1、WORD.9/9績(jī)效管理操作規(guī)程一、績(jī)效管理的意義從組織意義上講，績(jī)效管理提供客觀、公正衡量個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，與薪酬等人力資源因素相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人價(jià)值的激勵(lì)。二、績(jī)效管理系統(tǒng)中人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理的角色分工1人力資源經(jīng)理開發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)；為評(píng)估者與被評(píng)估者提供培訓(xùn)指導(dǎo)；監(jiān)督與評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施；參與規(guī)劃員工發(fā)展。2直線經(jīng)理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)；給員工提供績(jī)效反饋；與員工進(jìn)行績(jī)效面談與評(píng)估；參與規(guī)劃員工發(fā)展；針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋?？傊?，人力資源部制訂考核政策，相關(guān)部門根據(jù)具體工作崗位的職責(zé)與性質(zhì)制定切實(shí)可行的考核辦法，而后由人力資源部監(jiān)督考核。要求人力資源部

2、深入到每一個(gè)部門的每一個(gè)崗位去熟悉每一個(gè)工作環(huán)節(jié)是不現(xiàn)實(shí)的。絕非推卸責(zé)任，而是綜合工作職責(zé)與工作效果因素考慮。希望在這一點(diǎn)上，直線經(jīng)理與各級(jí)考核負(fù)責(zé)人能予以理解。三、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立（考核指標(biāo)的設(shè)定）由人力資源部設(shè)定公司層面的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以此作為各部門的參照依據(jù)。更重要的更應(yīng)該是各部門結(jié)合本部門或崗位的情況自行制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這樣做的好處在于：1可以充分考慮各部門的工作特點(diǎn)；2一個(gè)好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，是上司與下屬共同制定的。這樣，下屬才有可能認(rèn)可這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺、自愿、發(fā)自心地去達(dá)成這個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。3可以適應(yīng)變化。部門里可以隨工作目標(biāo)、工作職責(zé)、工作關(guān)系甚至工作條件的變化與時(shí)調(diào)整績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。制訂績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

3、應(yīng)有針對(duì)性地考慮必須性和達(dá)成的可能性！最理想的做法是上司根據(jù)每一位下屬的現(xiàn)狀與根據(jù)達(dá)成其目標(biāo)所需要的能力、態(tài)度等關(guān)鍵要求來為每一位下屬分別制訂不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。值得注意的是，過多定性化指標(biāo)的存在將會(huì)導(dǎo)致考核人在實(shí)際考核過程中隨意地主觀判斷，喪失了考核工作的嚴(yán)肅性與有效性?？己酥笜?biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測(cè)量的指標(biāo)為主，同時(shí)，考評(píng)的指標(biāo)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔，在數(shù)量上無須過多、過繁，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的驟增，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對(duì)比。另外，對(duì)管理者的考核還須加上對(duì)其管理技能的考評(píng)。人力資源部提供的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)模板涉與十項(xiàng)態(tài)度十項(xiàng)能力，附加說明提到了模板僅供參考。事實(shí)上人力資源部給

4、出的只是一個(gè)框架，績(jī)效考核指標(biāo)的選擇與各指標(biāo)所占權(quán)重是有必要據(jù)部門或工作崗位的工作性質(zhì)與實(shí)際情況予以調(diào)整的。人力資源部不可能為每個(gè)部門或崗位設(shè)計(jì)非常具體的考核指標(biāo)并設(shè)定權(quán)重，因?yàn)樽盍私獗静块T或崗位實(shí)際情況的還是部門經(jīng)理或崗位主導(dǎo)。一個(gè)大公司有幾十種甚至上百種不同的績(jī)效考核表都是正常的。舉例，人際交往能力對(duì)銷售員很重要，但卻不宜于作為對(duì)研發(fā)人員的考核指標(biāo)。類似的能力我們可以說出幾十種，但實(shí)際上需考慮必要性與重要性。否則，考核的意義不大，無形中也會(huì)增加考核的難度?？傊鲃?dòng)權(quán)在職能部門，人力資源部只是輔助。當(dāng)前業(yè)界績(jī)效考核多以目標(biāo)管理為主，可遵循以下要點(diǎn)：1確定績(jī)效管理體系框架（人力資源部）。基本

5、上分三部分：工作計(jì)劃執(zhí)行情況、態(tài)度、能力。一般情況下，工作目標(biāo)（計(jì)劃完成情況）占考核權(quán)重應(yīng)占（60-70%）；考核框架中的態(tài)度、能力等輔助因素占（30-40%）；前者突出定量，后者側(cè)復(fù)位性。對(duì)于態(tài)度和能力所占比重，可據(jù)公司（部門、崗位）發(fā)展的不同階段做相應(yīng)調(diào)整。有一點(diǎn)值得說明，績(jī)效考核因素不可避免地會(huì)涉與態(tài)度和能力，有必要對(duì)其中的具體評(píng)估要素進(jìn)行定義。這里要符合能量化的要量化，不能量化的要細(xì)化原則。否則只是籠統(tǒng)地標(biāo)明團(tuán)隊(duì)精神、工作效率極易引起歧義、誤解或不同的理解。試想，如果績(jī)效評(píng)估時(shí)，評(píng)估者們分別采用不同的尺度，按照各自的理解給下屬評(píng)估，造成錯(cuò)誤和混亂是必然的事情。所以人力資源部為各部門提供

6、的績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)中涉與團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、責(zé)任心、溝通能力、協(xié)調(diào)能力等，基本上都予以了簡(jiǎn)明扼要的定義。對(duì)評(píng)估要素的定義不但需要中層經(jīng)理知道，也需要下屬事先了解。評(píng)估要素的定義，實(shí)際上就是中層經(jīng)理對(duì)下屬的績(jī)效期望，具有十分重要的導(dǎo)向性和規(guī)性。定義是在向你的下屬表明：他怎樣做是好的，怎樣做是不好的。如果你的下屬事先并不知道這些定義（即績(jī)效期望），你怎幺能夠事后這樣評(píng)估他們的工作績(jī)效呢？當(dāng)然，以上提到的是態(tài)度、能力，對(duì)于工作目標(biāo)有同樣的情況。工作目標(biāo)確定了，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)是什幺。另外，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否可行并易于操作也需考慮。月考核表中不宜涉與能力考評(píng)（涉與溝通能力、協(xié)調(diào)能力、承受壓力能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力等），很

