1、流程型組織轉(zhuǎn)型的阻力與應(yīng)對方案分析（以華為IPD導(dǎo)入為例）一、華為IPD流程型組織構(gòu)建的阻力來源于組織的各個(gè)層面：（1）管理者的阻力流程型組織的構(gòu)建必須有管理層的支持，否則就不會成功。管理層是企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃 的制定者，所以他們對組織變革的影響非常關(guān)鍵。然而，華為管理者的個(gè)人目標(biāo)不一定與企 業(yè)的組織目標(biāo)完全一致，當(dāng)IPD進(jìn)入準(zhǔn)備階段，任正非要求組織必須推行IPD變革時(shí)，管 理層也出現(xiàn)了采取阻撓變革發(fā)生的行為。由于高層管理層是現(xiàn)有組織的最大既得利益者，IPD 變革將帶來權(quán)利的變更、工作方式的轉(zhuǎn)變，變革結(jié)果大家都未知，具有很大的不確定性和風(fēng) 險(xiǎn)性，所以大多數(shù)的管理者寧愿維持現(xiàn)狀，也不愿意進(jìn)行變革。

2、基于流程的組織結(jié)構(gòu)管理等級比較少，跨部門團(tuán)隊(duì)的成立，減少了許多阻礙工作協(xié)調(diào)、 降低決策速度和工作績效的等級和部門壁壘，并大幅度降低組織橫向和縱向的管理的費(fèi)用; 在流程組織內(nèi)部，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)中層管理人員上通下達(dá)的功能在很大程度上 被現(xiàn)代大容量的通訊技術(shù)所替代。因此大量的中層管理人員成為被裁減的主要對象，因此成 為組織變革的保守力量。（2）員工的阻力IPD變革要求員工具有更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力來適應(yīng)流程化的跨部門工作內(nèi)容，使得員工的任 職資格要求更高，不少同事?lián)氖I(yè)而反對組織變革，出現(xiàn)消極和不配合情緒，很多員工覺 得流程繁瑣，想走捷徑。華為員工在流程化的組織形式下工作方式發(fā)生了很大的變化，

3、以流 程為中心的組織不僅要求企業(yè)的員工能夠很好地適應(yīng)企業(yè)由舊體制向新體制的轉(zhuǎn)變，具有更 強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力接受新系統(tǒng)下處理業(yè)務(wù)所需要具備的知識。對組織內(nèi)部員工能力的要求，使很 多員工面臨下崗的困境。（3）組織的阻力在某種程度上，組織的性質(zhì)是抗拒組織轉(zhuǎn)變的。組織做日常性任務(wù)時(shí)效率最高，而第一 次做某件事情時(shí)則績效很差。這樣，為了保證操作的效率和效果，傳統(tǒng)的職能組織可能強(qiáng)烈 地反對流程型組織的構(gòu)建。華為組織IPD成功變革的阻力表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的阻力：原有的 華為組織結(jié)構(gòu)信息傳遞是自上而下，上層往往傳遞的積極的信息，對實(shí)際存在的問題避而不 談，容易導(dǎo)致信息封鎖，而阻礙變革的推行Harman和Freeman認(rèn)

4、為組織的變革受制于組 織的結(jié)構(gòu)惰性（Structural inertia），當(dāng)組織環(huán)境發(fā)生劇烈的變化時(shí)，這種結(jié)構(gòu)惰性將具 有非常的破壞性。在職能型組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)層級制組織結(jié)構(gòu)、信息從高層流向基層，員 工只能按照特定的渠道獲取信息，因此IPD變革需要打破原有的職能型組織部門墻，建立 跨部門團(tuán)隊(duì)。二、華為克服阻力的方式華為克服阻力的方式可以歸納為以下三個(gè)策略，但是由于不同的組織在實(shí)施從職能型組 織到流程型組織的變革中所面對不同程度的阻力，因此控制阻力方式也各有不同?？傊?做到具體問題具體對待。學(xué)習(xí)和溝通：IPD變革的宣傳和學(xué)習(xí)一直持續(xù)至今，變革小組將整個(gè)變革實(shí)施過程向所 有基層員工推行，當(dāng)

