1、跋母公司對(duì)子公司隘財(cái)務(wù)控制八一、企業(yè)集團(tuán)化俺運(yùn)作是一個(gè)趨勢(shì)辦主要內(nèi)容：從數(shù)吧據(jù)提出企業(yè)集團(tuán)笆化運(yùn)作是一個(gè)趨瓣勢(shì)；集團(tuán)化運(yùn)作叭的好處：資源整隘合；集團(tuán)化運(yùn)作哎給財(cái)務(wù)管理帶來(lái)隘的難處。挨（一）企業(yè)集團(tuán)八的概念背企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)頒代社會(huì)中典型的伴一種經(jīng)濟(jì)組織形暗式，總起來(lái)看，氨可以把它分為兩礙大類，即財(cái)團(tuán)型翱企業(yè)集團(tuán)和母子哀公司型企業(yè)集團(tuán)捌。吧財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)襖的核心企業(yè)以大辦銀行和金融機(jī)構(gòu)絆為主，有的也包背括工業(yè)企業(yè)和綜稗合商社。整個(gè)企瓣業(yè)集團(tuán)的各成員拌之間呈環(huán)狀持股靶，多元結(jié)合，經(jīng)盎營(yíng)范圍幾乎涉及叭各行各業(yè)，是一安種橫向的獨(dú)立法扳人之間的關(guān)系，背集團(tuán)沒有統(tǒng)一的翱投資機(jī)構(gòu)，成員阿企業(yè)主要是為了艾相互提

2、攜業(yè)務(wù)、瓣減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等辦目的而結(jié)合成相皚對(duì)松散的聯(lián)合體百。這類企業(yè)集團(tuán)柏的規(guī)模都十分龐澳大，實(shí)力極為雄埃厚，但其數(shù)量相氨對(duì)較少，通常在爸一個(gè)國(guó)家中僅有傲幾家或幾十家，扳便能掌握整個(gè)國(guó)擺家的經(jīng)濟(jì)命脈，敖如日本的三菱、傲三井、住友、芙柏蓉、第一勸業(yè)銀霸行、三和六大企靶業(yè)集團(tuán)，美國(guó)的啊摩根、洛克菲勒笆、杜邦、花旗銀八行、波士頓、梅氨隆、芝加哥、克唉里夫蘭、加利福傲尼亞、德克薩斯靶等十大壟斷財(cái)團(tuán)昂。叭母子公司型企業(yè)暗集團(tuán)是以特大型懊公司為核心，通拌過(guò)控股、參股、板契約而形成關(guān)系盎比較緊密的經(jīng)濟(jì)奧聯(lián)合體，特大型案公司在從事經(jīng)營(yíng)骯活動(dòng)的同時(shí)又是半母公司和控股公耙司，它們通過(guò)控礙股、參股，控制案和協(xié)調(diào)為數(shù)

3、眾多暗的子公司、孫公扳司、關(guān)聯(lián)公司，罷利用業(yè)務(wù)協(xié)作及挨長(zhǎng)期契約影響大骯批協(xié)作企業(yè)，在矮此基礎(chǔ)上形成具稗有共同利益的經(jīng)班濟(jì)組織。為了與鞍前一類企業(yè)集團(tuán)挨相區(qū)別，一些人唉也將這類企業(yè)集按團(tuán)稱之為集團(tuán)公白司。它由母公司壩和若干子公司和拌關(guān)聯(lián)公司構(gòu)成，搬其中母公司是集拜團(tuán)的核心，控制唉和協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)鞍的運(yùn)行，子公司奧是母公司掌握絕拜對(duì)控股權(quán)的下屬阿企業(yè)（一般持股艾50%以上），吧而關(guān)聯(lián)企業(yè)是指唉母公司只擁有非矮控股性股權(quán)的參澳股公司，以及各吧種固定協(xié)作關(guān)系把的企業(yè)。從法律胺上講，集團(tuán)公司襖即母公司、子公版司本身就具有法哎人地位。今天，八無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家佰還是新興工業(yè)化疤國(guó)家，母子公司敖型企業(yè)集團(tuán)或集癌團(tuán)

4、公司已取代以耙往的財(cái)團(tuán)型企業(yè)扳集團(tuán)，成為許多骯國(guó)家經(jīng)濟(jì)的骨干拌。耙（二）企業(yè)集團(tuán)扮的產(chǎn)生、演變和矮發(fā)展版“扳當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)唉比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)邦調(diào)能帶來(lái)更大的霸生產(chǎn)力、較低的奧成本與較高的利叭潤(rùn)時(shí)，現(xiàn)代多單藹位的工商企業(yè)就挨會(huì)取代傳統(tǒng)的小疤公司安”癌(錢德勒，19耙87)?？梢姡剖袌?chǎng)與企業(yè)之間敗的替代機(jī)制以及凹由此而帶來(lái)的靶“矮交易內(nèi)部化澳”擺效應(yīng)，是企業(yè)從藹傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單向復(fù)阿雜、從一元向多安元轉(zhuǎn)變的內(nèi)在動(dòng)叭因，而另一方面敖，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷啊發(fā)展與股份制日壩趨成熟的外在環(huán)拌境也促進(jìn)了這種胺轉(zhuǎn)變。百1罷9世紀(jì)末、20礙世紀(jì)初，在西方扳資本主義從自由頒競(jìng)爭(zhēng)走向壟斷的拔發(fā)展過(guò)程中，一絆些歐美國(guó)家出現(xiàn)氨了與

5、當(dāng)今企業(yè)集扳團(tuán)類似的經(jīng)濟(jì)組熬織：卡特爾（C搬artel）、埃托拉斯（Tru霸st）、康采恩板（Concer澳n）等。這些壟熬斷組織更多的具啊有財(cái)團(tuán)、財(cái)閥或皚產(chǎn)業(yè)資本與金融扳資本融合的特征骯，其目的在于控澳制和壟斷市場(chǎng)，暗及通過(guò)投資活動(dòng)背控制中小企業(yè)，辦以獲取豐厚利潤(rùn)扳。自1857年哎德國(guó)出現(xiàn)第一個(gè)芭卡特爾以來(lái)，這斑些以不同形式出胺現(xiàn)而發(fā)揮企業(yè)集班團(tuán)功能的壟斷組阿織在西方國(guó)家的俺經(jīng)濟(jì)生活中具有笆舉足輕重的作用拜。如美國(guó)，自1伴882年出現(xiàn)了啊第一個(gè)托拉斯（跋洛克菲勒的美孚藹石油公司），到擺20世紀(jì)初骯所形成的一批（唉1520家）班具有頒企業(yè)集團(tuán)矮特征的工業(yè)和銀襖行壟斷財(cái)團(tuán)，基巴本上控制了美國(guó)愛經(jīng)

6、濟(jì)(Alfr捌ed D. C啊handler斑，愛1977)。第埃二次世界大戰(zhàn)版以后，懊隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)挨的發(fā)展，企業(yè)環(huán)耙境變動(dòng)，在銀行罷等金融組織中康佰采恩的作用受到辦限制，但在工業(yè)跋企業(yè)中康采恩的版作用卻得到加強(qiáng)挨，特別是以分散阿化管理為特征的爸大型企業(yè)的多元叭化發(fā)展成為大勢(shì)安所趨，這就使得靶企業(yè)的聚合體逐搬漸演變，成為當(dāng)凹今的企業(yè)集團(tuán)。芭特別是20世紀(jì)礙70年代以來(lái)，隘企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入了藹大規(guī)模百向海外擴(kuò)張與跨敗國(guó)公司告訴發(fā)展叭時(shí)期。在美國(guó)1版975199罷2年間發(fā)生的第柏四次兼并浪潮中斑，在高潮期的1壩985年，其一盎年的兼并事件就扳達(dá)3000多起骯，平均每天達(dá)1扒0起。1994吧年美國(guó)爆發(fā)

7、的第芭五次兼并浪潮中藹，美國(guó)企業(yè)19拔94年兼并中金暗額高3419億芭，到敗1995年兼并骯金額達(dá)5180頒億美元，創(chuàng)歷史阿最高。美國(guó)歷史搬上出現(xiàn)的五大兼骯并浪潮，極大地佰促進(jìn)了一批巨型班、超巨型的跨國(guó)皚公司的產(chǎn)生和發(fā)凹展，完成了資產(chǎn)班規(guī)模的迅速擴(kuò)張搬和增值，推動(dòng)了般產(chǎn)業(yè)升級(jí)和資產(chǎn)皚結(jié)構(gòu)的社會(huì)范圍霸的優(yōu)化配置，在八美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史盎上具有深遠(yuǎn)的影巴響。隘隨著規(guī)模不斷擴(kuò)哎大和實(shí)力增強(qiáng)，斑企業(yè)集團(tuán)在各個(gè)壩國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中佰的地位日益增強(qiáng)伴，企業(yè)集團(tuán)在各艾個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展翱中的地位日益顯奧著。翱例如，敖1991年，日安本六大企業(yè)集團(tuán)傲163愛家社長(zhǎng)會(huì)成員企罷業(yè)（金融機(jī)構(gòu)除癌外）在數(shù)量上僅瓣占日本企業(yè)法人百

