1、.PAGE ：.；世界級工廠的文化：從5S起步轉(zhuǎn)載自：2006年11月刊我國人民為什么勤勞卻不富有?這個話題近年來深深地困擾著我們。專家學(xué)者，特別是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，從很多方面做出了解釋。比如，有人以為那是由于制度和機(jī)制不完善，導(dǎo)致市場買賣本錢過高，進(jìn)而導(dǎo)致人們停頓買賣、不愿投資。 作為一名制造業(yè)人士，我有另一種解釋：我國人民的辛勤和汗水之所以沒有換來夢寐以求的富有，一個很大的緣由是我們的消費(fèi)效率依然非常低下。中國工程院院長徐匡迪在“2005中國開展高層論壇上說，我國目前勞動消費(fèi)率只需美國的438，日本的4，德國的5多一點(diǎn)。也就是說，這些興隆國家的人均產(chǎn)出，相當(dāng)于我國20多個人的產(chǎn)出之和。 在我們相對

2、興隆的制造業(yè)，差距也甚為顯著。以汽車業(yè)為例，2002年我國東風(fēng)汽車公司的勞動消費(fèi)率為人均3輛車，而早在1993年，日本豐田公司曾經(jīng)到達(dá)人均33輛。 假設(shè)按照消費(fèi)率來定工資，那么我國人均工資是興隆國家的3.3%4%也缺乏為奇了。然而，即使是這種建立在勞動力低廉之上的辛勤優(yōu)勢，在最近一兩年來也開局面臨無法繼續(xù)之憂。勞動法規(guī)的日益完善，讓很多企業(yè)開場感到勞動力本錢的壓力；近鄰更低的勞動力本錢，大大減弱了很多企業(yè)討價討價的才干；人民幣的升值，也讓很多企業(yè)的國際競爭力遭到影響。既然勞動力本錢優(yōu)勢的喪失已成定局，我們拿什么來捍衛(wèi)我們的制造業(yè)？我的藥方很簡單：從大幅度提高我們的效率做起。倘假設(shè)我們擁有一大批

3、效率一流的世界級工廠，工人們能以一當(dāng)十，那么就有能夠構(gòu)建出基于效率的新的競爭優(yōu)勢。世界級工廠的共同之處 我訪問過無數(shù)工廠，有很多是世界級的工廠，其中包括一家豐田系日本企業(yè)。這家工廠有著世界級的制造程度，可出人預(yù)料的是，它不僅外觀有些破陋，而且設(shè)備相當(dāng)陳舊。社長引見說，他們的廠房是二戰(zhàn)后建造的，消費(fèi)設(shè)備大多曾經(jīng)用了好幾十年。車間內(nèi)，機(jī)器上四處都是員工建立的各種顏色的維護(hù)、防錯和快速切換安裝及標(biāo)志。每一位工人正按著固定的節(jié)拍，操作著5至7臺功能不同的機(jī)器，高效率消費(fèi)著世界一流的產(chǎn)品。 龐大的廠房內(nèi)嚴(yán)密安排著機(jī)器、少量庫存、工人以及物流通道，沒有任何不用要的物品，也見不到成堆的在制品。每20分鐘就有

4、物流工送來消費(fèi)方案看板和相應(yīng)原資料，并取走已完成產(chǎn)品。顯眼處的安燈Andon系統(tǒng)，清楚地表示著客戶需求的節(jié)拍、完成情況以及各工序的消費(fèi)情況。偶爾綠燈會變?yōu)榛尹S燈，表示出了問題，但幾秒鐘內(nèi)現(xiàn)場管理人員就會出如今黃燈指示的工序旁，和操作人員一同處理問題。通常只需12分鐘，黃燈就會變回綠燈。 工廠內(nèi)一切的人、機(jī)器、原資料及廢品，都在以客戶的需求為節(jié)拍井然有序地流動著，就像一曲令人賞心順眼的交響樂。 在觀賞過程中，社長熟習(xí)地引見著個個有員工提出并完成的改善點(diǎn)。那些員工因任務(wù)無法回應(yīng)，但臉上蕩漾著笑容，眼中充溢了驕傲。 再問一下這家工廠的消費(fèi)目的，我不得不暗暗佩服。它的消費(fèi)率、質(zhì)量、本錢、交付程度、平安