7、想想象員工的能力會(huì)在一月有較大幅度提升，所以我們每月考評(píng)的意義并不大。這樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以放到季度或半年考核中考慮。2確定工作目標(biāo)（各業(yè)務(wù)部門）。方式由公司目標(biāo)層層分解至部門再至崗位。人人有事做，事事有人做，一是保證工作飽滿，二是避免重迭和空白。確定目標(biāo)時(shí)應(yīng)包括要做的和希望其做的工作，略含理想色彩。難度在此過程中，存在一線經(jīng)理目標(biāo)制訂的難度問題，需注意掌握自下而上與自上而下相結(jié)合的原則。此過程中可能會(huì)討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象，可以適當(dāng)寬松，輔以較與時(shí)的反饋和輔導(dǎo)（加大工作檢查和監(jiān)控力度）方式彌補(bǔ)，如每天或每周，同一崗位橫向比較。技巧值得一提的是職位說明書，這是目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)。職位說明書中對(duì)的描述基本上涉與了

8、該職位工作的各個(gè)要點(diǎn)與整個(gè)工作過程。SMART原則aS（Specific）：明確具體的；bM（Measurable）：可衡量的，可評(píng)估的；cA（Acceptable）：可接受的；dR（Realistic）：切實(shí)可行的；eT（Timetable）：受時(shí)間和資源限制的。舉例：在（時(shí)間）、在（時(shí)間前）、在（時(shí)間）、完成多少（個(gè)或種）、達(dá)成？的滿意度、提高（或降低）？再有，部門或崗位可試著對(duì)員工采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（工作標(biāo)準(zhǔn)法）依據(jù)二八原理：20%骨干員工創(chuàng)造80%企業(yè)利潤(rùn)，20%關(guān)鍵行為完成80%的工作任務(wù)。遵循的原則：a目標(biāo)導(dǎo)向原則：企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)；b注重工作質(zhì)量原則；c可操作性原則：

9、給指標(biāo)明確定義，建立完善的信息收集渠道；d強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程控制，如準(zhǔn)時(shí)交貨率；e指標(biāo)要比較穩(wěn)定，業(yè)務(wù)流程不變，則關(guān)鍵指標(biāo)不應(yīng)有較大變動(dòng)；f關(guān)鍵指標(biāo)簡(jiǎn)單明了。最后說明幾點(diǎn)：1考核標(biāo)準(zhǔn)一旦確定則應(yīng)在考核之初向員工明示。2工作目標(biāo)的制定應(yīng)遵循從上至下和從下至上兩個(gè)過程，務(wù)必雙方達(dá)成一致。對(duì)于主管人員而言，這是一個(gè)和員工溝通的好機(jī)會(huì)，不應(yīng)錯(cuò)過。3在績(jī)效考核的執(zhí)行過程中可能會(huì)出現(xiàn)計(jì)劃調(diào)整的問題，這一點(diǎn)不可避免。從另一個(gè)角度，可理解為積累合理制訂計(jì)劃經(jīng)驗(yàn)的好機(jī)會(huì)。四、績(jī)效觀察和績(jī)效記錄績(jī)效考核體系真正與薪酬掛鉤，保證績(jī)效考核的效果至關(guān)重要。實(shí)踐證明績(jī)效考核是一把雙刃劍，運(yùn)作得不好會(huì)適得其反。而績(jī)效考核的

10、效果在很大程度上取決于考核負(fù)責(zé)人的工作是否細(xì)致到位?？己素?fù)責(zé)人務(wù)必抽出一定比例的時(shí)間了解下屬的工作過程，包括任務(wù)難度、工作量、完成質(zhì)量。某些崗位可能會(huì)因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)積累不夠充分、工作量化難度大等原因?qū)е鹿ぷ饔?jì)劃與執(zhí)行情況存有差距。如果考核人自認(rèn)為運(yùn)用目標(biāo)管理很到位，只控制兩頭，根本不注重員工的工作過程和努力程度，會(huì)使某些員工借以投機(jī)取巧，而真正干工作的員工反而會(huì)因?yàn)槿蝿?wù)多，暫時(shí)出現(xiàn)完不成工作的情況而遭到批評(píng)，進(jìn)而直接影響到獎(jiǎng)金分配的客觀、公正與合理性。所以績(jī)效觀察要細(xì)致，以便評(píng)估時(shí)有理有據(jù)。要點(diǎn)如下：1搜集信息注意連續(xù)、清楚、完整，而且建立在事實(shí)基礎(chǔ)之上，以保證全面而準(zhǔn)確；有關(guān)員工工作效果正反兩

11、方面。特別注意，收集那些與組織目標(biāo)工作目標(biāo)相關(guān)的信息。2信息渠道360度！如外部客戶、部其它員工、下屬自己、你自己。3記錄容工作目標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況；下屬因工作或其它行為所得到的批語或表揚(yáng)；證明下屬績(jī)效不佳是他本人原因的證據(jù)；當(dāng)時(shí)為了改進(jìn)下屬績(jī)效而做的努力的記錄；關(guān)鍵的事件和數(shù)據(jù)。4發(fā)現(xiàn)成績(jī)與時(shí)表揚(yáng)，如有可能將員工的經(jīng)驗(yàn)予以推廣以達(dá)到知識(shí)共享的目的?？?jī)效突出的原因是什幺？許多中層經(jīng)理經(jīng)常忽視這一點(diǎn)！收集下屬做的最好的工作原因是什幺？收集下屬最好的工作方法，可以使中層經(jīng)理利用這些信息幫助有相似處境的其它下屬，使他們能夠以優(yōu)秀員工或自己最好的方法作為工作基準(zhǔn)點(diǎn)，從而改善他們的績(jī)效。5發(fā)現(xiàn)問題員工

12、工作出現(xiàn)問題，需考慮：?jiǎn)栴}是什幺；導(dǎo)致問題的原因是什幺；是外部原因還是部原因？是個(gè)人原因還是工作配合原因？是計(jì)劃本身的問題還是計(jì)劃執(zhí)行的問題？是工作態(tài)度的原因還是工作能力的原因？需要采取什幺糾正措施；今后如何預(yù)防，也即明確績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)和方向；與員工交流并留下記錄。6注意事項(xiàng)：考核人發(fā)現(xiàn)問題后，交流一定要與時(shí)，并與被考核員工取得一致。否則，記在心里，季度末與員工做績(jī)效面談時(shí)一并與被考核人提起則有算總賬之嫌。另外，時(shí)間久了記憶模糊，也易由此引發(fā)爭(zhēng)吵。有前瞻性盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，走在員工的前面，不斷幫助員工改進(jìn)績(jī)效。幾點(diǎn)忌諱A親近疏遠(yuǎn)與有的員工關(guān)系不錯(cuò)，對(duì)其關(guān)注的多，包括業(yè)余時(shí)間也了解過問其工作情

