1、第10章公司戰(zhàn)略：多元化、收購和內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 10.1概論多元化(diversification)戰(zhàn)略，即為企業(yè)增加新的不同于現(xiàn)有營運單位業(yè)務(wù)的過程。多元化企業(yè)是涉及兩種或多種不同業(yè)務(wù)的企業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是白手起家開辦新業(yè)務(wù)，收購涉及買進(jìn)一項現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，而合資企業(yè)通常是在合伙企業(yè)幫助之下建立新的業(yè)務(wù)。重組(restructuring)，即通過退出業(yè)務(wù)領(lǐng)域來減少企業(yè)多元化營運范圍的過程。 10.2 超越單一產(chǎn)業(yè)的擴張公司層戰(zhàn)略管理的作用是識別出企業(yè)應(yīng)當(dāng)在哪些產(chǎn)業(yè)中競爭，使其長期經(jīng)營的贏利能力最大化。對于許多企業(yè)來說，有利可圖的增長和擴張往往需要集中在單一的產(chǎn)業(yè)或市場里。例如，麥當(dāng)勞集中在全球快餐業(yè)務(wù)，而

2、沃爾瑪則集中于全球折扣零售業(yè)。繼續(xù)留在單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展的優(yōu)勢之一，是企業(yè)能夠把全部管理、財務(wù)、技術(shù)以及職能各方面的資源和能力集中于成功地在單一領(lǐng)域進(jìn)行競爭。在快速增長和快速變革的產(chǎn)業(yè)中，對企業(yè)的資源和能力的需求可能很大，但是當(dāng)競爭優(yōu)勢帶來的長期利潤可能很大時，這樣做事很重要的。繼續(xù)留在單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展的第二個優(yōu)勢是企業(yè)能夠繼續(xù)集中于它所了解和做的最好的業(yè)務(wù)。企業(yè)這樣做就不會犯錯誤，以至于進(jìn)入其現(xiàn)有資源和能力幾乎不能增加價值的新產(chǎn)業(yè)，或者不至于遭遇構(gòu)成意料之外威脅的一批競爭產(chǎn)業(yè)大軍。繼續(xù)留在單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企業(yè)既能夠?qū)嵭兴秸?，又能夠?qū)嵭型獍约訌娮约旱母偁幍匚弧Ｋ麄冞€能夠通過垂直整合進(jìn)入價值鏈上的

3、相鄰產(chǎn)業(yè)來加強其核心業(yè)務(wù)的地位。在單一產(chǎn)業(yè)中發(fā)展，也有其缺陷：但是，如果這個產(chǎn)業(yè)衰落了，那么就可能很危險；而且集中于一個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)可能會錯過把資源和能力運用于其他活動以創(chuàng)造價值、提高贏利能力的機會。躺在桂冠上不再繼續(xù)從事持續(xù)學(xué)習(xí)來迫使自己發(fā)展?jié)撛谀芰Φ钠髽I(yè)可能會輸給新的、敏捷的、具有卓越商業(yè)模式的競爭對手。因此，如果企業(yè)要想生存下去取得成功，他們必須超越市場細(xì)分和產(chǎn)業(yè)，巧用其資源和能力。10.2.1 企業(yè)是獨特競爭力的組合體哈默爾和普拉哈拉德認(rèn)為：識別不同產(chǎn)品和市場機會的富有成果的途徑，是重新把該企業(yè)構(gòu)思成為獨特競爭力的組合體，而不是產(chǎn)品的組合體，然后去思考如何巧用那些競爭力在新的產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造商

