1、如何進(jìn)行 質(zhì)量成本管理1、引 子 從夢達(dá)公司賈總的故事開始ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01賈總的醒悟！ 吃錯(cuò)藥啦：企業(yè)的病根原來在自身呵！來得快的，也都去得快。如何才能持續(xù)？盈利與否，命系成本，而關(guān)乎人氣，最后體現(xiàn)為品質(zhì)客戶想要的那么，抓住品質(zhì)，是否可以提人氣、降成本，促盈利呢？！ZdChina,2006.012、什么是品質(zhì)？ “

2、程度” “好”“讓步接受”“妥協(xié)”“會簽”人人都說：品質(zhì)第一，品質(zhì)是生命 但，現(xiàn)實(shí)的情況卻是品質(zhì)，你如何定義？科學(xué)，還是作詩？ ZdChina,2006.01背后的原因何在？ 品質(zhì)意味著好、更好的程度（產(chǎn)品分等級、讓步接收），為此，統(tǒng)計(jì)技術(shù)作為品質(zhì)控制工具是最經(jīng)濟(jì)有效的方法，它證明第一次就做對是不可能的（修修補(bǔ)補(bǔ)的習(xí)慣），因此，多一些檢查總能及早地發(fā)現(xiàn)問題（大量依靠檢驗(yàn)），所以，存在著“品質(zhì)經(jīng)濟(jì)學(xué)”：高品質(zhì)與低成本不可兼得（AQL政策），而且，準(zhǔn)時(shí)交貨和確保進(jìn)度與品質(zhì)無關(guān)（犧牲品質(zhì)以保證進(jìn)度），因?yàn)椋瑔栴}出在一線：品質(zhì)只是車間的事情，而工人們又散漫又漠不關(guān)心（紀(jì)律與懲罰） 為此，必須加大檢驗(yàn)與

3、監(jiān)督的力量，而且，品質(zhì)部門應(yīng)該為品質(zhì)負(fù)責(zé)（品質(zhì)問題）“傳統(tǒng)的品質(zhì)智慧”說 ZdChina,2006.01解開品質(zhì)密碼！ 品質(zhì)，如何具有生命 ！ 笑談品質(zhì)：高品質(zhì)如何推動生產(chǎn)率與盈利能力的提升ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01Crosby品質(zhì)光譜品質(zhì)是免費(fèi)的！ZdChina,2006.01品質(zhì)回報(bào)利潤！平均4%平均8%銷售利潤率銷售增長率第一級品質(zhì)檢驗(yàn)第二級品質(zhì)保證第三級預(yù)防次品第四級零缺陷8.216數(shù)據(jù)來源：Quality Pays品質(zhì) Money-Maker!“品質(zhì)對公司財(cái)政上的貢獻(xiàn)，就是把浪費(fèi)掉的錢又變成了利潤，而相對來說，這部

4、分得來最為輕松”。Phil .CrosbyZdChina,2006.01 課堂練習(xí)-1自我評估：請結(jié)合“品質(zhì)光譜”并利用“品質(zhì)管理成熟度評估表”為自己的組織打分，然后與大家分享你的體會 ，可能的話，據(jù)此向公司高級經(jīng)理提出你的改進(jìn)建議。經(jīng)驗(yàn)分享：Tennant 公司探求品質(zhì)奧秘ZdChina,2006.013、還原品質(zhì)生命！ 品質(zhì)，就這樣具有生命 ！ 品質(zhì)“完整性”：品質(zhì)是組織的骨骼、財(cái)務(wù)是組織的血液、關(guān)系是組織的靈魂生命強(qiáng)壯的公司：人們習(xí)慣于第一次就把事情做對增長是盈利的和穩(wěn)定的客戶的需求是可以預(yù)期的變化是有計(jì)劃的和可控的人們在這里工作是自豪的業(yè)務(wù)/關(guān)系成功 =值得信賴的組織 =永續(xù)成功的組織