13、況；而對(duì)別的員工缺乏觀察，或有成績(jī)也不大記住。這樣從主觀上會(huì)感到前者工作更多、更好。B只看到不足員工出現(xiàn)失誤作記錄作為日后評(píng)估的依據(jù)，而在某方面即使干得出色也感覺是應(yīng)該的?？?jī)效觀察細(xì)致不但體現(xiàn)在能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，還需善于發(fā)現(xiàn)員工的閃光點(diǎn)！這是考核人容易忽視的一點(diǎn)。收集員工最好的工作方法，可以使考核人利用這些信息幫助有相似處境的其它員工，使他們能夠以優(yōu)秀員工的方法作為工作基準(zhǔn)點(diǎn)，從而改善他們的績(jī)效。C重結(jié)果輕過程的確，我們一直在強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的重點(diǎn)是工作任務(wù)完成的效果。但僅僅觀察結(jié)果是不夠的，還應(yīng)考慮工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)性、工作成果的好壞只能表示下屬有沒有績(jī)效差距，而觀察工作過程可以發(fā)現(xiàn)

14、下屬在什幺地點(diǎn)、什幺時(shí)間、什幺工作上發(fā)生了什幺樣的問題，從而發(fā)現(xiàn)差距，原因是什幺，從而為績(jī)效改進(jìn)提供依據(jù)。也就是說，我們不能認(rèn)為員工的工作任務(wù)完成了，他就什幺問題都沒有。我們的員工、我們的工作還有很大的潛力可以挖掘！人力資源部作為第三方應(yīng)起到相應(yīng)的輔導(dǎo)與監(jiān)督作用?？?jī)效跟蹤和績(jī)效觀察記錄是透明的，屬人力資源部考查和存檔的容之一。所以各考核負(fù)責(zé)人務(wù)必要對(duì)此項(xiàng)工作負(fù)起責(zé)任。在員工考核備注中僅提到員工在項(xiàng)目中表現(xiàn)不錯(cuò)、員工在本季度已達(dá)到優(yōu)秀工程師的標(biāo)準(zhǔn)是不符合要求的！績(jī)效跟蹤和績(jī)效觀察以工作日為單位，所以對(duì)于員工的評(píng)價(jià)應(yīng)具體到某一件事、某一項(xiàng)工作任務(wù)甚至某一項(xiàng)工作任務(wù)中的具體環(huán)節(jié)。缺乏績(jī)效觀察往往會(huì)導(dǎo)

15、致上司所說的事實(shí)以偏概全、掛一漏萬，把下屬最主要的工作成績(jī)給落下了?；蛘咧恢拦ぷ鹘Y(jié)果，不了解實(shí)際情況。這都會(huì)使得績(jī)效評(píng)估缺乏說服力。績(jī)效觀察不細(xì)致實(shí)際上是中層經(jīng)理怕麻煩，不愿意為此花時(shí)間。我們?cè)囅胍幌?，由于不注意?jī)效觀察，中層經(jīng)理在績(jī)效評(píng)估時(shí)產(chǎn)生的矛盾和麻煩，中層經(jīng)理可能需要花費(fèi)更多的時(shí)間去解決它。甚至即使花時(shí)間也解決不了這些問題所帶來的后遺癥。五、績(jī)效評(píng)估許多中層經(jīng)理將打分或評(píng)級(jí)看成了績(jī)效評(píng)估的同義詞。其實(shí)，評(píng)估更重要的目的在于診斷！通過評(píng)估，發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的可改進(jìn)之處，并找出改進(jìn)的方法?？?jī)效評(píng)估當(dāng)然需要對(duì)過去的工作表現(xiàn)做一個(gè)評(píng)價(jià)，是好的還是不好的，然后以此作為依據(jù)加以獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒。但

16、是，如果停留在這里，不去診斷績(jī)效好壞的根源或問題，就不能為下屬未來的發(fā)展提供支持和幫助。比如怎樣做會(huì)更好、如何改進(jìn)并在以后避免眼前績(jī)效不佳的狀況等。這樣可能會(huì)導(dǎo)致下一個(gè)考核期出現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)后績(jī)效下滑或懲戒后依然故我的局面。很多中層經(jīng)理都認(rèn)為只要揮舞胡蘿卜大棒，下屬的績(jī)效能不能改善就是他們自己的事情了。這種想法恰恰忽視了中層經(jīng)理作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)教練或下屬績(jī)效伙伴的角色和作用。我們的績(jī)效管理中一直在提績(jī)效觀察、績(jī)效輔導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效面談是一樣的道理。這不同于國營企業(yè)傳統(tǒng)的人事考核（年終算總帳）！再有，績(jī)效評(píng)估是根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績(jī)效改進(jìn)的需要，隨時(shí)進(jìn)行的！不必將問題積累到法定評(píng)估日才做評(píng)估。中層經(jīng)理有一個(gè)誤

17、區(qū)：認(rèn)為績(jī)效評(píng)估的頻次是公司考核制度上規(guī)定的。制度上說一季度一次就一季度一次，制度上說一月一次就一月一次。實(shí)際上，公司考核制度上規(guī)定的，只是統(tǒng)一要求的、與獎(jiǎng)懲有關(guān)的。既然績(jī)效評(píng)估的目的是為了幫助下屬改善和提升績(jī)效，不同的部門、不同的職位、不同的目標(biāo)，都會(huì)有不同的要求。所以，績(jī)效評(píng)估的頻次是：只要你發(fā)現(xiàn)有必要就可以做。也許，這些日常性的評(píng)估比你年末的評(píng)估更重要，而這些日常性的評(píng)估，是不用打分或評(píng)級(jí)、填考核表的。結(jié)合考核期被考核人的整體表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定（打分）。這一階段，一線經(jīng)理不可避免地存在主觀印象，但應(yīng)隨著規(guī)性可控性地增強(qiáng)盡量逐漸減少。另外，結(jié)合下面談到的績(jī)效面談與員工反饋都會(huì)有效地增強(qiáng)這一工作的

