1、譚木匠營銷策劃方案一、譚木匠簡介譚木匠控股有限公司秉承中國傳統(tǒng)手工藝精華，奉行“我善治木”的質(zhì)量方針，致力于天然、手工、既有民族傳統(tǒng)文化韻味、也有時尚現(xiàn)代風格的高端品質(zhì)木制品的研發(fā)、制造及銷售，歷經(jīng)十余年的發(fā)展，現(xiàn)已發(fā)展成為集家具、梳理用品、飾品于一體的木制品專業(yè)化公司。在中國小木制品行業(yè)信譽良好，具有競爭優(yōu)勢，取得了較大的市場占有率，處于領先地位。 至2009年12月31日，公司已擁有專利66余項，通過866家專賣店向國內(nèi)外300多個大中城市提供服務。“誠實、勞動、快樂”是譚木匠集團文化理念的精髓，也是譚木匠人的精神境界與追求，它將伴隨企業(yè)與員工不斷走向成就與輝煌。企業(yè)理念：誠實 勞動 快樂

2、經(jīng)營宗旨與使命： 經(jīng)過不懈努力，將譚木匠公司建設成為世界知名的好企業(yè)。公司將始終不渝地致力于具有中國傳統(tǒng)文化和工藝內(nèi)涵的以木為本質(zhì)的實用產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)、開發(fā)和銷售。在為消費者提供稱心如意的產(chǎn)品的同時，爭取為更多的人提供就業(yè)機會，提高生活品質(zhì)，豐富生活內(nèi)容，為所有投資者創(chuàng)造更大的價值。 發(fā)展目標：成為全世界以木為本質(zhì)的實用工藝品的第一品牌。 產(chǎn)品定位：以木為本質(zhì)，在技術上將現(xiàn)代制造技術與傳統(tǒng)手工藝技術相結(jié)合，在文化上將現(xiàn)代流行時尚與中國傳統(tǒng)文化工藝相結(jié)合，在個性上將產(chǎn)品的藝術性、工藝性、觀賞性、收藏性與實用性相結(jié)合。 服務理念：顧客是親人。 質(zhì)量方針： 我善治木 質(zhì)量目標： 產(chǎn)品一次交驗合格率

3、98% 顧客滿意度90% 不發(fā)生重大質(zhì)量事故 小梳子，大匠器-譚木匠體驗營銷模式小梳子，大匠器-因為體驗，感受到“我善治木”的真義一、譚木匠-“我善治木”第一次接觸到譚木匠這個品牌是在飛機上，當時我起身在過道行走之際，見前排一位極其雅致的長發(fā)美女正在用一把黃楊木梳對著雅致的木質(zhì)小鏡子，正在緩慢地梳理自己的頭發(fā)，情景相當?shù)臏剀?。也許是因為人的緣故，她當時手中那把梳子給我留下了極其深刻的印象。仔細辨認之下發(fā)現(xiàn)該木梳上有一個明顯的標志“譚木匠”。后來經(jīng)過了解才知道譚木匠是一個品牌，是一家專做木梳、鏡子、木質(zhì)飾品的公司品牌。十七年前，譚傳華從“豬圈”起家，開始了他的木梳生產(chǎn)加工以及銷售的創(chuàng)業(yè)之路；漫漫

4、長路的17年過程中，他創(chuàng)建了一個眾所周知的品牌“譚木匠”，旗下?lián)碛?56家加盟店，以“我善治木”而眾所周知；十七年后，譚木匠登陸港交所，資產(chǎn)一夜間增至6億元，成為億萬富翁，從而名揚天下。無論怎樣，譚木匠品牌給了營銷界一個驚喜，一個可圈可點的經(jīng)典案例。因篇幅所限，本文將從譚木匠通過渠道的有效布局和管理，將品牌和銷售融為一體，為客戶提供滿意的增值服務這個角度來為讀者進行針對性的剖析，并將譚木匠品牌通過其獨到的“不做廣告”也能成就大品牌的操作模式進行歸納和總結(jié)，以伺讀者。1、因“塑”規(guī)避紅海，憑“木”勇闖藍海“做小木梳，打造中國木梳最精致的產(chǎn)品”這個念頭也許譚傳華的無意之舉，也許是目光獨到和精準。當

5、我們站在今天的位置回過頭來看的時候，譚木匠這個品牌創(chuàng)建的初期，譚傳華并沒有想那么多，也沒有詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場布局。而譚木匠這個品牌成功塑造恰恰符合了成功者的三個重要要素：定位異常清晰：譚木匠從梳子的木材質(zhì)入手，并以“純手工”制作的生產(chǎn)加工過程完成品牌的差異化定位，規(guī)避以塑料為質(zhì)的梳子市場的過度競爭，并在該領域中做大做強?？蛻艏毞置鞔_：選擇了時尚群體，利用中國傳統(tǒng)木梳的文化和使用具有保健的功效特點，大打情感牌，將一把小梳子可以面對老人、情人、男性、女性等不同的細分群體，將每一個細分小眾群體都做的風生水起。品牌調(diào)性和定位完美吻合：從定位的角度看，將梳子牢牢地定在“我善治木”之上，從而對于先前的產(chǎn)

6、品定位給予完美的解讀，充分彰顯聚焦法則的魅力；上述三者，完成了一個品牌經(jīng)典的STP組合詮釋，使得目標消費者只要接觸到“譚木匠”這個品牌，即可清晰的感受到品牌的調(diào)性，并在很短時間內(nèi)理解該品牌，從而實現(xiàn)了體驗營銷過程中第一個環(huán)節(jié)-品牌認知環(huán)節(jié)。2、渠道選擇的是“合作伙伴”，而非傳統(tǒng)分銷商模式加盟連鎖，實現(xiàn)渠道差異化。譚傳華知道，若單純的采用大規(guī)模分銷模式，必須要要有大規(guī)模的制造能力和分銷能力，這樣才能降低成本和費用，否則很難和塑料梳子競爭。另外，譚木匠純手工制作的模式更是大大限制了大規(guī)模生產(chǎn)能力，這兩點原因使得譚傳華在選擇渠道分銷方式摒棄了傳統(tǒng)的分銷通路，而是采用了加盟連鎖，建立品牌專賣店的新渠道

