1、企業(yè)信息化建設(shè)內(nèi)容索引時(shí)代對(duì)企業(yè)管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)企業(yè)信息化是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的有效手段企業(yè)信息化應(yīng)避免 “IT黑洞”業(yè)務(wù)流程重組的理念及意義ERP 的組成、管理內(nèi)涵及發(fā)展企業(yè)信息化中應(yīng)注意的問(wèn)題一、 時(shí)代對(duì)企業(yè)管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)（一）時(shí)代變革1、蒸汽機(jī)革命（第一次時(shí)代變革）農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代2、 Internet 革命（第二次時(shí)代變革）工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化：從短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)檫^(guò)剩經(jīng)濟(jì)”從生產(chǎn)”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻簟睂?dǎo)向從大規(guī)模生產(chǎn)”到大規(guī)模定制”從標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)性化”從 成本”優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)?創(chuàng)新”優(yōu)勢(shì)從 地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)?全球”經(jīng)濟(jì)從多元化”到建立核心競(jìng)爭(zhēng)力”

2、TOC o 1-5 h z （二）當(dāng)前時(shí)代的主要特征“3C ”顧客（Customer）競(jìng)爭(zhēng)（Competition）變化（Change）（三）當(dāng)前面臨的問(wèn)題1、市場(chǎng)變化快，預(yù)測(cè)難度增大；2、個(gè)性化需求比重不斷增加，生產(chǎn)組織難度增大；3、特別工程與插單生產(chǎn)，車間作業(yè)難度增大；4、商品生存周期短，創(chuàng)新工作量增大；5、供應(yīng)商選擇空間大，采購(gòu)參數(shù)變動(dòng)大；6、非標(biāo)產(chǎn)品多，庫(kù)存控制難度增大；7、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，產(chǎn)成品庫(kù)存增大。（四）企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)1、市場(chǎng)信息與預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)混亂現(xiàn)象出現(xiàn)；2、特別工程與插單生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)能下降；3、創(chuàng)新緩慢導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降；4、供應(yīng)商選擇與庫(kù)存控制導(dǎo)致成本加大

3、；5、產(chǎn)成品在分銷網(wǎng)絡(luò)上的分布不清，要么丟失商機(jī)，要么導(dǎo)致企業(yè)巨額損失甚至破產(chǎn)；6、帳實(shí)不符導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)漏洞與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷增大。（五）如何增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力1、增強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析能力2、快速響應(yīng)市場(chǎng)變化與個(gè)性化需求3、擴(kuò)大供應(yīng)商選擇空間，有效控制庫(kù)存成本4、監(jiān)控產(chǎn)成品在營(yíng)銷體系上的分布，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)5、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金流、物流與信息流的一體化控制解決問(wèn)題的關(guān)鍵思路就是如何有效實(shí)施企業(yè)信息化！二、企業(yè)信息化是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的有效手段（一）企業(yè)信息化內(nèi)容包括：1、生產(chǎn)過(guò)程的信息化2、管理過(guò)程的信息化3、商務(wù)過(guò)程的信息化4、辦公自動(dòng)化5、集成一體化6、企業(yè)內(nèi)部的信息化7、全程電子供應(yīng)鏈的建立（二）企業(yè)信息化系統(tǒng)包括：、

4、制造系統(tǒng)（ MRP）、 財(cái)務(wù)系統(tǒng)、 采購(gòu)及庫(kù)存系統(tǒng)、 銷售系統(tǒng)、 人力資源管理系統(tǒng)、 決策支持系統(tǒng)三、企業(yè)信息化應(yīng)避免“ IT黑洞”（一）警惕 IT “黑洞 ”美國(guó)八十年代IT投資1萬(wàn)億美元，結(jié)果是藍(lán)領(lǐng)減少6%,產(chǎn)出增長(zhǎng)15% ，表面上勞動(dòng)生產(chǎn)率提高 21% 。但白領(lǐng)增長(zhǎng)21% ，生產(chǎn)率下降6%MRPII 投入 80億，成功率不到 10%生產(chǎn)率悖論：企業(yè)投資信息技術(shù)，感覺(jué)如同把錢(qián)丟入一個(gè)深不見(jiàn) 底的黑洞！(二)對(duì)IT黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理“對(duì)內(nèi)，IT被用在老的流程上，沒(méi)有改變?cè)械墓ぷ鞣绞?。?duì)外，在 向顧客提供服務(wù)的過(guò)程中，將原有的無(wú)效果任務(wù)自動(dòng)化往往會(huì)