18、合理性和客觀性。注意，在績(jī)效評(píng)估時(shí)考核人容易出現(xiàn)的偏差，應(yīng)有意識(shí)極力避免：1刻板印象高高在上。無論是工作目標(biāo)的確定，還是中間的反饋輔導(dǎo)，還是后期的績(jī)效面談皆是如此。此處提到了績(jī)效考核過程中主管領(lǐng)導(dǎo)與員工接觸的三種機(jī)會(huì)。作為考核人應(yīng)與員工平等地交流，認(rèn)真聽取員工的意見與建議。2暈輪效應(yīng)以偏概全，憑以往的印象，一點(diǎn)好全好。比如某位下屬曾以工兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻(xiàn)，全公司上下都知道，就往往會(huì)習(xí)慣于給他高分。再如中層經(jīng)理對(duì)于動(dòng)作快、工作麻利的下屬印象深刻，即可能會(huì)忽略其某些缺點(diǎn)。3新近效果關(guān)注后期，忽略以往。克服上述兩點(diǎn)的方法是績(jī)效跟蹤、績(jī)效觀察必須有詳盡的記錄。4我同心理跟我一樣就好。這是

19、管理者大忌！長(zhǎng)此以往，你周圍聚集的都是與你相似的人。你有解決不了的問題，他們同樣也解決不了。因?yàn)槟銈內(nèi)绯鲆晦H，無論是思想意識(shí)還是行為方式。5一律平等不敢拉開差距。如此操作，實(shí)際上是中層經(jīng)理把燙手的山芋拋給了人力資源部。而人力資源部一般希望評(píng)估結(jié)果呈正態(tài)分布，即5的優(yōu)秀者、25%的良好者、40%的合格者、25的較差者、5%的不合格者。在集中趨勢(shì)下，往往會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀空缺，良好50%、合格50，較差和不合格沒有的極端情況。在這種情形下，公司的績(jī)效評(píng)估就失敗了。對(duì)中層經(jīng)理這種評(píng)估方式有必要做深入剖析（略）！6親近疏遠(yuǎn)（略）以績(jī)效觀察結(jié)果為依據(jù)，并引進(jìn)員工申訴機(jī)制。7期待重于現(xiàn)實(shí)理想中的目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)達(dá)不到。

20、就工作目標(biāo)的制定需與員工取得一致，得到員工的認(rèn)可，方可執(zhí)行。8趨中傾向沒有高低都是中。同第5點(diǎn)處時(shí)理。對(duì)于績(jī)效評(píng)估員工有申訴的權(quán)利，即績(jī)效評(píng)估結(jié)果須得到被考核員工認(rèn)可。員工在評(píng)估表上直接說明對(duì)評(píng)估的意見并簽字，部門經(jīng)理須將有員工簽字的評(píng)估表反饋至人力資源部?？?jī)效評(píng)估中需要注意的兩個(gè)問題：1績(jī)效評(píng)估的公開程度建議評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問題予以公開。這樣正面的工作成果在更大圍予以推廣，負(fù)面的因素則在更大圍引以為戒。而評(píng)估結(jié)果（分?jǐn)?shù)）則不宜大圍公開，因?yàn)榻^對(duì)的公平很難做到。績(jī)效評(píng)估不像學(xué)生考試那樣有標(biāo)準(zhǔn)答案可供參照作為評(píng)分依據(jù)。2績(jī)效評(píng)估中的打分原則績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中工作態(tài)度中有責(zé)任心一項(xiàng)，權(quán)重為5分。但是什幺情況下

21、打1分、2分、3分、4分、5分，不同人有不同的理解。如果績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中沒有詳細(xì)描述的話，績(jī)效評(píng)估會(huì)明顯傾向于考核人的主觀性。在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立問題中我們?cè)岬娇?jī)效評(píng)估要素的定義。其實(shí)，只做到這一點(diǎn)是不夠的，還需要有評(píng)分等級(jí)定義，這樣可以避免憑感覺打分。建議做法（僅供參考）：將5分的權(quán)重劃分為幾段，如5分（好）、3分（中）、1分（差）。同時(shí)對(duì)每一段分值的標(biāo)準(zhǔn)給出相對(duì)精確的描述。即能量化的要量化，不能量化的一定要細(xì)化。5分標(biāo)準(zhǔn)描述：職責(zé)的各項(xiàng)工作均會(huì)主動(dòng)去做。對(duì)工作中遇到的問題先解決再找責(zé)任人。勇于承擔(dān)重要而緊急情況下領(lǐng)導(dǎo)分配的棘手的工作任務(wù)。3分標(biāo)準(zhǔn)描述：職責(zé)的各項(xiàng)工作均會(huì)主動(dòng)去做。但有工作中職責(zé)

22、不清自己可能解決的較為緊急的問題先找上司或他人的事例。1分標(biāo)準(zhǔn)描述：有份的工作出現(xiàn)障礙、困難就抱怨公司、抱怨客觀條件、抱怨同事、抱怨產(chǎn)品的事例?；蛴袑?duì)職責(zé)的一些工作需要提醒幾次才想去做的事例；或有工作緊急時(shí)下班就走或不愿意犧牲休息時(shí)間處理緊急公務(wù)的事例。為便于大家理解，再舉兩例比如責(zé)任感可做如下定義等級(jí)分?jǐn)?shù)評(píng)分等級(jí)定義A5有強(qiáng)烈的責(zé)任感、認(rèn)識(shí)本項(xiàng)職務(wù)的重要性，經(jīng)常超額、超質(zhì)完成職責(zé)。B4認(rèn)識(shí)自己的職責(zé)，能順利完成所承擔(dān)職務(wù)。C3稍欠責(zé)任感，但尚能完成份責(zé)任。D2缺乏責(zé)任感，偶爾有逃避責(zé)任的情況。E1無責(zé)任感，經(jīng)常逃避責(zé)任。再如文秘、助理等職的呈報(bào)情況可做如下定義等級(jí)分?jǐn)?shù)評(píng)分等級(jí)定義A5所有呈報(bào)

23、均與時(shí)、準(zhǔn)確。B4呈報(bào)準(zhǔn)確，只有12次不與時(shí)。C3一些呈報(bào)不與時(shí)也不準(zhǔn)確，但均沒有影響工作。D2呈報(bào)經(jīng)常延誤，已經(jīng)影響到工作。E1多次催促才呈報(bào)，嚴(yán)重影響工作。如果評(píng)分等級(jí)定義表短時(shí)間形成有困難，中層經(jīng)理可以采取的方法是：在某項(xiàng)評(píng)估要素（容）下，尋找出你所轄下屬最好的情況A和最壞的情況E，然后再找出一般情況C，最后再確定B和D兩等。當(dāng)然，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要在考核之初與被考核員工溝通并達(dá)成共識(shí)。更重要的一點(diǎn)，考核人應(yīng)力爭(zhēng)為考核中的每一個(gè)分?jǐn)?shù)提供依據(jù)（績(jī)效觀察中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵事件）。談績(jī)效評(píng)估之初我們提到績(jī)效評(píng)估更重要的目的在于績(jī)效診斷與診斷后的績(jī)效改進(jìn)。因此，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是績(jī)效評(píng)估十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效改進(jìn)

