1、 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 談ERP應(yīng)用與企業(yè)管理變革 3 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document ER的段實施之如何制定項目計劃 8 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 原形畢露的ERP盟沫正在悄然形成 16 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document “先BPR后ERP過時了 18 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document “關(guān)鍵用戶”是ER

2、P項目實施的中流砥柱 21 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 中國ERP的七宗罪 23 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 思路決定出路 25 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document ER的段實施之如何編寫企業(yè)解決方案書 27 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 中國企業(yè)ER睢功之路 39 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 體現(xiàn)先進管理模式并適合我國國情的

3、ER啾件分析與研究 44識別ERP#決方案ER*理選型參考 50ERP-競爭于軟件之外 53BPR BPI 和 ERP. 55ER改施的誤區(qū) 57客戶打破ERF#話 61ERFft物料名稱 65朝花夕拾，ERPW訓(xùn)到底 68聯(lián)想集團ERPg驗談：論方法，方法論 69企業(yè)確保ER睢功的10種戰(zhàn)術(shù) 71明確目標(biāo)是成功的一半 73組合音響與音響發(fā)燒友 74別了 ERP信息化的“?！迸c“禍” ！ 76用了 6年ERP什么感覺？ 78談 ERP 應(yīng)用與企業(yè)管理變革金達仁各位朋友大家下午好，很高興有機會和大家一起討論有關(guān)ERP在中國應(yīng)用方面的問題。大家都知道，信息化建設(shè)在中國現(xiàn)在是越來越被重視，無論從中央

4、、國務(wù)院和地方政府，還是企業(yè)， 大家都充分認(rèn)識到以信息化帶動工業(yè)化是國家發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 那么怎么樣應(yīng)用包括ERP在內(nèi)的各種先進的管理思想和方法來帶動中國企業(yè)的信息化和管理現(xiàn)代化，這是一個非常關(guān)鍵的問題，也是一個熱點和焦點的問題。現(xiàn)在我先談一談我的主題，ERP應(yīng)用和中國企業(yè)管理變革的問題。大家都知道，一個時期以來，很多媒體、學(xué)者及各種場合，都在議論ERP在中國應(yīng)用成功率不高這個現(xiàn)實問題，這個問題應(yīng)該說誰也不可回避， 我們今天把這個話題作為討論的一個引子先提出來， 就是說 為什么不成功，不成功的原因在什么地方，以及如何提高ERP應(yīng)用成功率。之所以講ERP在中國應(yīng)用成功率不高，我想主要表現(xiàn)在四個方

5、面，第一，從80年代初開始引入 ERP到目前為止，21年時間，據(jù)不完全統(tǒng)計，全國大約只有三千多個企業(yè)在系統(tǒng)應(yīng)用ERP。 21 年的時間只有三千多個企業(yè)在系統(tǒng)應(yīng)用， 這個問題本身就足以說明ERP在中國應(yīng)用成功率不高。我想人生有幾個二十年，我們中國，乃至世界有多 少個百年常青的企業(yè)，所以在20 年的有效時間內(nèi)，能不能有更多的企業(yè)通過包括應(yīng)用 ERP在內(nèi)的各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法， 來提高自己的管理水平和競爭力， 這是擺在大家面前 一個非常重要的問題。第二，從單項應(yīng)用開始，比如說財務(wù)、倉庫、設(shè)備、人力資源、成本和計劃管理等等，到系統(tǒng)的應(yīng)用完 ERP從中國目前統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看平均8年到10年，也就是說這

6、么一個項目，要做八年到十年，企業(yè)如何才能快速提高自己的競爭力。第三，ERP在中國應(yīng)用很不平衡，無論是從區(qū)域，從功能來講都說明了這個問題。從區(qū) 域來講主要集中在沿海城市、珠江三角洲地帶、獨資企業(yè)、合資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。 這些企業(yè) 要比內(nèi)地企業(yè)，國有企業(yè)要用得好，用得多，用得快，從功能來講也是這樣。最后一個問題，由于大多數(shù)企業(yè)仍然停留在ERP和信息化應(yīng)用這個層面，或者說在應(yīng)用ERP程中僅引入一些簡單的流程重組，沒有實行有效地管理變革，沒有通過ERP應(yīng)用來帶動管理現(xiàn)代化，沒有通過ERP應(yīng)用來努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，因此，我們認(rèn)為， 從應(yīng)用水平和應(yīng)用效益來講也沒有達到預(yù)期的效果。上

7、述幾個問題，從一個 側(cè)面說明了 ERP在中國應(yīng)用過程中出現(xiàn)的問題，以及問題的癥結(jié)和難度。我們不能否認(rèn)ERP和供應(yīng)鏈這些管理思想的先進性和可行性，也不能否認(rèn)國外SAP ORACL這些軟件的先進性和成熟度。 那么為什么應(yīng)用還不成功？問在就在于現(xiàn)代企業(yè)管理和傳統(tǒng)企業(yè)管理， 先進與落 后之間的矛盾，沒有得以有效地解決。大家都知道， 中國還沒有實現(xiàn)工業(yè)化， 廣大企業(yè)還沒有深刻領(lǐng)會到經(jīng)濟全球化和全球信息化， 以及我國入世以后帶來的挑戰(zhàn)和壓力。 因此整個中國企業(yè)的管理水平還很低下， 管理 基礎(chǔ)還很薄弱， 這么一種環(huán)境要應(yīng)用一套先進管理思想和方法， 勢必存在很多的問在。 因此， 我發(fā)言的主題就是說，ERP應(yīng)用

8、一定要和管理變革有機結(jié)合起來，只有有機的結(jié)合才能提高 ERP應(yīng)用成功率，達到預(yù)期的效果，實現(xiàn)我們提出的應(yīng)用ERP要帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，應(yīng)用ERP要努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展。下面我想通過對五個案例的分析來說明中國企業(yè)管理水平還比較低下， 管理模式還比較 落后，管理基礎(chǔ)還很薄弱，必須要通過包括應(yīng)用 ERP在內(nèi)的各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法來解決我國企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的問在。一定要深層次地從管理變革這個角度看ERP應(yīng)用。我們大家都知道，管理現(xiàn)代化具有四個特征，即管理思想現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、 管理組織現(xiàn)代化、管理手段現(xiàn)代化。ERP既是一種管理思想方法，也是一種信息化的手段和

9、工具。我們更多的應(yīng)該看到它是一種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。通過思想和方法的引入，從而帶動企業(yè)管理變革與企業(yè)創(chuàng)新。通過變革與創(chuàng)新為ERP應(yīng)用打下一個良好的基礎(chǔ)。這幾個案例，我在很多場合經(jīng)常講過，要說明兩個觀點，覺得還是很有普遍意義的。第一，大量的研究與實踐已經(jīng)充分表明，ERP項目的成功與否，并不取決于技術(shù)、資金、軟件、互聯(lián)網(wǎng)和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識，也就是說，ERP項目是企業(yè)在用，企業(yè)是應(yīng)用ERP的主體。你自己都不知道這個項目應(yīng)該怎么去做，以及怎么去做才能夠帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化， 達到預(yù)期的效果， 這怎么行呢。 因此， 必須要增強企業(yè)自身主體意識， 提高主體能力，發(fā)揮主體作用，這是一