4、機。識別出當(dāng)前的獨特競爭力是在多元化機遇決策中跨出的第一步。一旦企業(yè)已經(jīng)識別出了自己的獨特競爭力，哈默爾和普拉哈拉德提倡運用類似于圖10.1的矩陣模型,制定出一份建立和巧用企業(yè)競爭力來創(chuàng)建企業(yè)的路徑表（見下頁）。重大機會我們需要建立那些新的企業(yè)競爭力來參與未來激動人心的產(chǎn)業(yè)？出擊空檔提高我們在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的地位和改善現(xiàn)有企業(yè)競爭力運用的機會是什么？空白領(lǐng)域通過創(chuàng)造性地重新部署和重新組合當(dāng)前的企業(yè)競爭力，我們能夠創(chuàng)造出什么新的產(chǎn)品或服務(wù)？ 新的企業(yè)競爭力 現(xiàn)有的企業(yè)競爭力現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)新的產(chǎn)業(yè)制定企業(yè)競爭力的路徑表10年領(lǐng)先在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)中我們需要建立哪些新的企業(yè)競爭力來保護和擴大我們的特許經(jīng)營？“出擊空

5、當(dāng)”(fill-in-the-blacks)。企業(yè)現(xiàn)有競爭力和產(chǎn)品的組合體。例如，90年代，佳能公司在精密機械、精密工學(xué)儀器和微電子產(chǎn)品方面具有獨特競爭力，曾經(jīng)活躍在照相機和復(fù)印機兩大產(chǎn)業(yè)中。它運用在精密機械和精密光學(xué)儀器方面的競爭力生產(chǎn)基本的機械照相機。這兩方面的企業(yè)競爭力加上微電子方面獨特的競爭力是生產(chǎn)普通紙張復(fù)印機所必需要的。這一術(shù)語指的是通過轉(zhuǎn)移現(xiàn)有企業(yè)競爭力提高在現(xiàn)有企業(yè)中競爭地位的機會。佳能就轉(zhuǎn)移其在復(fù)印機業(yè)務(wù)中的微電子技能支持具有電子特征的數(shù)碼相機的開發(fā)，來提高其在照相機業(yè)務(wù)中的地位。10年領(lǐng)先今天的獨特的競爭力明天還能夠在10年后保持嗎？佳能公司確定，為了維持在復(fù)印機業(yè)務(wù)方面的

6、競爭優(yōu)勢，他必須在電子成像方面建立新的競爭力（以數(shù)字格式拍攝和存儲圖像的能力，而不是運營比較傳統(tǒng)的以化學(xué)為基礎(chǔ)的照相工藝）。這一新的競爭力大大有助于擴張其產(chǎn)品范圍，包括激光復(fù)印件、彩色復(fù)印機和數(shù)碼照相機?？瞻最I(lǐng)域如何通過創(chuàng)造性地重新部署和重新組合當(dāng)前的獨特競爭力進(jìn)入新的產(chǎn)品來填補“空白領(lǐng)域”。佳能公司已經(jīng)重新組合了在精密機械、精密光學(xué)儀器方面現(xiàn)有的競爭力以及今年來收購的電子成像技術(shù)的競爭力，來生成傳真機、激光噴墨打印機，從而進(jìn)入傳真機和打印機產(chǎn)業(yè)。因此說，佳能公司已經(jīng)用了它的競爭力來開發(fā)多元化的機會。重大機會可能存在的重大機會并不與企業(yè)當(dāng)前的會當(dāng)前的企業(yè)競爭力想重疊，而是進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，但同時企

7、業(yè)并不具備任何在該產(chǎn)業(yè)中獲得成功所需要的獨特競爭力。不僅如此，如果企業(yè)看到了特別吸引人的、重大的或者與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有關(guān)的機會，企業(yè)可能選擇去追求這種機會。例如，1979年蒙山都公司主要是一家包括肥料在內(nèi)的化學(xué)制品制造商。當(dāng)時，公司預(yù)見到生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)存在的重大機會，公司開始著手進(jìn)行一項大型的、最終耗資幾億美元的調(diào)查，來建立世界級生物技術(shù)方面的競爭力，現(xiàn)在，該公司已成為生物技術(shù)特別是基因工程作物方面的領(lǐng)先者。10.2.2 多元業(yè)務(wù)模式（the Multi-business Model） 一旦作出決定實行超越單一產(chǎn)業(yè)、進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)的擴張，企業(yè)將面臨在兩個層面構(gòu)建其商業(yè)模式的需要。首先，它必須為將要進(jìn)入競

