1、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理24朱桂平17生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)管理Production &Operation Management2第十四章 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 14.1 如何認(rèn)識(shí)流程和業(yè)務(wù)流程 14.2 BPR的基本內(nèi)涵 14.3 企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程 314.1如何認(rèn)識(shí)流程和業(yè)務(wù)流程4企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中必然遇到的問(wèn)題：創(chuàng)業(yè)靠機(jī)會(huì)和勇氣，但現(xiàn)在不行了創(chuàng)業(yè)靠個(gè)人素質(zhì)，但現(xiàn)在不行了企業(yè)家肯定會(huì)衰老，企業(yè)怎么持續(xù)創(chuàng)新？產(chǎn)品生命周期可能很短，企業(yè)怎樣長(zhǎng)壽？一、流程及其特征流程亦稱(chēng)過(guò)程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。ISO90005流程的要素6輸入資源輸出結(jié)果相互作用若干活動(dòng)我滿(mǎn)意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值沒(méi)有價(jià)值

2、??！價(jià)值太小了！顧客流程的特點(diǎn)目標(biāo)性整體性動(dòng)態(tài)性層次性結(jié)構(gòu)性7流程的選擇（Defining a Process）標(biāo)準(zhǔn)化Standardization柔性Flexibility客戶(hù)定制Customization交貨速度Speed of delivery8二、傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)組織管理模式建立的基礎(chǔ)勞動(dòng)分工職能專(zhuān)業(yè)化優(yōu)點(diǎn)大大提高了專(zhuān)業(yè)化程度和勞動(dòng)效率降低了成本對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的企業(yè)來(lái)說(shuō)收效甚大9傳統(tǒng)企業(yè)的組織 結(jié)構(gòu)(續(xù))組織結(jié)構(gòu)10總經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理傳統(tǒng)企業(yè)的“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)(續(xù))“金字塔型”的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)多職能部門(mén)多層次和嚴(yán)格的等級(jí)制度以各部門(mén)的簡(jiǎn)

3、單重復(fù)勞動(dòng)贏得整個(gè)部門(mén)的效率“金字塔型”的組織結(jié)構(gòu)適用于穩(wěn)定的環(huán)境大規(guī)模的生產(chǎn)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代11三、傳統(tǒng)流程的問(wèn)題一是分工過(guò)細(xì)。二是無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。三是組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。四是員工技能單一，適應(yīng)性差。五是資源閑置和重復(fù)勞動(dòng)，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。12現(xiàn)行企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大都是基于職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)化模式。為了能保持對(duì)專(zhuān)業(yè)化分工后的職能部門(mén)進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級(jí)制構(gòu)成的，其典型的組織結(jié)構(gòu)如圖14-1所示。1314銷(xiāo)售經(jīng)理制造部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理用戶(hù)需求訂單落實(shí)總經(jīng)理圖14-1 傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)利用計(jì)算機(jī)和信息

4、技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)（MIS），試圖通過(guò)采用計(jì)算機(jī)技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。這樣的組織設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)流程沒(méi)有產(chǎn)生根本性影響，因?yàn)樗鼪](méi)有觸及到業(yè)務(wù)流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的計(jì)算機(jī)化而已，如圖14-2所示。 1516銷(xiāo)售經(jīng)理制造部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理用戶(hù)需求訂單落實(shí)總經(jīng)理圖14-2 傳統(tǒng)企業(yè)采用計(jì)算機(jī)管理后的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)：采用了計(jì)算機(jī)管理的部門(mén)四、業(yè)務(wù)流程（Business Processes）一組跨職能部門(mén)的、與其他流程或業(yè)務(wù)流程相輔相成的任務(wù)或活動(dòng)的邏輯序列。17Exhibit 5.10業(yè)務(wù)流程的定義（Business Process）業(yè)務(wù)流程就是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)

5、。根據(jù)各自強(qiáng)調(diào)的要點(diǎn)，歸結(jié)起來(lái)，業(yè)務(wù)流程的的定義主要包含了六個(gè)要素：輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客和價(jià)值。 18企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程六個(gè)主要業(yè)務(wù)流程營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)生產(chǎn)物流銷(xiāo)售服務(wù)19七個(gè)支持業(yè)務(wù)流程目標(biāo)管理（控制）人力資源管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)開(kāi)發(fā)資金管理學(xué)習(xí)培訓(xùn)對(duì)外聯(lián)系（公關(guān)）14.2 BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，簡(jiǎn)稱(chēng)BPR）由美國(guó)學(xué)者M(jìn).Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上發(fā)表“Reengineerin