10、個至關(guān)重要的問題。第二，應(yīng)用ERP一定要實行管理變革，或者說叫管理創(chuàng)新。應(yīng)用ERP一定要帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化， 努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展， 這不是空洞的口號， 是基于 大量研究與實踐的總結(jié)。 所以今天盡管我只有半個小時的時間來談這些看法， 但是有些話還 要多次提到，這不是重復(fù)，目的是在有限的時間內(nèi)把這些觀點充分的表達出來。案例一，某機械企業(yè)從表面來看，它的車間管理問題很多，如零部件不配套，原材料短缺，交貨準(zhǔn)時率不高，生產(chǎn)作業(yè)信息不能及時統(tǒng)計反饋， 生產(chǎn)能力不平衡等等。那么這個企 業(yè)認(rèn)為問題出在車間，要尋找一個車間功能很強的ERP軟件來解決車間問題。從表面來看似乎無可非議、天經(jīng)

11、地義。 其實不然。 大家都知道， 車間在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)這個體系里面處于執(zhí) 行層的位置， 它執(zhí)行著車間以外管理層下達的各種指令和計劃。 某種意義上說， 車間工作的 好壞在很大程度上，或者說在95%以上這個層面上，都應(yīng)該是車間以外管理部門造成的。從ERP的概念來講，ERP計劃體系分五個計劃層次，每一個層次都要經(jīng)過能力平衡，確保計劃 的可行性。 在相關(guān)的計劃層次里面， 也要把車間的能力因素考慮進去， 車間如果沒有這個能 力，企業(yè)就不能下達這個生產(chǎn)計劃。深入分析，一是該企業(yè)有30%-40%的毛坯采購進來是次品。 二是即便這些次品毛坯采購進來了， 每個企業(yè)倉庫都有一個驗收貨位， 這個驗收貨位要 認(rèn)真履行自

12、己的職責(zé)， 把這些次品毛坯檢驗出來。 然而事情恰恰相反， 這些次品毛坯沒有被 檢驗出來并流入到車間進行加工。此時你勢必要把次品毛坯退回去，重新采購，重新運輸， 重新入庫檢驗，這需要一個過程，勢必出現(xiàn)上述種種現(xiàn)象。這個案例說明我們企業(yè)的采購部門要對供應(yīng)商加強分析， 從現(xiàn)在的眼光看問題， 也 就是說企業(yè)一定要和供應(yīng)商進行長期的協(xié)同商務(wù)和協(xié)同競爭， 形成一個供應(yīng)鏈體系， 確保大 家都處于一種雙贏的狀態(tài)。 倉庫部門要加強各種物料入庫的檢驗工作， 完善相應(yīng)的管理機制 和規(guī)章制度， 并加強這些機制與制度的執(zhí)行力度。 這些管理問題如不能得以有效地解決， 僅 靠一個車間功能很強的ERP軟件來解決企業(yè)和供應(yīng)商的

13、供需、倉庫驗收和車間出現(xiàn)的一系列問題，顯然是不可能的，也是沒有意義的。正確的做法是在引入ERP的同時或提前解決企業(yè)管理中的相關(guān)問題，這樣才能提高ERP應(yīng)用水平，帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化大和促使企業(yè)管理水 平和生產(chǎn)力水平跨越式發(fā)展，達到標(biāo)本兼治的目的。 案例二， 某紙箱企業(yè)一方面每月的銷售訂單及品種規(guī)格很多， 但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量 卻很少； 另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時訂單， 且客戶要求交貨時間又很急。 因 此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計劃頻繁調(diào)整，生產(chǎn)準(zhǔn)備不及時， 生產(chǎn)組織較困難，產(chǎn)品成本較 高，原材料利用率較低，原材料庫存量很高 （ 需求量與庫存量為1 ： 9 的關(guān)系 ） 和資金大量占用等

14、一系列問題。 此時，該企業(yè)僅通過建立 ERP系統(tǒng)來解決這些問題是不可能的，或者說也只能是解決一些表面上的問題。 因為造成這些問題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場定位、 產(chǎn)品 結(jié)構(gòu)調(diào)整、營銷方式改變和客戶關(guān)系管理。這些問題只有在企業(yè)應(yīng)用ERP程中，同步或提前開展管理變革和實行BPR去力口以解決，企業(yè)才能有效的解決 ERP項目的需求，達到標(biāo)本兼治的目的，從而提高ERP應(yīng)用水平。這也就是我們經(jīng)常強調(diào)的企業(yè)應(yīng)用ER屋定要帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展的基本思想。 案例三， 某建材企業(yè)的成品庫存貨一萬噸， 占用流動資金一億元， 而同期采購原輔料的流動資金又很短缺。 從供應(yīng)鏈角

15、度看問題， 沒有任何理由要儲備這么多的產(chǎn)成品。 從價值鏈角度進行分析， 這個環(huán)節(jié)是不增值的。仔細分析， 這些產(chǎn)品的生產(chǎn)周期只有一天， 原輔料采購周期只有3 天，遠距離發(fā)貨周期只有6 天，加在一起也只有10 天。此外未來市場需求并無明顯增加的跡象， 企業(yè)近期也無通過提高存貨量來提高自己競爭力的市場營銷策略。 顯然 這個企業(yè)的管理是非常粗放的，經(jīng)濟效益是不高的。此時僅通過應(yīng)用ERP又怎能有效地解決這些問題呢。 因此企業(yè)必須從供應(yīng)鏈管理角度入手， 全面分析每個環(huán)節(jié)的供需關(guān)系， 據(jù)此安 排生產(chǎn)，確定相應(yīng)的期量標(biāo)準(zhǔn)，加強成本與財務(wù)的分析控制。由此我們想到， 2000 年，中 國國有及規(guī)模以上非國有企業(yè)的

16、流動資金周轉(zhuǎn)率是1.62 次/ 每年， 這些企業(yè)的流動資產(chǎn)平均余額為 5.2 萬億元， 同期的銷售規(guī)模是8.4 萬億元。 也就是說， 用 5.2 萬億元的流動資產(chǎn)平均余額來支撐8.4 萬億元的銷售規(guī)模， 付出的代價是極其沉重的。 此外就商品庫存總值和國內(nèi)生產(chǎn)總值的比值來看，美國不超過1%，中等發(fā)達國家不超過5%，可是中國卻超過37%以上。 可見在我國大量的產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后， 不能很快進入流通領(lǐng)域和消費者手中， 不能迅速 轉(zhuǎn)換為貨幣。 這里面既有我國經(jīng)濟體制深入改革的問題， 也有我國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、 市場營銷、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、 生產(chǎn)計劃和流通環(huán)節(jié)管理落后等問題。 所以現(xiàn)在衡量一個企業(yè)競爭力， 不僅僅是