7、分銷模式。在這個價值鏈條中，譚木匠輸出的是品牌、產(chǎn)品和管理三個主要內(nèi)容。在譚木匠的指導下，加盟連鎖店進行自負盈虧的經(jīng)營活動。渠道利益共享，風險共擔。當前“譚木匠”有856家加盟店，只有4家直營店，收入的絕大部分來自向加盟店銷售梳子、鏡子及其他裝飾品，譚木匠龐大的物流系統(tǒng)根據(jù)所有加盟店每天的銷售情況進行供應。從統(tǒng)計資料分析，加盟商的毛利率達到57%，而譚木匠的自身毛利率有是55%，在巨大的利益驅(qū)動下，加盟商只要配合廠家的市場行動就能掙到大錢，有效地規(guī)范了市場動作，這樣也就保證了在隨后的全國價格統(tǒng)一和市場規(guī)范管理上，譚木匠具有絕對的主導權。利用信息化，實現(xiàn)消費者個性化定制?？蛻舻男枨笫鞘袌鑫ㄒ坏陌l(fā)

8、動機，通過各加盟商和客戶的溝通交流，客戶的需求會通過現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡體系快速提交到譚木匠總部，在最短的時間內(nèi)完成該產(chǎn)品的個性化需求定制，送達消費者手中，滿足消費者需求。完成了消費者價值的提升，實現(xiàn)消費者讓渡價值的最大化。通過這種渠道模式，譚木匠有效地完成了廠商職能分工，廠家專注于研發(fā)、生產(chǎn)而加盟商則專注于銷售和品牌傳播，有效的嫁接了加盟商的資源，在發(fā)展目標一致的前提下，風險共擔，利益共享，同舟共濟，打通了渠道效率，提高了加盟商的忠誠度，使得他們更加樂意去開發(fā)市場，管理市場，實現(xiàn)廠商價值一體化，極大調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性。3、品牌傳播是典型的接觸點傳播方式在國外成熟性市場的操作經(jīng)驗而誕生的品牌傳播

9、方法論是以電視廣告為尊的，言外之意，該指導思想下的必然選擇就是若想實現(xiàn)品牌的有效傳播則必須要有視頻廣告的支持，這其實是一個誤區(qū)。沒有視頻廣告的投入，照樣將小市場做出大品牌，譚木匠就是其中的經(jīng)典中經(jīng)典。毋庸置疑的是，所有的品牌都是通過傳播而為消費者感知的。譚木匠沒有采用視頻傳播方式，從其傳播特點看屬于典型的“接觸點”傳播方式，其傳播的接觸點如下：1)LOGO形象點：“我善治木”通過統(tǒng)一的品牌形象規(guī)劃，完成了品牌的消費者解讀；2)產(chǎn)品分類點：所有延伸出來的產(chǎn)品都聚焦在“木”這一核心賣點之下；3)銷售渠道聚焦點：通過渠道專一，培養(yǎng)消費者的購買行為，最終形成購買習慣；4)店面形象點：統(tǒng)一的加盟店形象裝

10、飾，每一店中都有一“我善治木”的品牌解讀給消費者明確的品牌識別信號；5)產(chǎn)品陳列點：產(chǎn)品在加盟店中統(tǒng)一規(guī)劃布局，統(tǒng)一價格標示，突出品牌的品質(zhì)，給消費者以品牌信任。6)業(yè)務員傳播點：專業(yè)化的講解和勸服，完成“同一個聲音說話”，給消費者以清晰的了解；上述六點接觸點是消費者的視覺效果、聽覺效果、手接觸后所形成的綜合感受接觸點，在這些接觸點，消費者通過其在選購環(huán)境中認知、感受形成直接的品牌評價，最終形成采購決策。最重要的是，若消費者感受到品牌的價值后，在獲得極大品牌認同和心理滿足后，將自發(fā)向其親朋好友介紹、推薦，從而完成了品牌的傳播過程，實現(xiàn)了價值鏈的自然驅(qū)動。這也是譚木匠之所以可以不用投入電視廣告也

11、能塑造大品牌的根本原因。二、譚木匠的營銷模式給我們的啟示從上述分析中，只不過是通過消費者對品牌的體驗和感受這一角度分析而“窺其一斑”。譚木匠品牌給了我們極大的啟示在于在當今市場條件下，最能打動消費者的是其獲得的價值，而非廠家投入了多少廣告宣傳費用。因為其整個品牌傳播的方式是遵循品牌價值鏈的原理來實施的，該原理如下。對于消費者而言，一個產(chǎn)品的好壞優(yōu)劣、高低貴賤是通過其感官來感受后在大腦中形成的綜合評價造成的，這個過程成為消費者體驗。從體驗感官分析，有視覺感官、聽覺感官、觸覺感官、嗅覺感官、味覺感官五大直接感受，這五大直接感受通過人類大腦的綜合分析形成邏輯性的判斷，從而對某一事物形成觀點或評價，這

12、就是品牌評價的心理反應過程。從營銷過程價值鏈分析，在完成了品牌的定位和規(guī)劃后，隨后的是品牌的傳播，以據(jù)營銷的過程環(huán)節(jié)，可以劃分為上游供應環(huán)節(jié)、研發(fā)設計生產(chǎn)環(huán)節(jié)、流通銷售環(huán)節(jié)和服務環(huán)節(jié)四大過程，每一個過程都是品牌的傳播點，并通過這些傳播點實施品牌的價值傳遞，讓消費者在購買過程、使用過程、服務過程等諸多關鍵點體驗感受品牌所帶來的額外價值，最終實現(xiàn)品牌價值鏈的傳遞過程。在這個條件反射建立的過程中，若任何一個環(huán)節(jié)除了差錯，那么必定導致負面評價的出現(xiàn)，無論該品牌先前是如何的光輝燦爛，比如近期出現(xiàn)的豐田汽車“召回門”事件就非常具有典型性，豐田車號稱“有路就有豐田車”可謂車界的王者，但一旦讓消費者看到了產(chǎn)品

