1、 第四章 項目管理 本章要求掌握：項目的概念及項目管理的運作流程，了解項目管理的內(nèi)容。進(jìn)一步理解項目管理的原理和管理技術(shù)。 一、項目的概念及項目管理： 1、項目的概念： 項目是指一系列具有明確的開始日期和結(jié)束時間的互相聯(lián)系的活動，并且這些活動在特定的資源配置下會產(chǎn)生特定的效果。 2、項目的特性： 1）要由個人和組織機(jī)構(gòu)來完成； 2）受制于有限的資源； 3）遵循某種工作程序； 4）要計劃、執(zhí)行、控制等； 5）受限于一定時間內(nèi)。 表：新產(chǎn)品項目計劃 活動 內(nèi)容描繪 前置工作 預(yù)計時間（周） A 獲得資金批準(zhǔn) 1 B 確定最終產(chǎn)品 A 1 C 引進(jìn)新設(shè)備 A 8 D 建立操作工具 B 12 E 安裝

2、設(shè)備 C 1 F 訓(xùn)練員工 D、E 1 G 調(diào)試過程 F 1 H 設(shè)計廣告計劃 A 1 I 確定包裝及設(shè)計 H 2 J 投放廣告 H 12 K 訂購材料 D、I 2 L 初始生產(chǎn)運行 G、K 3 M 裝運產(chǎn)品 J、L 1 3、項目管理： 項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。 二、項目管理內(nèi)容及運作流程： 1、項目管理內(nèi)容： 1）項目范圍管理； 2）項目時間管理； 3）項目成本管理； 4）項目質(zhì)量管理。 5）人力資源管理； 6）項目溝通管理； 7）項目風(fēng)險管理； 8）項目采購管理； 9）項目集成管理。 2、項目管理

3、的運作流程： 1）項目組成立； 2）注意企業(yè)風(fēng)向； 3）項目規(guī)劃與激勵； 4）嚴(yán)格督促； 5）勤于溝通。 三、案例分析： 案例1： 長河建設(shè)公司是一個從事煙囪滑模技術(shù)的建筑公司，擁有較先進(jìn)的煙囪施工技術(shù)。該公司在M國承接了三座120米煙囪的施工項目。該項目的總承包商是D公司，方式是PC總承包。由于項目在國外，施工費用比國內(nèi)高出很多，同時項目對所要使用的人員技能水平和管理都有一定要求。不過由于長河建設(shè)所處城市的人力資源市場資源豐富，因而招聘技術(shù)工人的啟示一貼出去就迅速招聘到符合條件的施工人員。 長河建設(shè)公司在與所聘人員進(jìn)行勞動合同談判時講，人員按所施工的工程量進(jìn)行計件，在現(xiàn)場的住宿免費，吃飯每月

4、補貼500元人民幣到個人吃飯卡中，其在現(xiàn)場的食堂進(jìn)行打卡扣除，多余部分由員工自已掏錢。所有員工都在簽訂協(xié)議時承認(rèn)該條款，并在接受必要的培訓(xùn)、辦理完護(hù)照和簽證后前赴現(xiàn)場。 到達(dá)現(xiàn)場后，長河建設(shè)公司人員發(fā)現(xiàn)同在一起施工的其他分包商的員工食宿均免費，于是集體向長河建設(shè)公司在現(xiàn)場的負(fù)責(zé)人高先生提出與其他分包商的員工待遇一樣。高先生請示長河建設(shè)老總，但老總以簽訂合同時已經(jīng)明確為由拒絕答應(yīng)。后來員工們由言語訴求發(fā)展為集體罷工，高先生一籌莫展，項目被迫中斷。D公司作為項目總承包商出面協(xié)調(diào)，要求長河建設(shè)公司迅速解決此問題，并通過打電話、發(fā)函等方式催促解決，但長河建設(shè)公司老板毫不退讓，并要求D公司提高合同價款。

5、在項目中斷十五天后，D公司告知長河建設(shè)公司，項目合同中止執(zhí)行，D公司把長河建設(shè)公司的全體人員運送回國，并向長河建設(shè)公司進(jìn)行必要的索賠。 請您對該失敗的項目進(jìn)行分析： 1、承包方D公司對長河建設(shè)公司項目承包缺乏些什么？ 2、D公司向長河索賠是否會成功？雙方在項目選擇上存在什么問 題？案例2： 國內(nèi)一家從事ISP接入服務(wù)的通信公司的市場營銷部門，年初制定了一項向國有大中型企業(yè)推廣ISP接入服務(wù)的計劃。該營銷部門就此成立了幾個項目小組，分別就一些行業(yè)開展工作。A先生被任命為其中一個推廣項目的項目經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)向一家大型國有鋼鐵公司推廣ISP接入服務(wù)。這家國有鋼鐵公司的總部設(shè)在上海，在全國其他地方還設(shè)