17、 一個生產(chǎn)能力， 生產(chǎn)規(guī)模的問題，而是生產(chǎn)能力乘以流通能力。這不是一個加的概念， 而是 乘的概念。如果流通能力很弱的話，生產(chǎn)能力再大，這個企業(yè)也沒有競爭力。案例四，某食品企業(yè)的ERP系統(tǒng)從表面上看已基本實施完畢，投入運行，并通過項目驗收。但是，我們從生產(chǎn)現(xiàn)場看到的現(xiàn)象是：生產(chǎn)線兩邊已經(jīng)站滿了工人, 他們正緊張地隨著生產(chǎn)線的移動， 用包裝紙將食品包裝后放進食品箱送入成品庫或直接銷往市場。 然而， 我們還注意到這樣一個現(xiàn)象， 在生產(chǎn)線的末尾有若干工人一邊忙于包裝， 一邊又將來不及包裝的食品逆生產(chǎn)線移動方向用手往回推, 以便有更多的時間將這批食品包裝完畢。因為來不及包裝的食品將隨著生產(chǎn)線的移動最終掉

18、入食品箱內(nèi)， 只能重新化解用于配料， 這樣就會使企業(yè)在人、 財、 物方面造成一定的浪費， 提高產(chǎn)品成本。上述現(xiàn)象說明該生產(chǎn)線存在節(jié)拍和長度設(shè)計不合理、生產(chǎn)線各道工序之間的生產(chǎn)能力不平衡和計劃編制不合理等問題，應(yīng)該在ERP項目實施前，首先通過調(diào)整使生產(chǎn)、管理過程處于一種合理、協(xié)調(diào)的狀態(tài)。否則，當(dāng)我們把基于這種生產(chǎn)過程和管理現(xiàn)狀收集的相關(guān)數(shù)據(jù)輸入ERP系統(tǒng)，經(jīng)過系統(tǒng)處理反過來又去規(guī)劃和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，可想而知其作用和意義又能有多大呢？ 如果我們在實施過程中，把ERP應(yīng)用與實行管理變革和生產(chǎn)線調(diào)整緊密結(jié)合起來，提前或同步解決這些相關(guān)問題，那么我們就會獲得最佳應(yīng)用效益。當(dāng)然要說清楚的是，不是所有的

19、企業(yè)，在ERP應(yīng)用的同時或提前都能有效地解決這些問題的。 這要具體問題具體分析， 例如大型機械企業(yè)， 它的加工設(shè) 備很大，很重，一臺都有幾十噸，幾百噸重，配套體系也很復(fù)雜。此時即便設(shè)備工藝平面布 置不合理，也不可能簡單地說調(diào)整就能調(diào)整到位的。案例五， 某造船企業(yè)由于船舶建造周期長， 成本高， 勞動效率低而面臨著國際同行的競爭壓力。 同樣一條船， 國外只需 20 萬個建造工時， 而我國卻要80 萬到 100 萬個建造工時才能完工。 國外一個船臺每年能建造20 多條船， 而我國的一個船臺每年只能建造四、 五條船。于是，這個造船廠一方面通過轉(zhuǎn)換造船模式，另一方面通過推進企業(yè)信息化建設(shè)，應(yīng)用 ERP

20、來解決上述問題，從而提高企業(yè)競爭力。但是具體如何對傳統(tǒng)的造船模式、產(chǎn)品設(shè)計管理、設(shè)計與生產(chǎn)銜接、 項目型生產(chǎn)組織、 業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)等問題實行變革； 如何把兩者有機 的結(jié)合起來，以及如何實施項目卻了解不夠，方法不當(dāng)，以致項目進展不順利。以上幾個案例的核心思想，充分說明了應(yīng)用 ERP與企業(yè)管理變革的關(guān)系，以及實行管理變革的必要性與緊迫性。最后，還有一個問題順便提及，我一再強調(diào)企業(yè)有效地應(yīng)用ERP 一定要有明確量化的應(yīng)用目標(biāo)。 最近我在參加國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)信息化重大項目可研評審時， 看到一個鋼鐵企業(yè)的IT 規(guī)劃中有了明確量化的應(yīng)用目標(biāo)，如生產(chǎn)周期由原來的 45 天（ 熱軋 ） ，壓縮至 25 天；

21、 30天（冷軋 ） ，壓縮至 15 天；存貨周轉(zhuǎn)率由原來的每年3.15 次，提高20%，即每年0.63 次等等。值得大家學(xué)習(xí)。由于時間關(guān)系，今天我就談到這兒，謝謝大家。問：謝謝金老師，也謝謝各位。今天我有幸參加這次IT 論壇，剛才也聽了金老師的精彩發(fā)言。我有這樣一個問題，您講的企業(yè)管理變革，我覺得它應(yīng)該是一個漸進式的變革。在我所接觸的企業(yè)中， 他們最多的是采取漸進式變革， 是分階段進行的。 如果采取激進式變革， 風(fēng)險很大，對企業(yè)來說他們是否能夠承受，這是一個非常大的現(xiàn)實問題。金達仁： 這個問題提的非常好。 面對全球化市場競爭和企業(yè)發(fā)展趨勢， 企業(yè)實行管理變革勢在必行。 美國哈默博士提出激進式變

22、革思想； 而英國佩帕德教授則提出漸進式變革思想。具體哪一個企業(yè)、哪一個環(huán)節(jié)實行激進式變革，還是漸進式變革，這要具體問題具體分析，不可一概而論。 如某企業(yè)面對國際競爭壓力， 為了提高自身競爭力， 擬通過推進企業(yè)信息化建設(shè)和一系列企業(yè)變革， 幾年內(nèi)將現(xiàn)有職工1 萬多人減到幾千人。 這個力度不可謂不小， 特別是在中國目前這樣一個大環(huán)境下， 應(yīng)該說這是一個激進式的變革了。 還有某企業(yè)在國際投 標(biāo)過程中， 由于產(chǎn)品成本明顯高于國際同行而未能全部贏得訂單。 此事給他們帶來很大的震 動和壓力， 深深感到如不能加快企業(yè)管理變革的步伐， 企業(yè)就將失去競爭力， 進而失去生存 與發(fā)展能力。 為此這個企業(yè)從企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)

23、新的角度出發(fā)， 提出了一系列基于激進和漸進的管 理變革思想和方法，建立相應(yīng)的項目風(fēng)險控制體系和項目變革管理體系，并逐步落到實處。如建立供應(yīng)鏈管理和戰(zhàn)略采購體系， 剝離哪些與生產(chǎn)經(jīng)營無直接關(guān)系的后勤服務(wù)性機構(gòu)， 優(yōu) 化生產(chǎn)經(jīng)營部門的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)等等。問：我是大唐電信的。通過各位的介紹，我們了解到有些企業(yè)引進ERP系統(tǒng)以后非常成功，有些企業(yè)不太成功，我覺得這就是一個企業(yè)引進ERP系統(tǒng)也存在一個時機問題，即企業(yè)何時引進ERP系統(tǒng)為好。此外，各位在介紹應(yīng)用 ERP系統(tǒng)的時候都提到了要有規(guī)范的業(yè)務(wù)流 程和實行管理變革這種理念，那么企業(yè)應(yīng)用ER是應(yīng)該先建立一套非常規(guī)范的管理體系和業(yè)務(wù)流程，然后再引進

