1、29/29泰勒的科學治理理論 物質(zhì)方面的直接白費，人們是能夠看到和感受到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當而造成的白費，人們既看不到，又摸不到?！八械娜粘；顒又胁蛔⒁庑实男袨槎荚谑拐麄€國家資源遭受巨大損失，而補救低效能的方法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學的治理?！碧岢瞿莻€觀念的人正是被西方治理界譽為“科學治理之父”的泰勒。費雷德里克泰勒（FrederickWTaylor，18561915）是美國古典治理學家，科學治理的創(chuàng)始人。他18歲從一名學徒工開始，先后被擢升為車間治理員，技師，小組長，工長，維修工長，設計室主任和總工程師。在他的治理生涯中，他不斷在工廠實地進行試驗，系統(tǒng)

2、地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時刻，逐漸形成其治理體系科學治理。泰勒的要緊著作是科學治理原理（1911）和科學治理（1912）。在兩部書中所闡述的科學治理理論，使人們認識到了治理是一門建立在明確的法規(guī)、條文和原則之上的科學，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到通過充分組織安排的大公司的業(yè)務活動。泰勒的科學治理的全然目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，使較高工資和較低的勞動成本統(tǒng)一起來，從而擴大再生產(chǎn)的進展。要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的治理方法代替舊的經(jīng)驗治理。為此，泰勒提出了一些差不多的治理制度。1對工人提出科學的操作方

3、法，以便有效利用工時，提高工效。研究工人工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規(guī)定出完成每一個單位操作的標準時刻，制定出勞動時刻定額。2對工人進行科學的選擇、培訓網(wǎng)晉升。選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓工人使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。3制定科學的工藝規(guī)程，使工具、機器、材料標準化，并對作業(yè)環(huán)境標準化，用文件形式固定下來。4實行具有激勵性的計件工資酬勞制度。對完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計件支付工資，對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。5治理和勞動分離。治理者和勞動者在工作中緊密合作，以保證工作按標準的設計程序進行。上述這些措施盡管在現(xiàn)

4、在已成為治理常識，但當時卻是重大的變革。隨后，美國企業(yè)的生產(chǎn)率有了大幅度的提高，出現(xiàn)了高效率、低成本、高工資、高利潤的新局面?？茖W治理不僅僅是將科學化、標準化引入治理，更重要的是泰勒所倡導的精神革命，這是實施科學治理的核心問題。許多人認為雇主和雇員的全然利益是對立的，而泰勒所提的科學治理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。關(guān)于雇主而言，追求的不僅是利潤，更重要的是事業(yè)的進展。而正是這事業(yè)使雇主和雇員相聯(lián)系在一起，事業(yè)的進展不僅會給雇員帶來較豐厚的工資，而且更意味著充分發(fā)揮其個人潛質(zhì)，滿足自我實現(xiàn)的需要。只有雇主和雇員雙方互相協(xié)作，才會達到較高的績效水平，這種合作觀念是特不重要的。正像1912

5、年泰勒在美國眾議院特不委員會聽證會上所作的證詞中強調(diào)的，科學治理是一場重大的精神變革，每個人都要對工作、對同事建立起責任觀念；每個人都要有專門強的敬業(yè)心和事業(yè)心。如此雇主和雇員都把注意力從利潤分配轉(zhuǎn)移到增加利潤數(shù)量上來。當雙方友好合作，互相關(guān)心以代替對抗和斗爭時，通過雙方共同的努力，就能夠生產(chǎn)出比過去更大的利潤來，從而使雇員提高工資，獲得較高的中意度，使雇主的利潤增加起來，使企業(yè)規(guī)模擴大。泰勒是科學治理的先鋒，其追隨者和同行者也對科學治理作出了重要的貢獻。亨利甘特用圖表進行打算和操縱的做法是當時治理思想的一次革命。從一張事先預備好的圖表上，治理部門能夠看到打算執(zhí)行的進展情況，并能夠采取一切必要

6、行動使打算能按時或在預期的許可范圍內(nèi)完成。甘特依照那個思想設計的甘特圖現(xiàn)在還常用于編制進度打算。亨利福特在泰勒的單工序動作研究基礎之上，進一步對如何提高整個生產(chǎn)過程的效率進行了研究。他充分考慮了大量生產(chǎn)的優(yōu)點，規(guī)定了各個工序的標準時刻定額，使整個生產(chǎn)過程在時刻上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線福特汽車流水生產(chǎn)線，使成本明顯降低。同時，福特進行了多方面的標準化工作，包括在產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門化等等。泰勒及其同行者與追隨者的理論與實踐構(gòu)成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學派為科學治理學派?？茖W治理理論對我們當代企業(yè)仍具有重要指導意義。在東南亞金融危機與內(nèi)需不

