； 對于不同的采購需求，根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)給不同的潛在供應(yīng)商評定等級，從而得到最終的潛在供應(yīng)商候選名單（能力）； 對所選擇的供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析，以確定對每一個供應(yīng)商的期望值（積極性）； 將評價結(jié)果記錄在其供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫內(nèi)； 與供應(yīng)商共享評價結(jié)果。編輯ppt2、供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)與下列四個方面的供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)有關(guān): 質(zhì)量Q 可獲得性T 供應(yīng)商的服務(wù)與反應(yīng)S 成本C編輯ppt基本等式意味著：供應(yīng)商不僅要有滿足企業(yè)要求的能力，還要有完成供應(yīng)任務(wù)的積極性：能力評價就是要評

11、價供應(yīng)商為企業(yè)供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的能力；供應(yīng)商積極性評價就是要評價供應(yīng)商對企業(yè)業(yè)務(wù)的興趣和完成供應(yīng)任務(wù)的可能性。編輯ppt編輯ppt3、為不同類別的采購項(xiàng)目選擇評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評價的性質(zhì)和需要花費(fèi)的精力取決于企業(yè)正在采購的項(xiàng)目類型。編輯ppt1）常規(guī)采購項(xiàng)目企業(yè)最關(guān)心的是，如何最大限度地降低采購所需的時間和精力。供應(yīng)商評價重點(diǎn)： 能夠盡可能多地滿足企業(yè)的采購需求； 反應(yīng)積極； 將在長期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品。編輯ppt2）杠桿型采購項(xiàng)目企業(yè)的主要目標(biāo)是盡可能降低采購的價格和成本。市場價格變化是否很大、替換供應(yīng)商的成本是否很高，這兩個因素決定了企業(yè)應(yīng)該選擇的杠桿型采購項(xiàng)目的供應(yīng)商類型。評價即期采購供應(yīng)

12、商的標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量； 遵守承諾的交貨時間的可靠性； 從最低價的供應(yīng)商處采購編輯ppt3）瓶頸型采購項(xiàng)目企業(yè)最關(guān)心的是，供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品的質(zhì)量是否符合要求，以及能否在合約期限內(nèi)保持供應(yīng)的持續(xù)性。由于瓶頸型采購項(xiàng)目的支出水平很低，因此尋找一個有高度積極性的供應(yīng)商在企業(yè)采購瓶頸型采購項(xiàng)目時是很重要的。編輯ppt3）瓶頸型采購項(xiàng)目（續(xù)）評價標(biāo)準(zhǔn)： 產(chǎn)品質(zhì)量； 供應(yīng)的持續(xù)性： 供應(yīng)商財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性； 供應(yīng)商市場地位的持續(xù)性； 供應(yīng)商產(chǎn)品所處的產(chǎn)品生命周期階段； 產(chǎn)品在供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)中的重要程度。編輯ppt編輯ppt4）關(guān)鍵型采購項(xiàng)目關(guān)鍵型采購項(xiàng)目的供應(yīng)商評價需要企業(yè)花費(fèi)大量的時間和精力。編輯pp

13、t評價標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商本身實(shí)力 與企業(yè)合作潛力編輯ppt4、供應(yīng)商積極性評價供應(yīng)商對企業(yè)的看法將取決于它們所預(yù)期的企業(yè)業(yè)務(wù)量的大小和其它可能吸引它們與企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)合作的因素。因此，影響供應(yīng)商積極性的因素包括： 企業(yè)的業(yè)務(wù)在供應(yīng)商心目中的價值； 采購業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的吸引力水平；編輯ppt1）評價業(yè)務(wù)量的價值業(yè)務(wù)量的價值可以用在規(guī)定期間內(nèi)（如一年）采購業(yè)務(wù)額在供應(yīng)商營業(yè)額中所占的比例來度量。編輯ppt一般的經(jīng)驗(yàn)是：編輯ppt2）評價采購業(yè)務(wù)的吸引力水平企業(yè)的業(yè)務(wù)策略與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)策略是否一致 企業(yè)的采購項(xiàng)目是否屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍？ 企業(yè)打算采購的產(chǎn)品或服務(wù)是否屬于供應(yīng)商正在開發(fā)但還沒有建成的生產(chǎn)線