8、爭的每個產(chǎn)業(yè)開發(fā)一種商業(yè)模式。通用電氣低價出售資金昂貴的設(shè)備，然后從未該設(shè)備隨時提供的服務(wù)中獲得豐厚的回報。例如，噴氣發(fā)動機以低價賣給航空公司，同時將在發(fā)動機25年的生命周期內(nèi)提供服務(wù)的合同打包出售。除了要為每個產(chǎn)業(yè)開發(fā)出商業(yè)模式之外，多元化企業(yè)還必須開發(fā)出高水平的多元化業(yè)務(wù)模式，用提高該企業(yè)的贏利能力來證明進(jìn)入不同產(chǎn)業(yè)是正確的。多元業(yè)務(wù)模式可以解釋產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和巧用獨特競爭力增加投資回報率的方式和原因。103 通過多元化提高贏利能力多元化是給企業(yè)增加區(qū)別于現(xiàn)有營運單位的新業(yè)務(wù)的過程。為了提高贏利能力，多元化戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)使一家企業(yè)或者其中的一個或多個業(yè)務(wù)單位，能夠：（1）以較低成本完成一個或多個價值創(chuàng)

9、造職能；（2）以實現(xiàn)差異化、賦予企業(yè)價格選擇的方式完成一個或多個價值創(chuàng)造職能；（3）有助于該企業(yè)更好的管理產(chǎn)業(yè)競爭。 大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)理們是在企業(yè)出現(xiàn)自由現(xiàn)金流的時候首次考慮多元化的。自由現(xiàn)金流是超過企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)投資需要和償付所有到期債務(wù)后剩余的現(xiàn)金。企業(yè)管理者必須回答的問題是，把資本以支付較高股息的形式返回給股東呢，還是將其投入多元化。從技術(shù)上說，任何自由現(xiàn)金流都屬于企業(yè)的所有者它的股東。為了使多元化有意義，為追求多元化機會而將自由現(xiàn)金流的回報（投資回報率,ROIC）必須超過股東將該資本投資于多元化的股票和債券組合所能夠得到的回報率。因此多元化的戰(zhàn)略不一定符合股東回報率最大化原則，多元化企業(yè)的

10、經(jīng)理們能夠以5種主要方法來提高贏利能力：（1）在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)之間轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力；（2）巧用企業(yè)競爭力來創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)；（3）共享資源來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟（economic of scope）；（4）運用多元化作為在一個或多個產(chǎn)業(yè)中管理競爭的手段；（5）利用基本的組織競爭力增加多元化企業(yè)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)單位的績效。 10.3.1 在產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力是將在一個產(chǎn)業(yè)中開發(fā)獨特競爭力應(yīng)用于另一產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單位。以轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力為多元化戰(zhàn)略基礎(chǔ)的企業(yè)，往往通過一個或多個價值創(chuàng)造職能（例如制造、營銷、物流管理或研發(fā)等）收購與現(xiàn)有活動相關(guān)的業(yè)務(wù)。例如，啤酒和煙草都是市場很大的消費品，其中建立品牌地位

11、、發(fā)布廣告和產(chǎn)品研發(fā)技能都是很重要的。如下圖所示： 企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)移：共用企業(yè)的營銷和銷售方面的獨特競爭力煙草 啤酒 企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)移10.3.2 巧用企業(yè)競爭力巧用企業(yè)競爭力就是將在一個產(chǎn)業(yè)中由一項業(yè)務(wù)運用到不同產(chǎn)業(yè)中去創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)。佳能公司運用其在精密機械、精密光學(xué)儀器、電子成像方面的獨特競爭力來生產(chǎn)激光打印機，這對于佳能來說，就是新業(yè)務(wù)。巧用企業(yè)競爭力與轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力的區(qū)別在于：在巧用企業(yè)競爭力的情況下，正在創(chuàng)立的是全新的業(yè)務(wù)，而轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力涉及現(xiàn)有業(yè)務(wù)間的轉(zhuǎn)移。巧用企業(yè)競爭力去建立新業(yè)務(wù)的企業(yè)往往是以技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)，微軟公司巧用其在軟件開發(fā)和營銷方面的技能來創(chuàng)建兩家新的企業(yè)：在線網(wǎng)