7、旺的雙重壓迫之下，國內(nèi)企業(yè)所感受到的競爭壓力日趨增大，如何在這種嚴峻的環(huán)境中生存成為一個迫切需要解決的問題。早在幾年前就提出的“兩個轉(zhuǎn)變”正是科學治理思想的一種體現(xiàn)。然而通過幾年的實際運作，我國的企業(yè)經(jīng)營狀況非但沒有全然性改觀，適得其反，企業(yè)整體贏利能力反倒大幅度下滑，緣故何在！如何提高我國企業(yè)的治理意識水平，如何在企業(yè)內(nèi)部建立起公平高效的治理制度，如何提高我國企業(yè)產(chǎn)品的競爭力是我國企業(yè)的當務之急，而不應把緣故簡單歸于外部環(huán)境的阻礙?？茖W治理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采納，泰勒最強有力的主張之一確實是制造業(yè)的成本會計和操縱，使成本成為打算和操縱的一個不可缺少的組成部分。而現(xiàn)在我國企業(yè)

8、仍存在低質(zhì)量，高成本，低效率，高能耗現(xiàn)象。曾經(jīng)有人提出向治理要效益，的確，好的治理能夠出效益，但在實踐層次上，我國企業(yè)還專門有差距，這也是強調(diào)科學治理的緣故所在。泰勒的科學治理要緊有兩大貢獻：一是治理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效治理的必要（技術(shù)）條件，后者是有效治理的必要（意識）心理。古希臘哲學家柏拉圖曾構(gòu)筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的擁戴下，某年輕力壯的水手殺了有點年老且耳聾的船長。結(jié)果船失去了方向，結(jié)局只可能是Titanic！在當今，精神革命的實質(zhì)確實是通過合作將蛋糕做大，否則只能在沉默中死亡。因此，科學治理存在過于重視技術(shù)、強調(diào)個不作業(yè)效率、且對人的看法

9、有偏、忽視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，因此，科學治理不是萬能的，但沒有科學治理卻是萬萬不能的。波特的競爭戰(zhàn)略研究 邁克爾波特（MichaelEPorter）是哈佛大學商學院聞名教授，當今世界上少數(shù)最有阻礙的治理學家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。他依舊世界各地專門多企業(yè)領(lǐng)導和政府官員的顧問。他先后獲得過威爾茲經(jīng)濟學獎、亞當斯密獎、三次獲得麥肯錫獎，擁有專門多大學的名譽博士學位。到現(xiàn)在為止，波特已有十四本著作，其中最有阻礙的有品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量（1976）、競爭戰(zhàn)略（1980）、競爭優(yōu)勢（

10、1985）、國家競爭力（1990）等。波特關(guān)于競爭戰(zhàn)略理論做出了特不重要的貢獻，“五種競爭力量”分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法確實是他的杰出思想（參見SWOT分析）；他更具阻礙的貢獻是在競爭戰(zhàn)略一書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獵取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的差不多目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的

11、可能性是專門小的。因為貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，同時要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。（波特在這方面的思想與小鈔票得勒是一致的。）假如企業(yè)的差不多目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設施，在經(jīng)驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與治理費用的操縱，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在治理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當不的公司在競爭過程中已失去利潤時，那個公司依舊能夠獲得利潤。贏

12、得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供應方面的良好聯(lián)系等，或許也可能要求產(chǎn)品的設計要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有要緊顧客群進行服務?？偝杀绢I(lǐng)先地位特不吸引人。一旦公司贏得了如此的地位，所獲得的較高的邊際利潤又能夠重新對新設備、現(xiàn)代設施進行投資以維護成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。2、差異化戰(zhàn)略差不化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務差不化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差不化戰(zhàn)略能夠有許多方式：設計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客服務、商業(yè)網(wǎng)絡及其它方面的獨

13、特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差不化特點。例如履帶拖拉機公司（Caterpillar）不僅以其商業(yè)網(wǎng)絡和優(yōu)良的零配件供應服務著稱，而且以其優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。假如差不化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防備陣地應付五種競爭力量，盡管其防備的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認為，推行差不化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差不化戰(zhàn)略往往要求公司關(guān)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想預備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差不化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著專門高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所