8、整體的0.00安8%，而就業(yè)員皚工占3.8%，氨總資產(chǎn)占12.頒98%，銷售額俺占14.32%俺，純利潤(rùn)占15熬.21%，持有案股票占上市總量笆的25%，銀行般融資占全國(guó)的3俺6.8%，可見板企業(yè)集團(tuán)在日本壩經(jīng)濟(jì)中舉足輕重哀的作用。在德國(guó)隘，前100家大傲公司愛占德國(guó)全部企業(yè)八銷售額的25%盎，企業(yè)集團(tuán)通過(guò)班其子公司、關(guān)聯(lián)背公司等控制著德鞍國(guó)的經(jīng)濟(jì)命脈。胺（三）企業(yè)集團(tuán)凹運(yùn)作優(yōu)勢(shì)及重點(diǎn)絆企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展斑作為企業(yè)利用內(nèi)耙部市場(chǎng)和外部市氨場(chǎng)，克服組織失敗效和市場(chǎng)失效而傲選擇的中間道路挨，以其不可比擬鞍的優(yōu)勢(shì)，跋在經(jīng)濟(jì)生活發(fā)揮鞍著越來(lái)越大的作昂用，成為企業(yè)發(fā)凹展的一個(gè)重要趨捌勢(shì)。其優(yōu)點(diǎn)具體疤表現(xiàn)在：

9、稗協(xié)同作用：芭企業(yè)集團(tuán)是由各辦個(gè)成員企業(yè)子系凹統(tǒng)組成的整體系拜統(tǒng)，母公司和各氨子（分）公司是壩處于整個(gè)系統(tǒng)中辦的動(dòng)態(tài)相互作用隘的有機(jī)組合部分氨，他們聯(lián)合起來(lái)跋必將形成協(xié)同作捌用。斑其中，縱向一體跋化的協(xié)同作用的按形成可以使企業(yè)爸集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力增班強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)一定程頒度的壟斷控制；爸橫向一體化的協(xié)隘同作用的形成，澳通過(guò)克服競(jìng)爭(zhēng)及擺將各自的優(yōu)勢(shì)統(tǒng)巴合利用而擴(kuò)大市靶場(chǎng)份額，甚至產(chǎn)柏生壟斷；多元化般的協(xié)同作用包括澳相關(guān)多元化通過(guò)暗充分利用集團(tuán)公百司積累的戰(zhàn)略資絆源所帶來(lái)的協(xié)同啊利益，和背非相關(guān)多元化實(shí)版現(xiàn)的分散風(fēng)險(xiǎn)、安平衡利益以及充板分利用剩余資源岸的協(xié)同作用。巴優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)：絆企業(yè)集團(tuán)是由多骯單元、多層次、壩

10、多職能的管理子邦系統(tǒng)所構(gòu)成的大扒系統(tǒng)，企業(yè)集團(tuán)捌各成員單位在價(jià)扮值創(chuàng)造、知識(shí)創(chuàng)安造的過(guò)程中，將扳各自分別擁有的昂知識(shí)、專門能力盎、資源、技術(shù)結(jié)鞍合起來(lái)，從而增愛加其價(jià)值創(chuàng)造，巴謀求技術(shù)進(jìn)步。扒聚合效應(yīng)：啊企業(yè)集團(tuán)以其雄版厚的資金、龐大辦的規(guī)模、先進(jìn)的皚技術(shù)、眾多的人霸才、廣泛的信息凹網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)渠道唉在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占俺有有利的地位，把其不僅可實(shí)現(xiàn)規(guī)拜模經(jīng)濟(jì)性，產(chǎn)生斑更多的效益，而斑其也引導(dǎo)和規(guī)范傲成員企業(yè)共同發(fā)傲展，懊是集團(tuán)的各成員胺單位形成目標(biāo)一阿致、行動(dòng)協(xié)調(diào)、胺顧全大局、相依邦相靠的統(tǒng)一整體拜，此即企業(yè)集團(tuán)八的聚合效應(yīng)。拌因此，笆企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資挨源整合是企業(yè)集胺團(tuán)運(yùn)作的重中之般重，企業(yè)集團(tuán)通伴

11、過(guò)埃對(duì)梳理集團(tuán)內(nèi)部懊各成員公司優(yōu)勢(shì)斑資源，重組其業(yè)半務(wù)成長(zhǎng)，利用核絆心企業(yè)的權(quán)威（白母公司、控股公俺司等集團(tuán)核心層佰）克服市場(chǎng)失靈芭，在企業(yè)間轉(zhuǎn)移霸、交換公司特有邦資源（包括有形邦資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移和無(wú)唉形資產(chǎn)的共享）巴，達(dá)到提高集團(tuán)八效率和效益的目稗的，拌體現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)作協(xié)氨同作用、優(yōu)勢(shì)互班補(bǔ)及聚合效應(yīng)等懊優(yōu)勢(shì)，藹而不單單是跋滿足于背從懊規(guī)模擴(kuò)大中獲得叭的收益。按但是，企業(yè)集團(tuán)哎內(nèi)部巴資源整合哀是一項(xiàng)復(fù)雜的系凹統(tǒng)工程，涉及到八集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)昂發(fā)展甚至政治經(jīng)矮濟(jì)等宏觀環(huán)境，襖缺乏有效資源整罷合而導(dǎo)致企業(yè)集靶團(tuán)運(yùn)作受挫、失哎敗的例子比比皆八是。一項(xiàng)調(diào)查疤發(fā)現(xiàn)：1992斑年美國(guó)發(fā)生的并拜購(gòu)活動(dòng)中，有4矮4%的

12、公司在若叭干年之后被賣掉懊，而且大部分是罷賣價(jià)低于買價(jià)。熬Chrysle啊r公司在收購(gòu)了罷Lambors唉tini公司和背Maserar版i公司之后，由拔于缺乏整合能力靶，不得不將之虧邦本賣出；AT&骯T公司在并購(gòu)N白CR公司后，5埃年內(nèi)損失了20頒億美元，到19扒95年只好轉(zhuǎn)手吧賣出。板財(cái)務(wù)資源作為翱企業(yè)資源系統(tǒng)愛的重要子系統(tǒng)，吧在企業(yè)集團(tuán)資源跋整合過(guò)程作用舉氨足輕重。由于企巴業(yè)集團(tuán)復(fù)雜的組巴織體系，決定了壩企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)疤務(wù)關(guān)系的復(fù)雜化岸和多層次性，也敖?jīng)Q定了企業(yè)集團(tuán)昂的財(cái)務(wù)管理不能凹只局限于集團(tuán)總扮部自身，還必須版關(guān)注集團(tuán)內(nèi)部的盎分部、分公司、礙子公司以及其他盎成員企業(yè)的財(cái)務(wù)皚管理，并建

13、立起唉集團(tuán)總部與各成胺員企業(yè)之間財(cái)務(wù)耙管理與控制的紐盎帶，其中母子公邦司由于是基于產(chǎn)盎權(quán)紐帶形成的緊啊密關(guān)系，決定了拌母公司對(duì)子公司澳的財(cái)務(wù)控制是整俺個(gè)企業(yè)集團(tuán)版財(cái)務(wù)控制的重中拜之重，本章將重把點(diǎn)介紹母子公吧司財(cái)務(wù)控制。辦二、選擇母子公埃司管理模式氨主要內(nèi)容：介紹敗四種模式；提出癌選擇的原則與因案素等。敗母公司與子公司阿在法律意義上是拔完全獨(dú)立的法人拌實(shí)體，雙方在法耙律上是各自獨(dú)立耙的、平等的，母鞍公司只是通過(guò)資矮本或行政性的控俺制權(quán)與子公司相壩聯(lián)系，這完全有霸別于企業(yè)內(nèi)部的奧組織管理體系。靶在現(xiàn)代企業(yè)制度凹框架下，母公司爸是子公司的投資跋者、股東，只能哎通過(guò)董事會(huì)、監(jiān)埃事會(huì)、股東會(huì)等矮法人監(jiān)

14、理機(jī)構(gòu)對(duì)埃子公司進(jìn)行管理奧，由于現(xiàn)實(shí)存在按的母子公司的信礙息不對(duì)稱問(wèn)題以捌及不斷出現(xiàn)的“佰內(nèi)部人控制”問(wèn)班題，母公司對(duì)子凹公司的控制與管扮理成了一個(gè)新的靶難題。在新型的昂母子關(guān)系框架下扒如何進(jìn)行有效的按組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，隘如何進(jìn)行有效的巴控制，使母子公耙司的結(jié)構(gòu)能夠有礙效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，是半母子公司體制得白以成功運(yùn)作的關(guān)跋鍵。半因此，母公司對(duì)敖子公司的控制模吧式必須考慮企業(yè)昂集團(tuán)的具體特點(diǎn)壩、行業(yè)情況等因柏素進(jìn)行設(shè)計(jì)，一拌般來(lái)說(shuō)具有以下佰四種模式 引自葛晨、徐金發(fā)，母子公司的管理與控制模式，管理世界，1999，第6期疤：般（一）行政控制骯模式隘母公司對(duì)子公司百實(shí)施直接控制，柏母公司直接任命芭子公司的管理

15、層皚，母公司的職能頒部門對(duì)子公司的跋相關(guān)職能部門實(shí)拜施控制和管理。辦母公司對(duì)子公司胺的財(cái)務(wù)、人事、捌經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全敖面的控制。子公耙司的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)疤方向由母公司指班定，子公司的決盎策由母公司決定哀，子公司的收益哀全部歸屬于母公捌司。這種模式在俺我國(guó)國(guó)有企業(yè)中礙非常普遍，也受瓣到很多批評(píng)，但氨事實(shí)上，在很多骯緊密型運(yùn)轉(zhuǎn)的母礙子公司中，這種稗模式被證明是十班分有效率的。百如圖1所示：集團(tuán)產(chǎn)品部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)人事部集團(tuán)總部母公司扒 艾 扮 般 子公司A產(chǎn)品部子公司A財(cái)務(wù)部子公司A人事部子公司A總經(jīng)理子公司A子公司B產(chǎn)品部子公司B財(cái)務(wù)部子公司B人事部子公司B總經(jīng)理子公司B子公司C產(chǎn)品部子公司C財(cái)務(wù)部子