13、的名不副實，那么立即回導致價值鏈條的崩潰。對譚木匠品牌而言，能讓消費者感受到的價值接觸點是個性化的研發(fā)、純手工制作帶來的工藝體驗、高端的價格形象、固定而專業(yè)的銷售通路、快速的供貨時間等環(huán)節(jié)。譚木匠在這些關鍵點通過品牌傳播和消費者產(chǎn)生“品牌諧振”，體驗到品牌所帶來的“良材美質(zhì)、尊貴形象、關愛體貼、柔情萬種”這種針對不同細分群體心理的額外價值，產(chǎn)生了購買的沖動！三、對譚木匠品牌的憂慮盡管失敗的理由千差萬別，但成功的理由卻驚人的雷同，那就是品牌要讓消費者感知并最終取得消費者的認同。從現(xiàn)在看，譚木匠是成功的，但從品牌長遠發(fā)展的眼光看，譚木匠尚有如下二點需要引起思考。產(chǎn)品線太豐富，不利于品牌聚焦。該問題

14、的反思可以通過簡單的心理反向測試來完成，即通過兩個問題的解答就可以找到答案。第一個問題是，“譚木匠品牌是什么產(chǎn)品？”第二個問題是“最貴木梳是什么品牌”。從筆者在寫字樓隨機調(diào)查的十組青年男女數(shù)據(jù)顯示，有10個人回答第一個問題答案核心概念是“木梳”，有九個人回答第二個問題是“譚木匠”。這也就意味著在譚木匠和木梳這兩個概念之間存在極大的相關性，即“譚木匠=木梳”，這本是譚木匠品牌的最成功的核心要素之一，因為可以通過這種將品牌名稱和產(chǎn)品品類高度相關實現(xiàn)了新品類的NO1甚至壟斷。反過來思考，若譚木匠這個品牌下關聯(lián)品類繁多的產(chǎn)品時，這些產(chǎn)品固然可以為品牌帶來額外的價值增值，但同時也會帶來弱化“譚木匠=木梳

15、”這個強關聯(lián)的品類影響力，從而間接削弱了品牌的價值，導致品牌延伸的陷阱。凡事都有兩面性，這種情況在日化界中的“霸王=防脫”和建材界“日豐=塑料管”這種品牌高度關聯(lián)的現(xiàn)象及其雷同。只有有限度的品牌延伸才具有真正的價值。畢竟消費者在購買的過程中是通過木梳來感受譚木匠這個的價值的，但是若譚木匠將不再僅僅是代表木梳這個品類的時候，該價值必然會被削弱，價格的增值空間勢必帶來影響。2、與產(chǎn)品戰(zhàn)略相對應的品牌價值鏈擴張應協(xié)調(diào)?！拔疑浦文尽笔菍Α白T木匠”品牌的解釋和論證，也是意味著在木匠領域中是具有專業(yè)性的含義，但這層意思絕非會推論出凡事木匠活譚木匠都能干的結(jié)論，若如此那譚木匠這個品牌則危矣。因為，凡是意圖通

16、吃天下，覆蓋所有消費者的品牌都將以失敗而告終。從當前譚木匠的渠道布局看，核心店和旗艦店的加盟店已經(jīng)開始有向家具進軍的企圖，這可能是譚木匠戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要舉措，在我看來，這也可能成功，但這個過程中最大的風險有二點。傳統(tǒng)業(yè)務體系和新業(yè)務體系間的沖突問題。譚木匠以不做廣告而著稱，其傳統(tǒng)品牌傳播方式乃是通過和消費者接觸的“關鍵點”來實現(xiàn)“點對點傳播”。這種傳播方式優(yōu)點是節(jié)約費用，但缺點是傳播過程緩慢，品牌積累需要時間。若采用新的業(yè)務模式，尤其是在家具市場高成本的環(huán)境下，品牌新品類所面臨的新消費群體的教育需要強大的資源投入，才能實現(xiàn)快速傳播，這對于市值6個億規(guī)模的企業(yè)能否支撐需要時間來驗證。家具個性化的需

17、求和手工制作的工藝品生產(chǎn)能力之間的矛盾問題。家具產(chǎn)業(yè)能帶來巨大的利潤，這毋庸置疑。若采用中低的價格切入則勢必要在規(guī)模上追求最大化，以期降低成本，參與競爭。從譚木匠的品牌調(diào)性和手工生產(chǎn)模式看，走的是高端價格路線，高的價格切入決定了需求用戶的數(shù)量不足，但同時也決定了銷售周期的延長。這和譚木匠傳統(tǒng)的“小產(chǎn)品，大利潤”通過與客戶物流、現(xiàn)金流、信息流短平快快速周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)超級利潤的經(jīng)營方式存在不同，需要解決這兩者間的矛盾。當然，我如上的分析不過是個人觀點，期望在譚木匠在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中能引起重視，我也衷心祝愿譚木匠能一番風順，蓬勃發(fā)展。畢竟譚木匠本身已經(jīng)為我們帶來太多的驚喜和贊嘆，其品牌成功之路也同樣印證了