5、安康、環(huán)保以及員工士氣(用人均合理化建議和人均改善數(shù)量來衡量)等關(guān)鍵目的，都到達(dá)了世界一流程度。 這次訪問給我的最大感受是：世界級的工廠，跟廠房高大與否、設(shè)備先進(jìn)與否并無必然的聯(lián)絡(luò)。世界級的工廠不取決于外觀，而取決于內(nèi)涵。它的同義詞，是最具競爭力的工廠。而最具競爭力，又表如今三個方面：第一，產(chǎn)品在本錢上最具競爭力；第二，產(chǎn)質(zhì)量量恰恰滿足不同客戶的要求；第三，效力可以超出客戶的期望。 他的工廠只需到達(dá)了上述三個規(guī)范，就是世界級的工廠。不然，哪怕他蓋起了世界上最美麗的工廠，購買了世界上最先進(jìn)的消費(fèi)線，假設(shè)消費(fèi)出來的產(chǎn)品在本錢、質(zhì)量和效力上沒有競爭力，那也只不過是一家平庸的工廠。 后來，我還觀賞過一

6、些實(shí)施過5S*、全員消費(fèi)力維護(hù)(TPM)或者準(zhǔn)時制消費(fèi)(JIT)的工廠。雖然采用的消費(fèi)方式各不一樣，但它們都到達(dá)了世界級程度。另外，我也看到過不少曾經(jīng)大規(guī)模實(shí)施精益消費(fèi)或者六西格瑪工程，但效率和質(zhì)量一直不如人意的工廠有民營的、外資的，也有國有的。 由此，我得到了另一個啟發(fā)：世界級的工廠，與消費(fèi)體系沒有必然的聯(lián)絡(luò)，與一切制也沒有必然聯(lián)絡(luò)。那么，究竟是什么緣由讓世界級的工廠具有令對手恐懼的競爭力? 他假設(shè)到過一些世界級工廠，并且學(xué)會了察看工廠中的人員、機(jī)器、資料(廢品)和方法四大要素的情況，他會發(fā)現(xiàn)這些工廠有很多共性：環(huán)境整潔，流動有序，工具設(shè)備維護(hù)良好，庫存與在制品程度維持在最低限制等。不過，這

7、些共性依然是世界級工廠的結(jié)果和表現(xiàn)，而非它們具有競爭力的真正緣由。其實(shí)，我們假設(shè)運(yùn)用“5個為什么分析法追本溯源，很快就能發(fā)現(xiàn)：它們有一群士氣高昂、特別積極自動的員工。這時，我們曾經(jīng)很接近世界級工廠的真正勝利要素。為什么它們會有這樣一批員工?再運(yùn)用一次“5個為什么分析法，世界級工廠的真正也就昭然假設(shè)揭了：它們有一種特殊的強(qiáng)勢文化我稱其為“世界級工廠的文化。這種文化，正是幾乎一切世界級工廠共有的真正勝利要素。世界級工廠的文化 世界級工廠的文化究竟是什么意思?我經(jīng)過多年的思索得出一個很簡單的定義：工廠各個環(huán)節(jié)的員工都能充溢熱情、繼續(xù)有效地鎖定并消滅各種浪費(fèi)，并且永不滿足。 在這個定義中，“浪費(fèi)二字是

8、重點(diǎn)。精益消費(fèi)的專家會對他說，假設(shè)他的工廠能最大程度地消滅7種浪費(fèi)，那么他就能實(shí)現(xiàn)精益消費(fèi)。這7種浪費(fèi)，按照豐田消費(fèi)體系(TPS)開創(chuàng)人大野耐一的說法，指的是過度加工、過量消費(fèi)、存貨這三種原資料上的浪費(fèi)，多余的動作、物料搬運(yùn)、等待這三種對工人勞動力和時間的浪費(fèi)，以及由不合格產(chǎn)品呵斥的質(zhì)量上的浪費(fèi)。 以物料搬運(yùn)上的浪費(fèi)為例。很久以前，公司派我去英國學(xué)習(xí)。在一家工廠里，我看到宏大的傳送帶、自動搬運(yùn)和包裝設(shè)備在源源不斷地搬運(yùn)著原資料、半廢品以及廢品。由于實(shí)現(xiàn)了自動化，連綿數(shù)公里的傳送帶只需少數(shù)幾名工人看管。這種自動化和現(xiàn)代化程度令我嘆為觀止，于是我以為這就是非常好的消費(fèi)方式。后來我才認(rèn)識到，這種搬運(yùn)