5、ZdChina,2006.01“開車?yán)碚摗保浩焚|(zhì)如何具有生命 ZdChina,2006.01焦點(diǎn)：我們的組織是這樣的嗎？圖片來源：美國讀者文摘雜志問題：面對這種局面你通常將會怎樣做？ZdChina,2006.01克勞士比的發(fā)現(xiàn)下列情況將會不斷出現(xiàn)，比如：工廠管理方面：返工報(bào)廢返修設(shè)備損壞設(shè)備/材料的維修三包費(fèi)用等待時(shí)間窩工時(shí)間加班補(bǔ)貼 銷售/營銷方面：銷售定購錯(cuò)誤定購記錄錯(cuò)誤擔(dān)保費(fèi)用過度的現(xiàn)場服務(wù)可接受帳目的時(shí)間花費(fèi)文字的再印刷產(chǎn)品檢索債務(wù)發(fā)生的可能性銷售讓步違約罰金應(yīng)對消費(fèi)者投訴的時(shí)間由于客戶取消預(yù)約而造成的時(shí)間損失客戶在預(yù)約好的時(shí)間沒有到場采購方面：有缺陷的原料原料供應(yīng)不及時(shí)原料變異庫存過

6、多如果不能第一次就把事情做對，則ZdChina,2006.01克勞士比的發(fā)現(xiàn)研究和發(fā)展方面：設(shè)備的停工期廢料不適當(dāng)?shù)奈募樵兾募臅r(shí)間由于方向變化而導(dǎo)致的耽擱重點(diǎn)的改變由于意外事件造成時(shí)間損失由于誤解、不清楚要求而造成的研究浪費(fèi)重復(fù)實(shí)驗(yàn)和證明由于風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的再次運(yùn)作再比如：管理領(lǐng)域方面： 意外 重做 空閑時(shí)間 重復(fù)努力 道德推委、調(diào)查推辭 行政人員和職員之間缺乏溝通 因錯(cuò)誤進(jìn)行的試驗(yàn) 新聞、會議引發(fā)的對外部事務(wù)的影響 錯(cuò)誤信息 公開更正、否認(rèn)、道歉、撤消 總部和地方的沖突 重復(fù)的通訊、出版物、錄象、幻燈片等 相互沖突的標(biāo)準(zhǔn)、要求 不明確的要求 無書面程序 任意程序 低價(jià)位導(dǎo)致不符和要求 延遲遞

7、送 過多的和陳舊的存貨清單 供應(yīng)商的欺騙行為 沒有必要的會議 特殊、倉促的定購 過度存儲印刷資料 超出預(yù)算 進(jìn)行對錯(cuò)誤的更正 存貨單過期ZdChina,2006.01直接后果: 不符合要求的代價(jià)對全球各類組織的統(tǒng)計(jì)表明：由于沒有第一次做對而產(chǎn)生的額外浪費(fèi)高達(dá)稅前利潤的3-5倍，或占營運(yùn)成本的30-40%（服務(wù)業(yè)），占銷售額的20-25%（制造業(yè)） 我們把不符合要求而產(chǎn)生的不必要的花費(fèi)稱為“不符合要求的代價(jià)”，簡稱PONC（Price of Nonconformance）ZdChina,2006.01你公司的“浪費(fèi)”到底有多大？ 勞拉的工資是每小時(shí)15美元，她花30分鐘打電話給一個(gè)顧客，并填寫一

8、些新的有關(guān)丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。公司將重新補(bǔ)發(fā)價(jià)值2000美元的貨物，并支付重運(yùn)費(fèi)250美元。當(dāng)勞拉完成文書工作之后，把它轉(zhuǎn)交給巴勃，并問：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。巴勃回答道：不，并不經(jīng)常。估計(jì)每年所丟失的貨物僅占2%。勞拉想：我們每年大約有30 000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得。 舉例ZdChina,2006.01課堂練習(xí)-2：舉一反三 勞拉的工資 7.5美元 重新補(bǔ)發(fā)貨物 2000美元 重運(yùn)費(fèi) 250美元 每次的PONC額 2257.5美元 600次 每年的PONC值 1354500美元我們真的每年把銷售額的20 %白白浪費(fèi)掉