14、的一部分？ 企業(yè)所處的市場是否是供應(yīng)商正在試圖占領(lǐng)的市場？ 企業(yè)是否屬于供應(yīng)商愿意與之合作的顧客類型？編輯ppt供應(yīng)商是否能夠很方便地與企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來 企業(yè)所處位置是否方便供應(yīng)商拜訪？ 兩公司的文化是否一致或相近？ 企業(yè)的信息技術(shù)和溝通體系是否與供應(yīng)商的相容？ 供應(yīng)商是否已經(jīng)與企業(yè)或企業(yè)的員工建立起某些形式的關(guān)系？編輯ppt企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和付款記錄 供應(yīng)商是否能夠預(yù)期企業(yè)會按時付款？ 企業(yè)是否能夠提前付款？ 供應(yīng)商是否認(rèn)為你的財(cái)務(wù)狀況良好？ 企業(yè)在處理及時付款發(fā)票時的效率是否給供應(yīng)商留下了深刻印象？編輯ppt企業(yè)是否在供應(yīng)商面前展現(xiàn)出未來業(yè)務(wù)發(fā)展和擴(kuò)張的潛力 公司業(yè)務(wù)的增長潛力如何？ 企業(yè)有

15、可能從供應(yīng)商處采購其他項(xiàng)目嗎？編輯ppt通過與企業(yè)的業(yè)務(wù)往來，供應(yīng)商是否還能從中獲得其它形式的好處 企業(yè)的整體商譽(yù)如何？ 企業(yè)是一個知名的、令人尊重的，供應(yīng)商認(rèn)為值得與之交往的組織嗎？編輯ppt3）供應(yīng)商看法模型編輯ppt可維持型 供應(yīng)商積極性低； 優(yōu)先級低； 沒有發(fā)展?jié)摿Γ?企業(yè)談判地位弱； 與供應(yīng)商建立最低優(yōu)先級別的現(xiàn)貨采購關(guān)系?？衫眯?企業(yè)的采購項(xiàng)目對供應(yīng)商可能非常重要，但該業(yè)務(wù)對它們并沒有太大吸引力。 供應(yīng)商不會給企業(yè)以特別的關(guān)注，也不會給予高的優(yōu)先級； 只有當(dāng)企業(yè)不需要與供應(yīng)商建立什么合作關(guān)系時，才能與這個象限中的供應(yīng)商進(jìn)行合作。編輯ppt可發(fā)展型 供應(yīng)商認(rèn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)量低，但業(yè)務(wù)

16、的吸引力很大； 供應(yīng)商愿意投入時間和精力與企業(yè)發(fā)展長期合作關(guān)系； 這是適合于與之發(fā)展合作關(guān)系的供應(yīng)商。 重要型 供應(yīng)商認(rèn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)量以及長期的發(fā)展?jié)摿Χ己艽螅?供應(yīng)商依賴于企業(yè)的業(yè)務(wù)； 供應(yīng)商會通過投入大量精力，以保持與企業(yè)的業(yè)務(wù)合作； 這是適合于與之發(fā)展合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商。編輯ppt5、識別潛在供應(yīng)商等待與觀望；誘惑與觀望：廣告、宣傳尋找與發(fā)現(xiàn)：從對供應(yīng)市場進(jìn)行分析開始編輯ppt6、篩選供應(yīng)商供應(yīng)商篩選的目的： 快速確定供應(yīng)商是否值得被全面評價； 將被評價的供應(yīng)商數(shù)量降低到便于管理的數(shù)量。編輯ppt篩選供應(yīng)商基本標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)偶然獲得的有關(guān)供應(yīng)商的信息中，是否有說明供應(yīng)商存在某些問題（如：財(cái)

17、務(wù)問題，勞資關(guān)系等）的信息？ 供應(yīng)商是否與企業(yè)的競爭者之間存在任何合伙關(guān)系？ 對企業(yè)來講供應(yīng)商的規(guī)模是否過大或過小？ 供應(yīng)商是否擁有以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)設(shè)施？編輯ppt7、供應(yīng)商調(diào)查目的是獲得識別、篩選和評價供應(yīng)商的信息： 產(chǎn)品目錄 公司設(shè)立時間 董事及管理者名單 法律地位 所有權(quán)（子公司和母公司） 資本額 營業(yè)額 員工數(shù)量 總公司、分支機(jī)構(gòu)及工廠等的所在地 編輯ppt獲取評價供應(yīng)商所需的信息已公開的信息源供應(yīng)商問卷調(diào)查拜訪供應(yīng)商其它參考信息編輯ppt1）已公開的信息源 公司的戰(zhàn)略及綜合信息 供應(yīng)商的網(wǎng)站； 年報(bào)； 宣傳手冊； 行業(yè)期刊和金融報(bào)刊； 貿(mào)易名錄； 商會和行業(yè)協(xié)會； 股票市場。