9、其實(shí)全是浪費(fèi)。緣由很簡單，在搬運(yùn)過程中，沒有發(fā)明出任何價值。 實(shí)踐上，在普通的工廠中，999的時間都沒有被用來發(fā)明價值。假設(shè)產(chǎn)品的消費(fèi)周期是7天，那么在這168個小時中，發(fā)明價值的加工時間也許只需10分鐘(11000)。其他的時間，都被浪費(fèi)在等待和搬運(yùn)等環(huán)節(jié)上。而在豐田的世界級工廠中，發(fā)明價值的時間有了大幅提高，通常能占到總時間的1300。 另外，讓工廠的中心員工總是充溢熱情和積極自動是非常困難的一件事。國內(nèi)的很多工廠依然覆蓋在控制與命令的文化氣氛中，多數(shù)工人都習(xí)慣于聽從上級的命令，而習(xí)慣于獨(dú)裁的廠長也不希望工人們有本人的主意。 我在為一家外資公司提供咨詢效力時，曾問過一名工人：“他上班時動不

10、動腦筋?這個工人回答說：“我們工人要動什么腦筋?我們上班的時候，就把腦筋放在家里了，下班了再把它裝回去。比如，昨天老板說訂單要完不成了，讓我把機(jī)器開快一些，我就開快了一些。今天老板說機(jī)器快了，很多產(chǎn)品不合格，讓我把機(jī)器開慢一些，我就開慢一些。老板說什么，我就做什么，要什么腦筋?在平庸的工廠中，多數(shù)的工人都是這樣。雖然他們最了解任務(wù)現(xiàn)場，但沒有絲毫的積極性，不會自動根據(jù)實(shí)踐情況來提出改良建議，更談不上充溢熱情了。 面對這樣的工人和下屬，我們要想打造世界級的工廠無異于癡人說夢。可現(xiàn)實(shí)上，做這件事是有捷徑的。只需他置信本人的員工有智慧、有熱情、勇于競爭，我們就可以經(jīng)過并不難推行的5S活動，逐漸將杰出

11、制造的文化基因注入我們的工廠，然后利用TPS和TPM等體系，讓本人的工廠躋身世界強(qiáng)手之列。按照我們的閱歷，通常只需兩三年時間，就能看到很大的起色。比如，我們在三年多的時間中，利用5S和TPM把一家國有老廠的消費(fèi)率提高了近兩倍，把運(yùn)營本錢降低了50。在另一家民營企業(yè)，我們運(yùn)用5S工具，不到兩年就獲得了可喜的成果：單位產(chǎn)品人工時數(shù)降低13以上，平安事故率降低79，產(chǎn)出提高30，單位產(chǎn)品的制造本錢降低10。最重要的是，在運(yùn)用這些工具兩三年后，這兩家企業(yè)中的員工曾經(jīng)認(rèn)可和接受了繼續(xù)改善的文化，并開場自覺維護(hù)和推進(jìn)這種文化。5S與世界級制造的本質(zhì) 5S包括整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)共5個步驟或階段，由

12、于這5個詞都以S開頭而得名(參見副欄“5S的定義)。要有效實(shí)施5S并以此為根底到達(dá)世界級的制造程度，我們首先要對5S有一個正確的認(rèn)識。 很多廠長經(jīng)理一聽到5S，都會感到不以為然甚至絕望。他們感興趣的是高深的實(shí)際和復(fù)雜的體系，越讓人難以了解的東西，他們越是感到興奮。比如，一提起六西格瑪、價值流圖析，他們就會豎起耳朵?？山Y(jié)果呢?由于了解并不透徹，但更多的是由于根底薄弱，失敗多于勝利。 我到過一家跨國公司的工廠，整個工廠就像一個精益工廠的大展臺，嶄新的顯示屏上顯示著當(dāng)天的義務(wù)完成情況，安燈、看板、活動板之類的工具也一應(yīng)俱全。我轉(zhuǎn)了一圈之后，對工廠的外籍廠長說，他的工廠并不精益。他點(diǎn)頭表示贊同可為什么