9、了嗎？舉例ZdChina,2006.01你公司的“浪費(fèi)”到底有多大？品質(zhì)漏斗原則$1$10$100$1,000$10,000“10的規(guī)則”無形資本間接成本直接成本時(shí)間 成本 ZdChina,2006.01發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”ZdChina,2006.01課堂思考： 人們?yōu)槭裁?熟視無睹！經(jīng)驗(yàn)分享：120萬的故事ZdChina,2006.014、了解品質(zhì)的財(cái)務(wù)方法 COQ（品質(zhì)成本）方法 PQC（劣質(zhì)成本）方法 Muda（浪費(fèi)）削減方法 PONC（品質(zhì)代價(jià)）方法通用的降低成本的財(cái)務(wù)方法通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本的潛力通過全方位舉措改善降本潛力ZdChina,2006.01品質(zhì)成本

10、：品質(zhì)的財(cái)務(wù)方法品質(zhì)成本的歷史沿革1952 Juran: Quality Control Handbook1957 Feigenbaum: Total Quality Control (COQ/GE)1963 DOD: Quality Program Requirements(MIL-Q-98584)1964 Stanford Univ.: A Guide to Quality Cost Analysis1964 ASQC: Quality Cost What and How1964 Air Force: Quality Cost Analysis Implementation Handboo

11、k1965 Harrington：PQC/IBM(Q-101)1967 Crosby: PONC/ITT70s Japan: Muda/NVAC80s ISO: ISO 9000Now, PONC/ NVACZdChina,2006.01COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀 DG的故事：我們?yōu)槭裁床荒芙⒆约旱腃OQ系統(tǒng)？XYZ公司一年前建立起“品質(zhì)成本系統(tǒng)”及報(bào)告制度，但-管理層認(rèn)為：它只是ISO9000品質(zhì)體系的一部分，應(yīng)該由品質(zhì)部門負(fù)責(zé)；品質(zhì)部門認(rèn)為：它是管理層的事情，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)部門認(rèn)為：它“太虛”，數(shù)據(jù)不實(shí)，科目設(shè)置也不當(dāng)，人手更不夠，還是應(yīng)該由品質(zhì)部門負(fù)責(zé)；其他部門和一線人員則認(rèn)為：

12、它不過是管理層玩弄的又一種新的“考核”花樣而已。思考：如何以無威脅的方式進(jìn)行衡量？ZdChina,2006.01課堂思考：為什么COQ往往失??？前提錯(cuò)誤：沒有把COQ當(dāng)作成本管理工具，而是削減成本的工具手段錯(cuò)誤：實(shí)施有威脅的衡量；罰款使COQ越來隱藏越深、越缺乏真實(shí)性人員錯(cuò)誤：主要由品質(zhì)人員實(shí)施，既缺乏客觀公正性（與財(cái)務(wù)比），更容易令一線人員產(chǎn)生抵觸方法錯(cuò)誤：至下而上、為削減而削減，只低頭拉車不抬頭看路對象錯(cuò)誤：車間與藍(lán)領(lǐng)人員思路錯(cuò)誤：追求大而全的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)報(bào)表的符合性而非管理的有效性目的錯(cuò)誤：游離于現(xiàn)行管理系統(tǒng)之外，沒有引起管理層注意，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，圍繞自身的競爭優(yōu)勢啟動價(jià)值創(chuàng)造工

13、程，幫助各業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)，而非孤立地、自以為是地“削減品質(zhì)成本” 結(jié)論：在錯(cuò)誤的時(shí)間和地點(diǎn)使用錯(cuò)誤的人用錯(cuò)誤的方法服務(wù)于錯(cuò)誤的目的ZdChina,2006.01Crosby的實(shí)踐 ITT與吉寧（Hal Geneen ）“倒讀書”經(jīng)營術(shù)（F9-11, 350 biz, 250p-ctr）Phil Crosby的“三把火”：專業(yè)隊(duì)伍：從幕后到前臺，并形成勢力（ Q Commission，27pcs ）基地建設(shè)：從“品質(zhì)學(xué)院”（24k）到“集團(tuán)黨?！笨冃橥酰篜ONC降低與“品質(zhì)指環(huán)”（Ring of Q, 182pcs）ITT-成為品質(zhì)的符號，而且是全球品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)（McGraw-Hill