24、計(jì)劃的制訂不必很多很全，關(guān)鍵是要解決績(jī)效不佳和提升績(jī)效的主要問題，制訂出一個(gè)或幾個(gè)有效的解決方法，切實(shí)加以執(zhí)行。六、績(jī)效面談績(jī)效面談目的是給員工以正確的導(dǎo)向，指出其長(zhǎng)處與不足，最終起到激勵(lì)的效果。如果績(jī)效面談流于形式，中層經(jīng)理就失去一個(gè)十分重要的管理杠桿。通過績(jī)效面談，告知對(duì)下屬一個(gè)時(shí)期工作表現(xiàn)的評(píng)估，應(yīng)該是十分嚴(yán)肅的，在管理中起重要作用的。如果在此類重大的管理措施方面非常隨意，那幺很難設(shè)想下屬會(huì)對(duì)中層經(jīng)理的其它管理行為感到十分在意。許多下屬有不斷提高績(jī)效的強(qiáng)烈愿望，希望有機(jī)會(huì)正式溝通一下。如果由下屬主動(dòng)提出來，顯然不合適，如果沒有面談，就沒有機(jī)會(huì)績(jī)效的提升和改善問題，下屬改善工作績(jī)效的積極性

25、就會(huì)受到打擊和消磨，日子長(zhǎng)了，就不進(jìn)取了。面談準(zhǔn)備自己不準(zhǔn)備，也不讓下屬做準(zhǔn)備，就匆匆忙忙將下屬招來面談，是導(dǎo)致面談失敗，甚至績(jī)效評(píng)估失敗的原因之一。1下屬下屬應(yīng)填寫自我評(píng)估表。目的在于：讓下屬回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；讓下屬對(duì)績(jī)效有一個(gè)量化的評(píng)估（逐一對(duì)照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）；分析得失的在原因（而不是外在原因）；提出具體的、可行的績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)，并制訂具體的措施和方法。注意事項(xiàng)：自我評(píng)估表不能是很隨意的個(gè)人工作總結(jié)，而是要讓下屬將工作結(jié)果與事先設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行盡可能的量化評(píng)估和分析。2中層經(jīng)理回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和期望，此處需要留心職位說明書、績(jī)效評(píng)估表、工作計(jì)劃書有無脫節(jié)之處。對(duì)于兩書一表中不符之處應(yīng)分析原因并做出修正

26、。收集相關(guān)資料最主要的信息來源應(yīng)當(dāng)是平日的績(jī)效觀察、績(jī)效跟蹤記錄。如果收集的信息中還有其它人的評(píng)價(jià)，應(yīng)注意兩點(diǎn)：一方面，只有工作中的工作中的評(píng)價(jià)才可以作為有價(jià)值的其它人評(píng)價(jià)，閑聊中的評(píng)價(jià)切勿采用；另一方面，其它人的評(píng)價(jià)中可以利用的是他們?cè)u(píng)價(jià)所依據(jù)的事實(shí)，而不是他們的評(píng)價(jià)本身。在面談前，對(duì)下屬的績(jī)效做出自己的評(píng)估，并就績(jī)效成績(jī)的等級(jí)做出評(píng)判。準(zhǔn)備面談提綱中層管理人員往往忽視管理的細(xì)節(jié)，無論這些細(xì)節(jié)對(duì)下屬有多幺重要。此處考核人常犯的錯(cuò)誤是，認(rèn)為沒有必要、太麻煩，或者面談之前腦子里有個(gè)思路就可以了。如果中層經(jīng)理的準(zhǔn)備工作不充分，很容易出現(xiàn)以下幾種結(jié)果：不滿、爭(zhēng)吵；無所謂；氣氛和諧，問題潛伏。還有一種

27、情況是，只考慮刺頭怎幺談。對(duì)于預(yù)期到可能會(huì)有諸多不滿，面談難以順行進(jìn)行的人員，會(huì)作較多的面談準(zhǔn)備，會(huì)準(zhǔn)備面談提綱，而對(duì)于其它人員，如關(guān)系不錯(cuò)的下屬、表現(xiàn)較好的下屬、爭(zhēng)議較少的下屬或唯上是從的下屬，不準(zhǔn)備面談提綱，認(rèn)為好談，沒有什幺準(zhǔn)備的必要。實(shí)際上下屬們對(duì)于面談的需求都是一致的，這樣做會(huì)導(dǎo)致更多下屬的問題積累下來，績(jī)效難以改進(jìn)。最后一種可能是，對(duì)下屬可能的不同看法準(zhǔn)備充分，對(duì)績(jī)效改進(jìn)準(zhǔn)備較少。這樣自然導(dǎo)致，面談時(shí)中層經(jīng)理和下屬均圍繞著過去討論不休，根本無暇顧與未來，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃流于形式。面談策略的選擇總的來說，下屬可以根據(jù)工作貢獻(xiàn)和工作表現(xiàn)分為種類型：貢獻(xiàn)型（好的工作業(yè)績(jī)好的工作態(tài)度）；沖鋒型

28、（好的工作業(yè)績(jī)差的工作態(tài)度）；安份型（差的工作業(yè)績(jī)好的工作態(tài)度）；墮落型（差的工作業(yè)績(jī)差的工作態(tài)度）。貢獻(xiàn)型下屬是中層經(jīng)理創(chuàng)造良好團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。面談策略應(yīng)是：、在了解公司激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)；2、提出更高的目標(biāo)和要求。沖鋒型下屬不足之處在于工作忽冷忽熱，態(tài)度時(shí)好時(shí)壞。對(duì)此可分析其原因，多緣于兩方面。一種是性格使然，喜歡用批判的眼光看待周圍事物，人雖然很聰明，但老是帶著情緒工作。第二種是溝通不暢所致。對(duì)此下屬，切忌兩種傾向：一是放縱（自己離不開沖鋒型的人給自己干，工作態(tài)度不好就不好，只要干出成績(jī)就行）；二是管死（光業(yè)績(jī)好有什幺用，這種人給自己添的麻煩比做的工作多多了