24、ERP系統(tǒng)；還是先把ERP系統(tǒng)引進來，通過應(yīng)用過程中暴露出來的問 題，再去實行管理變革和業(yè)務(wù)流程重組，這兩種方式，哪一種方式效果更好些。金達仁：從通常情況看，企業(yè)應(yīng)用ERP首先要有一個先進的管理模式和扎實的管理基礎(chǔ)， 否則ERP這顆優(yōu)良的種子也不可能生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果。然而這兩者之間又是相輔相成，互為作用的。一方面企業(yè)應(yīng)用ERP要有一個良好的條件和平臺，另一方面通過應(yīng)用ERP和IT 又可極大地推進中國企業(yè)管理的變革和重組，進而提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平。結(jié)合中國目前大多數(shù)企業(yè)仍處于傳統(tǒng)粗放的管理狀況， 我認(rèn)為首先要引入管理咨詢， 先做管 理變革，為應(yīng)用ERP創(chuàng)造一個良好的條件和平臺。

25、在這個變革過程中我們自然要考慮到下一 步采用什么樣的技術(shù)和方法，來實現(xiàn)我們的管理變革和預(yù)期目標(biāo)。需要強調(diào)的是，現(xiàn)在做ERP做供應(yīng)鏈這樣的項目，大家越來越多的認(rèn)識到，僅僅做軟件技術(shù)的實施是不夠的，要 要引入管理咨詢，實行企業(yè)管理變革。這個思想也是基于二十年的研究與實踐總結(jié)出來的， 非常現(xiàn)實。早期大家都很清楚，買硬件舍得投入，因為硬件體積大，看的見；買了硬件沒有軟件沒辦法，只好硬著頭皮買軟件。在八十年代初引入一套ER瞰件需幾百萬元，這對中國人來講是不可思議的，不就一個磁盤，一個磁帶嗎；后來買了ER瞰件，接著要買什么？要買服務(wù)， 那時候中國人的工資和外國人的實施費相比差距很大， 但沒辦法也只好買實施

26、服務(wù)； 現(xiàn)在買了實施服務(wù)還不夠， 還要買管理咨詢服務(wù)。 最近一個新的趨勢已經(jīng)很清楚， 僅僅做管 理咨詢還不夠，在咨詢前面還要引入 IT 規(guī)劃，先做IT 規(guī)劃，再做管理咨詢。問：各位專家，你們好，我是清華軟件學(xué)院的學(xué)生，我想問一下金先生，因為 SAP它是 比較老牌的做ERP的企業(yè)，漢普公司的競爭力，ERP方面的競爭力在哪幾方面。再有一個問題我想問一下SAP的李先生，你們是世界上ERP的老大，你們是不是對 ERP系統(tǒng)行業(yè)方面做 了一些標(biāo)準(zhǔn)。再我想問一下金蝶公司的韓先生，如果SAP做了標(biāo)準(zhǔn)的話，你們做ERP的時候是不是按SAP的標(biāo)準(zhǔn)做的，如果你們沒有按SAP的標(biāo)準(zhǔn)，你們按什么標(biāo)準(zhǔn)做的？謝謝。金達仁：

27、 關(guān)于漢普公司核心競爭力這個問題提的非常好。 核心競爭力是目前大家都很關(guān)心的問題， 漢普也同樣如此。什么是核心競爭力， 從概念來講它是指企業(yè)獨有的， 能夠確保企業(yè)快速， 持續(xù)發(fā)展的這么一種能力。 當(dāng)然這個能力不是永恒的， 不同的時期核心競爭力的要素也是在不斷變化的。漢普的核心競爭力在什么地方呢？就在于善于把握中國ERP市場的發(fā)展和中國企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵問題。也就是說把ERP應(yīng)用與企業(yè)管理變革有機的結(jié)合在一起，進而有效地提高我國企業(yè)ERP應(yīng)用水平和管理水平。正是有了這種能力， 97年創(chuàng)建的漢普公司， 時隔幾年， 應(yīng)該說已經(jīng)成為目前中國本土該領(lǐng)域最大的管理咨詢公司。 未來的發(fā) 展我想會更快更好。謝謝

28、。 、ERP階段實施之如何制定項目計劃曹偉1.計劃的計劃軟件開發(fā)項目是和一般的項目有不同之處，不同在那里，可控的系數(shù)降低，沒有一個事實的存在的物質(zhì)世界的物體供觸摸。在軟件開發(fā)的過程中， UML的三大鼻祖（Booch、Rumbaugh Jacobson）在統(tǒng)一軟件開 發(fā)過程中提出，當(dāng)項目立案后，首先要的做的事就是“To Plan，這件事是站在設(shè)計者的角度來考慮的，不同我在前面兩節(jié)中提到的系統(tǒng)解決方案和可行性分析。有人問這樣一個問題：既然計劃是項目的開始，那么系統(tǒng)的解決方案和可行性分析又如 何看待？正如我引用 UML鼻祖的統(tǒng)一軟件開發(fā)過程的說法，在系統(tǒng)進行架構(gòu)的時候，首先確立的是系統(tǒng)的可行性和企業(yè)

29、的策略，如果這個方案在人員上、 技術(shù)上和資金上都不存在問題，那么企業(yè)的策略將會主導(dǎo)該方案的效用。題外話：使效用” 一詞并羋從古漢語而來，而是來自各個翻譯工作者對詞語的“考究”，就如臺灣語中的 “考量” 一詞.大陸大使用“考慮7這個也表現(xiàn)了文化的差異，西方文化善于幡工作量優(yōu)，而因 人多喜歡槿糊化j最典型就要數(shù)中國的“耀藝” 了口我在這里賣雇惜用口Roger.S.Pressman說：“軟件項目管理過程從一組被稱為項目計劃的活動開始，這些活動中第一個就是估算，無論如何估算，我們都在預(yù)測未來”。從項目的過程來看，計劃項目才能有效對過程進行跟蹤。計劃是對未來的一種預(yù)測和運籌，在制定計劃之前必須對資源的進

30、行統(tǒng)計，以便制定計劃進行合理的分配。軟件項目的開發(fā)分為四個步驟：. To Plan（指導(dǎo)一個組群的活動的順序 ）。. Execute Plan（布置每個開發(fā)人員和整個組群的任務(wù)）。. To Plan（確定開發(fā)何種產(chǎn)品，如何開發(fā)）。. Execute Plan -Anticipate problem and Adjust for variances（ 監(jiān)控和測量一個項目的產(chǎn)品和 活動的準(zhǔn)則）。這四個步驟是我從采用統(tǒng)一軟件開發(fā)過程的管理軟件開發(fā)項目上總結(jié)，當(dāng)然其間的細節(jié)是解決該過程產(chǎn)生的問題，如果問題是明了的， 監(jiān)控和測量的工作就免去了。這四個步驟看上是兩個步驟進行的一次迭代，事實上也是這樣的。為