14、專業(yè)管理百科全書）Crosby在 ITT：PONC為什么成功？ZdChina,2006.01Why PONC?PONC Model如何直接支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方針？（基于財(cái)務(wù)績效而非缺陷發(fā)生頻率進(jìn)行改進(jìn)的優(yōu)先項(xiàng)排序，因果關(guān)系：Q-P-P-C ）關(guān)注白領(lǐng)和間接品質(zhì)代價(jià)（ 3-5 times ）評估由于PONC而失去的銷售機(jī)會（各類型缺陷所失客戶數(shù) 失去的平均銷售額）用PONC把管理決策和問題解決過程整合在一起（QIPM：每個(gè)員工要以新眼光看待自己的做的每件事”我如何做才能在這件事情中增加價(jià)值或削減成本？”）用PONC建立目標(biāo)化的績效衡量系統(tǒng)（PONC管理表盤：實(shí)時(shí)的組織績效測評與改進(jìn)的催化劑

15、和指示器）ZdChina,2006.01PONC, Yes !Crosby的成績單ITT的成績單（PONC從1965的20%降到1979的7%； 0.30,1.57,3.28,5.3,8.35）F500的影響力（IBM、Motorola、GE、GM、3M、Xerox）Toyota的Muda（杜絕Muda,生產(chǎn)效率將提升10倍！商業(yè)模式之變）中國的影響力ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01ZdChina,2006.01解密PONC方法 PONC與POC定義與要素收集數(shù)據(jù)5種計(jì)算方法情

16、景練習(xí) 一種新的管理工具： 陰陽之道ZdChina,2006.01PONC框架 總營業(yè)成本= PONC + POC + EFC品質(zhì)成本= PONC + POC EFC PONC POCZdChina,2006.01PONC定義 PONC (Price of Nonconformance)是指由于沒有第一次做對或做錯(cuò)事而造成人財(cái)物的額外浪費(fèi)ZdChina,2006.01PONC要素 請列出你的工作過程中的PONC實(shí)例： 重新加工趕工臨時(shí)服務(wù)重復(fù)運(yùn)行存貨過多處理顧客投訴停機(jī)時(shí)間返工退貨擔(dān)保費(fèi)用報(bào)廢應(yīng)收逾期賬款解釋問題的時(shí)間課堂思考ZdChina,2006.01POC定義 POC (Price of

17、 Conformance)是指第一次就把事情做對所付出的成本，它涉及為預(yù)防PONC而實(shí)際付出的成本。 EFC-必須有的 PONC-不該有的 POC -應(yīng)該有的ZdChina,2006.01POC要素 請列出你的工作過程中POC實(shí)例： 核對訂單內(nèi)容測試軟件預(yù)防性維修保養(yǎng)驗(yàn)證產(chǎn)品測試程序校準(zhǔn) 審核帳目教育與培訓(xùn)過程控制品質(zhì)管理咨詢體系建設(shè)課堂思考ZdChina,2006.01課堂練習(xí)-3： 必須用 錢 把PONC表現(xiàn)出來！你的組織是用什么來表現(xiàn)PONC的？為什么要用錢把PONC表現(xiàn)出來？這樣做有什么益處？設(shè)想一下：不這么做的會發(fā)生什么事情。ZdChina,2006.01如何計(jì)算 找出錯(cuò)誤列出基本的

18、結(jié)果確定每種結(jié)果的成本匯總?cè)拷Y(jié)果的成本（日、周、月等）計(jì)算出全部估計(jì)的年度代價(jià)ZdChina,2006.01五種計(jì)算方法 會計(jì)法（如何使用：從公司或部門的細(xì)目帳或總帳中查找）薪資法（如何使用：專門從事符合要求或不符合要求的工作的人員的津貼和福利勞務(wù)/資源量法（如何使用：時(shí)間表或單據(jù)上所記錄的某工程的實(shí)際勞務(wù)量總和）單價(jià)法（如何使用：平均費(fèi)用乘以PONC發(fā)生的次數(shù))理想偏差法（如何使用：用實(shí)際情況與理論上的情況相比較） 選擇適宜的計(jì)算方法計(jì)算工作場所的PONCZdChina,2006.01課堂練習(xí)-4：情景案例思考 ZdChina,2006.01情景案例思考 A、思考下列情景案例，并回答：用什