14、有顧客都將情愿或有能力支付公司要求的高價格。3、專一化（集中一點）戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略是主攻某個專門的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差不化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略能夠具有許多形式。盡管低成本與差不化戰(zhàn)略差不多上要在全產(chǎn)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著專門好地為某一專門目標服務這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較寬敞范圍內(nèi)競爭的對手們。波特認為如此做的結(jié)果，是公司或者通過滿足專門對象的需要而實現(xiàn)了差不化，或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本

15、，或者二者兼得。如此的公司能夠使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢愛護公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了能夠獵取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必定地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。波特在競爭戰(zhàn)略中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進行了詳細的分析，并一列舉。波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。如此的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差不化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采納專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差不化或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是

16、低利潤的，因此它必須做出一種全然性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時刻并通過一段持續(xù)的努力；而相繼采納三個戰(zhàn)略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對全球企業(yè)進展和治理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。百家爭鳴 戰(zhàn)略治理的演進 戰(zhàn)略治理的實踐和研究興起于20世紀60年代。40年來，名家輩出，學派紛紜，但通常分為三大時期，十大學派。第一時期：以理性主義為特征，要緊致力于戰(zhàn)略的制定那個時期要緊有設計學派、打算學派以及定位學派。1設計學派設計學派認為，戰(zhàn)略是對公司實力和機會的匹配，是領(lǐng)

17、導者有意識的但非正式的構(gòu)想過程。該學派建立了聞名的SWOT（Strength,Weakness,OpportunityandThreat）模型。該模型考察了企業(yè)面臨的威脅和機會（外部評價）以及企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢（內(nèi)部評價），充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關(guān)系對制定戰(zhàn)略的重要性。但設計學派將戰(zhàn)略治理靜態(tài)地劃分為戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施兩個時期，割裂了它們之間的動態(tài)聯(lián)系。2打算學派同設計學派相似，打算學派也把市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為制定戰(zhàn)略的動身點。但它認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應該是一個正規(guī)化、條理化的打算過程，不應該只停留在經(jīng)驗和概念的水平上。比如，企業(yè)應采納什么方法去評價自己和外部環(huán)境，以保證對SWO

18、T的分析是客觀的；哪些優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅對企業(yè)最具有戰(zhàn)略意義等等。基于如此的理念，打算學派引進了許多數(shù)學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰(zhàn)略打算模型。3定位學派定位學派的創(chuàng)始人是哈佛大學商學院的邁克爾波特教授。他提出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。因此，戰(zhàn)略治理的首要任務確實是選擇最有贏利潛力的行業(yè)，其次還要考慮如何在差不多選定的行業(yè)中自我定位。定位學派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉(zhuǎn)向了行業(yè)，強調(diào)了企業(yè)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)特點和結(jié)構(gòu)因素對企業(yè)投資收益率的阻礙，并提供了諸如五種競爭力模型（供應商、購買者、當前

19、競爭對手、替代產(chǎn)品廠商和行業(yè)潛在進入者）、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧，關(guān)心企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略。小結(jié)：盡管這三大戰(zhàn)略治理流派的形成和進展做出了奠基性的貢獻，然而也存在相應的缺陷。設計學派注重機會分析，認為在同行業(yè)中競爭的大多數(shù)企業(yè)一般操縱著差不多相同的資源和實施差不多相同的戰(zhàn)略，一般治理技術(shù)是一種能夠任意轉(zhuǎn)移的能力，但卻忽略了對內(nèi)部條件，包括組織結(jié)構(gòu)、治理機制和企業(yè)文化等的分析。打算學派過分強調(diào)理性思維、數(shù)量方法和周密模型的運用，忽略了戰(zhàn)略思維的非理性方面以及環(huán)境變化對企業(yè)的阻礙。定位學派更是將企業(yè)的成敗歸結(jié)為企業(yè)外部的行業(yè)因素，過分依靠對行業(yè)的選擇，相對忽

20、略了企業(yè)內(nèi)部因素，尤其是企業(yè)內(nèi)部資源、核心競爭力對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的阻礙。在這些思潮的直接阻礙下，美國在60至80年代出現(xiàn)了以購并為主的多元化進展浪潮，但結(jié)果并不理想，有人認為對此應負有責任的正是這些學派。第二時期：強調(diào)非理性因素，注重對戰(zhàn)略制定過程中行為因素的研究企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權(quán)力學派、文化學派、環(huán)境學派等六大學派，都屬于那個時期。1企業(yè)家學派企業(yè)家學派認為，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營得專門好，這與治理者對企業(yè)差不多價值以及存在緣故的信念是息息相關(guān)的。企業(yè)家學派的最大特征在于強調(diào)領(lǐng)導的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。它一