5、時(shí)對員工進(jìn)行IPD培訓(xùn)的密集程度曾讓不少員工都吃不消。今天的每 一位新員工都要參加IPD培訓(xùn)，而參與變革的員工們更是對IPD的學(xué)習(xí)不斷更新，不斷深 入，可以說IPD對華為全體員工已經(jīng)成功洗腦。溝通也是無處不在，各種例會、培訓(xùn)課堂、 內(nèi)部刊物、小組討論等都在進(jìn)行IPD的學(xué)習(xí)。參與和投入：華為從業(yè)務(wù)線抽調(diào)了大量的主干精英，讓他們充分參與IPD流程優(yōu)化。 在進(jìn)行變革之前，傾聽那些受到IPD變革影響的員工心聲，并把持反對意見的人吸引過來， 是IPD變革成功的關(guān)鍵。假如參與者能以其專長為決策做出有益的貢獻(xiàn)，那么，他們的參 與和投入就能在降低阻力、取得支持的同時(shí)提高變革決策的質(zhì)量。可以說在IPD的推行中，

6、 參與變革的員工比例相當(dāng)大，變革小組將整個(gè)變革實(shí)施過程向所有基層員工推行，并建立了 一系列的培訓(xùn)制度。促進(jìn)和獎(jiǎng)勵(lì):形成了跨部門團(tuán)隊(duì)代表三級例會機(jī)制，及時(shí)反饋各種問題并制定相應(yīng)措施， 各級管理者圍繞質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，通過自我審核、度量與分析、自我評估、管理評審等 手段、變革過程也相應(yīng)與績效考核掛鉤，將績效考核指標(biāo)中加入?yún)⑴c變革的內(nèi)容，用激勵(lì)推 行變革。三、組織轉(zhuǎn)型的變革要求通過對華為成功克服組織轉(zhuǎn)型阻力的分析，本研究總結(jié)出華為對基于流程的管理變革要 求。1、流程變革必須以客戶為起點(diǎn)，以一線為中心，從一線開始，“從前線呼喚炮火”。任何組織只有通過發(fā)揮自己的優(yōu)勢競爭力，為顧客提供比競爭對手更合意的

7、產(chǎn)品，才能 在競爭中勝出。能夠認(rèn)識到顧客需求的變化，并極力滿足顧客的組織才能取得成功。流程變 革必須解決銷售與行銷、交付服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)的日常工作的流程、模板、質(zhì)量、效率問題， 以實(shí)現(xiàn)高效、低成本的業(yè)務(wù)運(yùn)作(Business Operating)為目標(biāo)。流程變革必須把流程變革的重心放在一線，聚焦一線的業(yè)務(wù)要求，從一線開始往回(總 部/機(jī)關(guān)）進(jìn)行流程及其管理的梳理。IPD運(yùn)行的主題是PDT （產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)），LTC運(yùn)行的 主體是代表處，尤其是代表處的銷售項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和交付項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，IPD是聚焦解決產(chǎn)品開發(fā)的 工作效率、工作質(zhì)量、運(yùn)作成本問題，LTC是聚焦解決售前行銷、銷售、售后交付服務(wù)的工 作質(zhì)量、工

8、作效率、運(yùn)作成本問題。2、流程變革必須以具有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工為主，流程專家為輔，聚焦業(yè)務(wù)流，從業(yè) 務(wù)作戰(zhàn)一線開始展開。流程必須是最簡單、最實(shí)用，而不是完美。反對完美主義，反對繁瑣 哲學(xué)，反對盲目創(chuàng)新，反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革， 反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革，反對沒有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用。3、各重量級團(tuán)隊(duì)跨部門成員既是功能部門，同時(shí)也是團(tuán)隊(duì)成員，要承擔(dān)兩個(gè)角色的要 求，除了功能部門對其的要求外，跨部門團(tuán)隊(duì)中應(yīng)包含重量級團(tuán)隊(duì)主管（IPMT主任、BMT主 任、PDT經(jīng)理等）對其的要求，明確體現(xiàn)并有效支持其在該團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)的職責(zé)。4、對于在不同層級的跨部門團(tuán)隊(duì)中兼職的成員，跨部門團(tuán)隊(duì)承諾按較高層級的團(tuán)隊(duì)目 標(biāo)來簽署，但在跨部門團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行措施承諾中要體現(xiàn)所兼職的較低層級團(tuán)隊(duì)中的工作。為確 保SPDT/LMT/PDT/TDT項(xiàng)目正常運(yùn)作，應(yīng)在Charterp評審前至少7天，選拔出符合要求 的所有SPDT/LMT/PDT/TDT核心組成成員。5、各級管理者要圍繞質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，通過自我審核、度量與分析、自我評估、 管理評審等手段，持續(xù)改