5、把這些任務(wù)堅(jiān)固地鎖定在流程里，只會(huì)使企業(yè)更僵化業(yè)務(wù)范圍重新定義業(yè) 務(wù) 變 化 程業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì) 集成化應(yīng)用革命性的漸進(jìn)性的供應(yīng)鏈重新設(shè)計(jì)本地化應(yīng)用潛在收益面結(jié)論之一*:信息化建設(shè)需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。結(jié)論之二：信息建設(shè)是一項(xiàng)管理改造工程需要專業(yè)管理咨詢公司幫助。四、業(yè)務(wù)流程重組的理念及意義【案例】北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門(mén)業(yè)務(wù)流程重組福特汽車公司應(yīng)付帳款部門(mén)業(yè)務(wù)狀況：2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)部門(mén)員工總數(shù)500多人計(jì)劃裁員20% ,最后不超過(guò)400人 與日本馬自達(dá)公司的比較(Benchmarking)福特占有馬自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門(mén)只有5人 500: 5規(guī)模上的差異BPR的一

6、個(gè)經(jīng)典案例上流程可以看出的一點(diǎn)就是數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)多的環(huán)節(jié)傳遞，其真實(shí)性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性可能大打折扣以下是應(yīng)付帳款部門(mén)業(yè)務(wù)重組后的流程圖：可以看出，數(shù)據(jù)、信息的 發(fā)出點(diǎn)和歸集點(diǎn)都在中央數(shù)據(jù)庫(kù)，這樣數(shù)據(jù)、信息來(lái)自同源，只要從各個(gè) 環(huán)節(jié)上的權(quán)限控制，就基本上能保證數(shù)據(jù)的正確性和及時(shí)性 。發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù) 采購(gòu)部 供應(yīng)商采購(gòu)訂單 倉(cāng)庫(kù) 貨物收貨確認(rèn)（ 廠、應(yīng)付帳電子付款l中央數(shù)據(jù)片）款部門(mén)業(yè)務(wù)堂組的成因1、過(guò)去：應(yīng)4帳款部門(mén)需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、 供應(yīng)商代碼即可決定付款。2、過(guò)去：

7、訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。（一）業(yè)務(wù)流程重組定義業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（ Dramatic ）改善。（二）業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容1、根本性（Fundamenta）l2、徹底性（Radical）3、戲劇性（Dramatic）4、流程（Process）（三）BPR勺兩個(gè)方面、組織結(jié)構(gòu)扁平化、流

8、程重組（四）業(yè)務(wù)流程面臨“科層制”的制約1、科層制的兩大致命弱點(diǎn)1）官僚主義導(dǎo)致工作低效率2）官本位導(dǎo)致權(quán)力斗爭(zhēng)與內(nèi)耗2 、電子商務(wù)時(shí)代對(duì) “科層制 ”管理提出挑戰(zhàn)“科層制” 導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且 “組織 ”以 “老板 ”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；（ 2）科層制組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；“科層制 ”管理下業(yè)務(wù)處理效率極低；“科層制 ”管理下：所有工作責(zé)任上交，高層管理忙于簽字，無(wú)暇顧及經(jīng)營(yíng)策略與發(fā)展思考；“科層制 ” 組織橫向流程沒(méi)有統(tǒng)一控制，

9、缺乏協(xié)調(diào)，不可避免 會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；“科層制” 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。（ 6 ）“官本位”現(xiàn)象由于向上發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)、空間小，難以讓有能力的人充份施展自己才華。 “官本位 ”現(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有 “自我實(shí)現(xiàn)” 的空間。組織缺乏活力，不具有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。為了實(shí)現(xiàn)快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從 “科層制 ”管理到流程管理的轉(zhuǎn)變！但是實(shí)現(xiàn)流程管理遇到以下兩個(gè)障礙：一是 “科層制 ”組織二是經(jīng)營(yíng)流程與管理流程之間的耦合 為此必須實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組?。ㄎ澹〣P讀施步驟第一步：流程識(shí)別實(shí)體外部實(shí)體 業(yè)務(wù)活動(dòng)