21、方面將戰(zhàn)略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。能使一個企業(yè)在某個環(huán)境中獲得成功的領(lǐng)導，并不一定在另一個企業(yè)和另一個環(huán)境中也能取得同樣的成功。假如一個企業(yè)遇到了經(jīng)營困難，最好的方法確實是換一個新的具有直覺力的領(lǐng)導。企業(yè)家學派比較適用于新建企業(yè)和處于轉(zhuǎn)變時期的企業(yè)，因為在這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領(lǐng)導者，來決定企業(yè)的方向和活動范圍。2認識學派了解認識學派研究結(jié)果的意義在于，認識學派探討了認識過程和認識特征對戰(zhàn)略形成的作用。它提出，戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種直覺和概念，戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)上是戰(zhàn)略者的認識過程；由于戰(zhàn)略者所處的環(huán)境是復雜的，這種復雜性限制了他們的認識能力

22、；更況且面對大量真假難辨的信息和有限的時刻，戰(zhàn)略過程也可能被歪曲。由于戰(zhàn)略專門大程度上依靠于個人的認識，因此不同戰(zhàn)略者在戰(zhàn)略風格上差異會專門大。3學習學派認識學派的研究告訴我們，設計學派、打算學派和定位學派研究的靜態(tài)戰(zhàn)略制定過程不適用于實際戰(zhàn)略制定所處的復雜、變化的環(huán)境。然而，假如戰(zhàn)略者們不依靠靜態(tài)的程序和方法，除了依靠直覺，他們?nèi)绾沃贫☉?zhàn)略呢？學習學派的回答是：通過學習過程！戰(zhàn)略的形成與進展確實是思想和行動、操縱和學習、穩(wěn)定與改變相結(jié)合的藝術(shù)性過程。由于戰(zhàn)略的過程導向，在此過程中不僅單個的領(lǐng)導需要學習，作為整體的領(lǐng)導系統(tǒng)都必須學習；領(lǐng)導的作用不再是預先決定戰(zhàn)略，而是組織戰(zhàn)略學習的過程。高層治

23、理人員特不要關(guān)注戰(zhàn)略學習過程中的有關(guān)人員，推動學習的組織結(jié)構(gòu)和體系，預備對可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略做出承認、修改和引導。4權(quán)力學派權(quán)力學派認為整個戰(zhàn)略制定的過程實際上是各種正式和非正式的利益團體運用權(quán)力、施加阻礙和不斷談判的過程。對戰(zhàn)略制定發(fā)生作用的不再是某個人，如設計學派中的企業(yè)主管，打算學派中的打算者，定位學派中的分析家和企業(yè)學派中的企業(yè)家，而是一群人。這一群人利用自己的權(quán)勢既爭權(quán)奪勢又妥協(xié)合作，使得戰(zhàn)略制定過程成為談判和討價還價的過程，這時組織的活動不再受某一共同利益的驅(qū)使，而是受一些局部利益的驅(qū)使。在這種情況下，總是存在對戰(zhàn)略認識的爭議，不存在共同認可的戰(zhàn)略意圖，專門難形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略和對戰(zhàn)略的執(zhí)

24、行活動。5文化學派文化學派將戰(zhàn)略制定視為觀念形態(tài)的形成和維持過程。由于日本企業(yè)經(jīng)營的成功，對文化，特不是企業(yè)文化的研究在20世紀80年代形成了一個高潮。文化學派認為，戰(zhàn)略制定過程是集體行為的過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上；戰(zhàn)略采取了觀念的形式，以組織成員的意愿為基礎，表現(xiàn)為有意識的行為方式；由于存在共同的信仰，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和操縱差不多上是規(guī)范的；戰(zhàn)略的變化可不能超出或違背企業(yè)的總體戰(zhàn)略觀點和現(xiàn)存文化。6環(huán)境學派與以上五個學派相比，環(huán)境學派沒有將戰(zhàn)略的制定歸結(jié)為組織內(nèi)部的某個成分，而是將注意力轉(zhuǎn)移到組織外部，重點研究組織所處外部環(huán)境對戰(zhàn)略制定的阻礙。在他們的研究中，組織和領(lǐng)導成