18、“派克”之于筆，“耐克”之于運動鞋的真正含義。譚木匠的經(jīng)驗昭示著，小梳子完全可以成為大匠器！譚木匠的網(wǎng)絡分銷路做梳子，一年做到了4200萬元。乍一聽，幾乎不敢相信。然而，事實讓我們不得不承認：在這個飛速發(fā)展的信息時代，一切是那么不可思議，一切又順理成章。文化：譚木匠的“核”譚木匠工藝品有限公司是由公司總經(jīng)理譚傳華先生一手創(chuàng)辦的。成立之初，公司主要生產(chǎn)民間傳統(tǒng)的木制梳子。由于譚木匠的梳子具有典型的中國傳統(tǒng)文化韻味，古樸典雅、用料精細、做工考究；無論居家自用還是禮尚往來，都算得上佳品。故而市場份額逐年擴大，并逐步走向全國。談起做梳子，總經(jīng)理譚傳華先生有著獨特的理解：做梳子不僅僅是做一個產(chǎn)品，同時也

19、是做一種文化，一種品味；只有這樣，做出來的東西才會更有價值，更受人喜愛。正是基于這種理念，譚傳華先生始終堅持對傳統(tǒng)文化的探索和挖掘，并不斷將研究的成果應用到產(chǎn)品的設計中，使產(chǎn)品根據(jù)文化氣息。不僅如此，譚傳華先生還將這種理念用到了企業(yè)的經(jīng)營中。他認為，做企業(yè)也像做梳子一樣，必須有自己的風格，自己的特色，這也許就是所謂了企業(yè)核心競爭力吧。對于譚木匠而言，這個特色就是中國五千年的傳統(tǒng)文化。正如譚先生所言：資源會有窮盡，而文化是生生不息的；只有將文化作為企業(yè)的“核”，才能不斷生出新的“果實”。為此，譚傳華總經(jīng)理在企業(yè)經(jīng)營上不斷推行“文化興企”的思想，并將其融入到企業(yè)經(jīng)營的方方面面。甚至于在選擇合作伙伴

20、和代理商時，也是以其是否具有相當水平的文化品位為第一要素。正是這種濃郁的文化特色，使譚木匠的產(chǎn)品在高檔小木制品市場上獨占鰲頭；尤其在高檔木質(zhì)梳市場上，幾乎形成了壟斷。經(jīng)過幾年的發(fā)展，譚木匠的產(chǎn)品逐步擴展到梳子、鏡子、鞋拔、護身符等十幾大類近千個品種。同時，原材料從原來單一的木質(zhì)原料，擴展到牛角、竹子等多種材質(zhì)。尤其是其生產(chǎn)的各種組合禮品盒更是深受消費者的喜愛，成為市場上供不應求的暢銷品。特許加盟：打造分銷“巨艦” 譚木匠的特色產(chǎn)品和獨特的經(jīng)營理念深深吸引著市場。但更讓經(jīng)銷商們動心的是其“特許加盟”專賣店的經(jīng)銷模式。對譚木匠來說，市場競爭不存在問題。因為市場上的同類產(chǎn)品鳳毛麟角。即便有，大多也是

21、譚木匠的仿冒產(chǎn)品。但這些仿冒品很難譚木匠構(gòu)成競爭。因為譚木匠做的是文化，是品位，是理念，而這些誰又能仿冒得了的呢？ 譚木匠不僅自己做文化，同時，還將這種文化通過銷售渠道進行傳承。誠如前面所言，符合譚木匠產(chǎn)品銷售權的銷售商，第一個條件就是必須具有相當?shù)奈幕肺?。喜歡傳統(tǒng)文化，并且熱衷于傳播這種文化。如此一來，譚木匠的文化也就自然通過這些專賣店傳了出去。當然，為了確保經(jīng)銷商的利益，譚木匠還采取了一系列市場保護措施。對每個專賣店的經(jīng)營范圍和銷售價格都進行了統(tǒng)一的劃分和嚴格控制。并且在每個地區(qū)都派出了市場督導員，負責監(jiān)督規(guī)范市場。凡是違規(guī)經(jīng)營的專賣店，都將受到嚴厲的處罰，乃至取消經(jīng)營權。獨特的文化氛圍

22、和嚴格的市場管理不僅大大增強了合作伙伴對企業(yè)的信心，同時也起到了明顯的效果。短短數(shù)年間，譚木匠在全國各地的銷售網(wǎng)點迅速擴大到200多家，其中大多數(shù)都是“特許加盟”的專賣店。正是通過這種特許加盟的方式，譚木匠在國內(nèi)工藝品市場上打造了一只遍布全國的分銷“巨艦”。譚木匠的“軟肋”然而，隨著譚木匠的分銷網(wǎng)絡的不斷擴大，業(yè)務的不斷發(fā)展，企業(yè)所面臨的管理壓力也越來越大。一些管理上的漏洞也逐漸暴露出來，威脅著企業(yè)的發(fā)展。由于專賣店遍布全國，異地物流、資金流管理的難度越來越大。而譚木匠采用的傳統(tǒng)手工處理業(yè)務的方式很難適應大數(shù)據(jù)量的處理和匯總分析的需求，無法及時、準確的對公司業(yè)務的數(shù)據(jù)進行處理，嚴重影響了公司業(yè)

23、務的正常發(fā)展。尤其是庫房、財務和市場三個方面更是成了企業(yè)管理的三根“軟肋”。據(jù)張總介紹，公司的庫房管理一直是采用手工方式進行管理，效率低，管理松散、缺乏有效地監(jiān)控機制。庫存品的數(shù)量和擺放的位置通過都裝在庫管人員的腦子里。業(yè)務一忙，有時候就會出現(xiàn)失誤。例如：庫房中的半成品和成品大都混放在一起，而且編碼也是一個。一不留神拿錯了，不僅耽誤生意，也使經(jīng)銷商對企業(yè)的滿意度大大降低。另外，由于庫房缺乏精細化管理，原材料、半成品積壓也容易造成資金的占壓。而且有些庫存品長期存放在庫房中，出現(xiàn)磨損、折斷、發(fā)霉所造成的損耗，也會造成企業(yè)生產(chǎn)成本的上升。在財務管理方面，由于專賣店遍布全國各地，且數(shù)量日益增多，每天的