6、g Work:Dont Automate Obliterate”一文時(shí)首次提出的。三年后，哈默與錢(qián)皮教授合著，出版了企業(yè)再造（Reengineering the Corporation）一書(shū)。該書(shū)的問(wèn)世引起世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。 20一、再造的定義（Reengineering）對(duì)企業(yè)進(jìn)行根本性再思考和徹底性重構(gòu)的過(guò)程就是流程再造。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇

7、性的（Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。21根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程再造所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來(lái)做這份工作？”等等。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性的問(wèn)題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴(lài)以存在或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。 22徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行追根溯源，對(duì)既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有

8、的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。23業(yè)務(wù)流程再造關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“再造”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。流程要面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客。流程跨越職能部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界，流程再造不僅對(duì)流程進(jìn)行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。24T.H.Davenport把BPR定義為組織內(nèi)或組織間工作流或各種業(yè)務(wù)流程的分析與重新設(shè)計(jì)。2526BPR需要再造傳統(tǒng)組織？

9、 傳統(tǒng)組織以功能（Functional）為核心，注重“職能分工”層級(jí)管理機(jī)制。CEOR&DSM客戶(hù)27三、BPR的主要原則 從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 組織依流程定，而不是流程依組織定 充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用 面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程 利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾BPR的實(shí)踐對(duì)企業(yè)的管理效果產(chǎn)生巨大影響。福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部運(yùn)用“reengineering”（重構(gòu)或再造）的例子給我們一個(gè)深刻的啟示。 2829一個(gè)經(jīng)典案例采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款圖14.3 原流程30一個(gè)經(jīng)典案例采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)倉(cāng)

10、庫(kù)發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)圖14.4 改進(jìn)的流程31一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門(mén)需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查花費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢(xún)?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱(chēng)、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。32一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門(mén)員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門(mén)員工125人，實(shí)際裁員75%。33一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與

11、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理24朱桂平18四、基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容 ：企業(yè)應(yīng)是流程型組織 流程經(jīng)理的作用 職能部門(mén)也應(yīng)存在 人力資源部門(mén)的重要性 現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用 3536企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源流程1流程2流程n職能1職能m信 息 技 術(shù)圖14-5 BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖流程化管理模式的特點(diǎn) 突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組 反向，既從結(jié)果入手，倒推其過(guò)程 注重過(guò)程效率，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象 所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重其連續(xù)性 強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的 強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性 37流程

12、規(guī)范化簡(jiǎn)圖工序延續(xù)時(shí)間的限制平行工序的識(shí)別與設(shè)置簡(jiǎn)化冗余環(huán)節(jié)明確工序流程整個(gè)過(guò)程中注意文字及圖表的穿插使用39探索新的運(yùn)營(yíng)模式銷(xiāo)售環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)B to B的電子商務(wù)長(zhǎng)安股份南京長(zhǎng)安河北長(zhǎng)安采購(gòu)訂單銷(xiāo)售訂單銷(xiāo)售流程訂單接收銷(xiāo)售商直銷(xiāo)店流程化管理模式與職能管理模式的區(qū)別 職能管理關(guān)注的重點(diǎn)是控制，流程管理關(guān)注的重點(diǎn)是目標(biāo)職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn) ，流程管理則相反 職能管理的變革可能出于各種原因 ，流程管理變革的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化 職能管理中部門(mén)是相對(duì)獨(dú)立的，流程管理中所有的部門(mén)或崗位都是流程的一部分 職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不同部門(mén)的行動(dòng)以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少 4041隧道