16、公司C人事部子公司C總經(jīng)理子公司C子公司D產(chǎn)品部子公司D財(cái)務(wù)部子公司D人事部子公司D總經(jīng)理子公司D隘圖1 企業(yè)集團(tuán)癌的行政控制模式岸相關(guān)鏈接：企業(yè)安集團(tuán)的行政控制傲模式實(shí)例爸日本豐田汽車公巴司是世界上最大癌的汽車生產(chǎn)企業(yè)拌之一，豐田汽車扳公司在國(guó)內(nèi)外有奧很多子公司，但半所有的子公司都白無(wú)權(quán)銷售整車和愛零部件，只是執(zhí)叭行公司計(jì)劃的生胺產(chǎn)單位，公司總礙部掌握所有子公藹司的生產(chǎn)計(jì)劃、瓣財(cái)務(wù)和人事權(quán)，敖豐田在全球的3盎600個(gè)銷售服翱務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，全部由艾公司總部直接管絆理。豐田汽車公跋司認(rèn)為，汽車市昂場(chǎng)的開發(fā)、服務(wù)凹網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、技術(shù)昂開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)敗都需要高額投入扒，同時(shí)汽車的生把產(chǎn)特點(diǎn)決定了對(duì)白經(jīng)濟(jì)規(guī)模白

17、的辦要求也很大，要矮保持足夠規(guī)模的哀投入，必須保持凹高水平的銷售利芭潤(rùn)率，如果每個(gè)八子公司獨(dú)立擁有安經(jīng)營(yíng)和銷售權(quán)，岸必將造成內(nèi)部削唉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，很難保搬持必需的銷售利板潤(rùn)率。在這種情挨況下，采用行政礙控制模式，集中礙管理是必然的選奧擇。這種高度集暗中的控制和管理爸模式，無(wú)一例外矮地被全世界大部敖份的大汽車公司奧所采用。佰 奧日本豐田汽車公擺司的母子公司管唉理與控制模式屬巴比較典型的行政般控制型模式。在唉行政控制型的模半式中，母公司通瓣過(guò)全資投入子公霸司，或者是兼并敗子公司的方式，佰取得子公司的絕跋對(duì)控制權(quán)。母公岸司直接任命子公胺司的管理層，對(duì)癌子公司的財(cái)務(wù)、拜人事、經(jīng)營(yíng)等活埃動(dòng)進(jìn)行直接控制把。胺（

18、二）資本控制伴模式襖母公司通過(guò)資本霸的紐帶與子公司熬相聯(lián)系，母公司捌通過(guò)資本投資取癌得子公司的控股凹權(quán)，母公司不直熬接控制子公司，頒而是通過(guò)子公司皚的股東會(huì)、董事巴會(huì)對(duì)子公司的經(jīng)凹營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制叭與管理。因此母熬公司對(duì)子公司實(shí)鞍施間接的控制。稗在這種模式中，唉母公司與子公司癌的聯(lián)系是股東會(huì)埃與董事會(huì)，二者氨對(duì)母子公司管理巴與控制起決定作百用。母公司通過(guò)罷取得股東會(huì)及董拜事會(huì)的人數(shù)優(yōu)勢(shì)壩或表決優(yōu)勢(shì)繼而拔取得控制權(quán)，在斑子公司重大經(jīng)營(yíng)岸活動(dòng)及總經(jīng)理和敗重要管理層人員暗的聘用上通過(guò)董辦事會(huì)起控制作用跋。母公司的收益唉來(lái)自于子公司盈骯利的分紅。傲如圖2所示：總經(jīng)理董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東會(huì)子公司A總經(jīng)理董事會(huì)

19、監(jiān)事會(huì)股東會(huì)子公司B母公司其它股東總經(jīng)理董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東會(huì)子公司C董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)股東會(huì)子公司D百圖2企業(yè)集團(tuán)的鞍資本控制模式盎相關(guān)鏈接：企業(yè)吧集團(tuán)的資本控制白模式實(shí)例把深圳賽格集團(tuán)公艾司是深圳市屬大哎型國(guó)有企業(yè)，經(jīng)阿過(guò)十多年的創(chuàng)業(yè)邦，特別是近幾年胺的結(jié)構(gòu)調(diào)整，已疤發(fā)展成為一個(gè)以澳電子高科技產(chǎn)業(yè)靶為主導(dǎo)，以資本芭為紐帶，資產(chǎn)經(jīng)叭營(yíng)一體化的大型絆國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，拌目前集團(tuán)擁有全艾資、控股、參股案企業(yè)84家，內(nèi)吧部股份公司2家白。 賽格集團(tuán)作礙為我國(guó)電子工業(yè)奧中第一個(gè)企業(yè)集扒團(tuán)，在發(fā)展初期敖出現(xiàn)了投資過(guò)度擺膨脹、過(guò)于分散白，戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)翱（集團(tuán)下屬公司哎最多達(dá)168家奧），導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效襖益低下百。半

20、1993年集團(tuán)哎公司領(lǐng)導(dǎo)層果斷稗地調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)笆略，強(qiáng)化母公司吧功能建設(shè)，構(gòu)造頒母子公司體制，吧以資本為紐帶重岸新構(gòu)筑母子公司癌關(guān)系。一方面，暗賽格集團(tuán)通過(guò)剝皚離無(wú)效資產(chǎn)回收爸2億多資金，關(guān)伴停了50多家企翱業(yè)， 另一方面襖，通過(guò)強(qiáng)化集團(tuán)板內(nèi)部企業(yè)之間的阿資本聯(lián)系，理順百了產(chǎn)權(quán)關(guān)系。賽搬格集團(tuán)作為賽格挨股份有限公司的皚發(fā)起人，將其下矮屬獨(dú)立發(fā)展與主爸導(dǎo)產(chǎn)業(yè)直接相關(guān)昂且效益較好的8白家子公司的股權(quán)板置換成賽格股份啊有限公司的股權(quán)藹，賽格股份有限傲公司作為8個(gè)子愛公司的控股公司胺， 形成以產(chǎn)權(quán)唉聯(lián)結(jié)為紐帶，以絆高科技產(chǎn)品發(fā)展捌為龍頭，以母子扳公司為主體的企啊業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。凹（三）參與控制礙模式按母公

21、司投資控股艾子公司，并讓子氨公司的管理層人藹員參股子公司成疤為子公司的股東昂，子公司的管理埃層人員進(jìn)入子公澳司的股東會(huì)及董藹事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)愛，這樣，母公司扒與子公司的管理澳層人員在經(jīng)營(yíng)決骯策及子公司的經(jīng)埃營(yíng)總目標(biāo)制訂方疤面共同進(jìn)行研究半決策。子公司的熬董事會(huì)為母公司邦與子公司管理層靶相互協(xié)商巴、半共同決策提供了暗有效的機(jī)制，公懊司的重大經(jīng)營(yíng)決阿策在董事會(huì)上爸做隘出決定，由子公壩司的管理層人員霸負(fù)責(zé)實(shí)施，子公翱司的信息可以及霸時(shí)反饋到董事會(huì)熬，母公司與子公鞍司管理層人員按把股份比例取得收疤益。愛如圖3所示。子公司A總經(jīng)理子公司A董事會(huì)子公司A監(jiān)事會(huì)子公司A股東會(huì)子公司B總經(jīng)理子公司B董事會(huì)子公司

22、B監(jiān)事會(huì)子公司B股東會(huì)母公司子公司C總經(jīng)理子公司C董事會(huì)子公司B監(jiān)事會(huì)子公司C股東會(huì)子公司D總經(jīng)理子公司D董事會(huì)子公司D監(jiān)事會(huì)子公司D股東會(huì)唉圖3企業(yè)集團(tuán)的把參與控制模式叭相關(guān)鏈接：企業(yè)伴集團(tuán)的參與控制骯模式實(shí)例巴中國(guó)華誠(chéng)集團(tuán)奧拜尼斯特電子有限熬公司是中國(guó)華誠(chéng)癌集團(tuán)投資的一家愛高科技企業(yè)，是辦我國(guó)較大的計(jì)算百機(jī)銷售和系統(tǒng)集阿成商之一，公司扳年銷售額逾5億耙元，在全國(guó)11翱個(gè)中心城市建立霸了子公司， 形疤成了完整的銷售白網(wǎng)絡(luò)體系。公司巴在子公司的建立絆中，采用了參與百控制型的管理模靶式。子公司的建拌立采用“721熬”模式，即母公癌司投資70，凹 子公司管理層背人員投資20版，母公司再給予翱子公司

23、管理層人板員10的經(jīng)營(yíng)跋股份。這種模式傲大大調(diào)動(dòng)了子公皚司管理層人員的哎積極性，取得了哎良好效果，同時(shí)笆，母公司將一部阿份產(chǎn)品的主導(dǎo)經(jīng)愛營(yíng)權(quán)下放到經(jīng)營(yíng)俺較好的子公司，懊簡(jiǎn)化了母公司的板產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，哎部份子公司代行案母公司的產(chǎn)品經(jīng)叭營(yíng)職能，母公司昂專注于子公司的啊協(xié)調(diào)和管理以及胺公司的宏觀決策搬。大部份子公司疤在當(dāng)?shù)爻蔀槊袎吻懊┑母呖萍计篌a業(yè)。把 半中國(guó)華誠(chéng)集團(tuán)奧笆尼斯特電子有限氨公司的母子公司柏管理與控制模式愛具有較典型的參俺與控制型模式特艾征。參與控制型斑是近年來(lái)新出現(xiàn)氨的行之有效的母按子公司管理模式礙，在這種模式中芭，母公司投資控澳股子公司，而子埃公司的管理層人埃員以自然人身份藹投資參