13、會得出這樣的結(jié)論? “由于他在這里很難找到繼續(xù)改善的痕跡。我回答說。假設(shè)該廠很好地實(shí)施了5S管理，并在這個階段就植入了繼續(xù)改善的DNA，那么就不會出現(xiàn)這種“精益其外，平庸其中的外表文章。 很多經(jīng)理人正是沒有看到5S與精益消費(fèi)的親密聯(lián)絡(luò)，所以往往把5S活動誤以為是一場大掃除，只不過這種大掃除有一個時髦的名字。 從外表上看，5S的有些活動和大掃除確實(shí)沒有太大的差別。在5S的整理階段，我們確實(shí)會找出大量不用要的東西，如報(bào)廢的工具、好幾年都沒動用的原資料、曾經(jīng)喪失運(yùn)用價值的清潔器具等，多年沒有徹底清掃過的地面也會來一次完完全全的清掃。但本質(zhì)上，5S和TPMTPS的本質(zhì)沒有什么不同。我們前面說過，世界級

14、工廠的文化是想方設(shè)法鎖定和消除浪費(fèi)，這也正是5S的本質(zhì)。 其實(shí)，我們從整理階段就在開場消除浪費(fèi)丟棄不用要的東西，就是釋放以前被占用和浪費(fèi)的空間。 我們在一家民營化裝品企業(yè)做咨詢的時候，廠長通知我們，工廠如今有四個倉庫，由于消費(fèi)擴(kuò)展，因此預(yù)備添加一個1，500平方米的倉庫。我們走進(jìn)車間和倉庫，卻只見地面上橫七豎八地?cái)[著各種原資料、工具、包裝箱，以及一些已無法識別的物品，幾乎讓人無法下腳。工人們就在這個迷宮一樣的空間里穿行，有時還要跳起來才干跨過去。 調(diào)查過后，我們建議把四個倉庫中的一個完全清空，然后鎖上，由于有三個倉庫就足以包容現(xiàn)有原資料、廢品和工具。這位廠長最初覺得不可思議，但經(jīng)過整理和整頓，

15、果然像我們所說的一樣，三個倉庫不僅完全夠用，而且其中一個還空著一半。也就是說，該廠此前實(shí)踐上浪費(fèi)了一個半倉庫?？杀吹氖?，這位廠長還渾然不知。 到了整頓階段，我們要按運(yùn)用頻率的高低，將必要的物品依次放在離消費(fèi)線最近、較近和較遠(yuǎn)的地方，最大限制地節(jié)省搬運(yùn)和跑腿的時間。經(jīng)過整頓，最大限制地減少尋覓、搬運(yùn)和跑腿的時間，貫徹的更是杜絕浪費(fèi)的思想。在實(shí)踐任務(wù)中，時間上的浪費(fèi)是非常驚人的，其中很大一部分時間就浪費(fèi)在尋覓、搬運(yùn)和清點(diǎn)上。 有一次，我們給一家包裝資料廠做5S培訓(xùn)，卻由于會議室的鑰匙找不到，不得不暫時換地方。管鑰匙的人員后來通知我們，他花了兩個小時終于把鑰匙找到了。我們打趣說，他一天8小時只夠找

16、4把鑰匙。假設(shè)他做過整頓，就不會浪費(fèi)這么多的時間。 5S與世界級制造的嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，還表達(dá)在它們所運(yùn)用的文化塑造和思索工具大多沒有差別。5S廣泛運(yùn)用的合理化建議、小組活動(groupactivity)、5個為什么分析法、一點(diǎn)課程(OnePointLesson)等工具，在世界級的工廠中也被廣泛運(yùn)用。正是借助這些工具的制度化運(yùn)用，企業(yè)才可以激活員工的智慧，激發(fā)他們的自主性，從而逐漸建立起追求零缺陷、零損失、零事故的文化。所以，5S不是大掃除，而是和TPM、TPS或者精益消費(fèi)一脈相承的它們的本質(zhì)，都是鼓勵員工努力消滅任何浪費(fèi)。假設(shè)可以這樣對待5S，那么5S活動一開場，他就曾經(jīng)在建立世界級工廠的文化了。勝