13、視野生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生?！保夹g(shù)開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)打斷說(shuō)：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生。”銷(xiāo)售部部長(zhǎng)說(shuō)：“如果不是我們把產(chǎn)品賣(mài)出去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！”上述談話說(shuō)明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問(wèn)題？企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義 企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，僅做局部的變更或應(yīng)對(duì)是無(wú)濟(jì)于事的，唯一的辦法是全面的管理更新。 企業(yè)電子化的需求 巨大的經(jīng)濟(jì)效益 42 學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織特征： 領(lǐng)導(dǎo)力 共同的愿景 協(xié)作組織文化： 強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系 團(tuán)隊(duì)意識(shí) 關(guān)愛(ài) 信任信息共享： 開(kāi)放 及時(shí) 精確組織設(shè)計(jì)： 無(wú)邊界 團(tuán)隊(duì) 授權(quán)五、再造流程的特征（Characteristics of a R

14、eengineered Process）工作合并員工決策業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行流程的柔性化.跨職能工作4414.3 企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的類(lèi)型 功能內(nèi)的BPR 功能間的BPR 組織間的BPR 45業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問(wèn)題 從整體上把握工作流程重新設(shè)計(jì) 確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目 分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程 選擇合適的信息技術(shù)手段 設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng) 取得合作伙伴的支持和配合 46企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則 以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組 建立通暢的交流渠道 4748實(shí)際供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)目標(biāo)系統(tǒng)輸入輸出分析

15、概念模型分塊圖表計(jì)算機(jī)模擬技術(shù)實(shí)證/生效動(dòng)態(tài)分析機(jī)構(gòu)重設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)技術(shù)業(yè)務(wù)說(shuō)明書(shū)控制原理技術(shù)調(diào)整現(xiàn)存參數(shù)概念問(wèn)題技術(shù)問(wèn)題質(zhì)量化階段數(shù)量化階段圖14-6 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)重構(gòu)模型與方法企業(yè)流程重構(gòu)的方法 轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化 借助外部的力量借助信息技術(shù) 選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口 49階段相關(guān)活動(dòng)計(jì)劃和啟動(dòng)識(shí)別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評(píng)估如果不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的結(jié)果； 識(shí)別重組的關(guān)鍵流程； 任命高級(jí)主管并成立專(zhuān)門(mén)委員會(huì)； 獲得高層經(jīng)理人員對(duì)業(yè)務(wù)重組項(xiàng)目的支持； 準(zhǔn)備一份項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)：定義項(xiàng)目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實(shí)施方法以及詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃； 與高層經(jīng)理人員在項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍上取得一致

16、； 經(jīng)過(guò)挑選的業(yè)務(wù)重組小組； 精心挑選的咨詢(xún)顧問(wèn)或外部專(zhuān)家； 排除會(huì)議干擾； 向小組主管傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)，并開(kāi)始與(企業(yè))組織進(jìn)行溝通； 訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組； 開(kāi)始(業(yè)務(wù))變更管理行動(dòng)并有一個(gè)精心準(zhǔn)備的溝通(交流)計(jì)劃 調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn)對(duì)其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究； 通過(guò)與客戶(hù)面談，核心小組識(shí)別當(dāng)前需求及未來(lái)需求； 與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務(wù)實(shí)際并通過(guò)頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感； 研究相關(guān)著作及期刊雜志以了解行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)并尋找最佳實(shí)踐方法； 在一個(gè)較高的層次記錄“As-Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距； 回顧技術(shù)改造及可選項(xiàng)； 與委員會(huì)主管及關(guān)鍵的高級(jí)經(jīng)理交流； 深入現(xiàn)場(chǎng)或參加學(xué)術(shù)交流； 從外部專(zhuān)家

17、和咨詢(xún)顧問(wèn)獲取有用的信息 50表14-1 企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重構(gòu)工程的不同階段所開(kāi)展的工作設(shè)計(jì)創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機(jī)一動(dòng)），創(chuàng)造性思維； 進(jìn)行“如果那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)； 由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?5個(gè)模型；吸收不同模型的長(zhǎng)處形成綜合模型； 建立理想的流程場(chǎng)景； 定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程； 設(shè)計(jì)與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型； 定義技術(shù)需求；選擇能夠支持新流程的平臺(tái)； 將短期成果與長(zhǎng)期效益分開(kāi) 審批代價(jià)與收益分析報(bào)告；明確的投資回報(bào)； 對(duì)客戶(hù)及雇員影響的評(píng)估；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位變化的評(píng)估； 為高級(jí)經(jīng)理人員準(zhǔn)備實(shí)際案例； 爭(zhēng)取評(píng)估會(huì)以向委員會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項(xiàng)目實(shí)施） 實(shí)施業(yè)務(wù)流