24、往來帳務不斷增加，傳統(tǒng)的手工管理方式很難應付。光靠增加人手顯然是不可取的。更重要的是，這么多分銷點，每天的銷售情況千變?nèi)f化，但總部卻無法隨時掌握專賣店的銷售、回款、計劃完成、費用支出等信息，等發(fā)現(xiàn)問題時，損失已經(jīng)造成了。 另外，在市場方面，哪些產(chǎn)品好賣？哪些產(chǎn)品在那些地區(qū)好賣？哪些產(chǎn)品在哪個季節(jié)好賣？這些都對市場數(shù)據(jù)的反饋、和信息處理能力提出了更高的要求。而且譚木匠公司的營銷結(jié)構(gòu)是典型的連鎖零售業(yè)的銷售模式，要求物流配送準確、及時，同時要隨時關注各專賣店的庫存情況和銷售趨勢。否則很容易造成市場的混亂，甚至失去商機。據(jù)估算，每年光是因為公司供貨不及時所造成的銷售損失，就達4百萬元。 為了解決上述

25、問題，譚木匠經(jīng)過慎重研究決定，在公司全面實施網(wǎng)絡分銷管理。并找到了老“伙伴”-國內(nèi)最大的ERP軟件供應商用友的重慶分公司(公司原有的財務軟件就是采用的用友產(chǎn)品)。在用友重慶分公司的幫助下，譚木匠開始了在企業(yè)內(nèi)部和銷售網(wǎng)絡中實施用友網(wǎng)絡分銷，并通過網(wǎng)絡分銷系統(tǒng)全面提升企業(yè)的管理水平。一把手坐鎮(zhèn) 多方解決“人”的問題用友重慶分公司根據(jù)譚木匠公司的實際情況，為其制定了網(wǎng)絡分銷資源計劃(DRP)項目的整體目標：支持公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，建立敏捷的公司資源計劃管理系統(tǒng)，以網(wǎng)絡分銷思想改造、提升、整合公司資源，實現(xiàn)公司內(nèi)外部信息的集成，提高管理效率和決策水平，有效掌握各專賣店的庫存、銷售、財務信息，減少公司風

26、險，最終全面提高公司的經(jīng)濟效益和抗風險的能力。 在此基礎上，用友重慶分公司在整體規(guī)劃的前提下，針各部門的具體需求配置了相應的功能模塊。市場部主要實施年度計劃、費用管理、統(tǒng)計查詢模塊功能；財務部以審核銷售訂單、付款確認、報損單錄入、應收應付管理、發(fā)票管理、轉(zhuǎn)帳子系統(tǒng)等模塊功能為主；配送中心則安裝了采購、銷售、庫存管理、進銷存報表查詢等模塊，專賣店則配置了采購、銷售、庫存管理、零售及進銷存報表查詢、離線零售終端系統(tǒng)等模塊。 當然，一個項目的成功關鍵還在“人”。同樣，企業(yè)的信息化工作，最重要的也是“人”的工作。在譚木匠這樣一個私人公司，大多數(shù)人都是與老板一同打江山過來的，一下子要讓他們更新觀念，接受

27、新思想是非常困難的。由于網(wǎng)絡分銷、涉及的人很多，每個人從各部門的利益和本位出發(fā)，在影響各自利益、改變原有做事習慣的時候，隨時都可能會有人起來反對。為此預防這種現(xiàn)象的發(fā)生，在項目啟動階段，譚木匠公司專門召開了項目啟動大會。由譚總親自講話，向全體員工闡明了公司決策層運用網(wǎng)絡分銷系統(tǒng)的意義和決心；同時還明確了每個部門的職責和項目目標，并且制定了相應的獎懲條例。為了幫助企業(yè)員工更多地了解和認識網(wǎng)絡分銷系統(tǒng)，并且能夠盡快掌握其操作技能，用友重慶分公司項目組做了大量的培訓工作。在培訓中，用友公司的培訓師對不同層次的人員提出不同的要求。比如對部門的主管，不要求他們掌握軟件每一個功能具體是怎么操作的，但是要求

28、他們清楚在軟件實施時要求提供哪些數(shù)據(jù)，軟件應用以后其部門內(nèi)部的業(yè)務變化，最終制訂本部門的業(yè)務流程和制度。如以前配送中心配貨時，人為對照成品庫存和銷售發(fā)貨單匯總表，進行調(diào)撥業(yè)務，而現(xiàn)在直接按審核的銷售訂單進行配送取貨，就能知道成品庫需要哪些商品，需要多少了。通過培訓不僅提高了員工的認識，同時也增強了員工的應用水平。編碼、基礎數(shù)據(jù)、配貨：實施過三關 盡管如此，實施工作一展開起來，還是出現(xiàn)了問題。雖然譚木匠公司以前曾使用過用友的U8軟件；但由于沒有經(jīng)過用友公司的實施，企業(yè)自己摸索著使用，根本沒有一套完整的編碼方案。編碼不科學，也不易擴充。而且配送中心與財務部的編碼不統(tǒng)一，專賣店根本不使用編碼，而是按

29、規(guī)格型號要貨，造成了庫存管理困難，銷售配送不準確。為此，在雙方共同商討下確定了一套比較科學的編碼方案，一物一號。很好地解決了物料編碼問題。給后面的工作奠定了良好的基礎。 在基礎數(shù)據(jù)錄入階段，有些操作人員進行數(shù)據(jù)錄入，因為工作量大，加上原有的手頭工作，情緒比較急燥，對一些應用不符合習慣或不方便等等問題要求供應商做二次開發(fā)，做軟件改進，符合他們的習慣要求，這樣不僅牽制了項目的推進周期，還影響了與供應商之間的合作。所以用友重慶分公司的實施人員從大的原則出發(fā)，在保證企業(yè)整體的應用效果的前提下，對一些個別的問題采取了變通處理的方式，但有些問題則是通過譚總親自出面強制執(zhí)行來解決的。經(jīng)過一段時間的磨合與企業(yè)