17、利實(shí)施5S 5S雖然簡便易行，但很多實(shí)施過5S的企業(yè)連1S的程度都沒有到達(dá)，更不用說讓員工擁有世界級制造的素養(yǎng)了?？偨Y(jié)我們在10多家企業(yè)勝利實(shí)施5S的閱歷，并探求了一些企業(yè)失敗的教訓(xùn)之后，我們對預(yù)備實(shí)施5S的企業(yè)有以下一些建議。這些建議都我們的實(shí)際，我們以為它們是世界級工廠文化的關(guān)鍵驅(qū)動要素。居高臨下，勢如破竹 要保證明施勝利，首先是管理層要置信這套方法，并要有實(shí)踐的投入和行動，而不是僅僅在口頭上做出一些承諾。 我認(rèn)識一個篤信5S的廠長，在他的辦公桌上，連放置筆記本電腦的地方都畫上了定置線。受可視化管理的啟發(fā)，他還下令撤除一切文件柜的門。他說：“黑暗和封鎖的地方，往往就是臟、亂、差所在的地方。

18、柜門撤除了，不僅便于尋覓文件，也消除了藏污納垢之所。會議室和經(jīng)理辦公室的門，他也要求做成透明的。“這樣他不用敲門，就知道里面有哪些人，這些人又都在干什么，最大限制地節(jié)省了他找人的時間和溝通的時間。他這樣解釋。像他這樣的人，可以說5S程度已達(dá)“素養(yǎng)一級，即使不去他的工廠，他也可以推測出那里面會是一個什么樣子。 5S是一種現(xiàn)場管理方法，而現(xiàn)場管理離不開經(jīng)理們的身膂力行。我在這方面曾經(jīng)有過一個深化的教訓(xùn)，那時我還在一家企業(yè)擔(dān)任廠長，工廠正在接受日本設(shè)備維護(hù)協(xié)會(JIPM)的TPM審計(jì)。由于預(yù)備充分，頭兩天的審查非常順利?？傻搅说谌?，日本專家開場發(fā)難：“我們這兩天在消費(fèi)線上看到的都是一線工人，怎樣沒

19、有看到他們的管理人員? 消費(fèi)義務(wù)最緊張的時候，是最考驗(yàn)管理層能否真正注重的時候。有很多信仰不堅(jiān)決的廠長經(jīng)理在這種時候會下命令說：“義務(wù)忙碌，大家就不做了，把省下的時間放在消費(fèi)上吧。這個決議，等于是判了的死刑。由于這闡明是無關(guān)緊要的，和原來的大掃除一樣，是有空才做的事。 正確的邏輯應(yīng)該是：“磨刀不誤砍柴工。他必需把5S看成徹底處理“忙碌問題的最終方案，越是忙碌，越要用5S來保證消費(fèi)線不出問題。在最忙碌的時候也堅(jiān)持5S，這才干表達(dá)管理者對5S的承諾。以點(diǎn)帶面，星火燎原。一些閱歷缺乏的經(jīng)理在實(shí)施5S時，為了盡快與過去決絕，經(jīng)常一開場就全面鋪開。從我們了解到的情況來看，這種方法經(jīng)常“欲速那么不達(dá)。最好

20、的方法是從一條示范消費(fèi)線人手，等勝利后再大范圍推行。這樣做看似慢一些，但反而更易勝利，更有效果。首先，從一條示范線人手，可以保證公司有充足的資源支持5S的活動。一條消費(fèi)線所涉及的人員、設(shè)備、流程、區(qū)域和經(jīng)費(fèi)都比較有限，這將大大降低管理者進(jìn)展管理和資源調(diào)配的難度。其次，從一條示范線人手可以很快獲得勝利，而勝利最能鼓舞人們把工程進(jìn)展下去。所謂“百聞不如一見，當(dāng)示范線經(jīng)過5S活動的洗禮，以全新的容顏呈如今員工面前的時候，他們所遭到的觸動，要比在培訓(xùn)課上遭到的觸動大得多。最重要的是，從示范線人手，本身就是一種遵照繼續(xù)改善原那么的做法。根據(jù)我們的閱歷，示范線的5S活動，經(jīng)常也不能一次就勝利。經(jīng)理們和工人