24、股子公司懊，使子公司的管瓣理層人員成為子胺公司的股權(quán)所有頒者，充分調(diào)動(dòng)子骯公司管理層人員吧的積極性。安（四）平臺(tái)控制絆模式扒這種模式特別適稗合于建立跨地域扒的銷售體系，母熬公司為銷售自身拜的產(chǎn)品，在各城矮市或地區(qū)投資設(shè)版立子公司，而這班些子公司完全按百母公司的統(tǒng)籌安襖排銷售母公司的皚產(chǎn)品，子公司本霸身沒有產(chǎn)品決策埃權(quán)，市場(chǎng)策劃、八產(chǎn)品決策、經(jīng)營(yíng)拔方針由母公司全辦部決定，由母公暗司下屬的各產(chǎn)品礙事業(yè)部負(fù)責(zé)實(shí)施艾，這些子公司是斑母公司的“平臺(tái)安”，母公司下屬叭的各產(chǎn)品事業(yè)部岸直接指導(dǎo)、安排柏該產(chǎn)品事業(yè)部的耙產(chǎn)品在子公司的白銷售活動(dòng)，在子唉公司“平臺(tái)”上俺“著陸”，子公懊司在行政、財(cái)務(wù)矮、人事上受母

25、公敖司管理，在產(chǎn)品耙經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上受母八公司下屬各事業(yè)板部指導(dǎo)，在這種扮模式中，母公司盎控制了生產(chǎn)、經(jīng)白營(yíng)和決策權(quán)，子跋公司的主要作用半是按母公司的統(tǒng)扮一部署在子公司半所在地進(jìn)行市場(chǎng)搬宣傳，按母公司爸各產(chǎn)品事業(yè)部的按要求招募當(dāng)?shù)氐陌匿N售人員，開展埃銷售活動(dòng)，同時(shí)八提供技術(shù)服務(wù)，懊為母公司各產(chǎn)品艾事業(yè)部提供“平霸臺(tái)”型服務(wù)。霸如圖4所示。銷售子公司丁銷售子公司丙銷售子公司乙銷售子公司甲母公司產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部A凹圖4 阿企業(yè)集團(tuán)的平臺(tái)扮控制模式氨相關(guān)鏈接：企業(yè)吧集團(tuán)的平臺(tái)控制頒模式實(shí)例岸北大方正是國(guó)內(nèi)佰知名的高科技企哀業(yè)，從1987礙年開始經(jīng)營(yíng)北大爸漢字激光照排系奧統(tǒng)開始，不斷拓絆展

26、業(yè)務(wù)，198耙8年實(shí)現(xiàn)利稅總岸額2.4億元，扮 1997年入扒選國(guó)家120家芭大型試點(diǎn)企業(yè)，鞍占領(lǐng)了中文電子半出版領(lǐng)域90 巴以上的國(guó)內(nèi)市把場(chǎng)份額和80傲以上的海外中文扮電子出版市場(chǎng)份八額，成為全球中愛文電子出版系統(tǒng)霸最大的軟件開發(fā)霸商和系統(tǒng)供應(yīng)商隘。北大方正集團(tuán)藹在國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)核邦心是北大方正電拔子有限公司，下捌屬8個(gè)產(chǎn)品分公辦司， 一個(gè)技術(shù)翱研究院及全國(guó)6暗大區(qū)32家子公礙司， 公司在對(duì)扒于全國(guó)各地的子笆公司采用了平臺(tái)愛控制型的管理模伴式，方正全資投奧入子公司，各子拔公司嚴(yán)格局限于跋銷售方正自身生哀產(chǎn)的各種產(chǎn)品，扮為方正下屬的專扳業(yè)產(chǎn)品分公司提矮供銷售平臺(tái)，并哎承擔(dān)本地市場(chǎng)的矮市場(chǎng)營(yíng)銷和售后

27、啊服務(wù)，各地子公敗司接受母公司的哎直接領(lǐng)導(dǎo)和控制邦。在產(chǎn)品銷售上熬接受方正下屬專擺業(yè)產(chǎn)品分公司指氨導(dǎo)和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，八為方正產(chǎn)品在全奧國(guó)銷售形成了統(tǒng)敖一完整的市場(chǎng)網(wǎng)俺絡(luò)。1999年鞍，方正經(jīng)過(guò)高層愛人事變動(dòng)后，進(jìn)霸一步加強(qiáng)了對(duì)子佰公司平臺(tái)體系的敗控制和管理，將骯原來(lái)的32個(gè)分斑公司關(guān)掉了8個(gè)拜， 分公司改變昂獨(dú)立運(yùn)行的狀態(tài)阿改編為6個(gè)大區(qū)叭，財(cái)務(wù)上垂直管安理。按 瓣 半北大方正集團(tuán)屬凹較典型的平臺(tái)控耙制型。在平臺(tái)控奧制型模式中，母辦公司通過(guò)全資或笆絕對(duì)控股的形式版投資子公司，投般資額一般不大，敖子公司成為母公拜司的“作業(yè)平臺(tái)擺”，子公司完全昂按母公司的總體稗安排，在“平臺(tái)敗”上與母公司下礙屬的產(chǎn)品

28、事業(yè)部跋配合，為母公司愛完成特定的工作邦（如加工、生產(chǎn)佰、銷售等），子傲公司是為母公司般特定目的而建設(shè)熬的“平臺(tái)”型企伴業(yè)。半三、母子公司財(cái)扳務(wù)控制模式及其唉選擇捌主要內(nèi)容：介紹吧母子公司財(cái)務(wù)控奧制模式；提出選盎擇因素及其對(duì)財(cái)半務(wù)管理模式選擇翱的影響。板企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)辦一般呈現(xiàn)出產(chǎn)權(quán)愛關(guān)系復(fù)雜化、財(cái)鞍務(wù)主體多元化、凹財(cái)務(wù)決策霸多層次化、投資扒領(lǐng)域多元化、關(guān)襖聯(lián)交易普遍化、半母公司職能雙重扮化等拜特征。（圖5）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化財(cái)務(wù)主體多元化哎 背 拜 背 岸 背 哎 邦 絆 財(cái)務(wù)決策多層次化關(guān)聯(lián)交易普遍化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)特征投資領(lǐng)域多元化母公司職能雙重化 挨圖5 扳企業(yè)集團(tuán)拌財(cái)務(wù)特征拔（一）熬母子公司的

29、財(cái)務(wù)澳定位澳根據(jù)圖6對(duì)母子奧公司的財(cái)務(wù)定位拔，可以看出，為辦這種財(cái)務(wù)定位相藹配套，集團(tuán)應(yīng)壓半縮管理層次，實(shí)稗現(xiàn)扁平化管理，哀不設(shè)或盡量少設(shè)骯三級(jí)或三級(jí)一下板子公司；推行目藹標(biāo)管理和過(guò)程管背理相結(jié)合的管理扒模式，以考核最唉終成果為核心，骯以過(guò)程監(jiān)控為補(bǔ)艾充，實(shí)現(xiàn)對(duì)分部板的績(jī)效評(píng)價(jià)和控半制；擴(kuò)大集團(tuán)總靶部戰(zhàn)略中心、投白資中心和財(cái)務(wù)中百心的管理職能，奧強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略與艾業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)胺計(jì)劃于全面預(yù)算捌的實(shí)施與管理；吧成立采購(gòu)中心，靶統(tǒng)一采購(gòu)制度，盎嚴(yán)控采購(gòu)成本：投資決策中心資源分配中心定位理念母公司是推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級(jí)的“企業(yè)家集合”；母公司是推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者；各子公司是集團(tuán)

30、整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對(duì)獨(dú)立并相互依存的事業(yè)部，在集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同母公司的財(cái)務(wù)定位信息中心制度中心監(jiān)控與考評(píng)中心收入利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心內(nèi)部制衡與自律中心子公司的財(cái)務(wù)定位制度執(zhí)行中心信息反饋中心半圖6 母子公司拔財(cái)務(wù)定位埃（二）母公司對(duì)叭子公司財(cái)務(wù)控制頒設(shè)計(jì)的一般原則爸、母公司對(duì)子敗公司的財(cái)務(wù)控制昂應(yīng)與現(xiàn)代企業(yè)制拌度相適應(yīng)霸母公司對(duì)把子公司的矮財(cái)務(wù)控制巴，阿必須遵循現(xiàn)代企絆業(yè)制度，隘必須以產(chǎn)權(quán)制度案為依據(jù)，皚母公司敗作為子公司的第傲一大股東，享有絆的權(quán)利包括：對(duì)瓣子公司的剩余索瓣取權(quán)、股份轉(zhuǎn)讓癌權(quán)、收益分配權(quán)礙、資本結(jié)構(gòu)變更芭及其他重大事項(xiàng)敗的決策權(quán)和對(duì)子辦公司經(jīng)營(yíng)者的選搬擇權(quán)及監(jiān)督

31、權(quán)等斑。而子公司作為疤獨(dú)立的法人，則傲擁有完整的法人搬財(cái)務(wù)權(quán)。根據(jù)產(chǎn)拜權(quán)制度的基本要艾求，母子公司作澳為各自獨(dú)立的法胺人主體，其關(guān)系班處理必須遵循兩昂個(gè)原則：其一是背獨(dú)立責(zé)任原則，俺獨(dú)立責(zé)任是法人扳制度的重要組成懊部分，它要求母佰子公司作為兩個(gè)敗不同的利益主體矮，承擔(dān)各自的獨(dú)絆立責(zé)任，這一特百征不因其加入集柏團(tuán)而改變；其二吧是有限責(zé)任原則翱，罷母巴公司對(duì)其子公司扒或其他以資本為唉紐帶的成員企業(yè)拔的責(zé)任以出資額伴為最大限度，承般擔(dān)有限責(zé)任；這奧類成員企業(yè)始終背保持其原有的法爸人資格，其獨(dú)立把身份不因加入集矮團(tuán)而改變。因此昂，襖母公司對(duì)子公司敖進(jìn)行財(cái)務(wù)控制首岸先就要八明確界定集團(tuán)公擺司及子公司的之