30、制度的保證，大家也就習慣了。 當項目在實施到配送中心配貨、發(fā)貨時，又出現(xiàn)了問題，如A類木梳打花變成A+類的木梳，商品形態(tài)發(fā)生了改變，但在庫存中既沒用編碼來區(qū)別，也沒有用物理位置來區(qū)分，最后在發(fā)貨時人為又去篩選。同樣鏡中緣送入配送中心的鏡子，形狀是固定的，根據(jù)客戶訂單臨時成型，成型后的鏡子也無編號區(qū)別和位置區(qū)分。就這兩種情況，就會給庫存員工增加很大的工作量，而且很容易出錯。最后項目組確定在這生產(chǎn)流程中增加一個虛擬倉庫，并且編號加工前后是不相同的，加工后要求入庫，發(fā)貨時再領出已加工過的成品。大大減少了發(fā)貨的錯誤和人工區(qū)分的時間。經(jīng)過兩個多月雙方的共同努力，用友NC-DRP網(wǎng)絡分銷系統(tǒng)終于實施完畢，

31、正式投入運行。網(wǎng)絡分銷：碩果累累 如今，用友網(wǎng)絡分銷系統(tǒng)的效用已經(jīng)逐步顯現(xiàn)出來。據(jù)張總總結(jié)，大致有以下八個方面：第一，提高了公司業(yè)務透明度，規(guī)范了配送及專賣店的業(yè)務過程。由于客戶和業(yè)務數(shù)據(jù)都由系統(tǒng)所管理，銷售和采購實施流程式審核過程，避免公司業(yè)務被少數(shù)業(yè)務人員所把持的情況，避免了配送中心和專賣店管理不規(guī)范，避免了客戶流失。管理人員也能隨時了解下屬的工作情況，便于監(jiān)督和管理。第二，總部能夠及時把握各地庫存，確保及時供貨，同時降低庫存。并且還能更為合理地安排生產(chǎn)，以保證供應。配送中心很清楚廠商的庫存及供應能力，各方都能把庫存降到最合理的程度，同時又能避免缺貨情況。第三，提高效率，降低誤差。由于公司

32、內(nèi)部與公司之間都通過聯(lián)網(wǎng)操作，大大減少了公司管理信息失真或者延遲的問題，避免了紙面工作所帶來的差錯，杜絕了由于編碼不統(tǒng)一，手工核對訂貨申請所造成的發(fā)貨錯誤，減少了配送中心員工錄入銷售訂單的時間和錯輸率。提高了工作效率和客戶訂單滿意率。管理人員即使不在辦公室也能對公司的業(yè)務情況了如指掌。第四，改善了對專賣店的管理。譚木匠公司現(xiàn)在可以及時查詢專賣店的各種經(jīng)營數(shù)據(jù)，并能及時查詢專賣店的銷售及庫存情況，并根據(jù)系統(tǒng)自動處理的數(shù)據(jù)進行全面的調(diào)控，公司與專賣店之間通過網(wǎng)絡傳遞和處理定單，并及時得到總部的調(diào)配和支持。使用網(wǎng)絡分銷系統(tǒng)前是被動配送，而且常出差錯，但現(xiàn)在是主動配送，而且準備、及時，客戶(專賣店)滿

33、意度大大提高，銷售積極性也提高很大。第五，快速提供了決策依據(jù)。網(wǎng)絡分銷系統(tǒng)能及時把最底層的數(shù)據(jù)收集上來，并提供包括專賣店的銷售、庫存、費用等方面的數(shù)據(jù)，決策者根據(jù)這些數(shù)據(jù)可以更加快速地作出正確的決策。通過網(wǎng)絡分銷系統(tǒng)，公司對分銷網(wǎng)絡中的各節(jié)點實行標準的管理并進行實時監(jiān)控，因而公司在迅速擴展專賣店的同時，并沒有導致管理失控的問題，同時縮短了公司領導決策時間。第六，以客戶為中心，建立了完整的客戶服務管理網(wǎng)絡。通過網(wǎng)絡分銷系統(tǒng)，公司整合記錄了公司銷售乃至其它部門及專賣店每一人員所接觸的客戶的資料，并進行統(tǒng)一管理，形成包括對客戶類型的劃分、客戶基本信息、客戶聯(lián)系人信息、公司銷售人員的跟蹤記錄、客戶狀態(tài)

34、、合同信息等在內(nèi)的客戶檔案，并以此為基礎進行客戶接觸管理、客戶反饋與投訴管理，最終形成客戶綜合指標評定從而提高公司對客戶服務質(zhì)量和客戶忠誠度，為公司持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)了穩(wěn)定的客戶資源群體。同時對一商多店的客戶進行重點管理。第七，提高了公司核心競爭力。通過系統(tǒng)優(yōu)化公司商業(yè)流程并實現(xiàn)自動化，減少了公司運營成本，提高運作了效率；系統(tǒng)使公司與其上下游伙伴之間聯(lián)系更緊密，流程更優(yōu)化，從而提高整個鏈條各方的競爭力。第八， 優(yōu)化了公司流程，提高了公司員工的素質(zhì)。在實施網(wǎng)絡分銷的過程中，公司不斷優(yōu)化作業(yè)流程，特別是物流配送的業(yè)務流程，使以前混亂的配送程序得以清晰和有效化。通過網(wǎng)絡分銷項目的實施，管理層和員工對管理的