6、有10個分公司，公司員工總數(shù)為10000人(包括各分公司)。公司的產(chǎn)品有著較為穩(wěn)定的市場，發(fā)展前景看好?？偣镜母邔宇I(lǐng)導(dǎo)比較保守，對現(xiàn)代信息技術(shù)的運用持懷疑態(tài)度，但公司的中層職位由一批年輕有為的、具有大學(xué)本科學(xué)歷以上的年輕人擔(dān)任，他們對現(xiàn)代信息技術(shù)抱有很大熱情。該推廣項目預(yù)計持續(xù)1年，最初計劃從這家鋼鐵公司總部著手，然后業(yè)務(wù)向公司其他10個分公司拓展。希望到2005年初，該通信公司能夠向這家國有鋼鐵公司全面接通ISP服務(wù)，并使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)對這項新的通信技術(shù)能夠完全接受。案例2： A先生接受任命后便開始對這家鋼鐵公司進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容包括公司的主要產(chǎn)品及其銷售數(shù)量，公司的贏利情況，公司現(xiàn)在的

7、市場信息系統(tǒng)，公司的營銷隊伍分布和裝備，公司對現(xiàn)代信息技術(shù)的了解情況，公司的物料采購系統(tǒng)、公司現(xiàn)有的主要通信方式、因特網(wǎng)可能對公司管理方式造成的影響，此外，還對公司現(xiàn)有的企業(yè)文化、公司有關(guān)的規(guī)章制度以及高層領(lǐng)導(dǎo)的個性作了分析并就公司對ISP接入服務(wù)的可能的投資規(guī)模進(jìn)行了預(yù)測。通過一系列的調(diào)查，A先生提交了項目的可行性分析報告。 通過分析，A先生認(rèn)為向這家鋼鐵公司推廣ISP接入服務(wù)就這家公司的規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實力來看是完全可行的，關(guān)鍵在于如何去做。項目經(jīng)理初步分析了項目的主要任務(wù)，制定了大致的推廣方案，其中包括：舉辦ISP接入服務(wù)技術(shù)演示會，宣傳因特網(wǎng)的優(yōu)越性，邀請該鋼鐵公司的高層領(lǐng)導(dǎo)來通信公司進(jìn)行參

8、觀考察，面向鋼鐵公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)人員開設(shè)講座，宣傳最新通信技術(shù)的發(fā)展及其對現(xiàn)代企業(yè)管理的影響，與技術(shù)人員進(jìn)行有關(guān)的技術(shù)談判，與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有關(guān)的商務(wù)談判，最后爭取在年底簽署合同。問題： 1、通信服務(wù)公司是如何確定該項目的基本假設(shè)或?qū)嵤┰擁椖康幕緱l件? 2、該項目的目標(biāo)是什么? 3、該項目的項目范圍怎樣? 四、項目管理技術(shù) 項目管理技術(shù)是指在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進(jìn)行的計劃和控制。 （一）項目時間管理 1、項目時間管理的概念： 項目的時間管理是指合理地安排項目時間，它的目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。 2、項目時間管理過程： 1

9、）強化第一時間觀念： 2）建立時間日志； 3）分解項目活動； 4）安排項目活動排序； 5）活動工期估算； 6）安排進(jìn)度表； 7）進(jìn)度控制。 （二）項目的成本控制： 1、項目成本控制的概念： 項目成本控制是指為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預(yù)算成本、費用的控制過程。 2、項目成本控制方法： 1）分析和預(yù)測項目影響要素的變動與項目成本發(fā)展變化趨勢； 2）控制各種要素變動而實現(xiàn)項目成本控制目標(biāo)； 3、項目成本的構(gòu)成： 1）確定性成本； 2）風(fēng)險性成本； 3）完全不確定性成本。 4、項目不確定性成本的控制 1）項目不確定性成本的成因： （1）項目具體活動本身的不確定性（可發(fā)生或不發(fā)生）； （2）

10、項目活動規(guī)模及其所耗資源數(shù)量的不確定性； （3）項目活動所耗資源價格的不確定性（價格可高可低）。 2）項目不確定性成本的控制： 項目成本控制的關(guān)鍵是項目不確定性成本的控制。項目不確定性成本控制的根本任務(wù)是識別和消除不確定性事件，從而避免不確定性成本發(fā)生。（三）項目質(zhì)量控制 1、項目質(zhì)量控制概念： 項目質(zhì)量控制是指對于項目質(zhì)量實施情況的監(jiān)督和管理。這項工作的主要內(nèi)容包括：項目質(zhì)量實際情況的度量，項目質(zhì)量實際與項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的比較，項目質(zhì)量誤差與問題的確認(rèn)，項目質(zhì)量問題的原因分析和采取糾偏措施，以消除項目質(zhì)量差距與問題等一系列活動。 2、項目質(zhì)量控制內(nèi)容： 1）項目質(zhì)量計劃； 2）項目質(zhì)量工作說明；