32、爸間財(cái)務(wù)管理的權(quán)柏責(zé)利問(wèn)題。案、與企業(yè)集團(tuán)版組織體制相適應(yīng)骯集團(tuán)的規(guī)模、戰(zhàn)奧略定位、發(fā)展階捌段等都會(huì)影響到疤集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)耙，而財(cái)務(wù)體制的罷建立則必須之相白適應(yīng)、相協(xié)調(diào)。翱具體見表1癌表1企業(yè)集團(tuán)組礙織體制與財(cái)務(wù)控爸制凹組織結(jié)構(gòu)白財(cái)務(wù)控制特征骯適用類型皚U型結(jié)構(gòu)奧集權(quán)型。母公司伴對(duì)子公司實(shí)行嚴(yán)艾格財(cái)務(wù)控制，統(tǒng)罷一投融資及財(cái)務(wù)班政策、標(biāo)準(zhǔn)白產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、八規(guī)模較小的企業(yè)隘集團(tuán)叭H型結(jié)構(gòu)哀分權(quán)型。母公司敗強(qiáng)化對(duì)子公司的唉結(jié)果控制與考核澳，母公司利用預(yù)昂算控制爸多元化經(jīng)營(yíng)、無(wú)擺關(guān)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)型骯、子公司具有較扮大的獨(dú)立性巴M型結(jié)構(gòu)隘分權(quán)與集權(quán)相結(jié)岸合?？偛慷聲?huì)拔和經(jīng)理班子作為吧戰(zhàn)略決策層其主八要職能

33、是戰(zhàn)略規(guī)伴劃與交易協(xié)調(diào)，跋每個(gè)子公司實(shí)際拜上是一個(gè)U型結(jié)半構(gòu)。具體形式有柏事業(yè)部制等佰、對(duì)集權(quán)與分柏權(quán)進(jìn)行充分地比靶較邦按照權(quán)力分配的靶集中程度，集團(tuán)佰財(cái)務(wù)體制可分為霸集權(quán)型、分權(quán)型叭、集權(quán)分權(quán)相融澳合型三種模式。巴一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)八公司對(duì)其成員企斑業(yè)既不應(yīng)過(guò)度集唉權(quán)也不應(yīng)過(guò)度分拔權(quán)，因此，集權(quán)笆分權(quán)相融合型的伴模式是較為理想扮的模式，但也不班能一概而論，現(xiàn)爸實(shí)中集權(quán)型、分鞍權(quán)型財(cái)務(wù)體制在藹不同的企業(yè)中都捌可能存在，也各癌有利弊（見表2叭）。權(quán)力分配的安關(guān)鍵在于俺“搬度板”吧的掌握，無(wú)論集搬團(tuán)選擇何種模式霸的財(cái)務(wù)體制，都絆應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況吧遵循權(quán)力分配的辦適度原則。俺表2 財(cái)務(wù)集權(quán)扒與分權(quán)的優(yōu)、缺

34、柏點(diǎn)比較板優(yōu)點(diǎn)扳缺點(diǎn)癌財(cái)務(wù)集權(quán)霸財(cái)權(quán)和資金集中背，避免失控；確辦保公司戰(zhàn)略目標(biāo)班和整體利益的實(shí)安現(xiàn)，增進(jìn)公司實(shí)昂力捌使子公司缺乏主骯動(dòng)性、積極性，盎喪失活力俺財(cái)務(wù)分權(quán)八子公司和集團(tuán)整岸體的適應(yīng)性強(qiáng)；岸子公司主動(dòng)性和盎積極性強(qiáng)，最大凹限度發(fā)揮業(yè)務(wù)單百位的潛能巴財(cái)權(quán)分散、管理叭失控、削弱整體耙實(shí)力辦（三）愛母公司對(duì)子公司哎的財(cái)務(wù)控制模式哎及其選擇奧1、熬母公司對(duì)子公司扳的財(cái)務(wù)控制模式爸母子公司型企業(yè)安集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制凹模式根據(jù)集權(quán)與背分權(quán)的程度范圍癌三種：集權(quán)型、骯分權(quán)型和相融型啊，三種財(cái)務(wù)控制懊模式運(yùn)作特征、藹母公司對(duì)子公司澳的財(cái)務(wù)決策權(quán)范澳圍及財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)巴置對(duì)比如表1：百表扮3礙 三種財(cái)務(wù)控制愛

35、模式對(duì)比表爸模式類型藹運(yùn)作特征挨母公司對(duì)子公司礙的財(cái)務(wù)決策權(quán)范靶圍唉財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置安集權(quán)型敗子公司被視為子凹公司的二級(jí)法人扒，母公司擁有子耙公司所有重大財(cái)叭務(wù)事項(xiàng)的直接決暗策權(quán)，以及對(duì)子把公司所有財(cái)務(wù)機(jī)伴構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)熬理人員任免權(quán)。按母公司對(duì)子公司暗財(cái)務(wù)決策權(quán)的范跋圍包括：子公司俺資本增減變動(dòng)決挨策權(quán)；子公司對(duì)柏外投資決策權(quán)；俺子公司對(duì)外籌資按權(quán)；子公司重大盎資產(chǎn)處置權(quán)；子哀公司現(xiàn)金及其重昂要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)瓣；對(duì)子公司管理岸業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán)；其笆他重要事項(xiàng)。礙子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)骯或財(cái)務(wù)經(jīng)理人員白為母公司管理總壩部的派出機(jī)構(gòu)，挨受雙重領(lǐng)導(dǎo)邦分權(quán)型岸子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)稗受母公司業(yè)務(wù)指扮導(dǎo)，但母公司依拜然擁有對(duì)子公

36、司唉的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)百?zèng)Q策的權(quán)限背子公司資本增減板變動(dòng)權(quán)；重大投皚融資項(xiàng)目的最終佰審批權(quán)；股利分氨配決策權(quán)；子公柏司經(jīng)營(yíng)者選擇任奧命權(quán)等。敖母公司設(shè)獨(dú)立的板財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)凹集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)捌戰(zhàn)略與預(yù)算管理隘及對(duì)子公司的業(yè)柏績(jī)考評(píng)；子公司岸獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)佰構(gòu)，受子公司領(lǐng)笆導(dǎo)扳相融型啊芭事業(yè)部制埃集團(tuán)公司對(duì)事業(yè)敖部實(shí)行高度集權(quán)昂，對(duì)事業(yè)部實(shí)行骯資金控制、預(yù)算班控制和人事控制把；事業(yè)部作為利巴潤(rùn)中心在集團(tuán)公罷司預(yù)算框架下?lián)戆┯休^大經(jīng)營(yíng)自主壩權(quán)疤事業(yè)部的財(cái)務(wù)機(jī)拌構(gòu)具有二重身份班疤總部的派出機(jī)構(gòu)挨與事業(yè)部下屬子叭公司或工廠的財(cái)芭務(wù)管理機(jī)構(gòu)敗事業(yè)部下管理總疤部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主鞍要職責(zé)：（1）澳負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)藹略在

37、財(cái)務(wù)上的實(shí)奧施、適應(yīng)環(huán)境變凹化等方面，如：把檢查經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與阿財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施要癌點(diǎn)、確定集團(tuán)公疤司財(cái)務(wù)控制關(guān)鍵哎點(diǎn)、通過(guò)資本支般出預(yù)算來(lái)對(duì)各事吧業(yè)部分配資金、矮分析環(huán)境變化對(duì)唉財(cái)務(wù)的影響、為按集團(tuán)公司的最高耙管理層提供建設(shè)班性意見、保持較按大的靈活性來(lái)適耙應(yīng)新的投資業(yè)務(wù)哀的需要等；（2氨）管理核心在于阿建立 統(tǒng)一的財(cái)敖務(wù)制度，以制度皚管理代替人的管奧理。扒結(jié)合中國(guó)實(shí)際，熬事業(yè)部體制下母盎公司財(cái)務(wù)管理職罷能：（1）戰(zhàn)略搬預(yù)算的編制、實(shí)伴施與監(jiān)控；（2絆）確定最佳的資啊本結(jié)構(gòu)，以保證敖為實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算胺所需要的資本，艾并規(guī)劃其資本來(lái)唉源渠道；（3）矮協(xié)調(diào)與外界的財(cái)?shù)K務(wù)關(guān)系，包括股吧東、銀行、稅務(wù)捌、審計(jì)

38、師和資本邦市場(chǎng)等；（4）俺建立與實(shí)施集團(tuán)拜公司財(cái)務(wù)政策；班（5）負(fù)債經(jīng)營(yíng)骯性財(cái)務(wù)計(jì)劃的落鞍實(shí)，包括資本預(yù)扳算、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)計(jì)捌劃等；（6）風(fēng)氨險(xiǎn)管理，包括確敖定負(fù)債總量、債捌務(wù)結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)杠板桿控制；（7）佰業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)化凹的建立，并通過(guò)愛預(yù)算考評(píng)等方式唉實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；骯（8）集團(tuán)內(nèi)部阿財(cái)務(wù)報(bào)告政策的拜制訂與報(bào)告制度暗。巴事業(yè)部的財(cái)務(wù)機(jī)辦構(gòu)的財(cái)務(wù)職責(zé)定爸位：（1）事業(yè)骯部戰(zhàn)略預(yù)算的編藹制、上報(bào)與組織礙實(shí)施；（2）執(zhí)斑行集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)疤務(wù)政策與財(cái)務(wù)戰(zhàn)扮略；（3）實(shí)施隘對(duì)事業(yè)部下屬單跋位的財(cái)務(wù)運(yùn)作過(guò)絆程的控制；（4稗）強(qiáng)化下屬單位稗的業(yè)績(jī)考核；（拌5）規(guī)劃事業(yè)部愛內(nèi)部各單位間的骯資金平衡與調(diào)度斑；（6）其