18、編輯ppt已公開的信息源（續(xù)） 財(cái)務(wù)和法律方面的信息：年報(bào)、信用評級 公司技術(shù)及產(chǎn)品信息 宣傳手冊； 用戶指南；編輯ppt2）供應(yīng)商問卷調(diào)查 按照需要，根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備問卷； 通過調(diào)查問卷獲得的信息的好壞取決于供應(yīng)商對企業(yè)的業(yè)務(wù)有多大興趣。編輯ppt3）拜訪供應(yīng)商 這是一個非常成熟的供應(yīng)商調(diào)查方法，它能產(chǎn)生最好的效果； 但這是一個既費(fèi)時又需要大量資金投入的方法。 因此，只有當(dāng)企業(yè)希望與供應(yīng)商建立 合作伙伴關(guān)系時，才使用這種方法。編輯ppt拜訪供應(yīng)商（續(xù)） 必須作好前期準(zhǔn)備工作： 制訂一個詳細(xì)的拜訪計(jì)劃； 準(zhǔn)備一份全面的調(diào)查問卷表； 組成一個由相關(guān)人員組成的調(diào)查組； 必須明確每個調(diào)查組成員的職位

19、和責(zé)任，還要指定一個負(fù)責(zé)人。 調(diào)查組成員必須詳細(xì)了解調(diào)查要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。編輯ppt4）其它參考信息 來自供應(yīng)商的客戶的評價； 來自供應(yīng)商的銀行、貨運(yùn)公司、保險(xiǎn)公司以及生產(chǎn)投入的供應(yīng)商等第三方的評價信息。編輯ppt8、評定供應(yīng)商（定量） 在確定供應(yīng)商評價的基本標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商進(jìn)行識別、篩選以及收集與供應(yīng)商有關(guān)的信息的基礎(chǔ)上，就要評定供應(yīng)商的等級，以決定哪些供應(yīng)商應(yīng)該被保留、那些供應(yīng)商應(yīng)該被舍棄。編輯ppt1）設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重 供應(yīng)目標(biāo)是為供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重的基礎(chǔ)； 設(shè)定供應(yīng)商評價權(quán)重就是要考慮：在與采購相關(guān)的所有評價標(biāo)準(zhǔn)中，應(yīng)該按照什么樣的重要性順序來排列這些標(biāo)準(zhǔn)，以及如何量化這個順序。編輯p

20、pt 一個例子：編輯ppt2）評定供應(yīng)商能力的等級首先，針對每個評價標(biāo)準(zhǔn)的各組成要素，確定取值范圍，按順序由低到高給分（0-4）例如：編輯ppt 其次，按照確定的評價標(biāo)準(zhǔn)和取值范圍，評定潛在供應(yīng)商在各個評價要素上的得分，再計(jì)算其加權(quán)得分。編輯ppt編輯ppt 最后，對供應(yīng)商進(jìn)行評定： 設(shè)定排除標(biāo)準(zhǔn)：即可接受的最低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)（得分），如果供應(yīng)商的該項(xiàng)得分低于該最低分值，則該供應(yīng)商就會被自動淘汰。 設(shè)定可接受的最低綜合能力等級分。如果供應(yīng)商的綜合評定等級分低于該級別，則該供應(yīng)商將被淘汰。編輯ppt案例一個供應(yīng)商選擇的經(jīng)典案例編輯ppt3）綜合能力與積極性評價結(jié)果企業(yè)對潛在供應(yīng)商的最終評價要同時考慮到