31、此，我把前兩個步驟稱為“計劃的計劃”。計劃的計劃就是我們在這里描述的“計劃”，作為對項目各種資源的安排、預(yù)計要達到的目的，合理安排各項資源在一定時間內(nèi)活動（Action）。2.項目估算若項目資源已經(jīng)在項目的可行性分析報告中得以體現(xiàn)，即一個企業(yè)在該 ERP項目中的期望值是什么？這個是需求部分需要搞清楚的事，該工作在解決方案中已經(jīng)進行了分析，分析還是三個主要的方面：資金、人員和技術(shù)。如果企業(yè)的在項目中的目標(biāo)明確（目標(biāo)明確是一個項目成敗的關(guān)鍵，很多企業(yè)在上ERP項目過程就是因為目標(biāo)不明確），資源狀況明晰，人員分配到位，在上 ERP的過程中就不存在問題。根據(jù)以前的有用的信息和經(jīng)驗對現(xiàn)有資源定量的分析，

32、達到對軟件開發(fā)工作資源、成本以及進度的估算。需要估算的理由很簡單，因為我們在項目的分析時，必然存在遺漏、偏差或在心理上的忽視或過分擔(dān)心，從而在目標(biāo)上不明確，存在目標(biāo)的區(qū)域、資源狀況不明晰、 人員分配有感情等因數(shù)，所以項目存在風(fēng)險。估算就是對風(fēng)險一種預(yù)測、對某個階段達到某種程度一種條件約束。在進行估算的時候，引用亞里斯多得先生的一句話： “應(yīng)該滿足于事物的本所能容許的精確度，當(dāng)只能近似于真理時，不要去尋求絕對的準(zhǔn)確” 。我在項目的可行性分析時沒有強調(diào)我們分析到一個什么樣的程度是符合客觀事實的， 項目是一個工程的概念， 所以說精度的要求只要是滿足工程精度的要求就可以。為了可靠地估算成本及其工作量，

33、我們考慮以下幾項：將估算放在項目結(jié)束（估算可以達到 100%但沒有意義！ ） ?；谝呀?jīng)完成的項目進行類似的估算（幾乎所有的人皆如此） 。 使用簡單的分解技術(shù)來進行項目的估算。4使用一個或多個經(jīng)驗?zāi)Ｐ瓦M行軟件成本及工作量的估算。所有的事情都必定有其適當(dāng)?shù)目陀^存在的理由， 其理由的側(cè)重點在于處于該領(lǐng)域內(nèi)的人士處于一個什么樣的地位、 立場和知識的掌握情況。 項目各個人士在認(rèn)識項目本身的時候是“仁者見仁、智者見智”的，各個側(cè)重點不一樣，所以在進行項目估算的時候，應(yīng)該請教各個方面的人士參見各個方面資源的評估，合理的、完善的分配項目各項資源。如何合理地分配項目中的各項資源，我們將在下面的資源分配進行詳細

34、的討論。3項目風(fēng)險風(fēng)險是指潛在的預(yù)算、進度、人力、資源、客戶、及需求方面的問題以及他們對項目的影響。識別風(fēng)險是試圖系統(tǒng)化地確定項目計劃（如估算、進度和資源分配） 。存在以下幾個 方面：1存在技術(shù)上的風(fēng)險，有可能無法完成，或者項目非常困難而無法進行。2產(chǎn)品在商業(yè)上存在風(fēng)險，預(yù)期投入的資金將會加大，或者不能預(yù)計的時間內(nèi)收回（投資者將會拿刀將項目設(shè)計者砍了） 。3人員的流動是項目返工，直接導(dǎo)致成本加大，項目延期。在進行風(fēng)險評估的過程中， 建立在對客戶的需求充分地了解， 避免需求變更帶來新的風(fēng)險，但針對目前的 ERP系統(tǒng)實施情況，60%上的系統(tǒng)需求分析做的不完善，基本上是一邊 實施一邊更新系統(tǒng)的設(shè)計。

35、如此，項目預(yù)算的成本、資源配備的合理性嚴(yán)重扣折。在項目風(fēng)險的分析中有一個重要的概念， 在此提及： 盈余分析 - 使用與比較基準(zhǔn)成本一起保存的原始成本估計值以及到當(dāng)前日期為止的實際工時，來顯示實際成本是否符合預(yù)算。換句話說，根據(jù)到目前為止已完成的工作量，以及任務(wù)、工作分配或資源的比較基準(zhǔn)成本（Microsoft project 提供了盈余分析報表和成本的描述，讀者可以參考，這里不作描述 ） 。.資源分配如何合理分配資源，首先看一下如果資源分配不合理的情況（以時間進度為例） ：當(dāng)人們不在相信項目的進度符合實際情況時， 士氣將會低落因為人們不愿意去做明知無論如何努力也都不能達到預(yù)期結(jié)果的工作。如此的

36、相關(guān)影響將有一個惡性循環(huán)，這個道理誰都清楚，但又如何解決？（ 下面我將選用 Microsoft Project 工具對一項目制定的計劃進行分析, 為此我此采用第一節(jié)提出 UT STRACOMIJ項目為 Case）解決的途徑是根據(jù)對合理 （人員、 資金、 時間進度的要求） 情況， 有針對的分配 （計劃）資源，進行有效利用，達到最佳效果。我們從一項目入手進行分析，資源分析進行以下步驟：1 擬定資源需求報告：撰寫需求報告也是對人員的配備、物資的采購和建議的擬定等工作的一部分。在此報告中應(yīng)指定資源的類型（比如人員） 、質(zhì)量（比如技術(shù)水準(zhǔn)）和數(shù)量以及有關(guān)資源的假設(shè)。.制定人員配備政策：在考慮了單位的人員

37、配備政策和手續(xù)的前提下，制定使用現(xiàn)有工作組成員、從其他部門借調(diào)資源以及聘用新的工作組成員的人員配備方案（可以在方案寫明一些激勵機制，或?qū)ζ赣脝T工的要求、是否采用兼職模式）。.制定物資采購政策：在考慮了公司的物資采購規(guī)程的前提下，制定從其他公司采購商品 和服務(wù)（如業(yè)務(wù)外包）、招標(biāo)以及為項目選擇最佳的承包商、設(shè)備和材料的方案。.請專家審閱資源建議：（在項目估算時已提出專家的審批重要性）將資源需求建議以及其他與配備人員、采購物資或建議程序有關(guān)的信息交給具有豐富經(jīng)驗和專業(yè)知識的項目組成員 或同事，請這些專家審閱，項目專家會根據(jù)實際情況給出。.提交資源分析報告：這樣做的目的是為了向?qū)徟ㄗh的風(fēng)險承擔(dān)者或

38、客戶進一步提供信息（以明了資源具體情況，參照擬定配給政策和設(shè)施方案）。一.資源計劃資源計劃涉及什么樣的人決定什么樣的資源（人、設(shè)備、材料）以及多少資源將會用于項目目的每一工作的執(zhí)行過程之中，因此它必然是與費用估相對應(yīng)的。例如：對于一個建筑項目組，其應(yīng)該熟悉當(dāng)?shù)亟ㄖ?guī)范， 象這樣的知識如果使用當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ菦]有多少費用的， 可是如果當(dāng)?shù)貏趧恿O端貧乏、特別是對于要求具有一些特殊建筑技術(shù)的人，這時就需要花費額外的費用來聘請一些了解當(dāng)?shù)亟ㄖ?guī)范的人。編制項目計劃的依據(jù)：. WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）：（下面給出采用 Microsoft Project工具畫出的 WBS） WBS明確了 項目各工作所需要的