19、么方法計(jì)算？計(jì)算出數(shù)據(jù)后應(yīng)告知誰？誰應(yīng)對此采取行動？處理實(shí)驗(yàn)室報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間是7天，其中包括3天的提交過程時(shí)間。實(shí)驗(yàn)室為了達(dá)到顧客的時(shí)間要求，已經(jīng)按計(jì)劃工作了6個(gè)多月了。會計(jì)已經(jīng)為快速裝運(yùn)增加了一個(gè)總分類帳，該帳目顯示某年某日發(fā)生了37 500元的費(fèi)用。蘇珊在7 月份開始她的新工作，作為一名顧客服務(wù)代表，她和其他兩名員工一起從早9點(diǎn)到下午5點(diǎn)負(fù)責(zé)接聽顧客的投訴電話。有時(shí)候，蘇珊僅能從投訴電話的間隙獲得片刻喘息，但那些寄到公司里來的投訴信還等著她回復(fù)呢。當(dāng)邁克正在準(zhǔn)備會議議程時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了議程中有一點(diǎn)錯(cuò)誤：他的老板的名字給寫錯(cuò)了。他花了15分鐘去扔了原來的議程，打印了一份新的。經(jīng)過這一次，他記

20、住了使用拼寫檢查這一功能。ZdChina,2006.01情景案例思考 工程變更通知平均每一次要花12 500美元。當(dāng)總工程師吉姆收到今年的工作進(jìn)度記錄時(shí)，他發(fā)現(xiàn)在工作過程的第一個(gè)四分之一中，發(fā)生了37次變更通知，第二個(gè)四分之一發(fā)生了83次，第三個(gè)四分之一發(fā)生了127次。吉姆現(xiàn)在想知道：第四個(gè)四分之一又會發(fā)生多少次呢？ 一家農(nóng)場平均年產(chǎn)75噸農(nóng)作物。今年，由于農(nóng)藥和病蟲害防止滯后了三個(gè)星期，產(chǎn)量下降到63噸。 B、在你的工作區(qū)域內(nèi)選擇某項(xiàng)PONC并估算其價(jià)值，然后判決：如果繼續(xù)工作，它們是否能被削減？ 不符要求的代價(jià) 不符要求的代價(jià)總額 能削減嗎？ 項(xiàng)目 (一年計(jì)) 能/不能 ZdChina,2

21、006.01PONC評估指南 分層次評估PONC因素 選擇由多部門人員組成的評估小組 對確定標(biāo)準(zhǔn)的PONC因素的審查和修正 召開評估籌備會議 收集PONC數(shù)據(jù) 管理信息的輸入與假設(shè) 進(jìn)行面談 整理和分析信息 劃為可控或不可控兩類因素 匯總部門PONC信息 報(bào)告PONC信息ZdChina,2006.01標(biāo)準(zhǔn)PONC要素 以沒有滿足內(nèi)外部顧客要求的標(biāo)準(zhǔn)去定義不增值的活動，可以避免許多無休止的爭吵；使用持續(xù)應(yīng)用于公司一切活動和各個(gè)水平上的標(biāo)準(zhǔn)劃分系統(tǒng)，可以大大消除員工的迷惑，因此必須 ： - 統(tǒng)一對不增值活動和浪費(fèi)的定義 - 將顧客滿意度和財(cái)務(wù)表現(xiàn)作為品質(zhì)改進(jìn)過程的一個(gè)自然結(jié)果 - 克服或排除導(dǎo)致許