21、供應(yīng)商的能力和積極性兩個方面。編輯ppt編輯ppt其他定量方法層次分析法 (Analytic Hierarchy Process簡稱AHP) 在20世紀(jì)70年代中期由美國運(yùn)籌學(xué)家托馬斯塞蒂（T.L.Saaty）正式提出。它是一種定性和定量相結(jié)合的、系統(tǒng)化、層次化的分析方法。由于它在處理復(fù)雜的決策問題上的實(shí)用性和有效性，很快在世界范圍得到重視。它的應(yīng)用已遍及經(jīng)濟(jì)計(jì)劃和管理、能源政策和分配、行為科學(xué)、軍事指揮、運(yùn)輸、農(nóng)業(yè)、教育、人才、醫(yī)療和環(huán)境等領(lǐng)域。 編輯ppt編輯ppt9、供應(yīng)商評定的后續(xù)工作 SWOT分析 供應(yīng)商分類 記錄供應(yīng)商評價信息 反饋供應(yīng)商評價結(jié)果 確定供應(yīng)商改進(jìn)計(jì)劃 進(jìn)一步評估供應(yīng)

22、風(fēng)險(xiǎn)編輯ppt1） SWOT分析 即：S（優(yōu)勢）、W（劣勢）、O（市場機(jī)會）和T（市場威脅）分析。 通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)與企業(yè)自身的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)相對比，企業(yè)就可以了解哪些優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)可以相互彌補(bǔ)，使企業(yè)對與供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給企業(yè)帶來的市場機(jī)會或威脅有一個總體的評價。編輯ppt案例：敵強(qiáng)我弱的境地，我們該怎么辦？編輯ppt2）供應(yīng)商分類 被淘汰的供應(yīng)商 被認(rèn)可的供應(yīng)商 值得信任的供應(yīng)商 首選供應(yīng)商 認(rèn)證供應(yīng)商編輯ppt3）記錄供應(yīng)商評價信息 應(yīng)該記錄企業(yè)在供應(yīng)商評價階段收集到的所有信息。 采用計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)進(jìn)行記錄。編輯ppt4）反饋供應(yīng)商評價結(jié)果 無論一個供應(yīng)商是否成功地通過了供應(yīng)

23、商評價，企業(yè)都應(yīng)該與它分享評價結(jié)果。 如果企業(yè)將其認(rèn)為的供應(yīng)商身上存在的缺點(diǎn)通告給被評價的供應(yīng)商，那么這些供應(yīng)商就可以在未來采取措施克服這些缺點(diǎn)。 不要向供應(yīng)商泄漏任何企業(yè)了解到的有關(guān)其競爭者的信息。編輯ppt5）確定供應(yīng)商改進(jìn)計(jì)劃 提高供應(yīng)商的能力: 為供應(yīng)商提供與產(chǎn)品/服務(wù)和操作程序有關(guān)的技術(shù)建議和援助; 提供生產(chǎn)基金; 幫助供應(yīng)商整合其IT系統(tǒng)。 提高供應(yīng)商的積極性 通過增加采購量或使企業(yè)成為供應(yīng)商的理想客戶來增加供應(yīng)商的積極性。編輯ppt6）進(jìn)一步評估供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 對供應(yīng)商進(jìn)行全面評估后，就可以對采購項(xiàng)目的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)做進(jìn)一步的評估；其結(jié)果有可能修改原定的風(fēng)險(xiǎn)結(jié)論；如：企業(yè)原來認(rèn)為是日常型的采購項(xiàng)目，在經(jīng)過供應(yīng)商評價后，發(fā)現(xiàn)所有候選供應(yīng)商都面臨著財(cái)務(wù)困難，那么就應(yīng)該把該采購項(xiàng)目列入瓶頸型采購項(xiàng)目，這將使企業(yè)的采購方法和供應(yīng)商關(guān)系管理的方式發(fā)生重大變化。編輯ppt供應(yīng)商評價并不是一次性的工作，它是企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行的一項(xiàng)工作。它的頻率取決于采購項(xiàng)目的類型、供應(yīng)市場條件的變化以及企業(yè)的運(yùn)作情況。AVL, Available Vendor List 合適的供應(yīng)商清單編輯ppt編輯ppt案例：供應(yīng)商的星級系統(tǒng)評估 從1996年開始，這一系列評估標(biāo)準(zhǔn)已對中國的供應(yīng)商全面實(shí)施。在肯德基供應(yīng)商中一個通常的說法是，經(jīng)過肯德基星級系統(tǒng)（star system）評估過的廠家，能輕而易舉地通