39、何種資源通過工程的進度可明顯看出。c，5 dy*EL-三二 “11,10 rlwj/ftid dz*2 days:飄W除M籬fiaesM畤哼博咤*l6l6lIBlelt陽吃irta*叫響I.p#xn 舊，-1g皿4WIff ”6：痂才 ,而 工n 國卅覘 近IB麗2Qtt4Jxk融沁，網(wǎng)函叼物示豺m啪ehffuJhBhfhKL一圖3:資源安排表（側(cè)重工作時間）（下面給出采用 Microsoft Project工具畫出的資源安排圖表，紅色部分表示該時段對該人員 進行工作的過渡分配）圖4:資源安排圖表.組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供設(shè)備的租賃或購買策略。二.費用估算費用估算

40、指的是預(yù)計完成項目各工作所需要資源的費用的近似值，當(dāng)項目在一定的約束條件下實施時，價格的估計是一項重要的因素，費用估計應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費用估計過程中亦應(yīng)該考慮各種形式的費用交換。比如，在多數(shù)情況下，延長工作時間通常是與減少工作的直接費用相聯(lián)系的；相反，追加費用將縮短項目工作的延續(xù)時間。因此，在費用估計的過程中必須考慮附加的工作期望工期縮短的影響。 進行費用估計的主要依據(jù)：.工作分解結(jié)構(gòu)圖。.資源安排計劃。.資源價格（下面給出工人在標(biāo)準(zhǔn)工作日的價格表）。停*6tiggB孑七” 事府力制博樂 is網(wǎng) ie j里墨不Mi料瑞唯二 Jrt-G1S.TV K二歌 ffl 00,工時 .*.

41、rr r .；心，二爾 vo.m/jn r y，工時 町工陰r r泡工用Y： %，工陽 事臣二仙。州d二叼。一代71時 mwTrt ro oo/isi f j et 二臟 ftu/TF-*6 E ，。久DO tfo 00 *Q H *o贄 1D. V： u JJ VO DO Vti U VO.QQ If J VO X Tu.oa Wd.M百比例 廢5 吊叱汽 再比中 宸M 裔匚* 由5 與則 斑則 捶比西 序i：舊圖5:標(biāo)準(zhǔn)費用（項目參與人員標(biāo)準(zhǔn)工資）.工作的延續(xù)時間.歷史信息.會計報表：該表格說明各種費用信息項的代碼結(jié)構(gòu)，這對項目費用的估算應(yīng)正確的會計 目錄相對應(yīng)的。.計劃制定過程一.工作分

42、解：項目提出后比較明確的一般是項目的目標(biāo)，項目計劃也是比較粗的。 要制定出完善的項目計劃就必須對項目進行分解，以明確項目所包含的各項工作。項目工作分解也是進行項目計劃控制的基礎(chǔ)。工作分解就是先把復(fù)雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作）具體明確為止。例如，為了研制生產(chǎn)某新設(shè)備，可能需要修建一座廠房。從而修建廠房便是產(chǎn)品生產(chǎn)項目的一一個要素。然后對建廠房的項目進一步分解，就是土建、建造、水電安裝等。隨著項目的每個層次的要素就有一個明確的技術(shù)規(guī)定要求。下面給出采用Microsoft Project工具畫出的WBS(T作結(jié)構(gòu)分解圖)，采用甘特圖形式 來表小O:石培口中FE忖*也心皿祐tWQH 才 修

43、./崇廣J：。 皿2e點計土玨甘由 tx-KFBT*nwn國好安哥MTM 口 n 此利隼出色改au4 h -.- t H圖6:工作分解過程的甘特圖工作分解的內(nèi)容：工作分解結(jié)構(gòu)的確定、 工作范圍的陳述、歷史數(shù)據(jù)的調(diào)整、責(zé)任分配、 限制條件的規(guī)定、必要的假設(shè)。工作分解的結(jié)果應(yīng)該將項目的各項工作及其內(nèi)容以表格的形 式列出，即編制一個項目工作列表。二.工作排序：同時，甘特圖也表示工作的排序，采用UML(Rational Rose )建模時，其中的時序圖也是表示事務(wù)邏輯的絕好的工具，在業(yè)務(wù)模型我采用Rose,在人員安排上我采用甘特圖。工作排序的確定涉及到各種工作之間相互關(guān)系的識別和說明。任何工作的執(zhí)行必

44、須依賴于一定的工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身的存在的、無法改變的邏輯關(guān)系，比如說設(shè)計與生產(chǎn)的關(guān)系，只有設(shè)計出來才能生產(chǎn)； 另一種是人為組織確定的，兩項工作可以有先后組織關(guān)系、比如生產(chǎn)組織關(guān)系，可以先生產(chǎn)A,也可以先生產(chǎn) B,那么先生產(chǎn)什么要看管理人員的安排。一般來說，工作排序的確定首先應(yīng)分析確定工作之間本身存在的 邏輯關(guān)系，在邏輯關(guān)系確定的基礎(chǔ)上再加以充分分析，以確定各項工作之間的組織關(guān)系。 三.項目進度安排：根據(jù)項目內(nèi)容分解的結(jié)果，找出各個組成要素的工作先后順序，估計出各個工作的延續(xù)時間之后，就要

45、安排好項目的時間進度。安排時間進度時，項目主管要組織有關(guān)職能部分參 加，明確對部門的要求。 據(jù)此，各個職能部門可擬訂本部門的項目進度計劃。項目的進度計 劃目前多采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的形式，其有助于明確反映項目的各工作單元之間的相互關(guān)系， 有利于項目執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制。在進度安排上難免不出現(xiàn)圖 4的結(jié)果，如果出現(xiàn)上述過度分配的結(jié)果如何，基本的解決方式是重新調(diào)配直至符合要求，但沒有某一個事段內(nèi)某個人過度分配的進度不一定是對合理的進度安排，我在項目實施的計劃制定過程中，適當(dāng)保留某些時段某些人的過度分配。適當(dāng)進行過度分配是項目計劃合理性一個契機，如何解釋？ 一般項目的估算時向理想方面的估算的

46、余地比較大， 相對來說，項目在實施的時候都出現(xiàn)延期的現(xiàn)象。所以，我的經(jīng)驗是合理的過度（但要少）是在階段性評估中交互調(diào)配空間。四.項目網(wǎng)絡(luò)圖.進度安排的依據(jù)：下面是采用 Microsoft Project工具畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖。再誣*曲面獷設(shè)W.盯_ .iciii ib” ii 1 ihMMfciMi”,.，乎一 _.一并嫻回卷前f ELI-:-與北白M二氐七H-.丁。!！_- T-l i !圖7：項目網(wǎng)絡(luò)圖.工作延續(xù)時間的估計.資源需求.資源安排描述：什么資源在什么時候是可用的，以及在項目執(zhí)行過程中每一刻需要什么 樣的資源，是項目的計劃安排的基礎(chǔ)。當(dāng)幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將