22、多品質(zhì)過程陷入泥潭或無法產(chǎn)生有意義的 結(jié)果的障礙 - 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)PONC要素，落實(shí)和分解到各執(zhí)行部門，比如：會計(jì)部門、信息服務(wù)部門、工程部門、運(yùn)營部門、采購部門、品質(zhì)部門以及銷售/市場營銷等部門 標(biāo)準(zhǔn)要素列表ZdChina,2006.01品質(zhì)成本報(bào)告美國管理會計(jì)師協(xié)會（IMA）要求管理會計(jì)師必須保證品質(zhì)成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)告程序符合以下準(zhǔn)則：滿足內(nèi)部顧客的要求；所有相關(guān)的品質(zhì)成本衡量方法，包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的；調(diào)整衡量方法，以反映品質(zhì)和經(jīng)營挑戰(zhàn)；利用新的衡量方法以適應(yīng)變革需要；是否簡單易行，是否容易監(jiān)控；向客戶和管理者提供快速、及時(shí)的反饋；強(qiáng)化改善，而非僅僅是強(qiáng)化監(jiān)控；鼓勵和鞭策小組成員向更高得品質(zhì)

23、收益努力。 經(jīng)驗(yàn)分享：一種簡易的PONC模式ZdChina,2006.01PONC的目的 引起管理層的注意 排列問題的先后順序展示與分享改進(jìn)的成果促進(jìn)品質(zhì)文化的變革 了解使用數(shù)據(jù)的目的將有助于我們避免：為了計(jì)算而計(jì)算、求多求全、誤用數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)分享：Bama Pie靠內(nèi)部挖潛而無需上市融 資提升競爭力ZdChina,2006.015、基于PONC的品質(zhì)管理 PBM的整體實(shí)施模型PBM實(shí)施：3個(gè)階段與10個(gè)步驟 建立PONC要素標(biāo)準(zhǔn)建立PONC管理表盤建立正式的PONC削減系統(tǒng)PONC-Based Management, PBMZdChina,2006.01PBM實(shí)施模型ZdChina,2006.0

24、1PBM實(shí)施步驟經(jīng)驗(yàn)分享：FAW的PONC管理實(shí)踐ZdChina,2006.01基于PONC管理 基于PONC的品質(zhì)管理不僅是品質(zhì)文化變革的代言人、對績效的衡量以及跨部門解決問題的助力器，而且是對品質(zhì)改進(jìn)過程的財(cái)務(wù)衡量主要方法包括： PONC因素的評估 PONC動因分析 項(xiàng)目的選擇與實(shí)施 監(jiān)督和衡量品質(zhì)進(jìn)步品質(zhì)計(jì)分卡的工作機(jī)理有效建立“PONC表盤”ZdChina,2006.01 零缺陷解決方案 零缺陷 = 第一次就把事情做對零缺陷管理政策與管理承諾（形成信念、做出承諾）正確的哲學(xué)（DirtFoot）：零缺陷哲學(xué)品質(zhì)政策與戰(zhàn)略（ ZD or AQL ）管理者的角色制度保障（Agenda, ZD

25、 Teamwork）預(yù)防系統(tǒng)（轉(zhuǎn)化行動）QES系統(tǒng)：了解工作過程與每個(gè)人的角色CER系統(tǒng)：確定要求與過程改進(jìn)管理（QIT，Poke-yoke）ECR系統(tǒng)：溝通麻煩并消除問題根源(5 Steps)PONC系統(tǒng)：品質(zhì)衡量與改進(jìn)行動指器運(yùn)營與管理（持之以恒）“PERI”通則“管理表盤”“績效三級跳”焦點(diǎn)：鎖定“隱形工廠”從四個(gè)方面消除運(yùn)營中的四大阻礙： 政策 系統(tǒng) 能力 態(tài)度www.ZdC 1 組建 ZD委員會2 制定品質(zhì)戰(zhàn)略 3 PONC衡量與表盤4 關(guān)鍵過程與指標(biāo) 5 ZD行動戰(zhàn)略地圖 6 全員 全過程ZD客戶需求客戶滿意7 評估與 跟蹤檢查成本管理基準(zhǔn)成本動因分析發(fā)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動因素建立PONC管理表