10、輸入/輸出（文件、報(bào)表、報(bào)表等）判斷、檢驗(yàn)、抉擇活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等 結(jié)束業(yè)務(wù)流程描述方式崗位崗位1崗位2崗位3崗位4（一）（二）1、流程識(shí)別是基礎(chǔ)建立新的組織機(jī)構(gòu)旅崗位同一性調(diào)整整合部門(mén) 船免業(yè)務(wù)流程跨部門(mén)多次反復(fù) 舞立內(nèi)部客戶觀念界定崗位及其職責(zé)界定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)流程識(shí)別操作技巧 基礎(chǔ)：發(fā)動(dòng)群眾處務(wù)流程筮位職責(zé)存在問(wèn)題2、橋梁：企業(yè)項(xiàng)目組成員3、把關(guān)：外部咨詢顧問(wèn)第二步：流程優(yōu)化（一）關(guān)鍵：理順、優(yōu)化與創(chuàng)新1、全面：理順?biāo)辛鞒?、問(wèn)題：部分流程攏亂全局3、優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程4、創(chuàng)新：IT推動(dòng)流程/業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新（二）關(guān)鍵流程診斷分析1、弄清流程的主要問(wèn)題是什么？2、問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流

11、程之間關(guān)系上？3、管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致？（三）確定關(guān)鍵流程改進(jìn)的目標(biāo)1、理解流程分析的結(jié)果，即流程改 進(jìn)要求和改進(jìn)范圍；2、確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)；3、判斷改進(jìn)后對(duì)整體是否產(chǎn)生顯著效果并對(duì)效果進(jìn)行衡量;4、判斷改進(jìn)的先后順序。（四）重新設(shè)計(jì)流程內(nèi)容：EESIA1、清除Eliminate2、填補(bǔ)Establish3、簡(jiǎn)化Simply4、整合Integrate5、自動(dòng)化Automate第三步：建立崗位體系崗位號(hào)崗位名崗位技能崗位職責(zé)崗位績(jī)效第四步：建立績(jī)效立;系流程編號(hào)流程經(jīng)理績(jī)效報(bào)表及關(guān)鍵指標(biāo)（一）重構(gòu)組織1、建立有效的組織保障2、部門(mén)/崗位/職責(zé)調(diào)整3、重塑企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化4、培訓(xùn)復(fù)合型人

12、才5、建立流程維護(hù)制度（二）重組信息管理機(jī)構(gòu)1、傳統(tǒng)管理：成本、質(zhì)量、制度2、現(xiàn)代信息管理：企業(yè)管理與IT部門(mén)合二為一3、現(xiàn)代信息管理：績(jī)效（價(jià)值鏈）管理、流程管理（三）管理變革/前 陣痛完善第六步調(diào)碇管理白皮書(shū)（一）管理白皮書(shū)內(nèi)容1、業(yè)務(wù)處理流程體系2、傘中的崗位體系3、規(guī)范業(yè)務(wù)行為的制度體系4、業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的績(jī)效體系企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展演變過(guò)程ERPMRPH閉環(huán)MRPMRP訂貨點(diǎn)法（一）訂貨點(diǎn)法?獨(dú)立、連續(xù)的需求?提前期已知、固定（二）MRP:物料需求計(jì)劃MR胎于60年代獨(dú)立與非獨(dú)立需求沒(méi)有考慮實(shí)現(xiàn)的曰能 （三）閉環(huán)MRPr環(huán)MRp|于70年代?封閉的反饋循環(huán)系統(tǒng)?APICS的推廣作用?

13、局限在微觀、物料層次（四）MRP II:制造資源計(jì)劃MRP II發(fā)展于80年代?經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、銷售與運(yùn)作規(guī)劃?模擬功能?局限于企業(yè)內(nèi)部（五）ERP:企業(yè)資源計(jì)劃BOMERP展于90年代?事前控制?多地區(qū)經(jīng)營(yíng)、混合生產(chǎn)模式 ?對(duì)企業(yè)流程的變動(dòng)適應(yīng)性不強(qiáng)、ERP究竟是一種管理思想？一套應(yīng)用軟件？一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)？1、ERP的概念層次2、ERP的管理內(nèi)涵管理 ERPT理與控制的課愿 （1）組織結(jié)構(gòu)八?項(xiàng)目管壬管理思想主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃品 信 息采購(gòu)計(jì)劇_I I I加工訃劃能力需求計(jì)劃 I宏觀規(guī)劃計(jì)劃因計(jì)戈I基 礎(chǔ) 數(shù)?供應(yīng)商管理士管理II?I ntranet鏈?質(zhì)量管王?運(yùn)輸管理系統(tǒng)加工掩制軟件?手監(jiān)視