29、，非要治治不可）。對(duì)于沖鋒型的下屬，采取的面談策略應(yīng)當(dāng)是：一是溝通。既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度。二是輔導(dǎo)。通過日常工作中的輔導(dǎo)改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績(jī)效面談。安份型下屬工作態(tài)度不錯(cuò)，工作兢兢業(yè)業(yè)、認(rèn)認(rèn)真真，對(duì)上司、公司有很高的認(rèn)同度，可是工作業(yè)績(jī)就是上不去。對(duì)他們面談的策略應(yīng)當(dāng)是：以制訂明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn)；嚴(yán)格按照績(jī)效考核辦法予以考核，不能因?yàn)閼B(tài)度好代替工作業(yè)績(jī)不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績(jī)。對(duì)此下屬切忌給予較多的同情和諒解。否則，易給下屬造成誤解，以為只要自己工作態(tài)度好，就可以取得上司的理解或

30、諒解。其實(shí)，在多次的理解和遷就之后，安份型下屬會(huì)養(yǎng)成將工作業(yè)績(jī)不好的責(zé)任推給公司、他人或其它客觀因素的壞毛病。更有甚者，如果中層經(jīng)理因?yàn)榘卜菪拖聦俚墓ぷ鲬B(tài)度較好而對(duì)其工作業(yè)績(jī)有所忽略或偏袒的話，可能會(huì)大大影響貢獻(xiàn)型和沖鋒型下屬的士氣。他們會(huì)認(rèn)為，只要工作態(tài)度好，有沒有業(yè)績(jī)并不重要。墮落型下屬會(huì)想盡一切辦法來替自己辯解，或找外部因素，或自覺承認(rèn)工作沒做好。對(duì)此下屬的面談策略應(yīng)當(dāng)是，重申工作目標(biāo)，澄清下屬對(duì)工作成果的看法。績(jī)效面談的要點(diǎn)1按照績(jī)效評(píng)估表中評(píng)估因素順序或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和不足；2面談不是評(píng)估人的好壞，而是評(píng)估工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)的好壞；3必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對(duì)

31、下屬績(jī)效的評(píng)估（包括定性和定量），千萬不可模棱兩可或含糊不清；4先就無異議之處進(jìn)行溝通，然后再對(duì)異議之處加以討論；一是如果先從不同之處開始，容易引起兩方面的爭(zhēng)執(zhí)或深度討論，其結(jié)果是隨后沒有機(jī)會(huì)或忘記對(duì)一樣或相近之處的討論；二是一樣或相近之處容易達(dá)成共識(shí)，容易討論，這樣可以增進(jìn)績(jī)效面談的良好氣氛。5留有時(shí)間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)；6關(guān)注未來，關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)。績(jī)效面談的步驟1述面談目的注意事項(xiàng)：嚴(yán)肅；述公司政策；準(zhǔn)確說明面談目的。例：小，根據(jù)公司績(jī)效考核制度和績(jī)效考核的安排（依據(jù)），在充分了解和掌握你的工作成果的基礎(chǔ)上，對(duì)你在考核期的工作績(jī)效予以評(píng)估，通過本次面談達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)：一是與你溝通評(píng)估

32、結(jié)果；二是尋求下一步績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃和步驟，下面讓我們開始。2下屬自我評(píng)估目的：讓下屬以他自己的語言和理解，總結(jié)和評(píng)價(jià)考核期間的工作表現(xiàn)，可以呈現(xiàn)下屬的立場(chǎng)和觀點(diǎn)；給予下屬一個(gè)正式的說明、解釋，甚至辯解績(jī)效表現(xiàn)的正式場(chǎng)合和機(jī)會(huì)；可以了解下屬對(duì)績(jī)效的自我評(píng)估與中層經(jīng)理的評(píng)估之間的一樣點(diǎn)和不同點(diǎn)，以與分歧和差距在哪里。在下屬的自我評(píng)估中，一般會(huì)有以下幾種類型：擺功型（工作績(jī)效相當(dāng)不錯(cuò)，自我感覺也非常良好。）注意出現(xiàn)的負(fù)面傾向是過高的期望、忽視績(jī)效改進(jìn)。辯解型（工作績(jī)效一般不好，會(huì)找一大堆理由來為自己辯解。）重申其考核初期的工作目標(biāo)與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，明確指出其績(jī)效不佳的原因是主觀因素、個(gè)人原因。告知評(píng)價(jià)

33、其績(jī)效最主要的因素是其實(shí)際成果而非努力程度。觀望型（績(jī)效不好或者平平，抱觀望態(tài)度。）容易出現(xiàn)的負(fù)面傾向是無所謂、看給別人怎幺評(píng)、心存僥幸。3告知下屬評(píng)估結(jié)果注意事項(xiàng)：簡(jiǎn)明、扼要、準(zhǔn)確、直接、清晰，不模棱兩可；不要顧忌下屬與你的不一致或可能的沖突之處，反正你是要面對(duì)的，不如直接面對(duì)。定性和定量并重；不要過多地解釋和說明；要給下屬開口說話的機(jī)會(huì)。不要以為下屬的嘴被你所謂嚴(yán)密的論證給封上了，下屬心服口服了。更多的情況是：下屬并不服氣雙方一樣或相近的評(píng)估沒有必要再作過多的解釋，對(duì)于與下屬不同之處，先不用詳加解釋，而是讓下屬自己談，然后在下屬談的基礎(chǔ)上再加以解釋和說明。利用事先設(shè)定的目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)。

34、4商討下屬不同意的方面要點(diǎn)：首先從看法一樣或相近之處開始；常見的誤區(qū)是認(rèn)為一樣或相近之處沒有什幺可討論的，好象既然大家看法一致或接近，就可以在輕松氣氛中很快結(jié)束面談了。特別是績(jī)效比較好的下屬，或者自我評(píng)估與上司評(píng)估十分接近的下屬，也認(rèn)為沒有什幺可面談的，這樣的看法是錯(cuò)誤的：也許下屬與上司對(duì)評(píng)分或等級(jí)評(píng)定上的結(jié)果看法一樣或相近，但實(shí)際上，對(duì)如此評(píng)定的理由會(huì)有很大的分歧或潛在的不同，面談時(shí)是一個(gè)很好地溝通和交流的機(jī)會(huì)，失去這個(gè)機(jī)會(huì)，也許在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間雙方一直誤解著就一樣或相近之處而言，也有許多需要討論之處。因?yàn)榭?jī)效面談目的不僅僅是告知一下評(píng)估結(jié)果，更重要之處在于商討下屬績(jī)效的可改進(jìn)之處，就可改進(jìn)之