21、們往往要經(jīng)過多次探求和實(shí)驗(yàn)，才干找到勝利的門道。掌握了這些勝利的門道，并將它們復(fù)制到其他消費(fèi)線上，就可以降低工程失敗的風(fēng)險。假設(shè)一開場就來一場翻天覆地的大變革，勝利了還好，萬一失敗，損失必將繁重。我們的一位客戶就由于沒有遵照循序漸進(jìn)的原那么，有過一次失敗的閱歷。當(dāng)時，該公司共有5家工廠，為了盡快經(jīng)過3S審計(jì)，以到達(dá)客戶的要求，公司的最高管理層決議在5個工廠同時實(shí)施5S。可是僅僅半年之后，工程就無法往下推進(jìn)了，于是向我們求助。我們在做診斷評價時，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)現(xiàn)場依然堆放著很多報(bào)廢的機(jī)器和其他不用要的物品，就連工廠的管理人員本人也認(rèn)識到，他們連1S的程度都還沒有到達(dá)。沒有評價，就沒有管理。評價是實(shí)施5

22、S必不可少的推進(jìn)力。就像沒有了考試，學(xué)校的學(xué)習(xí)系統(tǒng)將解體一樣，沒有了評價，5s中的PDCA(PlanDoCheckAction；方案實(shí)施檢查處置)循環(huán)就會斷裂，呵斥繼續(xù)改善方案原地踏步甚至倒退。但是，評價是一柄雙刃劍，管理者既要擅長運(yùn)用評價給員工施加適當(dāng)?shù)膲毫?，也要防止把評價變成一根制度性的大棒，讓員工心生恐懼而分散對繼續(xù)性改善的留意力。以下幾個事例或許有助于管理者掌握評價的藝術(shù)。5S的評價大致包括對5S培訓(xùn)效果的評價、5S的審計(jì)，以及日常的定期評價。我們在實(shí)施5S時，為了檢驗(yàn)員工經(jīng)培訓(xùn)后對相關(guān)知識的掌握程度，通常會出一份書面的考題讓員任務(wù)答。剛一引入5S就要考試，員工的抵觸心情可想而知了。可

23、是，我們無妨想象一下，假設(shè)他們的廠長也在伏案答題，情況會怎樣?在上海的一家工廠中，就有一位廠長自動要求和工人們一同參與考試。這一舉動的影響甚大，為5s的推進(jìn)開了個好頭。在審查工廠能否到達(dá)3S程度時，公司的高管一定要參與到評價小組中。一方面，這一舉動表達(dá)了最高管理層對5S的真正承諾。另一方面，最高管理層的參與，會讓中低層經(jīng)理更加仔細(xì)地對待評價。而為了不讓評價淪為走過場，評價表中的各項(xiàng)內(nèi)容必需非常詳細(xì)，不應(yīng)出現(xiàn)無法打分或者難以打分的情況。對于3S的審計(jì)評價，我們主張“開卷考試。首先，由55推進(jìn)委員會把評價表發(fā)給員工和經(jīng)理，通知他們評價的時候只會調(diào)查評價表中所列舉的工程。至于何時接受評價，我們也建議

24、將決議權(quán)交給員工。假設(shè)員工的5S小組以為本人的3S程度可以到達(dá)甚至超越90(總分值為100分)，那么就可以提請上級(如消費(fèi)經(jīng)理)來做評價。假設(shè)消費(fèi)經(jīng)理的評價在85分以上，那么可以請最高管理層和外部咨詢顧問來評價。最后的評價假設(shè)在80分以上，那么就算順利經(jīng)過3S審核。這種檢查方式，把自動權(quán)交給了員工，檢查的內(nèi)容也完全透明。它和突擊檢查有根本的區(qū)別。突擊檢查完全把員工假想為“不聽話的壞蛋，檢查的內(nèi)容也盡量嚴(yán)密，以便在檢查出缺陷后讓員工們感到難堪。實(shí)踐上，以將信將疑甚至敵視的態(tài)度對待員工，也是繼續(xù)改善文化的大敵。假設(shè)經(jīng)理們不置信員工有進(jìn)取心和上進(jìn)心，也就不會置信員工可以在沒有高壓的情況下做好本職任務(wù)

