1、突破管理瓶頸主講教師：楊國毅總經(jīng)理溫馨提示：請將您的手機或小靈通調(diào)至靜音或震動形狀！課程大綱猴子跳到本人背上僅不教導而不啟發(fā)員工只重結果不重思想常說描畫詞而不細節(jié)量化只看問題而不看目的只喊口號而不落實總是指摘而不贊譽妨礙 1：猴子跳到本人背上簡單的說：企業(yè)指點好比一個馬戲團的團長，他的手下都是馴猴子的，各人馴養(yǎng)一只品性頑略的猴子。能否降服手中的猴子是指點者評判員工的根本規(guī)范。但是往往有這樣一些好心的指點者，他們看到有的員工被手中的猴子耍得團團轉(zhuǎn)而于心不忍，于是把猴子領到本人身邊豢養(yǎng)，員工手上空閑了，倒成了一個看客。事情的結局往往是這樣的：當這只猴子被指點馴養(yǎng)慣了，他倒以為那是他分內(nèi)之職；倘假設

2、他因手中的猴子多了，而讓猴子跳到他的背上被猴子耍，那個看客卻要用看戲人的目光評判他的是非，甚至疑心他的才干。因此千萬別讓猴子跳到他的背上。員工是問題的處理者指點是做決議的人管理才干的培育方法 問部屬他以為怎樣讓他們深化思索，并學到開掘問題的才干他們將創(chuàng)意詳細實現(xiàn)的良好時機給予鼓勵可養(yǎng)成正確判別事務與決策的習慣讓部屬掌握提高他們的分析才干，學到對問題的預測以及歸納的才干。讓他們養(yǎng)成慎重從事的良好習慣。讓他們了解處置事情前須先掌握現(xiàn)實。讓他們養(yǎng)成行動前能先深化思索的習慣訓練部屬處置及處理費事問題的才干把部屬派到上級那里去讓上級了解部屬的存在，也讓部屬了解上級讓上級了解您信任部屬提示授權的證據(jù)提供獨

3、立行事與自我判別的時機，以培育部屬的自信要讓部屬負起責任讓他們了解監(jiān)視的實物讓他們領悟人性的特質(zhì)鍛煉在緊急及復雜的情況下如何有效運用人的潛能讓他們學到對他人任務效果所應負的責任對組織內(nèi)部的糾紛處置能有實踐體驗培育部屬的指點才干要讓部屬負起責任讓他們了解組織體系內(nèi)的一切任務讓他們了解任何事務均須自行判別，無法依托他人多給予他們自行思索、掌握現(xiàn)實及處置問題等體驗的時機，培育有責任心及使命感讓部屬體驗使命感及責任感小結別讓猴子跳到本人背上員工是處理問題的人；指點是做決議的人漁王的苦惱 有個漁人有著一流的捕魚技術，被人們尊稱為“漁王，然而漁王年老的時候卻非常的苦惱，由于他的三個兒子捕魚技術都非常平庸。

4、于是他經(jīng)常向人們訴說他的苦惱“我真不明白，我捕魚技術這么好，為什么我的兒子們這么差呢？我從他們懂事起就開場教導他們怎樣識別潮汐，怎樣劃船不驚擾魚，怎樣下網(wǎng)最容易請魚入甕，凡是我年年辛辛辛勞苦總結出來的閱歷，我都毫無保管的教授給他們，可是他們捕魚的技術竟然比不上捕魚技術比我差的漁民的兒子。一位路人聽到他的述說后，問：“他不斷都是手把手的教他們嗎？“是的，為了讓他們得到一流的捕魚技術，我教得很耐心仔細“他們不斷跟隨著他嗎？“是的，為了讓他們少走彎路，我不斷讓他們跟著我學路人說：“這樣說來，他的錯誤就很明顯了。他只教授了他們技術，卻沒有教授他們教訓，對于才干來說，沒有教訓于沒有閱歷一樣，都不能使人成

5、大器的妨礙 2：僅不教導而不啟發(fā)員工Fail To Develop People他培育部屬了嗎？上司：這個任務交給*去做嘛！我們來討論這個工程。陳經(jīng)理：我本人做比較快，有教的時間我早就做完了，以后又時間在漸漸教吧。上司：陳經(jīng)理，他對部屬才干生長方面，做了哪些培訓任務？陳經(jīng)理：公司人事部安排的培訓我一定派部屬參與，平常外面辦的一些培訓，只需不耽擱任務我也一定派部屬參與。上司：他有何部屬討論過他們的生涯規(guī)劃嗎？陳經(jīng)理：我不敢和他們討論，我想部屬的期望不是我能做得了主的，我怎樣能談？！上司：培訓后他的部屬有些什么改動陳經(jīng)理：他指的是訓練成果嗎？培訓短期間是看不出效果的，置信他也知道，我置信那些培訓對