11、 3）項目質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)與要求； 4）項目質(zhì)量的實際結(jié)果； （四）項目的風(fēng)險的控制 1、項目風(fēng)險控制概念： 項目風(fēng)險控制是指對項目風(fēng)險從識別到分析乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。 2、項目風(fēng)險識別： 風(fēng)險識別包含兩方面內(nèi)容：識別哪能些風(fēng)險可能影響項目進(jìn)展及記錄具體風(fēng)險的各方面特征。風(fēng)險識別不是一次性行為，而應(yīng)有規(guī)律的穿整個項目中。 （五）項目合同管理 1、項目合同管理的概念： 項目合同管理是指對項目合同的訂立、履行、變更、終止、違約、索賠、爭議處理等進(jìn)行的管理。 2、項目合同管理的內(nèi)容： 1）合同管理的前提：重合同； 2）合

12、同管理的價值：提高核心能力； 3）合同管理的基礎(chǔ)良好的合同。（六）項目采購管理 1、項目采購管理的概念 項目采購管理是指在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標(biāo)所采取的一系列管理活動。 2、項目采購管理內(nèi)容： 1）采購計劃； 2）詢價計劃； 3）詢價； 4）渠道選擇； 5）合同管理； 6）合同收尾。 （七）項目人力資源管理 1、項目人力資源管理的概念： 項目人力資源管理就是最有效地發(fā)揮每個參與項目人員的作用的過程。 2、項目人力資源管理的過程： 1）人力資源規(guī)劃包括對項目角色、責(zé)任以及報告關(guān)系進(jìn)行識別、分配和歸檔； 2）獲取項目團(tuán)隊包括獲得項目所需的并被指派到項目工作的人員； 3）建設(shè)項目團(tuán)隊包括為

13、提高項目績效而對個人技能和項目團(tuán)隊技能的建設(shè)； 4）管理項目團(tuán)隊包括項目成員績效跟蹤、人員激勵、提供實時反饋、解決問題和沖突以及協(xié)調(diào)變更來提高項目績效。 五、項目管理的活動和關(guān)鍵路徑： 1、項目管理活動： 1）項目管理活動的概念： 項目管理活動是指把項目實施過程分解為若干環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)的活動是項目小組要完成的任務(wù)。 例：滑雪項目的甘特圖示： 時間 12：00 1：00 2：00 3：00 4：00 5：00 6：00 活動開車回家洗衣服 打包 去銀行行李裝車開車去機(jī)場例：滑雪項目PERT分析圖示： 開車回家洗衣服打包去機(jī)場去銀行行李裝車0.5h4.0H4.0h0.5h0.5h0.5h 2、項目

14、管理的關(guān)鍵路徑： 1、關(guān)鍵路徑的概念： 關(guān)鍵路徑是指網(wǎng)絡(luò)終端元素的元序列，該序列具有最長的總工期并決定了整個項目的最短完成時間。 2、項目失敗的原因： 1）項目經(jīng)理無經(jīng)驗或經(jīng)驗欠缺； 2）缺少項目管理計劃； 3）項目管理者與項目建設(shè)者之間缺少溝通； 4）項目角色與責(zé)任定義及分配不清； 5）缺少高層管理者及組織支持； 6）范圍蔓延及缺少變更控制系統(tǒng)； 7）項目歷時過長； 8）企業(yè)資源匱乏。 案例分析： 某工程項目位于某省會繁華區(qū)域，中標(biāo)合同價6710萬元，建筑面積為60000平方米，共計18棟單體工程，其中6層多層結(jié)構(gòu)5棟，12層小高層5棟，25層高層1棟，單層商業(yè)網(wǎng)點7棟。因工程單體多、面積廣

15、而散而具有一定的施工難度。其中除1棟高層、1個商業(yè)網(wǎng)點于2009年10月竣工交付業(yè)主外，其余單體均在2008年12月底竣工驗收，本工程應(yīng)于2009年5月底全部交付業(yè)主。項目結(jié)算工作于2010年3月底全部完成。進(jìn)場前測算利潤率為合同額的10，即670萬元，然而項目最終結(jié)算虧損280萬元，偏差之大，值得深思。 該項目部于2007年8月組建開始運行，于2010年3月份撤消，項目部存在時間達(dá)到了兩年半。為此集團(tuán)分公司在該省會成立以來第一個完成承接、施工、竣工交房及辦理完結(jié)算的項目，對其公司的發(fā)展意義不言而喻。因此進(jìn)行反思與總結(jié)。該項目管理的失敗，前車之轍，可當(dāng)后車之鑒。 一是項目管理漏洞：建筑業(yè)無疑是