14、？金融投資？實(shí)驗(yàn)室管理(2)銷售(3)主生產(chǎn)計(jì)劃/物料需求計(jì)劃(4)工藝設(shè)計(jì)/物料清單(5)庫(kù)存(6)能力(7)采購(gòu)(8)在制品(9)成本管理(10)財(cái)務(wù)3、ERP的創(chuàng)新之處(1)資源管理(2)生產(chǎn)方式管理(3)管理功能(4)事務(wù)控制(5)跨地區(qū)事務(wù)處理(6)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)4、ERP的管理內(nèi)涵一一實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理(1)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D(笏/財(cái)鏈的管拽刷原本控制(資金流/工作流)資金流入供應(yīng)鏈應(yīng)該個(gè)連續(xù)的、耀成的完整f統(tǒng)中面向最終用戶需要，形度綜合產(chǎn)阿集。-L-1儲(chǔ)存僖啾應(yīng)鏈的每物流、信息滯銷售需求鬲閡利浦科E通過(guò)發(fā)揮每一成員的漫長(zhǎng)并加以集成來(lái)優(yōu)化整個(gè)過(guò)程。8 對(duì)供 liiliia需求信息

15、/工作流從性應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D可以看出:供給信息/2加? 其中:ufr做流、信息流)5、信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用(1)借助Internet技術(shù)再造企業(yè)供應(yīng)鏈(供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用集成)供應(yīng)鏈管理軟件系統(tǒng)組成AiVender網(wǎng)上采購(gòu)SCM/ERP_分銷商等售商網(wǎng)上臂bCRRetail客戶、連鎖零售管理：Retail系統(tǒng)、物流管理：Logistic 、營(yíng)銷管理：CRM（客戶關(guān)系管理） 、內(nèi)部供應(yīng)鏈管理：ERP（企業(yè)資源計(jì)劃） 、供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)：SCM、協(xié)同設(shè)計(jì)與制造:CPD/CPC/iVender(3)CRIM? ERP勺關(guān)系呼叫中心客戶關(guān)懷移動(dòng)通信市場(chǎng).營(yíng)銷成功的電子屈（4）成與基1EIP與VMI的企

16、業(yè)供應(yīng)鏈信息集成現(xiàn)場(chǎng)服務(wù) 自助服務(wù)設(shè)計(jì)部企業(yè)門(mén)E M制造車間OEElS三方物流車肖售部1 零售商一臥應(yīng) 商客戶Retail合作伙伴IP (Enterpr通:供應(yīng)冏企業(yè)：7）電子供應(yīng)鏈的形成TVEMR應(yīng)用程序供應(yīng)鏈管理函瞬成工具SCM/ERPa、企v”|霜平占；VMI 供應(yīng)商ation POrtal于WebVender Managed Into客戶供應(yīng)商處父統(tǒng)交換機(jī)Viz. Za步般費(fèi)數(shù)據(jù)交換平臺(tái)務(wù)* 上 1. * sbI I _l BI na ： :I 二:二:工:1:處銷系統(tǒng)iifild + bl在企業(yè)內(nèi)部信息化基礎(chǔ)上，（8）信息服務(wù)eMP與數(shù)陽(yáng)客戶 二 1協(xié)同商務(wù)B:CVMI:供應(yīng)商管理庫(kù)存企業(yè)(9) ASP的廣泛應(yīng)用ASPCP*協(xié)商產(chǎn)品e-mp, VMI:供應(yīng)商管理庫(kù)存-MP零辟nk銷毒系維VMI:供應(yīng)商管理庫(kù)存 行數(shù)據(jù)交換平臺(tái)寬帶網(wǎng)/3PL物流/網(wǎng)絡(luò)ASPASPB:C寬帶出(1。)專業(yè)化物流產(chǎn)業(yè)的形成企業(yè)e-mp . 數(shù)據(jù)交換平臺(tái)LtJ流/網(wǎng)絡(luò)銀行 供應(yīng)商e-MP e-MP主干倒流據(jù)交換平臺(tái)(11) E-BusinessE個(gè)層次1、I