35、認識有了很大的提高，核心隊伍的管理理念、工作能力、對整個部門工作的理解、團隊協(xié)作精神、以及個人綜合素質(zhì)等都有了很大的提高，將會帶動整個公司的工作越做越好，公司也會良性發(fā)展。點評：企業(yè)要發(fā)展，管理必須上臺階。對于大多數(shù)國內(nèi)中小企業(yè)來說，目前最需要解決的就是管理的問題。尤其是流通行業(yè)的企業(yè)，往往剛開始做的不錯。做大了反而問題不斷，漏洞百出。這中間最主要的就是管理。譚木匠的信息化之路充分說明，信息化是實現(xiàn)企業(yè)管理提升的一種有效的途徑，它不僅能夠提高效率、降低成本，還能保證業(yè)務流程的規(guī)范化、透明化，使企業(yè)的管理脫胎換骨。通過上上下下的信息暢通，使企業(yè)的運營能夠保持一個良性、高速的發(fā)展。他從不打廣告，一

36、把梳子最多賣到500多元，一年賣出350萬把。譚木匠，從15年前的小作坊到今天將小梳子做到全球第一，企業(yè)成功在香港上市。小梳子,卻隱藏著大智慧。專注于梳子這樣普通日常生活用品的譚木匠何以取得如此成就？營銷的理念和方法在不斷的創(chuàng)新和蛻變，從傳統(tǒng)的4P到6P再到4C等，但其核心都離不開圍繞用戶的體驗，以提升用戶的滿意度并為其創(chuàng)造獨特的體驗或增值服務是成功的真諦。本文以大家普遍了解和接受的營銷體系4P（產(chǎn)品production、價格price、渠道passage、促銷promotion）+B（品牌brand）+S（服務service）,簡稱4P?B?S，來剖析譚木匠的成功之道。一把小小木梳，如何撐起

37、龐大的連鎖體系? 當人們行色匆匆走過鬧市街頭，“譚木匠”的古樸形象總會在不經(jīng)意間赫然在目。在“我善治木”傳遞出的悠悠古韻中，“百年老店”的形象潛入人心。很少有人知道，“譚木匠”只有13年的歷史。而這種“百年老店”的“錯覺”，正是重慶譚木匠工藝品有限公司董事長、總經(jīng)理譚傳華努力打造的?！拔覀兛科放频囊恢滦?、標準化管理模式的復制，從而淡化了經(jīng)營者本身的能力。”在重慶萬州，一個被譚傳華稱為“行宮”的風景優(yōu)美的山間池塘邊，譚一邊喝茶一邊悠閒地對記者說道:“我們的加盟商是最輕鬆的，他們很多人甚至說，譚木匠讓我們太好玩了，只要把合同簽下，按照手冊規(guī)范去做，其他都全然不用操心了?！保ㄟ@個很有吸引力哦！）更令

38、人瞠目的是，譚木匠創(chuàng)造了一種商業(yè)奇跡:極不起眼的賣梳子的“小生意”，不借助任何宣傳廣告，卻在中國眾多城市站穩(wěn)腳跟。去年譚木匠創(chuàng)造了近1億的營收，并獲得了2300萬的純利。譚傳華表示，今年譚木匠贏利預計將達3000萬，并準備在香港上市。精選加盟商據(jù)最新統(tǒng)計，譚木匠目前的專賣店數(shù)量已達450家(年底將達到500家)。而這還是譚木匠嚴加控制的結(jié)果，2004年，公司收到了700多份加盟申請，最后僅通過了48家;2005年公司收到了1000多份加盟申請，開業(yè)者僅有93家?！叭绻S意擴張，就不叫譚木匠了!”譚傳華說道。嚴格控制加盟商，不至于因盲目擴張致使品牌管理失控，或許這才是譚木匠能夠健康活到今天的原因

39、。 譚木匠把加盟商的選擇看得尤為重要，認為這是維護其連鎖品牌形象的首要控制系統(tǒng)。申請人首先要將加盟申請資料遞交給所屬片區(qū)(全國分五大片區(qū))，片區(qū)經(jīng)理根據(jù)申請者的經(jīng)歷、學歷、經(jīng)商經(jīng)驗，以及對譚木匠的認識等各方面進行初步審核。初審通過之后，片區(qū)經(jīng)理和督導會約申請人在某地面談。面談是最關鍵的環(huán)節(jié)，可借此瞭解申請加盟者的人品、性情、心態(tài)以及真實的想法，這是譚木匠在選擇加盟商時最為注重的地方，關鍵是要杜絕浮躁的人進入。（這個拽?。暗隙ㄟ€會有看走眼的時候，”譚傳華坦言。公司以前有個貴州的加盟商，本來很有才氣，加盟譚木匠后贏利也不錯，但卻太張揚，屢屢不守公司規(guī)矩，擅自做一些所謂的“創(chuàng)新”，如對產(chǎn)品進行重

40、新組合，騰出空間附帶銷售其他產(chǎn)品。結(jié)果給消費者造成缺乏完整連鎖體系的錯覺，致使品牌形象打了折扣。對于需要保持形象高度一致性的連鎖店而言，這是絕對不被允許的。這位加盟商的加盟資格于是便被取消了。譚木匠副總經(jīng)理譚小川向記者表示:公司對每個提出申請的加盟商都會告知，第一、加盟譚木匠還是有風險的;第二、做譚木匠不能發(fā)大財，如果想發(fā)大財，就不要做譚木匠;第三、譚木匠接受你們加盟，就等于譚木匠把女兒嫁給了你，所以你一定要善待她。譚傳華表示，譚木匠每年的加盟連鎖合同都不一樣，最早的加盟合同只有幾張紙，而現(xiàn)在“一本比一本厚”。全國統(tǒng)一價小小的梳子生意能夠支撐數(shù)百家專賣店健康生存，在很多營銷專家眼里，這似乎違反