35、處而言，即使最優(yōu)秀的下屬也有，怎幺能說沒什幺可討論的呢？不要辯論關(guān)注績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以與與此相關(guān)的事實(shí)技巧：A建立信賴，創(chuàng)造良好氣氛；B對(duì)績(jī)效觀察中的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述而不是判斷；C評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)；D評(píng)價(jià)時(shí)既要指出進(jìn)步又要指出不足；E評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)避免使用極端化的字眼；如總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕不等。F通過問題解決方式建立未來績(jī)效目標(biāo)；采用上司與下屬共同討論的模式，讓下屬高度參與，這就要求上司使用熱情洋溢的語言，不停地鼓勵(lì)下屬，而且在言語中要使用建議性的語句你說說看、你談一下、你看應(yīng)該怎幺辦等，主動(dòng)傾聽下屬的意見。這樣，下屬對(duì)面談的滿意感和提高績(jī)效的動(dòng)機(jī)將增強(qiáng)。G注意非語言的

36、溝通下屬無精打采，上司應(yīng)分析下屬是對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不關(guān)心、無所謂、反感還是過于緊；整個(gè)面談期間上司不茍言笑，下屬可能會(huì)認(rèn)為上司對(duì)其績(jī)效不滿意，而實(shí)際上很可能上司營造嚴(yán)肅的氛圍希望下屬對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果予以重視。另外，值得注意的幾點(diǎn)是：面談空間不易過大，上司與下屬距離不易過遠(yuǎn)；上司身體姿勢(shì)的選擇是下屬平時(shí)所見到的自然狀態(tài)；上司不應(yīng)長(zhǎng)時(shí)間凝視下屬的眼睛，也不應(yīng)目光游移不定，這些都會(huì)給下屬造成心理上的負(fù)擔(dān)。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視圍，不僅使員工對(duì)上司增加親切感，而且也能促使員工認(rèn)真聆聽評(píng)價(jià)結(jié)果。5商討績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為上司應(yīng)起到教練的作用。負(fù)面反饋的技術(shù)所謂負(fù)面反饋，就是在績(jī)效面談中對(duì)績(jī)

37、效平平或績(jī)效不彰的下屬指出其缺點(diǎn)和不足，甚至予以批評(píng)的反饋。顯然，這種反饋一般都讓人不高興，甚至爆發(fā)激烈沖突。消除下屬防衛(wèi)反應(yīng)的方法1注重平時(shí)的績(jī)效輔導(dǎo)許多中層經(jīng)理習(xí)慣于在法定日期（即公司規(guī)定的考核期間）與下屬作績(jī)效面談，不注意平時(shí)的績(jī)效輔導(dǎo)。這樣，1年只做1次績(jī)效評(píng)估的公司，中層經(jīng)理就只做1次績(jī)效面談，1年做2次績(jī)效考核的公司，中層經(jīng)理就只做兩次績(jī)效面談。這樣做顯然是錯(cuò)誤的。發(fā)現(xiàn)下屬績(jī)效不佳應(yīng)與時(shí)通過面談進(jìn)行診斷和輔導(dǎo)，不應(yīng)等年中或年末，否則，問題會(huì)積累下來，更影響工作績(jī)效?？?jī)效評(píng)估主要的目的并不是為了追溯過去，而是為了關(guān)注未來，為了在未來讓下屬提高和改進(jìn)績(jī)效?？己似谀┑目?jī)效面談一般來說自然

38、而然地關(guān)注評(píng)分和等級(jí)評(píng)定，如果平時(shí)注重績(jī)效面談的話，就不會(huì)有很多績(jī)效方面的看法差距，或者說，有平時(shí)績(jī)效面談的鋪襯，年終的績(jī)效面談?dòng)谐浞值幕A(chǔ)，很容易達(dá)成共識(shí)，評(píng)分也容易得多。2下功夫使下屬對(duì)于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的了解與上司一致例，責(zé)任感占5分。每一等級(jí)的評(píng)分均有準(zhǔn)確的定義，也有具體的表現(xiàn)會(huì)獲得那一等的評(píng)分。3夾心面包式反饋先認(rèn)可與贊美中層經(jīng)理對(duì)績(jī)效不佳的下屬，要認(rèn)可和贊美就顯得不十分情愿或言不由衷，中層經(jīng)理要克服這種心理和看法，真誠地認(rèn)可與贊美下屬。再糟糕的下屬，也有值得認(rèn)可之處，也有值得贊美的方面。注意：不要整體上贊美這個(gè)人，更不要無原則地贊美，而應(yīng)贊美具體的工作或具體的行為。要點(diǎn)：A不可以說：其實(shí)你

39、這人相當(dāng)不錯(cuò)，也有人緣，為人善良，能力也挺強(qiáng)的；B認(rèn)可就是認(rèn)可，贊美就是贊美，在贊美時(shí)不要加雜一些批評(píng)或遺憾之類的話；C贊美要真誠而充分（一些中層經(jīng)理，還沒有贊美幾句就立即轉(zhuǎn)入指出不足階段，起不到應(yīng)有的效果）。指出不足之處要點(diǎn)：A指出不足要充分，不能三言兩語帶過去。B要描述事實(shí)，然后讓下屬追溯原因。C在此基礎(chǔ)上分析。D要直接！已經(jīng)是夾心部分，不要再閃爍其辭，不好意思，否則起不到應(yīng)有的作用。E不要爭(zhēng)論。如果下屬與你爭(zhēng)論的話，應(yīng)向下屬表明，你們今天是交換看法，不爭(zhēng)論。F不要批評(píng)或指責(zé)！指出不足之處和批評(píng)、指責(zé)是不一樣的。指出不足批評(píng)、指責(zé)述性的、描述性的評(píng)價(jià)性的、結(jié)論性的理性的多帶有感情色彩關(guān)注于

40、改進(jìn)和提高關(guān)注已經(jīng)造成的結(jié)果關(guān)注于下屬的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃關(guān)注于下屬認(rèn)錯(cuò)不認(rèn)錯(cuò)既往不咎追究責(zé)任表達(dá)期望和信任要點(diǎn)：A描述改進(jìn)將會(huì)對(duì)公司和下屬本人帶來的好處，增加下屬改進(jìn)的動(dòng)力；避免負(fù)面的語言，如如果你不這幺做，就會(huì)造成B表達(dá)期望，應(yīng)先讓下屬提出改進(jìn)計(jì)劃，然后上司在此基礎(chǔ)上提出期望；C期望要具體，籠統(tǒng)無意義；避免負(fù)面的語言，如我希望這是最后一次提出這種期望D表達(dá)對(duì)下屬的信心。附錄：關(guān)于績(jī)效管理中績(jī)效面談工作的反饋（20021029）員工意見：1、面談時(shí)間長(zhǎng)，但真正談工作的時(shí)間短。人力資源部意見：績(jī)效面談的目的很明確，也有相應(yīng)的面談?dòng)涗洷硖崾倦p方將要進(jìn)行面談的主題，因此考核負(fù)責(zé)人可以開門見山直接開始，不