16、勞動密集型產(chǎn)業(yè)集成，而管理，則是事關(guān)一個項目成敗的關(guān)鍵。從項目層次分析，該項目部的組織管理，可謂漏洞百出。項目管理班子成員變動頻繁，管理思想紊亂。該項目管理部自組建以來，其班子成員變動相對較多。其中以生產(chǎn)經(jīng)理變動最頻，從開工到竣工，歷經(jīng)四任變遷；技術(shù)負(fù)責(zé)人歷經(jīng)了兩任；安裝經(jīng)理雖未變更，但也經(jīng)歷安裝分公司體制變革影響；材料主管一職，也經(jīng)過兩任。人員的頻繁更替，前后的管理理念很難達(dá)到統(tǒng)一。正是管理思想的差別，管理風(fēng)格的差異和管理能力的強弱，在一定程度上對項目的管理均產(chǎn)生了不良影響。 二是項目管理鏈條斷裂：上命不能下行。執(zhí)行力不到位。而該項目缺少的執(zhí)行力，在2009年以前的管理滯后現(xiàn)象，表現(xiàn)的尤其突

17、出，項目部沒有形成良好的溝通環(huán)境、暢通的執(zhí)行流程和危機(jī)應(yīng)急響應(yīng)渠道。項目經(jīng)理與項目副職互不通氣，普通管理人員與項目班子成員互不買賬，勞務(wù)隊、分包商不聽從項目管理人員的指令。管理鏈條斷裂， 2009年班子重組以后，項目部內(nèi)部管理層雖已理清，但也無力回天，在管理層與勞務(wù)層之間，因積習(xí)難改，執(zhí)行時有發(fā)生。 三是策劃一紙空文，制度無從落實?！绊椖渴┕?，策劃先行”是集團(tuán)公司近年來大力推行的項目管理制度。但在該項目部，項目策劃書雖有成文，但往往被束之高閣，實際工作中并未按策劃執(zhí)行，實際情況變化時也沒有及時調(diào)整策劃書。項目部的管理制度雖也健全，但落實的甚少，明知故犯屢見不鮮，甚至養(yǎng)成了“白天上班時間搓麻將”

18、的惡習(xí)，使得項目部聲譽一落千丈。在該項目部的運作過程中，普遍存在公私不分、言行不一、是非不清、苦樂不均的情況。對內(nèi)失和，對外失信，使項目部常常處在舉步維艱的局面，內(nèi)憂外患，管理自是混亂。 四是現(xiàn)場管理混亂：項目，是施工企業(yè)施展的舞臺，現(xiàn)場，是項目存在的載體。進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工是施工現(xiàn)場的四大方面，若能形成良性循環(huán)，即是現(xiàn)場管理的較高境界。但本項目在這四方面都不盡如人意。進(jìn)度方面。本項目的中標(biāo)工期，總體來說是比較寬裕的，合同總工期717日歷天，接近兩年時間。項目部組建初期，尤其是在2007年，項目進(jìn)度較為順暢，業(yè)主也頗為滿意。但2007年至2008年的冬休期，項目部未能抓住有利時機(jī)落實隊

19、伍、材料、設(shè)備。在2008年復(fù)工后各種矛盾凸現(xiàn)：材料不能及時到位，設(shè)備不能按需進(jìn)場，勞務(wù)隊伍人員準(zhǔn)備不足，項目部應(yīng)對方法滯后，進(jìn)度停滯不前。其中多層住宅一個月才能施工完一層主體結(jié)構(gòu)。 機(jī)會稍縱即逝，將項目帶入了萬劫不復(fù)的境地。加之業(yè)主是上市企業(yè)，為了年終業(yè)績，要求除一棟樓外的其他棟號都達(dá)到竣工備案的狀態(tài)。結(jié)果項目部為這一目標(biāo)投入了大量的人力、財力、物力。雖勉強達(dá)到，但留下了相當(dāng)多質(zhì)量隱患，進(jìn)而造成了成本的大幅增加。 質(zhì)量方面：項目部整體來說，質(zhì)量控制方面無疑是失敗的。各種類型的質(zhì)量問題在施工現(xiàn)場都有發(fā)生，其原因也是多方面的。項目管理不力，技術(shù)交底不到位，工人操作不當(dāng)產(chǎn)生質(zhì)量問題。如某棟高層的主體結(jié)構(gòu)外墻垂直度局部偏差達(dá)12cm之多。原材料不合格引起質(zhì)量問題。周轉(zhuǎn)材料模板質(zhì)量較差，造成主體結(jié)構(gòu)偏差較大；水泥安定性不夠，出現(xiàn)大面積地面起砂以及內(nèi)墻抹灰強度過低。成品保護(hù)不到位發(fā)生質(zhì)量問題，如