25、。這樣一來，“自主維護(hù)的高級制造階段如何才干實(shí)現(xiàn)?對于常規(guī)性的評價，也不可僅限于打分。我們見過一種將評價與繼續(xù)改善直接掛鉤的方法，非常富有發(fā)明性。在一家鋁制品廠，經(jīng)理們每周都要進(jìn)展一次5S評價。每次評價完成后，評價者都會和被評價者一道確定幾個改善點(diǎn)。在下一次評價的時候，會先檢查這幾個點(diǎn)能否得到了改善，然后用改善率乘以這次評價的得分，得到評價的總分。這就意味著，假設(shè)改善率為0，那么即使這次5S的評分到達(dá)了100分，最后的總分也只能是0。當(dāng)然，還有一點(diǎn)非常重要，那就是把評價固定在流程中，定期地、經(jīng)常性地進(jìn)展。在5S素養(yǎng)沒有構(gòu)成之前，假設(shè)不定期地進(jìn)展相關(guān)的評價，那么員工很快就會故態(tài)復(fù)萌。獎勵認(rèn)可，動

26、之以利。評價之后沒有鼓勵，5S也會失去繼續(xù)前進(jìn)的動力。這個道理，不獨(dú)于5S如此，對于TPM或者精益消費(fèi)方式也是如此。因此，在實(shí)施5S的時候，管理者應(yīng)特別注重獎勵和認(rèn)可系統(tǒng)的設(shè)立。對員工的獎勵有很多種方式，用得比較多的是把員工的獎金拿出一部分與5s的月度檢查結(jié)果掛鉤。比如，工廠把員工獎金的20拿出來，假設(shè)員工在5S的檢查中得到了總分值，那么就可以拿到這20。或者，工廠也可以把節(jié)省下來的維修費(fèi)用作為5S的獎金。通常，隨著5S活動的深化，機(jī)器的缺點(diǎn)率也會降低，從而減少維修的費(fèi)用。而這省出來的維修費(fèi)用，可以用在5s22作的獎勵上。工廠假設(shè)在5S的實(shí)施過程中，同時開展“合理化建議、“一點(diǎn)課程等活動，那么

27、更不應(yīng)該忽視獎勵和認(rèn)可。一些工廠經(jīng)常設(shè)有意見箱或合理化建議箱，但是大多數(shù)都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。這有兩方面的緣由：一是員工提出建議后，很少有采用，如此幾次之后，員工便失去了提建議的興趣；二是員工提出的建議被采用之后，企業(yè)并沒有對之進(jìn)展認(rèn)可，這也會消除員工的積極性。要處理第一個問題，可以考核合理化建議的采用率。對于第二個問題，那么需設(shè)立獎勵和認(rèn)可系統(tǒng)，以激發(fā)員工的智慧和熱情。我們在一家電器制造公司實(shí)施TPM時，對此就有深化的領(lǐng)會。這家公司開展合理化建議活動之后，起初搜集到的建議非常少。雖然這樣，公司的管理層還是根據(jù)我們的建議，從中挑選了幾條比較好的予以盛大表揚(yáng)，并評選出了季度的最正確建議

28、。最高管理者親身頒獎、照片被張貼在顯眼的地方、同事羨慕的目光，以及豐厚的獎品，不僅讓獲獎?wù)吆苡谐删透?，更讓那些有很好的點(diǎn)子但持張望態(tài)度的員工生出了競爭心。結(jié)果第二季度，不僅合理化建議的數(shù)量大增，而且這些建議的質(zhì)量也大有提高。一管就死，放開才活在很多廠長經(jīng)理看來，一線工人與沒有情感和智慧的機(jī)器毫無區(qū)別。好似是要配合這種負(fù)面期望樣，基層在長期遭到壓制后，智慧和熱情也完全消磨殆盡。于是工廠變得死氣沉沉，毫無亮色。但是，基層的智慧，經(jīng)常讓人感到不可思議。我們在國內(nèi)家日化公司聽到過這樣一個故事。工廠接到渠道商的贊揚(yáng)，說有些牙膏盒是空的，里面什么東西都沒裝。廠長找到工程師，要他們盡快處理這個問題。工程師們經(jīng)過假設(shè)干天的奮戰(zhàn)，設(shè)計(jì)了一套由一臺x光機(jī)、一臺高精度監(jiān)視器和兩名工人組成的空盒識別系統(tǒng)。這樣，流水線上只需有空盒經(jīng)過，工人就會在監(jiān)視器上看到并將其挑出。但是，一名普通工人提出另一個處理方案：買一臺風(fēng)扇，對準(zhǔn)流水線吹風(fēng)，分量很輕的空盒就會被吹走。 后來，我們看到了類似的日本企業(yè)案例?？梢?，