18、程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)；詳細(xì)定義新的任務(wù)角色； 開(kāi)發(fā)支撐系統(tǒng)； 實(shí)施的導(dǎo)航方案及小范圍的實(shí)驗(yàn)； 與員工就新的方案進(jìn)行溝通；制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃； 制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施； 制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn) 后續(xù)工作定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評(píng)估； 評(píng)估新流程的效果； 對(duì)新流程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方案； 向委員會(huì)和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報(bào)告，以獲得認(rèn)可。 51續(xù)表14-1 企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重構(gòu)工程的不同階段所開(kāi)展的工作 伊梅申公司一開(kāi)始就想把工作重點(diǎn)放在“主業(yè)”上，把后勤服務(wù)工作留給專(zhuān)業(yè)公司去做。于是，它開(kāi)始物色第三方公司處理它在北美地區(qū)的倉(cāng)儲(chǔ)、分撥以及貨運(yùn)業(yè)務(wù)。無(wú)論誰(shuí)接手這份工作都

19、得組建一個(gè)后勤供應(yīng)系統(tǒng)，建立新型的甲骨文（Oracle）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，把價(jià)值 25 億美元的貨物從 3M 公司的倉(cāng)庫(kù)里有條不紊地運(yùn)出來(lái)，所有這些工作都得在 1998 年年底之前完成。最嚴(yán)重地的問(wèn)題就是時(shí)間。 52伊梅申公司全身心地投入了挑選后勤伙伴的進(jìn)程之中，并根據(jù) 3M 以及惠普等公司與后勤服務(wù)公司合作的情況，最終選擇了門(mén)羅后勤服務(wù)公司。門(mén)羅后勤服務(wù)公司為伊梅申公司建造的第一個(gè)設(shè)施位于俄勒岡州懷特城的原材料倉(cāng)庫(kù)到 1996 年 12 月 1 日那天開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，17 天后兩家公司簽訂了合同。如今，門(mén)羅公司派了 225 名雇員為伊梅申公司工作，其中一些人的工作地點(diǎn)在母公司 CNF 運(yùn)輸公司俄勒岡州波

20、特蘭技術(shù)中心，負(fù)責(zé)在伊梅申公司、門(mén)羅公司、供應(yīng)商、用戶(hù)和負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)目ㄜ?chē)公司之間傳遞信息。這類(lèi)信息目前主要通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）系統(tǒng)來(lái)傳遞。門(mén)羅公司協(xié)調(diào)卡車(chē)分配這很像賴(lài)德公司為惠爾浦公司做的管理加利福尼亞州安大略、密蘇里州堪薩斯城、賓夕法尼亞州米德?tīng)柖?、墨西哥城以及多倫多（不久之後）的貨物分撥設(shè)施。53 伊梅申公司門(mén)羅公司之間的合作計(jì)劃仍在進(jìn)行之中，雙方都說(shuō)它們對(duì)合作感到滿(mǎn)意。由于實(shí)施了先進(jìn)的質(zhì)檢流程，并用本公司的倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸規(guī)劃系統(tǒng)改進(jìn)了伊梅申公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，伊梅申公司的訂貨準(zhǔn)確率達(dá) 99.9%。門(mén)羅公司高級(jí)后勤經(jīng)理杰里凱爾（Jerry Kyle）說(shuō)，所有這些“與雙方開(kāi)始合作前相比是一個(gè)意義重大的改進(jìn)”。（門(mén)羅公司在安大略中心的一名雇員詳細(xì)敘述道：“我參觀 3M 設(shè)施的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)箱子上都貼著內(nèi)裝何物的即時(shí)貼標(biāo)簽?！保?54 凱爾說(shuō)，這個(gè)計(jì)劃甚至把倉(cāng)庫(kù)也省了下來(lái)，在那里建了一個(gè)新的生產(chǎn)線。伊梅申公司在西弗吉尼亞州米德韋工廠有一位辦事謹(jǐn)慎的經(jīng)理，他不相