47、特別重要。.日歷：明確項目和資源的日歷是特別必要的，項目日歷將直接影響到所有的資源。比如， 一些項目僅在正常工作時間進行，而有一些項目可以在加班的情況下完成。資源日歷影響一個特別的資源或者資源的種類。比如一個項目組可能在休假或者在培訓(xùn)中，勞動合同可能限制工作人員只能工作一周的數(shù)日。.限制和約束：由于競爭的存在，客戶的要求或者其他條件的限制。導(dǎo)致某些工作必須在 某些時刻完成，這就是存在所謂的強制日期或時限。此外，項目的執(zhí)行過程總會存在一些關(guān)鍵事件或者里程碑事件，這些都是項目執(zhí)行過程中所必須考慮的限制因素。.假設(shè)。.總結(jié)項目實施計劃的制定是一個軟性工程，主要依靠項目負(fù)責(zé)人對項目的理解程度，在逐步細

48、化項目的過程中，針對項目的每個環(huán)節(jié)以及各個環(huán)節(jié)間的關(guān)系進行系統(tǒng)的規(guī)劃。我認(rèn)為在項目實施中針對項目的可行分析報告的結(jié)果，在技術(shù)上、人員配備上、資金投入上的資源安排即是我們項目的計劃。如何配備、如何投入、如何安排將是根據(jù)本文章參考（可能有點效）和項目實施經(jīng)驗（主 要依據(jù)對象）進行分析得出具體方案。應(yīng)用適當(dāng)工具進行計劃的制定、 編排和跟蹤，有效的、 可控實施項目。原形畢露的 ERP 泡沫 正在悄然形成朱冠舟市場的種種跡象顯示，ERP的泡沫或者說是不健康的市場因素正在悄然形成。撇去 ERP 市場泡沫，建立有序的ERP市場環(huán)境，不管是對最終用戶， 還是對所有在國內(nèi)市場上角逐生 存和發(fā)展的ERP提供商，都

49、是一件幸事。我們知道，互聯(lián)網(wǎng)改變了我國傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營方式，拓展了經(jīng)營者的營銷和服務(wù)空間，強調(diào)更多的是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合。ERP則不同，它帶給企業(yè)更多的是管理，特別是ERP項目的實施，涉及企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。 因此，ERP項目的失敗,輕則企業(yè)傷筋動骨，重則導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。市場的種種跡象顯示，ERP的泡沫或者說是不健康的市場因素正在悄然形成。概念滿天飛有句話說得好，IT行業(yè)是市場策劃人才輩出的行業(yè)，這在ERP市場體現(xiàn)得尤為深刻。沒有產(chǎn)品，憑著漂亮的DEMO硬能讓企業(yè)深信你的產(chǎn)品就是市場上成熟、完整的ERP加上ERP市場的巨大潛力，一時間，幾乎所有軟件廠商都紛紛轉(zhuǎn)型做ERP

50、都號稱自己的軟件是真正的ERP產(chǎn)品。眾所周知， ERP 是上個世紀(jì)90 年代初由美國 Gartner Group 咨詢公司首先提出的。經(jīng)過十多年的發(fā)展，ERP概念不斷延伸和完善，目前普遍為業(yè)內(nèi)所認(rèn)可的概念是，ERP是指在企業(yè)供應(yīng)鏈管理思想指導(dǎo)下、 采用面向業(yè)務(wù)流程的方法， 利用計算機技術(shù)， 以計劃為主線實現(xiàn)對企業(yè)整個資源進行綜合管理的一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念。關(guān)于模式，我國著名的ER必家劉邦君研究員認(rèn)為，應(yīng)用 Java語言開發(fā)的ER瞰件，在廣域網(wǎng)上支持多種數(shù)據(jù)庫存取很有優(yōu)勢， 特別是使企業(yè)集團多層次、 多節(jié)點、 異種數(shù)據(jù)庫服務(wù)器共用一套軟件成為可能。 B/S 應(yīng)用模式可以實現(xiàn)零安裝、零維護 、用戶

51、無限擴展、界面與因特網(wǎng)一致、易學(xué)易用，是ERP在技術(shù)上的應(yīng)用方向。但也必須指出，B/S結(jié)構(gòu)有相應(yīng)速度慢、安全性差、帶寬要求高等欠缺。對此，劉邦君研究員給出的解決方案是，可針對應(yīng)用對象，合理將B/S 、 C/S 、 E-mail 、電話、傳真、手機短信息等人機界面模式有機地結(jié)合，實現(xiàn)因特網(wǎng)上的合理應(yīng)用。筆者無意評論哪種概念、 模式更先進，可以讓市場去檢驗。但有一點必須要考慮， 那就是我們必須要結(jié)合國情、 企情。 國情什么時候也不能丟， 否則美國就不是美國，中國也不是中國。 如何把國情、 企情與世界一體化相結(jié)合， 找出最適應(yīng)自己的生存和發(fā)展模式是一種能力問題。因此，ERP廠商一定要本著對用戶負(fù)責(zé)的

52、態(tài)度，不要為了爭取項目，在概念上誤導(dǎo)客戶，最終導(dǎo)致 ERP項目失敗，屆時市場上將無真正的贏家。ERP 數(shù)字泡沫ERP市場的數(shù)字泡沫，作為敏感話題，相信業(yè)內(nèi)大多數(shù)人都不愿多談。正是因為大家彼此心照不宣，沒有人愿意多談，才使得泡沫越攪越高，甚至到了無法收場的地步。其中 ERP 軟件市場占有率的統(tǒng)計失實問題，表現(xiàn)得最為突出。我國ERP市場占有率的問題之所以非常突出，是因為不管是國內(nèi)赫赫有名的軟件廠商，還是名不見經(jīng)傳的中小軟件提供商， 大家都心照不宣地維持一個 秩序 - 虛報銷售業(yè)績， 以期在市場宣傳攻勢上力拔頭籌，占盡風(fēng)光。不久前，IT界頗負(fù)盛名的中國計算機學(xué)會 YOCSEF青年計算機科技論壇），曾

53、經(jīng)在北京成功舉辦了一次 我國中小企業(yè)發(fā)展論壇 。 會上， 作為特邀演講嘉賓的國家經(jīng)貿(mào)委綜合司鄧志雄副司長，曾經(jīng)呼吁國內(nèi)軟件廠商要實事求是，不要玩數(shù)字游戲。鄧司長認(rèn)為，ERP市場的統(tǒng)計數(shù)字失實，是我國ERP市場泡沫的表現(xiàn)形式之一。筆者認(rèn)為，ERP計數(shù)字泡沫的危害主要表現(xiàn)在三點：一是誤導(dǎo)用戶，給潛在用戶傳遞 了一種錯誤的信息， 可能會導(dǎo)致企業(yè)購買了不適合自己的軟件產(chǎn)品； 二是對軟件廠商自身長 遠發(fā)展不利， 長久的數(shù)字作假， 會讓管理層產(chǎn)生消極因素， 而不名真相的基層員工會產(chǎn)生自 大情緒，逐漸失去創(chuàng)新活力；三是失實數(shù)據(jù)的泛濫，會誤導(dǎo)整個行業(yè)的健康發(fā)展。 價格肉搏戰(zhàn)據(jù)了解，國外高端 ERP產(chǎn)品整套市場