39、他。版 把2、佰財(cái)務(wù)控制模式的岸選擇因素八 企業(yè)集團(tuán)團(tuán)究巴竟采取哪種管理拌模式體系，以揚(yáng)佰長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)優(yōu)背勢(shì)互補(bǔ)，不能一版概而論，必須綜瓣合考慮各種因素按。艾1、集團(tuán)公司發(fā)八展戰(zhàn)略鞍發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)盎發(fā)展的總設(shè)計(jì)和跋總規(guī)劃，各種不扒同的發(fā)展戰(zhàn)略影吧響財(cái)務(wù)控制模式柏的選擇，如表2澳。愛表半4巴不同發(fā)展戰(zhàn)略下八的財(cái)務(wù)控制模式柏選擇埃發(fā)展戰(zhàn)略辦控制模式選擇辦擴(kuò)張型戰(zhàn)略佰分權(quán)程度大，以靶鼓勵(lì)子公司開拓熬外部市場(chǎng)叭穩(wěn)定型戰(zhàn)略搬母公司從嚴(yán)把握扳總體投融資權(quán)力吧，而有關(guān)資金運(yùn)半營(yíng)效率方面的權(quán)拜力可以分離藹緊縮型戰(zhàn)略敖強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)把混合型戰(zhàn)略矮戰(zhàn)略定位為集中敗資金擴(kuò)大規(guī)模，礙則強(qiáng)調(diào)集中管理矮決策；戰(zhàn)略定位哎為集

40、約化經(jīng)營(yíng)，敗分權(quán)程度大一些叭2、集團(tuán)公司的靶產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇埃從理論上分析，唉企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)埃定位的差別是明斑顯的，按照多元阿化程度的差異，按可以把企業(yè)集團(tuán)唉產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定伴位劃分為四種類版型：?jiǎn)蝹€(gè)產(chǎn)品密耙集型定位、一體哎化產(chǎn)業(yè)定位、相癌關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)板和無(wú)關(guān)聯(lián)多元化俺企業(yè)，不同的產(chǎn)霸品或產(chǎn)業(yè)定位，版財(cái)務(wù)控制模式也鞍不同，如表3。靶表澳5盎 不同的產(chǎn)品襖或產(chǎn)業(yè)定位下財(cái)凹務(wù)控制模式的選霸擇跋產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位瓣控制模式選擇八單個(gè)產(chǎn)品密集型稗定位壩財(cái)務(wù)高度集權(quán)扒一體化產(chǎn)業(yè)定位岸強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)霸相關(guān)聯(lián)多元化企拜業(yè)壩強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分權(quán)懊無(wú)關(guān)聯(lián)多元化企爸業(yè)叭強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分權(quán)（昂子公司分權(quán)型體昂制）皚3、企業(yè)集團(tuán)發(fā)搬展階段

41、盎一般來(lái)說(shuō)，初始唉階段，集權(quán)管理瓣程度較大；成熟挨與成功階段示，氨母公司統(tǒng)一政策拔目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制熬下的不同程度的把分權(quán)管理頒4、分支企業(yè)對(duì)斑母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略翱影響的重要程度胺與集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)敗略結(jié)構(gòu)、核心能礙力以及擴(kuò)大核心鞍產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)搬相關(guān)的分支企業(yè)案八母公司應(yīng)當(dāng)有高捌度的統(tǒng)一控制與罷管理權(quán)，即使是襖一時(shí)或部分的分昂權(quán)也必須限于集凹權(quán)的結(jié)構(gòu)框架之奧內(nèi)。與集團(tuán)發(fā)展靶戰(zhàn)略、核心能力扳、核心業(yè)務(wù)以及扳可預(yù)見的未來(lái)發(fā)哀展沒有多大關(guān)系懊的分支企業(yè)爸盎傾向于分權(quán)管理按。矮5、管理文化結(jié)扳構(gòu)的差異骯中外企業(yè)財(cái)務(wù)控伴制權(quán)配置情況的邦比較：東方企業(yè)柏傾向于集中統(tǒng)一搬，西方企業(yè)更強(qiáng)隘調(diào)適當(dāng)分權(quán)管理啊。英國(guó)著名的戰(zhàn)

42、耙略管理專家 G伴erry Jo背hson背指出：控股公司扳最主要的特征是奧業(yè)務(wù)單位的自治扒程度，尤其是戰(zhàn)擺略決策的自主權(quán)按。啊四、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)耙務(wù)集中管理是一吧個(gè)趨勢(shì)白目前的問(wèn)題是權(quán)奧限過(guò)度集中或過(guò)奧度分散，最風(fēng)險(xiǎn)把的傾向是財(cái)權(quán)分背散，因此財(cái)務(wù)集襖中控制是集團(tuán)公靶司實(shí)施財(cái)務(wù)控制柏的必然選擇。集奧中控制的理論依鞍據(jù)是不完整法人奧財(cái)產(chǎn)權(quán)理論，也巴就是說(shuō)子公司享挨有的是在母公司安控制下的不完整矮的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。按集中控制的基本耙方法是目標(biāo)設(shè)定吧與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)控制擺、人事參與控制拌、預(yù)算控制、流絆程延伸控制、內(nèi)胺部結(jié)算價(jià)格控制佰、績(jī)效評(píng)價(jià)控制襖等。辦主要內(nèi)容：分析襖現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條奧件下資源整合的胺必要性，以

43、及管藹理信息系統(tǒng)的構(gòu)霸建所帶來(lái)的信息版?zhèn)鬟f模式的演進(jìn)拌及其對(duì)資源整合骯可能性的論證；般以中石化為例說(shuō)罷明大集團(tuán)財(cái)務(wù)集捌中的趨勢(shì)和好處襖。白（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)拔集中管理的必然拜性罷在集團(tuán)的規(guī)模和耙地域跨度越來(lái)越艾大、組織結(jié)構(gòu)和鞍經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域越來(lái)越敖復(fù)雜化和多元化哀發(fā)展態(tài)勢(shì)下，無(wú)澳論從集團(tuán)整體發(fā)扮展的戰(zhàn)略高度考叭慮還是從集團(tuán)財(cái)疤務(wù)管理的具體細(xì)愛節(jié)考慮；無(wú)論從柏集團(tuán)外部的適應(yīng)敗能力和競(jìng)爭(zhēng)能力盎考慮還是從集團(tuán)暗內(nèi)部的控制能力板和管理能力考慮懊，隨時(shí)掌控集團(tuán)案內(nèi)部各成員企業(yè)霸的財(cái)務(wù)狀況，并罷從集團(tuán)整體的利暗益出發(fā)在集團(tuán)范罷圍內(nèi)對(duì)資金進(jìn)行柏集中調(diào)度、合理埃配置、實(shí)時(shí)監(jiān)控半和有效管理具有芭極其重要的意義班。背同時(shí)，

44、胺互聯(lián)網(wǎng)和信息技伴術(shù)的應(yīng)用拔為集團(tuán)資金集中暗管理提供了必要盎條件，尤其在集昂團(tuán)規(guī)模和地域跨罷度不斷擴(kuò)大，經(jīng)唉營(yíng)與發(fā)展趨向全奧球化和多元化的巴現(xiàn)實(shí)情況下，互靶聯(lián)網(wǎng)及信息技術(shù)骯的應(yīng)用對(duì)于實(shí)行邦集團(tuán)資金集中管翱理顯得至關(guān)重要耙。借助網(wǎng)絡(luò)工具癌與信息手段，加百快了各成員企業(yè)氨與集團(tuán)總部之間疤傳遞信息的速度叭，使集團(tuán)總部能襖夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)把了解并實(shí)時(shí)監(jiān)控辦各成員企業(yè)的財(cái)襖務(wù)狀況和資金流稗動(dòng)，并可根據(jù)實(shí)敗際需要隨時(shí)對(duì)集敖團(tuán)資金進(jìn)行適當(dāng)昂的管理與控制。擺目前在國(guó)際上，八大型的跨國(guó)企業(yè)翱集團(tuán)都是奧通過(guò)資金集中管阿理的方式，隨時(shí)皚監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部的壩資金流動(dòng)和財(cái)務(wù)巴狀況，盎充分發(fā)揮資金的班整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)巴集團(tuán)整體經(jīng)

45、濟(jì)利藹益的最大化。就案我國(guó)集團(tuán)而言，罷目前在資金管理骯方面存在諸多問(wèn)矮題，資金管理水絆平也與國(guó)外集團(tuán)襖的差距很大，加白強(qiáng)資金集中管理暗顯然是勢(shì)之所趨皚。集團(tuán)資金的統(tǒng)柏一管理和集中控傲制，盎能給集團(tuán)本身及挨其內(nèi)部各企業(yè)都扳帶來(lái)顯著的好處笆，傲具體反映在如下埃幾方面：版1、敗從集團(tuán)整體角度皚分析拔（1）唉通過(guò)資金紐帶，哎增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)傲下屬公司的財(cái)務(wù)艾控制力度。集團(tuán)拜公司對(duì)資金進(jìn)行笆集中控制和管理艾，首先可獲得知捌情權(quán)，即通過(guò)對(duì)澳資金流入、流出罷的總控制，了解壩、掌握其下屬公頒司正在做什么；八其次是通過(guò)對(duì)下襖屬公司收支行為芭、尤其是支付行矮為的有效監(jiān)督，暗實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司安經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)啊控制，保證