12、絡(luò)MSN和X-Box視頻游戲系統(tǒng)業(yè)務(wù)。10.3.3 資源共享：范圍經(jīng)濟當(dāng)不同產(chǎn)業(yè)的兩個或多個業(yè)務(wù)單位共享制造設(shè)施、分銷渠道、廣告宣傳以及研發(fā)成本時，它們可能實現(xiàn)范圍經(jīng)濟（economic of scope）。范圍經(jīng)濟是在多元化企業(yè)的一個或多個業(yè)務(wù)地位實現(xiàn)初步降低或差異化優(yōu)勢時出現(xiàn)的，因為它們可以更有效地聚集、分享和利用昂貴的資源或能力，包括高技能的員工、設(shè)備、制造設(shè)施、分銷渠道、廣告活動和研發(fā)單位。與跨企業(yè)資源共享相聯(lián)系的成本降低。這些成本降低有兩個來源。首先，跨企業(yè)共享資源的企業(yè)投入的資金按比例來說要少于不能共享資源的企業(yè)。例如，寶潔公司的紙巾和一次性尿布，兩種產(chǎn)品的共性就是吸水性研發(fā)共享；

13、都賣給相同的顧客超市。如下頁圖所示。其次，跨企業(yè)共享資源使企業(yè)能夠更加密集地運用共享的資源，從而實現(xiàn)范圍經(jīng)濟（即規(guī)模經(jīng)濟是范圍經(jīng)濟的一個來源）。 寶潔公司的資源共享10.3.4 產(chǎn)品捆綁 通過產(chǎn)品捆綁擴大產(chǎn)品線，從而滿足顧客對多項相關(guān)產(chǎn)品的需求顧客可以減少供應(yīng)商數(shù)量，更方便，成本更低增加訂單的金額，為顧客提供更高的承諾和更強的討價還價力量10.3.5 管理競爭：多點競爭當(dāng)企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)互相競爭的時候，我們稱為多點競爭。從事多點競爭的企業(yè)通過發(fā)出信號：“在一個產(chǎn)業(yè)中的競爭性攻擊將遇到在另一產(chǎn)業(yè)中報復(fù)性的還擊”，可能提高管理競爭的能力。有時候企業(yè)通過多元化進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)以達(dá)到牽制已經(jīng)進(jìn)入其產(chǎn)業(yè)，或者

14、有進(jìn)入其產(chǎn)業(yè)潛在可能的競爭對手的目的，并從中受益。例如，如果一家以另一家產(chǎn)業(yè)為基地的、野心勃勃的公司進(jìn)入某一企業(yè)的市場，試圖通過削價銷售來贏得市場份額。該企業(yè)可能會作出同樣的反應(yīng)：“要是你攻擊我，我將作出同樣的反應(yīng)，讓你的日子也不好過。”牽制潛在競爭對手的多元化實例出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代末，當(dāng)時微軟意識到索尼公司可能成為競爭對手。雖然索尼公司在不同的產(chǎn)業(yè)（消費電子產(chǎn)品而不是軟件），但是微軟認(rèn)識到索尼的PlayStation系列游戲機在本質(zhì)上就是一臺專用計算機，而且是不使用微軟操作系統(tǒng)的計算機。微軟擔(dān)心索尼公司可能使用配備有網(wǎng)頁瀏覽潛力的作PlayStation為“特洛伊木馬”來控制在起居室進(jìn)行