41、必做一些諸如你最近有沒有去哪里玩的過渡?？?jī)效面談不是談心，而是非常正式的工作溝通。順便提一下，我們招聘面試時(shí)為了減少應(yīng)聘人員的拘束感、緩和談話的氣氛往往以閑聊開場(chǎng)，但這種閑聊也只可作為一個(gè)引子，不可占用過多的時(shí)間。再次強(qiáng)調(diào)，績(jī)效面談不需要引子，請(qǐng)考核負(fù)責(zé)人立即切入正題。2、績(jī)效面談沒有明確指出被考核人工作中不足和應(yīng)該改正的地方，給被考核人以挑毛病、算年舊帳的感覺。人力資源部意見：我們?cè)劦娇?jī)效面談要達(dá)到的兩個(gè)目標(biāo)：一是把員工的績(jī)效情況反饋給他們，與員工溝通績(jī)效評(píng)估結(jié)果；二是與員工共同確定下一步績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃和步驟。我們也曾在兩方面做出要求：績(jī)效觀察要細(xì)致?？己巳税l(fā)現(xiàn)問題后，交流一定要與時(shí)，長(zhǎng)處

42、與時(shí)表揚(yáng)推廣、不足之能與時(shí)指出，并與被考核員工取得一致。否則，記在心里，季度末與員工做績(jī)效面談時(shí)一并提起，則有算總賬之嫌。另外，時(shí)間久了記憶模糊，也易由此引發(fā)爭(zhēng)吵。公司的績(jī)效管理剛開始按著科學(xué)規(guī)的流程做起來，我們能夠理解考核人的基礎(chǔ)工作做得還不是很到位。但現(xiàn)在務(wù)必要做起來，我們?cè)试S不足存在，但不允許同樣的不足延續(xù)。3、績(jī)效面談的分?jǐn)?shù)多取決于考核人的主觀態(tài)度，沒有做到真正公平公正。人力資源部意見：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)與考核人與被考核人雙方共同制定并達(dá)成共識(shí)。應(yīng)該讓員工十分清楚自己應(yīng)當(dāng)做什幺，做到什幺程度。這是前提條件！在此基礎(chǔ)上，要注意績(jī)效跟蹤和績(jī)效觀察的細(xì)致到位。最后面談時(shí)，考核人要注意溝通技巧

43、中傾聽的運(yùn)用，要讓員工多說話。否則，績(jī)效面談的目的將難以達(dá)到?？?jī)效管理的目的是提高員工績(jī)效而不是點(diǎn)評(píng)員工的優(yōu)缺點(diǎn)。員工建議：1、績(jī)效面談應(yīng)該是考核者對(duì)被考核者的全面總結(jié)和評(píng)價(jià)，應(yīng)肯定工作中做的好的地方，也應(yīng)指出做的不到之處。2、針對(duì)不足，幫助被考核人一起分析原因，為何會(huì)犯這種錯(cuò)誤，以后應(yīng)該如何改正錯(cuò)誤和缺點(diǎn)。3、績(jī)效面談應(yīng)該是考核人和被考核人一次推心置腹的交談，交談結(jié)果應(yīng)該做到讓考核人認(rèn)識(shí)到自己過去的不足，今后應(yīng)該如何改進(jìn)，如何把本職工作做的更好！人力資源部意見：以上建議符合績(jī)效管理思想，請(qǐng)考核負(fù)責(zé)人借鑒。在此，也感員工的意見與建議。這是我們績(jī)效管理工作引入績(jī)效面談的首次實(shí)踐，應(yīng)該說我們都還欠

44、缺這方面的積累。所以，我們沒有刻意追求不切實(shí)際的工作效果。但是，請(qǐng)大家統(tǒng)一一下認(rèn)識(shí)?？?jī)效管理包括目標(biāo)制定、績(jī)效跟蹤、績(jī)效面談、績(jī)效評(píng)估等是我們每一位管理人員所必備的素質(zhì)。希望大家在工作中用心總結(jié)體會(huì)，不斷提升自身能力，最終將我們的績(jī)效管理體系成功運(yùn)作起來。人力資源部得到的是研發(fā)中心提交的三季度員工工作績(jī)效面談結(jié)果，在此我們感研發(fā)中心與測(cè)試組負(fù)責(zé)人的配合與支持。同時(shí)希望其它部門也盡快將我們的績(jī)效管理體系落到實(shí)處！七、確定最終考評(píng)結(jié)果結(jié)合排序法、硬性分布法等以保證員工績(jī)效層次的區(qū)分。大家好才是真的好是績(jī)效考核中是要不得的。八、有關(guān)績(jī)效考核結(jié)果的公布績(jī)效管理中非常注重考核人與被考核人間的溝通，這在績(jī)

45、效管理過程中多有體現(xiàn)。1績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)需要上司與下屬共同制定。這樣，下屬才有可能認(rèn)同這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺、自愿、發(fā)自心地去達(dá)成這個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。2工作目標(biāo)和計(jì)劃工作目標(biāo)計(jì)劃也需要上司與下屬協(xié)商共同制定，這是一個(gè)從上至下、從下至上雙向溝通的過程。3績(jī)效跟蹤和觀察績(jī)效跟蹤的過程發(fā)現(xiàn)員工的不足要明確指出來，并與員工一同分析產(chǎn)生的原因、改進(jìn)的措施（有時(shí)需要制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃）、今后如何預(yù)防等。員工的成績(jī)（好的創(chuàng)意、解決方式、工作高效等）也應(yīng)與時(shí)提出表揚(yáng)。同樣，對(duì)于員工的長(zhǎng)處也應(yīng)進(jìn)行分析。最后，不足之處在更大的圍引以為戒，績(jī)效突出的經(jīng)驗(yàn)在更大的圍予以推廣共享。這個(gè)環(huán)節(jié)要求考核人擔(dān)負(fù)起績(jī)效輔導(dǎo)的角色，真正起到教練的作用。4績(jī)效面談績(jī)效面談是對(duì)整個(gè)績(jī)效考核過程的回顧，