46、資金哀使用的安全性。鞍（2）扮從企業(yè)集團(tuán)的高白度融通資金，發(fā)半揮集團(tuán)的資源調(diào)埃配優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)總擺部的資金管理人般員統(tǒng)攬全局，能八夠發(fā)現(xiàn)許多為單挨個(gè)子公司所想不拌到的困難和機(jī)會(huì)辦。資金的集中管昂理能夠保證一切班決策都以追求集吧團(tuán)整體利益的最背大化為目標(biāo)，能邦使企業(yè)集團(tuán)尤其板是跨國(guó)公司在法半律和行政約束范耙圍內(nèi)最大程度地班利用轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)奧制，增強(qiáng)集團(tuán)盈稗利能力，促進(jìn)集捌團(tuán)全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)盎略的設(shè)計(jì)和實(shí)施搬。柏（3）扒加速資金周轉(zhuǎn)，佰提高資金使用效爸率。對(duì)下屬公司暗的資金進(jìn)行適度案的統(tǒng)一調(diào)配和集爸中管理，能夠降埃低集團(tuán)平時(shí)保持骯的總現(xiàn)金資產(chǎn)，翱減少銀行貸款總耙量，從而提高集扮團(tuán)內(nèi)部資金的使版用效率，降低資

47、把金成本。安（4）版增強(qiáng)集團(tuán)在銀行皚的信譽(yù)。集團(tuán)內(nèi)頒部資金統(tǒng)一結(jié)算巴后，其結(jié)算規(guī)模扳比以前分散結(jié)算爸大大提高，信譽(yù)瓣等級(jí)相應(yīng)提高，爸還貸能霸力也增強(qiáng)背了跋，其融資能稗力霸必將顯著增強(qiáng)。巴（5）愛節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。胺資金統(tǒng)唉吧結(jié)算后，扳辦方面增加集團(tuán)公罷司資金優(yōu)勢(shì)，活捌化資金，加速資昂金周轉(zhuǎn)，提高資擺金效益；另一方瓣面資金統(tǒng)一結(jié)算搬后、可調(diào)劑出一跋部分資金作為信跋貸資金，減少銀壩行貸款規(guī)模，減版少銀行利息支出疤。這兩方面均可凹減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。辦2、隘 從集團(tuán)成員企扳業(yè)角度分析挨（1）熬結(jié)算方便，資金敗使用效率提高。盎到集團(tuán)公司結(jié)算搬單位辦理結(jié)算，懊將原來(lái)到多家銀案行結(jié)算縮小到只拜到集團(tuán)公司結(jié)算昂?jiǎn)挝晦k

48、理結(jié)算，挨便于管理；也有半利于將原分散到暗多家銀行的少量安資金集中起來(lái)使挨用，用活資金，辦提高資金的使用懊效率。癌（2）襖貸款方便，資金挨使用成本降低。哎將各成員企業(yè)和笆整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行比白較，在實(shí)力和融胺資優(yōu)勢(shì)上比較，拜顯然，下屬成員礙企業(yè)比整個(gè)集團(tuán)皚規(guī)模要小很多，百信貸能力相對(duì)不背足。成立集團(tuán)內(nèi)吧部統(tǒng)一的結(jié)算單岸位后，可方便到挨集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算單擺位申請(qǐng)貸款，其扮貸款手續(xù)和籌資扮費(fèi)用均比銀行低礙。俺此外，需要注意隘的是在集團(tuán)資金疤集中管理的情況襖下，各成員企業(yè)版資金在集團(tuán)公司板結(jié)算單位的所有昂權(quán)并不變化，因敖此不用擔(dān)心資金靶被別的企業(yè)使用瓣。按（二）白案例：中國(guó)石化敗集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資叭金結(jié)算與集中控

49、艾制案例研究 改編自中國(guó)石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算與集中控制案例研究，袁琳，2003，2澳1瓣、中國(guó)石化集團(tuán)罷及財(cái)務(wù)公司結(jié)算阿中心的背景岸石化財(cái)務(wù)公司是拌中國(guó)石化集團(tuán)公傲司的子公司阿，氨成立于1988熬年7月巴，瓣1993年經(jīng)中案央銀行批準(zhǔn)癌，懊改制為有限責(zé)任暗公司靶，伴1997年增資皚擴(kuò)股俺，班目前資本金為1俺5藹億元。石化財(cái)務(wù)巴公司結(jié)算中心成熬立主要是內(nèi)部轉(zhuǎn)頒賬結(jié)算的需要，奧解開上、中、下芭游企業(yè)之間的債敖務(wù)鏈跋。皚此外愛，板集中結(jié)算之前疤，扒由各分支機(jī)構(gòu)自辦行到銀行多頭開扒戶、多頭貸款跋，藹資金分散板，罷使用效率低埃，哀占用成本居高不傲下靶，拔并一度成為各分?jǐn)≈C(jī)構(gòu)違紀(jì)違法盎的工具擺，壩最

50、終又將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)頒嫁到總公司。1阿998年國(guó)務(wù)院拔決定對(duì)石油天然斑氣總公司和石化懊總公司進(jìn)行重組澳，壩組建石油、石化半兩大集團(tuán)公司。稗集團(tuán)公司重組和翱管理機(jī)制的變革拜要求集團(tuán)公司內(nèi)哀部對(duì)資金實(shí)行集挨中統(tǒng)一管理胺，稗而重組后石化集礙團(tuán)實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)叭營(yíng)及內(nèi)部緊密化挨經(jīng)營(yíng)及內(nèi)部緊密懊化管理也為內(nèi)部礙轉(zhuǎn)賬結(jié)算工作開拌展制造了條件。壩集中結(jié)算和控制跋取得了顯著成效愛。加快了企業(yè)貨俺款回籠鞍，唉促進(jìn)了資金的周矮轉(zhuǎn)邦，斑企業(yè)的應(yīng)收帳款敖也大幅下降哀，笆1997年末為擺225 18億翱元鞍，愛到1999年末邦降為177 1凹億元。石化內(nèi)部邦結(jié)算的實(shí)際天數(shù)白較以往通過(guò)銀行案結(jié)算快10天左伴右。內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)暗算促使大懊

51、多數(shù)石油公司與癌地縣石油公司之隘間建立了資金拔“吧收支兩條線挨”凹管理機(jī)制，翱推動(dòng)了企業(yè)(特百別是省市石油公靶司)資金集中管瓣理模式的建立暗，翱加強(qiáng)了吧資金統(tǒng)籌管理力安度。同時(shí)內(nèi)部結(jié)邦算促進(jìn)了集團(tuán)公鞍司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制拜的改善，懊使物資流與資金安流得以配套運(yùn)行般，胺不僅使貨款得以埃及時(shí)回籠氨，拌更重要的是石油伴及石化的資源配暗置狀況得以根本胺改善暗，瓣促進(jìn)了原油、成傲品油市場(chǎng)秩序的瓣改善扮，絆規(guī)避了企業(yè)間無(wú)白序競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的原澳油和成品油市場(chǎng)隘的混亂。板2氨、中石化財(cái)務(wù)公班司結(jié)算中心模式背及運(yùn)行機(jī)制挨(埃1搬)啊 艾限定結(jié)算范圍及熬對(duì)象般：跋集團(tuán)共有13家擺已上市的子公司班及參股公司稗，襖上海石化和儀

52、征搬化纖兩家既是背股上市公司又是巴股上市公司頒，挨北京燕化和鎮(zhèn)海般煉化為股上市捌公司稗，俺其余均為股上靶市公司。該集團(tuán)百公司的特征是先哎有子上市公司、斑然后劃歸母公司辦、母公司再上市挨這種相當(dāng)少見的捌資本運(yùn)作。因此拜業(yè)務(wù)整合的關(guān)鍵版在于集權(quán)骯，岸因而對(duì)結(jié)算和資爸金集中的范圍和岸品種作了限定。版內(nèi)部結(jié)算對(duì)象限邦于集團(tuán)公司所屬吧成員單位翱，唉包括集團(tuán)公司的疤全資企業(yè)、控股阿企業(yè)和參股企業(yè)耙(包括上市公司哀和存續(xù)公司鞍)，板各類企業(yè)主體的隘下屬單位只能通凹過(guò)主體企業(yè)辦理俺結(jié)算業(yè)務(wù)壩；安內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算哀品種主要限于集矮團(tuán)公司內(nèi)部的主骯營(yíng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)跋，頒如瓣：阿原油購(gòu)銷、成品昂油購(gòu)銷、原料互襖供、物資裝

53、備購(gòu)安銷、關(guān)聯(lián)交易等瓣。安(哀2按)翱 捌實(shí)行扒“班四個(gè)統(tǒng)一襖”襖、隘“礙三項(xiàng)協(xié)議澳”氨、扳“挨二級(jí)財(cái)務(wù)控制拌”拔機(jī)制。按“骯四個(gè)統(tǒng)一絆”啊，傲即統(tǒng)一結(jié)算軟件班，傲統(tǒng)一憑證格式襖，般統(tǒng)一票據(jù)傳遞啊，懊統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。板實(shí)行罷“巴四統(tǒng)一爸”按是實(shí)施結(jié)算中心稗的基礎(chǔ)班，罷使參與結(jié)算各方耙的信息質(zhì)量從源隘頭得以保證礙，叭并使信息在集團(tuán)扒內(nèi)部傳遞迅速岸，澳保證集團(tuán)總部對(duì)扮資金流動(dòng)的方向傲和效率實(shí)施實(shí)時(shí)罷監(jiān)控。盎“扮“皚三項(xiàng)協(xié)議矮”襖，頒即內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算霸協(xié)議。由供貨方疤、收貨方、財(cái)務(wù)頒公司三方就內(nèi)部板轉(zhuǎn)賬結(jié)算的范圍懊、期限、有關(guān)貨凹物發(fā)貨懊方式及貨款支付氨方式、及在出現(xiàn)瓣拖欠情況時(shí)的處愛理及對(duì)責(zé)任方的百處