25、為被動成分，戰(zhàn)略源于組織受環(huán)境阻礙的被動反應。組織必須適應環(huán)境，并在適應環(huán)境的過程中查找自己生存和進展的位置。他們認為，事實上并不存在組織內(nèi)部的戰(zhàn)略者，也不存在任何內(nèi)部的戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略領(lǐng)導；環(huán)境迫使組織進入特定的生態(tài)位置，從而阻礙戰(zhàn)略，拒絕適應環(huán)境的企業(yè)終將死亡。小結(jié)：以上六個學派從非理性角度完善了對企業(yè)戰(zhàn)略的認識，真實描繪了種種現(xiàn)實因素對戰(zhàn)略制定的阻礙力量。但各執(zhí)一端，過于分散，許多戰(zhàn)略治理學者們都試圖將以上各個流派的觀點兼收并蓄，從多方面而不是一個方面反映企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特性。因此，進入了下一個時期，出現(xiàn)了一個新的學派綜合學派。第三時期：綜合時期綜合學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略制定過程是一個典型的由一

26、系列因素構(gòu)成的集合的形成過程。在此過程中，某一特定類型企業(yè)在某一特定時期內(nèi)，采取了某一特定行為，恰好與某一特定類型的環(huán)境相吻合。戰(zhàn)略制定過程能夠僅僅是一個概念設計的過程（設計學派），也能夠是一個正規(guī)打算的過程（打算學派），或是系統(tǒng)分析的過程（定位學派），或是知覺認識的過程（認識學派）；戰(zhàn)略制定過程能夠是組織中某一個人的認識過程（企業(yè)家學派），也能夠是一個集體的學習過程（學習學派），或是權(quán)力作用的過程（權(quán)力學派）；戰(zhàn)略制定過程能夠是由個不領(lǐng)導所推動（設計學派、打算學派、定位學派、企業(yè)家學派等），也能夠受企業(yè)文化所推動（文化學派），還能夠受外部環(huán)境所推動（環(huán)境學派）。上述種種選擇都必須與企業(yè)所在的

27、時期和條件相適應?？傊?，在40年來戰(zhàn)略治理的實踐基礎上，戰(zhàn)略治理的理論逐步由靜態(tài)轉(zhuǎn)為動態(tài)；由戰(zhàn)略制定與實施相分離轉(zhuǎn)為相結(jié)合；由單一轉(zhuǎn)向綜合。面對技術(shù)創(chuàng)新加劇、競爭日益激烈、顧客需求多樣化、網(wǎng)絡對社會生活方式以及商業(yè)活動的巨大沖擊，我們能夠預言，戰(zhàn)略治理理論必將面臨新的挑戰(zhàn)?！驹u論】戰(zhàn)略治理起源于20世紀60年代的激烈競爭氛圍，隨著時刻的推移，其重要性日益增加。戰(zhàn)略治理的實質(zhì)是擺脫自由競爭，實現(xiàn)戰(zhàn)略競爭推進企業(yè)的“躍遷”式進展。戰(zhàn)略的制定具有前導性、主觀性和獨特性等三大特色，事實上質(zhì)是以“與眾不同”來換取以后的收益。假如講傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)下的戰(zhàn)略是以系統(tǒng)化的治理和實施為本意，那么信息時代的戰(zhàn)略則在此基礎

28、上，熔進了創(chuàng)新的靈魂戰(zhàn)略確實是創(chuàng)新。DELL電腦和AMAZON.COM確實是靠在銷售方面的創(chuàng)新戰(zhàn)略將傳統(tǒng)的店鋪經(jīng)營拋在了另一個塵世！在創(chuàng)新基礎上，誰找到并實施了適應以后的戰(zhàn)略，誰將是戰(zhàn)略的最大受益者。西方企業(yè)組織變革趨勢 在信息革命出現(xiàn)之前，信息的加工和傳遞過程比較復雜:一方面，企業(yè)外部信息的收集和處理成本較高;另一方面，企業(yè)內(nèi)部不同層次和部門之間信息流通效率較差。在這種信息成本十分高昂的情況下，為了維持組織順利運行，減少雇員數(shù)量和組織層次是行不通的。20世紀90年代以來，隨著計算機技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)應用的廣泛普及，信息加工和傳輸?shù)某杀窘档汀p耗減少、扭曲的概率降低，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨環(huán)境的變化出現(xiàn)新