41、了常規(guī)，而在譚木匠看來，直接原因是公司採取了全國統(tǒng)一的價格政策與折扣模式。在產(chǎn)品定價上，不分區(qū)域、城市，譚木匠在所有專賣店中實行完全統(tǒng)一的價格政策，明碼標價，不得浮動。相對那些為吸引加盟給出加盟商很大價格浮動空間的連鎖品牌而言，譚木匠在價格政策上可謂是鐵板一塊，沒有絲毫彈性。譚木匠在99年開始發(fā)展加盟時曾有過這方面的教訓。因為考慮到東西部的經(jīng)濟差異，譚木匠在東西部採用了不同的兩個價位。但一些西部加盟商自己吃掉了差價，致使價格管理一度出現(xiàn)混亂。為了維護品牌和加盟商的長遠利益，儘管遇到了極強阻力，最終仍以強硬的態(tài)度堅決統(tǒng)一了價格，實現(xiàn)了全國不二價。自此之后，譚木匠便進入了穩(wěn)健、快速的成長軌道。另外

42、在折扣模式上，同樣採取不分區(qū)域?qū)嵭腥珖y(tǒng)一扣點，給公司和加盟商都留出了合理的利潤空間。耐人尋味的是，譚木匠給加盟商留出的利潤空間，相對其他連鎖品牌和同行業(yè)并不高，但譚木匠的加盟店卻一直活得很健康。究其原因，是因為一些連鎖品牌盲目追求擴張，放大利潤空間吸引加盟，之后又因彈性價格導致相互惡性競爭，隨意打折，利潤空間被自行壓縮，結(jié)果就把自己逼上了尷尬的境地。曾有加盟商直言:“假如譚木匠也加入打折行列，不用3年，將會全面陷入困境?！币患翌H具知名度的飾品連鎖品牌，名字同樣取得非常好，文化味極濃。但是很多門店都不賺錢，或者勉強為繼。譚傳華認為其主要敗于價格政策，由于給了加盟商寬鬆的自由調(diào)價的空間，加盟商藉

43、機尋求暴利，結(jié)果品牌就被做砸了，短暫暴利之后便急速衰落;另外，品牌缺乏深度的文化詮釋也是原因之一。整齊劃一對連鎖品牌而言，除產(chǎn)品之外，品牌形象主要是透過連鎖專賣店的整體形象展現(xiàn)給公眾，堅守并維護專賣店整齊劃一的品牌形象，是譚木匠品牌的又一重要管控系統(tǒng)。譚木匠對專賣店整體形象的控制，其實從選址之時就開始了。當準加盟商找到門店之后，必須就門店的位置、方位、周邊環(huán)境氛圍、面積、是否具備裝修條件等一系列問題，簽訂一份電子確認書，連同周邊環(huán)境的照片，一并發(fā)給片區(qū)經(jīng)理和公司總部。初步認可之后，先由大區(qū)經(jīng)理去現(xiàn)場審核，然后總公司國內(nèi)業(yè)務部經(jīng)理還要親自去店面進行審核，做最后確認。在雙方簽署了正式加盟合同之后，

44、便進入了裝修程序。從選材到裝修，全部由公司派出的裝修隊一手包辦(譚木匠目前有10個裝修隊奔赴于全國各地)。因為只有自己裝修，才能確保所有門店的形象都整齊劃一。從門楣字樣的書寫、店頭的全木包裝，到店內(nèi)的木質(zhì)展臺，乃至其他所有細節(jié)的佈置和裝飾，都全然一致，給人一色的精制、典雅和古樸的感覺。 表面硬體的一致性設計和包裝其實不難做到，而專賣店的品牌形象還表現(xiàn)在店員的服務質(zhì)素和服務精神。在譚木匠的裝修隊開始進駐之時，加盟商便開始接受專賣店標準化管理、企業(yè)文化、營銷服務技巧等一系列公司給予的培訓。然而，即使有了一整套規(guī)范的管理體系，也決不意味著可以放任了。要讓分佈于各地的數(shù)百家專賣店體現(xiàn)出高度一致的服務精

45、神和品牌信仰，不致人心渙散，還得持續(xù)投入、用心維護。譚木匠在全國每個片區(qū)都有23個督導員，督導員和片區(qū)經(jīng)理每個月都會到轄區(qū)所有的門店進行現(xiàn)場考察和督導?！凹用诉B鎖體系是一個大的家庭共同體，其中任何個體做了讓公司形象掉價的事情，都會影響到所有的加盟商，影響到顧客對你的整體印象?！弊T傳華深信，只有讓每個加盟商都表現(xiàn)出誠實守信的契約精神，才能維繫住連鎖品牌的整體凝聚力和號召力，品牌才不至于被稀釋。不可小視的文化匠心譚木匠之所以會設計出如此嚴密的品牌管控系統(tǒng)，背后的意涵就是公司“連鎖價值的定位誠信”。譚傳華坦言:“說實話，譚木匠的經(jīng)營連鎖體系中最核心的一點，就是負責任的態(tài)度，即我們對消費者、加盟商、員

46、工都是負責任的，一環(huán)也不能少，這是做百年老店必須具備的原則。”其中很重要的體現(xiàn)是對顧客的用心嗬護和理解。專賣店的店員不僅會幫顧客維修譚木匠的梳子，其他類似的木質(zhì)產(chǎn)品也會免費幫助維修;顧客經(jīng)常會很愕然，當自己挑選了一把貴重的梳子，店員卻推薦一種便宜的;更令人詫異的是，店員總是會耐心、細緻地講解產(chǎn)品存在的弱點，叮囑顧客注意保養(yǎng)。普通的一把黃楊木梳子只能賣幾元錢，為什么譚木匠可以賣幾十、幾百元，最貴的一套甚至達3000多元?這就是品牌和產(chǎn)品內(nèi)在的文化所帶來的高附加值。譚木匠公司專門設立了一個叫“文化中心”的部門，負責制作“小人書”，匯編員工漫畫，組織中小學征文比賽呀，辦企業(yè)內(nèi)刊，辦雜志，制作網(wǎng)站等等。譚木匠會把品牌故事、梳子史話和健康忠告等，編成“小人書”式的連環(huán)畫，作為附加贈品送給消費者。這些看似像企業(yè)宣傳品的小書其實并無任何功利性的廣告:健康忠告里沒有提