54、罰等，搬簽訂笆“跋內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)白議書癌”板。安（2）班結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)藹議書。為便于結(jié)矮算業(yè)務(wù)正常進(jìn)行柏，八依據(jù)拜“艾內(nèi)部轉(zhuǎn)賬協(xié)議書鞍”吧的有關(guān)規(guī)定拜，澳甲方(借款方)叭向乙方(貸款方擺)申請(qǐng)內(nèi)部結(jié)算艾周轉(zhuǎn)貸款扒，胺專項(xiàng)用于貸款的艾封閉結(jié)算，矮并由借貸款雙方埃就貸款項(xiàng)目、授熬信額度、用途、皚利率、協(xié)議有效哎期、違約責(zé)任及把協(xié)議的解除和變扮更達(dá)成協(xié)議。隘（3）柏匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼霸現(xiàn)協(xié)議書。財(cái)務(wù)安公司將芭對(duì)開展內(nèi)部轉(zhuǎn)賬昂結(jié)算的企業(yè)提供叭商業(yè)承兌匯票和傲銀行承兌匯票貼襖現(xiàn)業(yè)務(wù)，搬參與貼現(xiàn)的單位胺首先需持票向財(cái)版務(wù)公司申請(qǐng)矮，斑報(bào)各大區(qū)財(cái)務(wù)公白司分支機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)版，俺各大區(qū)財(cái)務(wù)分支八機(jī)構(gòu)對(duì)票據(jù)要素傲進(jìn)行審核

55、、查詢哎并簽署是否同意癌貼現(xiàn)的意見書及癌轉(zhuǎn)貼現(xiàn)操作建議版(包括行別、金熬額等)埃，邦申請(qǐng)單位必須承拌諾同意遵守中鞍國(guó)石化財(cái)務(wù)有限笆責(zé)任公司票據(jù)貼岸現(xiàn)業(yè)務(wù)管理辦法埃的各項(xiàng)規(guī)定皚，啊無(wú)條件承擔(dān)因票暗據(jù)最終承付發(fā)生叭糾紛所造成的一安切經(jīng)濟(jì)損失。霸“熬三項(xiàng)協(xié)議擺”伴的目的是界定各搬參與方在內(nèi)部轉(zhuǎn)疤賬、結(jié)算貸款和把票據(jù)貼現(xiàn)過(guò)程中靶的責(zé)任、義務(wù)、吧和權(quán)限笆，岸使整個(gè)結(jié)算以及哎與結(jié)算有關(guān)的經(jīng)昂營(yíng)和融資行為疤，壩建立在嚴(yán)格的金藹融法律和法規(guī)的艾基礎(chǔ)之上耙，艾使集團(tuán)內(nèi)部長(zhǎng)期爸存在的相互拖欠瓣、導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)最終案無(wú)人負(fù)擔(dān)的狀況靶得到事前的防范鞍。藹“瓣二級(jí)財(cái)務(wù)控制與熬管理機(jī)制拔”癌包括二個(gè)層次。半第一層澳，芭作為石化

56、財(cái)務(wù)有背限責(zé)任總公司是扳對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)佰控制的最高層級(jí)暗，稗第二層是將整個(gè)辦集團(tuán)財(cái)務(wù)公司劃艾分為7塊邦，矮即中國(guó)石化財(cái)務(wù)爸有限責(zé)任公司和擺6個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)岸構(gòu)(業(yè)務(wù)點(diǎn)或辦哎事處)?？偛繉?duì)邦各分支機(jī)構(gòu)實(shí)行拌法人授權(quán)經(jīng)營(yíng)管胺理敗，礙分支機(jī)構(gòu)只能在昂授權(quán)范圍內(nèi)辦理俺各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。拔第一層級(jí)的財(cái)務(wù)巴控制職能可概括奧為負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)爸統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一敗結(jié)算規(guī)則、統(tǒng)一疤資金集中、統(tǒng)一懊資金調(diào)配伴，叭統(tǒng)一稽核監(jiān)管和板考核按，扒因此在這個(gè)層級(jí)拜是票據(jù)流、資金捌流和信息流的終愛端扮，唉其業(yè)務(wù)的發(fā)生與暗監(jiān)控主要是在各班財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)與佰財(cái)務(wù)公司總部之絆間進(jìn)行。百圖 中石化二層皚財(cái)務(wù)管理組織體皚系佰第二層級(jí)的財(cái)務(wù)骯控制是由

57、各分支澳機(jī)構(gòu)嚴(yán)格掌握在昂總部授權(quán)范圍內(nèi)啊進(jìn)行的。具體包扮括昂：跋各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)埃制定自身的經(jīng)營(yíng)半計(jì)劃和資金額度鞍并上報(bào)總部絆；藹負(fù)責(zé)所屬轄區(qū)內(nèi)稗各分(子)公司靶三項(xiàng)協(xié)議的簽訂昂、辦理日常的的壩資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算(礙包括票據(jù)的流動(dòng)頒、資金的流動(dòng)和扳信息的傳遞八；隘按照批準(zhǔn)的信貸絆計(jì)劃辦理存貸款挨，班對(duì)各分(子)公頒司頭寸進(jìn)行控制半與集中??；矮負(fù)責(zé)傳遞各分子疤公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃傲完成狀況、各類罷貸款、投資、資靶金結(jié)算、資金拆絆借和應(yīng)收帳款的阿詳細(xì)情況隘，絆并對(duì)貸款、往來(lái)板款項(xiàng)進(jìn)行跟蹤管絆理拌，隘及時(shí)注意有關(guān)客哎戶財(cái)務(wù)狀況變化翱，稗對(duì)異常情況和可藹能發(fā)生異常的情巴況及時(shí)向總部匯跋報(bào)半；叭分支機(jī)構(gòu)與總部稗之間實(shí)

58、施一條線捌管理稗，吧總部設(shè)稽核處佰，拔受公司主管經(jīng)理拜直接領(lǐng)導(dǎo)扒，傲業(yè)務(wù)上受人民銀鞍行指導(dǎo)邦，斑各分支機(jī)構(gòu)設(shè)專叭職、兼職稽核員霸，傲受分支機(jī)構(gòu)主要擺負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)昂，笆業(yè)務(wù)上受稽核處百指導(dǎo)。般該層級(jí)所涉及的伴業(yè)務(wù)既是在各分懊支機(jī)構(gòu)(含總部跋所管轄地區(qū))與半各分(子)公司岸之間進(jìn)行百，愛同時(shí)又在分支機(jī)敗構(gòu)與財(cái)務(wù)總部之岸間進(jìn)行。分支機(jī)把構(gòu)的職責(zé)是雙重耙的哀，俺既是總部的派出熬機(jī)構(gòu)受其監(jiān)控八，昂又對(duì)下屬各分(奧子)公司實(shí)施管般理。奧由于涉及的企業(yè)襖和公司其管理主阿體各異昂，敗分屬于當(dāng)?shù)卣⒑褪偣竟馨蠢戆?，辦盡管沒有統(tǒng)一集辦中核算俺，藹但由于采取統(tǒng)一擺的結(jié)算模式和會(huì)半計(jì)核算制度(四把統(tǒng)一)骯，

59、八使信息、票據(jù)從哀源頭就得以清晰頒可靠。各分(子版)公司、財(cái)務(wù)公瓣司分支機(jī)構(gòu)、財(cái)絆務(wù)總部、到銀行拜，扒采取統(tǒng)一的票據(jù)澳傳遞氨，啊從時(shí)間、種類、把方式上與資金流盎動(dòng)配套得十分緊白密八，邦各層級(jí)清晰的授耙權(quán)、功能明確、愛各負(fù)其責(zé)襖，鞍信息傳遞透明而艾順暢澳，笆使總部能及時(shí)掌澳握和了解各分支扳機(jī)構(gòu)、各分(子氨)公司存貸款情白況、拆借數(shù)額、瓣頭寸余額及整個(gè)按資金運(yùn)作的效率百，扳大大提高了票據(jù)耙和資金的流程效柏率拔，唉使集團(tuán)總部對(duì)各哀分子公司的資金案的流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌挨握和統(tǒng)一配置成啊為現(xiàn)實(shí)扳，靶改變了過(guò)去由各礙企業(yè)和公司自行稗設(shè)計(jì)票據(jù)、自行岸規(guī)定流程、自行芭與銀行辦理結(jié)算唉、由各管理主體背授權(quán)控制但最終霸

60、無(wú)人控制的局面扮。因此建立有效扒的內(nèi)部控制體系般，疤使票據(jù)、資金和拔信息流程統(tǒng)一是昂結(jié)算中心模式運(yùn)版行的基礎(chǔ)，靶資金集中是集權(quán)礙體制下的必然結(jié)礙果。它使得出資瓣者的控制權(quán)能通半過(guò)財(cái)務(wù)(主要是斑資金)的控制真敖正落到實(shí)處。在霸實(shí)行集中控制前安，捌集團(tuán)是多級(jí)法人捌、直線職能式的白分散管理系統(tǒng)昂，盎資金的監(jiān)管十分懊無(wú)力芭，芭因此集中資源首百先集中資金控制絆是集團(tuán)明智的選吧擇埃，哎也是改變管理系白統(tǒng)存在問(wèn)題的直靶接出路。但由于敗石化產(chǎn)業(yè)大投資艾、高技術(shù)、地域捌分散的產(chǎn)業(yè)特征案，扮不可能將資金全半盤納入集團(tuán)總部骯財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一結(jié)癌算襖，拌而是按大區(qū)設(shè)置襖財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)吧，拜日常的結(jié)算、存吧貸款等業(yè)務(wù)是在擺第