6、他們未來一定會有協(xié)助。培訓很貴？很費事？浪費時間？小結每周固定培訓且考試教導運用開放式引導問句妨礙 3：只重結果不重思想Try To Control Result ,Instead Of Influencing Thinking心態(tài)的實現(xiàn)不在他能不能 而在他肯不肯到非洲賣皮鞋的故事 到北極賣冰箱勝利學的始祖拿破侖.希爾說過：“一個人勝利與否，關鍵在于他的心態(tài)。勝利人士與失敗人士的差別在于勝利人士擁有積極的心態(tài)；而失敗的人那么運用消極的去面對人生。觀念變 行為變 行為變 結果就改動小結積極思索心態(tài)PMA碰到問題先想方法先看益處再看害處價錢價值觀念變 行為變行為變 結果就會改動妨礙 4：常說描畫詞

7、而不細節(jié)量化 Talk Adjective But Not Measurable方案細節(jié)量化方案要從細節(jié)上尋覓方法追求完美，比他人多走一點。 1.細節(jié)指動作、步驟、做法的規(guī)范 動作研討+分工原理 規(guī)范步驟+嚴厲要求 科學方法+效率改善優(yōu)秀的員工靠培育和指點優(yōu)秀的團隊靠管理和運營周單元運營概論門店單位精細運營方式周運營的定義周運營的功能周運營實務定義：以一周為一個運營周期,透過對目的的每周分解,圍繞周目的達成而開展目的追蹤、業(yè)務推進、達成評價及輔導提升等一系列團隊管理活動的單位運營方式。周單元運營的定義周運營是目的管理的詳細化；目的管理是周運營的指點哲學；周運營是業(yè)務推進的引擎。月初的擔憂每一個

8、月初，我們的屬員拍著胸脯的向我們報告他的個人目的的時候，他在想什么？他在擔憂什么？目的管理兩大困惑月末的苦惱每一個月末臨近，面對離目的的遙遠差距，面對還有一批沒有開單的員工，我們做了什么？效果怎樣？店長最大隱憂 對團隊的業(yè)績進度失控！周單元運營為您處理！對店長而言增進輔導才干添加運營理由對導購員而言養(yǎng)成有方案的習慣有效運用時間添加獲取榮譽的時機對總經(jīng)理而言檢驗方案的準確性、合理性。明確每周運營重點。獲取各主管的協(xié)力。周運營的益處對每月目的達成累積小勝利，成就大勝利保證義務的完成周運營的功能化大目的的等待為小目的的完成；將粗放式的管理變?yōu)榫氉魇降耐七M；將無把握的進度化為步步為營的落實目的達成

9、。“一個適當?shù)臅r段時效規(guī)劃每月分為周圍；周一至周日為一個周單元；周一下午召開例會，報告目的進度；一日之計在于昨夜，每天目的順延；少于3天的零星日并入首周；首先突破常規(guī)！小結細節(jié)量化決議成敗妨礙 5：只看問題而不看目的 Concentrate on Problems Rather That Objectives思索？1.他對目的的認識全面嗎？2.他每個人生的目的如他所愿嗎？為什么？何為目的？ 目的是 如今很沒用的 很想擁有的 經(jīng)過努力 可以實現(xiàn)的 勝利=？100%的目的+方法目的是勝利的基石目的使我們產(chǎn)生積極性 人生的目的使列夫托爾斯泰從浪蕩子變成文豪。目的使我們有使命感 “為中華之崛起而讀書目

10、的有助于我們安排輕重緩急目的引導我們發(fā)揚潛能目 標 設 定 法 那么有難度的詳細的可衡量的可達成的以結果為導向的有時限的目 標 設 定 的 重 點挑選少數(shù)重要的防止太多或太少權數(shù)分配部門重點任務工程來自實現(xiàn)上級單位的戰(zhàn)略及要求目的來自達本錢人部門人物的任務工程日常管理的改善工程小結目的設定部門重點任務工程及目的 1.來自實現(xiàn)上級單位的戰(zhàn)略及要求目的 2.來自達本錢人部門義務的任務工程 3.日常管理的改善工程妨礙 6：只喊口號不去落實Talk Only ,No Execution共同消滅 七個零有方案+沒行動=零有落實+沒完成=零有價值+沒發(fā)揚=零有布置+沒監(jiān)視=零有提高+沒耐心=零有義務+沒溝

11、通=零有才干+沒態(tài)度=零執(zhí)行力工具 三張表小結執(zhí)行力工具三張表 每天必需做重要不急的事 不重要急的事只能偶爾發(fā)生 不重要急的事做非常鐘，做不完就 轉(zhuǎn)給他人做或暫且擱置妨礙 7：總是指摘而不贊譽Always blaming but praising一句贊譽的話，影響力可長到達一輩子！什么是贊譽？日本足球的拉拉隊日本足球的拉拉隊的氣勢全世界出名，每當國家隊有艱苦競賽，他們都會印制國家隊成員的巨幅肖像，覆蓋在看臺上，當隊員出場時，他們會用最大的聲音跟著廣播齊聲高喊出場球員的名字，而整場競賽，他們也都會不停的高呼著隊員的名字，尤其是是對發(fā)揚出色的和發(fā)揚不夠正常的球員。日本球員在接受采訪時說，這樣的方式讓他們感到神圣和無所畏懼。姚明的小紅花NBA休斯敦火箭隊的球員休憩室里有塊小白板，上面寫著隊員的名字，當然也有中國球員姚明的名字，每次姚明在競賽中拿到一個“雙一場競賽中得分、籃板或助攻次數(shù)到達兩位數(shù)，就可以在教練