15、網(wǎng)頁瀏覽和計算，最終奪走配備微軟操作系統(tǒng)的個人電腦的客戶。牽制索尼野心的愿望是微軟多元化進(jìn)入視頻游戲產(chǎn)業(yè)，投入XBox視頻游戲系統(tǒng)的另一部分原因。其他進(jìn)行多點競爭的例子還有：聯(lián)合利華和寶潔，佳能和柯達(dá)。10.3.6 基本組織競爭力的開發(fā)基本組織競爭力，指的是超越個別職能或業(yè)務(wù)、存在于多元業(yè)務(wù)企業(yè)公司層的企業(yè)競爭力，它們通常于企業(yè)高層經(jīng)理的技能中。這些能力可以幫助多元化企業(yè)中所有的務(wù)單位實現(xiàn)更高的績效,包括：創(chuàng)業(yè)能力 鼓勵冒險，同時限制風(fēng)險 組織設(shè)計 建立激勵和協(xié)調(diào)員工行為的組織結(jié)構(gòu)、文化和控制系統(tǒng)卓越的戰(zhàn)略能力 有效管理業(yè)務(wù)單位的管理者、幫助他們思考戰(zhàn)略問題這樣的管理技能往往并不存在，它們是稀

16、缺的、難以發(fā)展和實施的（1）創(chuàng)業(yè)能力 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時企業(yè)創(chuàng)造具有贏利能力的新業(yè)務(wù)所需要的一些系統(tǒng)。該企業(yè)的管理系統(tǒng)必須：（1）鼓勵經(jīng)理們冒險（2）給予他們時間和資源來實現(xiàn)新的想法（3）對失敗的冒險不予懲罰（4）確保企業(yè)不把資源浪費在太多的不太可能產(chǎn)生較好的投資回報率的風(fēng)險企業(yè)上 （2）有效的組織結(jié)構(gòu)與控制 有效的組織結(jié)構(gòu)與控制能夠創(chuàng)造出一套有力的鼓勵業(yè)務(wù)單位（部門）經(jīng)理們使本單位的效率和效用最大化的激勵手段，它必將增加該企業(yè)的投資回報率。這些企業(yè)具有共同的特征：首先，該企業(yè)內(nèi)不同的業(yè)務(wù)單位往往被放在自足的部門。其次，這些部門往往以分權(quán)的方式由高層經(jīng)理來管理。最后，這些內(nèi)部的監(jiān)控和控制機制與累進(jìn)的獎

17、金系統(tǒng)掛鉤，獎勵實現(xiàn)或超過績效目標(biāo)的部門人員。 （3）卓越的戰(zhàn)略能力 要想通過多元化提高盈利能力，企業(yè)的高層經(jīng)理必須具有卓越的戰(zhàn)略能力。這些能力賦予高層經(jīng)理內(nèi)在的治理技能，使他們能夠管理好該組織內(nèi)的不同業(yè)務(wù)單位，使這些業(yè)務(wù)單位完成的任務(wù)能夠高于作為獨立企業(yè)本身可能完成的水平。在多元化企業(yè)的環(huán)境中，治理技能決定高層經(jīng)理在管理業(yè)務(wù)單位以及控制這些單位的經(jīng)理方面的有效程度。治理技能是稀缺而寶貴的能力。多元化企業(yè)的一項尤為重要的治理技能，是能夠在績效低下的業(yè)務(wù)單位診斷出績效問題的真正原因，并采取恰當(dāng)?shù)牟襟E來解決這些問題，無論是通過推動該單位的高層經(jīng)理采取某種戰(zhàn)略行動，還是更換高層經(jīng)理，任命能夠更好解決

18、這些問題的人。 與這一技能相關(guān)的，多元化企業(yè)提高其贏利能力的一條重要途徑，是通過識別出效率低下、管理不善的企業(yè)，加以收購，然后對其進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組以提高它們的績效。首先，收購企業(yè)通常以更有進(jìn)取心的管理團隊來取代被收購企業(yè)的高層經(jīng)理。其次，鼓勵被收購企業(yè)的新任經(jīng)理賣掉無利可圖的資產(chǎn)，再次，鼓勵新的管理團隊干預(yù)收購企業(yè)的營運以找出改進(jìn)該單位效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)的途徑。最后，為了鼓勵新的管理團隊和被收購單位的其他員工從事這些行動，他們的工資增加通常與被收購單位的績效提高掛鉤。 10.4 多元化的幾種形式相關(guān)多元化進(jìn)入不同產(chǎn)業(yè)中的新業(yè)務(wù): 與公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動相關(guān)或與一個或更多活動的價值鏈構(gòu)成要素具