54、報價在 1000萬元人民幣以上，中端產(chǎn)品中，國內(nèi) 傳統(tǒng)的ERP廠商則在100萬300萬元，而一些從財務(wù)軟件廠商轉(zhuǎn)型的ERP供應(yīng)商則報價在50萬200萬元之間，甚至更低。100萬300萬元與1000萬元以上之間有一段很遠的距離， 不在同一個競爭層面，但后兩者的競爭就耐人尋味了。從財務(wù)轉(zhuǎn)型的ER艱供商，多數(shù)早已完成原始資本積累，有的已經(jīng)發(fā)展上市，在資金實力和渠道服務(wù)上遠超過國內(nèi)傳統(tǒng)的 ERP 廠商，但傳統(tǒng)的ERP廠商不僅產(chǎn)品成熟，且又有豐富的項目實施經(jīng)驗，因此項目實施成功率較高。而讓傳統(tǒng)ERP廠商尷尬和懊惱的事情是，明明自己在ER哪域做得比較好，國內(nèi)市場占有率也比較高，卻得不到市場應(yīng)有的認(rèn)可，甚至

55、都無資格列入國內(nèi)ERP廠商的花名冊。市場的非公平競爭，似乎也對一些不愿被購并的國內(nèi)傳統(tǒng)ERP廠商不利。他們外患于國外ERP廠商，產(chǎn)品無緣問鼎高端市場，即便擁有高端產(chǎn)品解決方案，也很難被一些頗為挑剔”的企業(yè)認(rèn)可。內(nèi)有財務(wù)軟件廠商及其他轉(zhuǎn)型后的IT巨頭們于ERP中端市場的聯(lián)合打壓。一個在傳統(tǒng)ERP企業(yè)從事市場管理工作的高級經(jīng)理告訴筆者，他們有一次費九牛二虎之力， 排除許多競爭對手， 終于與客戶簽約。第二天，某個在此次競爭中被淘汰的、在業(yè)內(nèi)頗有名 氣的軟件廠商告訴用戶， 說他們的軟件愿意免費送給該企業(yè)。 當(dāng)問及為什么？該軟件廠商某 銷售人員說， 只為在當(dāng)?shù)貥淞⒁粋€典型案例。 當(dāng)然， 免費的東西， 更

56、讓清醒的用戶產(chǎn)生反感， 目的自然不會達到。 但從這個案例中，也讓我們看到國內(nèi) ERP市場的殘酷和非正當(dāng)競爭的現(xiàn) 實。通過以上分析，筆者認(rèn)為，撇去ERP市場泡沫，建立有序的 ERP市場環(huán)境，不管是對最 終用戶，還是對所有在國內(nèi)市場上角逐生存和發(fā)展的ER艱供商，都是一件幸事。值得欣慰的是，截止到筆者本文付稿前，已經(jīng)收到中國軟件行業(yè)協(xié)會發(fā)來的 關(guān)于征求中國軟件行 業(yè)協(xié)會基本公約 （草案）意見的通知 （中軟協(xié)總字2002 第 018 號） 。不管這一紙公約的最終出臺，能否盡快規(guī)范我國 ERP市場的競爭秩序，但有一點是可以肯定的，它必將喚醒我國ERP廠商乃至整個IT行業(yè)的誠信意識，并最終為建立健康、有序

57、的市場競爭環(huán)境提供保 證。“先BPR后ERP”過時了劉鄭“先BPM ERP的說法過時了，過時不代表錯誤，更是需要發(fā)展。“先BPM ERP的合理性是眾所周知的，一個企業(yè)如果連流程都沒有搞明白，怎么可 能去做ERP呢？但是，時間也讓人們嘗到不少苦頭：BPR定出的流程，無可回避地面臨著幾個問題： 1、 這些流程真的是最佳業(yè)務(wù)？對本企業(yè)也是最佳？ 2、 能真正地有效地實現(xiàn)嗎？3、需要多大代價才能實現(xiàn)？ 4 、所謂的“最佳”能保持“最佳”多久？5、再次面臨調(diào)整，又要多大代價實現(xiàn)？6 、反復(fù)幾次，代價只是簡單的累計？具體的就不再分析了，做過和沒做過BPR的企業(yè)，都很有體會?？梢钥闯觯?在一切都飛速發(fā)展、變

58、化的今天，許多時候人彳門難以得到期望的“最佳”BPR因為“最佳” BPR本身似乎就是一餅水中月。看起來，流程本身就是不固定的，變動的。我們正經(jīng)歷著一個變革的時代， 新事物對所有人都是那么新奇而難以琢磨。 在這樣的時代，尤其是對每個個案而言，確實非常難以將模式和流程固化下來。而且，BPR和ER也兩者也不是先一下后一下那么簡單。 本文提出了一個簡單的模型， 然后透過這個模型， 分析這 兩者的本質(zhì)關(guān)系，從中我們可以看到企業(yè)的面代之策。第一篇 企業(yè)面臨的根本問題企業(yè)面臨的根本問題是什么呢？是如何先BPR后ERR當(dāng)然不是，這只是人們?yōu)榻鉀Q問題提出的一些手段。是競爭？競爭當(dāng)然是客觀存在的，但也是表面現(xiàn)象。

59、實質(zhì)上， 我們看到， 任何事物的發(fā)展，都有其客觀規(guī)律。 “得道者多助” ，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)和遵循客觀規(guī)律，合于“道” ， 則發(fā)展，而無在乎他人如何競爭。孫子說“勝可知而不可為” ，也是這樣的道理。那么， 企業(yè)實質(zhì)的問題， 尤其是大型企業(yè)，是在快速發(fā)展變化的市場中，如何保持自身的發(fā)展、生存，那就是要順應(yīng)現(xiàn)今環(huán)境中的“道” ，這是很簡單的道理。實際上，企業(yè)的實質(zhì)問題也可以換一種說法：實現(xiàn)從舊到新的變革！飛速的發(fā)展和變革是現(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境的一個主題特征。 企業(yè)跟得上變革進程， 就意味 著能夠生存發(fā)展，反之則被淘汰。可以看到淘汰之勢的劇烈，無論多大得企業(yè)都可能坍塌； 也可以看到發(fā)展之勢的劇烈，即使

60、沒有什么背景也都可能迅速崛起。本文就是試圖解釋這場劇烈的變革之勢的形成和組成，從而解決企業(yè)的最根本問題。第二篇 時代的寵兒在目前這樣信息潮涌的時代， 有許多現(xiàn)象可能我們都習(xí)以為常， 但所有的現(xiàn)象都可以這 樣歸結(jié)為三大類：第一類，企業(yè)，職能部門，員工，單項的技能等等，這類名詞所代表的是個體，是最可能被發(fā)展的劇變之勢沖擊的代象。他們最渴望知道未來，知道如何才能在發(fā)展中保全自身， 獲得不斷的發(fā)展。第二類， 融合， 集成， 一體化， 全球化， 互聯(lián)網(wǎng)等等， 這類名詞所代表的是聚集、 融合。目前的企業(yè)間關(guān)系， 日漸緊密融合， 連人們的職業(yè)也不再是單一的職能， 而是傾向于多門專業(yè)的復(fù)合型人才， IT 業(yè)的