29、的變化趨勢，即金字塔式的層級組織模式被分散化組織方式替代，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化方向進展。這是自泰羅的科學治理理論出現(xiàn)以來最強烈的組織變革。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的趨勢1.無邊界組織模式新技術(shù)在組織變革中的阻礙形成了無邊界的趨勢。無邊界原理實質(zhì)是企業(yè)各部門的職能和界定依舊存在，但部門間的邊界模糊化，組織作為一個整體的功能得以提高，差不多遠遠超過各個組成部門的功能簡單相加總和。無邊界的目的在于使各種邊界更易于擴散和滲透，打破部門之間的溝通障礙，更有利于信息在各部門的傳遞并實現(xiàn)對稱分布，利于各項工作在組織中順利開展和完成。有關(guān)專家認為，分散化組織能夠通過半自治的、共同制定決策的特定的工作團隊來實現(xiàn)。團隊指

30、的是職員打破原有的部門邊界，繞開中間各治理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以整體協(xié)作贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。目前，已有一些企業(yè)進行了初步的嘗試。比如，名列最有進展前途的美國戴爾計算機公司利用無邊界化創(chuàng)新自己的組織，將戴爾計算機作為核心，把注意力放在供貨方式和市場開拓上，從外部選擇可靠的供應商并與之建立伙伴關(guān)系，使之成為自己的一部分，與之共享數(shù)據(jù)庫、技術(shù)、信息和資源，節(jié)約了信息成本，形成了快捷的供應和維修特性。團隊的具體模式包括新事業(yè)開拓組、混合小組和生物組織等。新事業(yè)開拓組是由不同專業(yè)、部門的有志于革新的人員組合成的一個特定項目的設計開發(fā)組織，常用于拓展新地區(qū)、新領(lǐng)域的新業(yè)務

31、;混合小組是由不同思想、不同專業(yè)的職員組合起來在溝通、協(xié)調(diào)、決策和落實成員責任等方面獲得優(yōu)勢;生物組織按產(chǎn)品、市場或區(qū)域劃分為若干具有相對獨立性的單位事業(yè)部，各事業(yè)部以真正下放的處置權(quán)指揮所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營，近似于生物體一樣獨立存在、進展和生長。2.類市場的組織模式低信息成本傾向于選擇市場形式，因此，許多企業(yè)內(nèi)部的行動能夠采取市場化的形式。一個極端的例子確實是將一個企業(yè)分割成若干個小的單位，它們之間只有臨時的、契約化的關(guān)系。假如某單位需要某個產(chǎn)品或服務，組織內(nèi)就有幾個單位能夠提供此產(chǎn)品或服務，每個單位基于其技能、交易記錄、產(chǎn)品或服務獲得的難易、競爭動態(tài)提出自己的競價，供購買單位選擇。組織之間關(guān)

32、系的創(chuàng)新趨勢1.動態(tài)協(xié)作網(wǎng)絡這種組織模式是由若干相互獨立的組織構(gòu)成的一個成員不斷變動的組織系統(tǒng)。近年來，企業(yè)競爭觀念的變化導致了動態(tài)協(xié)作網(wǎng)絡的不斷涌現(xiàn)。公司普遍認識到，單個公司的力量不足以應付日益動蕩的競爭環(huán)境，必須與其它組織聯(lián)合起來，共同分享稀缺的資源。網(wǎng)絡組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工，將原來一些部門完成的工作交給其它協(xié)作公司去完成，各組織間以網(wǎng)絡的形式相互連接。網(wǎng)絡組織由兩部分構(gòu)成:一部分是中心層，由一個小規(guī)模的經(jīng)理人員集團構(gòu)成，要緊工作是協(xié)調(diào)網(wǎng)絡成員的關(guān)系;另一部分是外圍層，由若干獨立的公司構(gòu)成，這些公司與中心層是協(xié)作共生的關(guān)系，雙方進行物質(zhì)、能量和信息的交流。網(wǎng)絡組織使大型組織保留了小型組織的一些優(yōu)勢:比如對客戶和環(huán)境變化的靈活性和全面負責，也能夠降低信息成本，同時實現(xiàn)信息交流的極大化。構(gòu)成一個網(wǎng)絡的若干公司與網(wǎng)絡中心之間的關(guān)系在緊密程度和優(yōu)惠待遇上存在較大差異。比如，IBM差不多從一個對所有建立關(guān)系的下屬企業(yè)都進行治理的、完全整合的跨國公司，逐