19、有共同性的業(yè)務(wù) 相關(guān)多元化基于競爭力的轉(zhuǎn)移和巧用、分享資源和捆綁產(chǎn)品不相關(guān)多元化進(jìn)入與企業(yè)當(dāng)前所在的產(chǎn)業(yè)中的任何一個價值鏈活動都沒有明顯聯(lián)系的產(chǎn)業(yè) 不相關(guān)多元化基于運用基本的組織競爭力增加每個業(yè)務(wù)單位的贏利能力三個業(yè)務(wù)單位間價值鏈的共同性10.5 多元化的缺陷和局限性對多元化不利的因素:產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的具體情況發(fā)生改變這一戰(zhàn)略未來成功的機會很難判斷在必要時要像收購業(yè)務(wù)部門一樣剝離業(yè)務(wù)部門錯誤的多元化理由管理者必須對如何進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、如何創(chuàng)造價值擁有清楚的愿景激烈的多元化會降低而不是提高企業(yè)的贏利能力多元化的官僚主義成本官僚主義成本是企業(yè)所涉足的業(yè)務(wù)種類的函數(shù)官僚主義成本還取決于業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作要求

20、相關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的需求Figure 10.510.6 企業(yè)多元化的戰(zhàn)略選擇相關(guān)多元化的條件企業(yè)的競爭力可以跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用企業(yè)控制官僚主義成本的能力很強 不相關(guān)多元化職能競爭力很難跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用企業(yè)具備很好的組織設(shè)計技能以建立獨特競爭力公司層戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)可以同時實行相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化企業(yè)可以同時實行所有的戰(zhàn)略選擇以提高長期的贏利能力戰(zhàn)略選擇取決于每種戰(zhàn)略的成本與收益的對比:索尼的公司層戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)Figure 10.6破壞價值的多元化 通過多元化分散風(fēng)險股東可以通過分散投資輕易消除持有個股的風(fēng)險，并且成本更低本來可以以股利的形式返還給股東的利潤被不恰當(dāng)?shù)厥褂醚芯勘砻鞴径嘣⒉荒苡行У胤稚L(fēng)

21、險 通過多元化實現(xiàn)更大的增長增長本身并不是創(chuàng)造價值不同產(chǎn)業(yè)的商業(yè)周期很難預(yù)料大量的學(xué)術(shù)研究表明:激烈的多元化往往破壞了、而不是改善了企業(yè)的贏利能力實施多元業(yè)務(wù)模式的進(jìn)入戰(zhàn)略 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)在現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了一組有價值的競爭力巧用或組合競爭力進(jìn)入新的業(yè)務(wù)模式 收購企業(yè)缺少在某一領(lǐng)域中競爭的重要競爭力企業(yè)能夠按合理的價格收購一家已有的擁有這些競爭力的企業(yè) 建立合資企業(yè)企業(yè)可以與另一家擁有互補技能的企業(yè)合作提高成功的可能性如果建立新企業(yè)的風(fēng)險和成本高于企業(yè)的意愿，則合資企業(yè)是較好的選擇根據(jù)企業(yè)的競爭力和能力采取不同的進(jìn)入戰(zhàn)略: 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷 市場進(jìn)入的規(guī)模大規(guī)模進(jìn)入在初期比小規(guī)模 進(jìn)入代價更高，但長期來看 回報更高 商業(yè)化不要被技術(shù)突破所迷惑而忽視 了市場的需求和機會 實施不力未能準(zhǔn)確預(yù)測現(xiàn)金流缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)無法預(yù)見新企業(yè)的時機和成本進(jìn)入的規(guī)模與贏利能力之間的關(guān)系Figure 10.7 成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)原則突破性的基礎(chǔ)研