1、.：.；當(dāng)下“戰(zhàn)略決議成敗一說流行一時(shí)，但終究什么是戰(zhàn)略、何為系統(tǒng)戰(zhàn)略等問題很少有人能搞得明白，由于企業(yè)戰(zhàn)略是個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。邁克爾?波特教授以為所謂戰(zhàn)略就是發(fā)明一種獨(dú)特、有利的定位，經(jīng)過本錢領(lǐng)先、差別化和專注化方法來構(gòu)建企業(yè)在短期或長期的競爭優(yōu)勢，即企業(yè)建立短期或長期比較競爭優(yōu)勢的系列方案，以及為實(shí)施方案的一系列運(yùn)營活動(dòng)。本文從系統(tǒng)思想角度來了解企業(yè)戰(zhàn)略，利用系統(tǒng)觀來分析企業(yè)戰(zhàn)略并構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略，從而確立企業(yè)繼續(xù)的競爭優(yōu)勢。那么，如何建立系統(tǒng)戰(zhàn)略來堅(jiān)持企業(yè)繼續(xù)競爭優(yōu)勢，筆者以為，必需從建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思想、建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)、建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)入手，將這三個(gè)方面做到環(huán)環(huán)相扣、配合默契，才干獲得整

2、體企業(yè)戰(zhàn)略競爭力，并用系統(tǒng)的戰(zhàn)略來堅(jiān)持企業(yè)繼續(xù)的勝利。 一、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思想 企業(yè)戰(zhàn)略之所以重要，由于戰(zhàn)略是企業(yè)開展的雷達(dá)，沒有興隆的雷達(dá)，企業(yè)的大船就會(huì)失去方向，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是短壽的企業(yè)。也有人曾說過假設(shè)我們的企業(yè)失敗了，最大的能夠是我們的戰(zhàn)略錯(cuò)了，由于戰(zhàn)略決議成敗。隨著中國市場已開展到全面市場競爭階段，企業(yè)亟需培育相匹配的系統(tǒng)管理才干，這就要求企業(yè)必需挑戰(zhàn)以往勝利的慣性思想，對企業(yè)進(jìn)展系統(tǒng)戰(zhàn)略思想。 企業(yè)必需求建立正確的系統(tǒng)戰(zhàn)略思想認(rèn)識(shí)并進(jìn)展相關(guān)的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)型。系統(tǒng)戰(zhàn)略思想是一種從復(fù)雜的情形和問題獲得系統(tǒng)的結(jié)論的一種簡便的思索技藝。系統(tǒng)思想使我們一種情境中的各種要素作為一個(gè)整體來思索

3、，而不是孤立的思索。其威力在于系統(tǒng)思想方法是簡約而有效的。其提供了在任何情境下發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)化的聚焦的潛力。 這里不得不提及華為公司，這家曾讓世界知名高科技的思科公司第一次深感頭痛的中國企業(yè)經(jīng)過構(gòu)成革命性的戰(zhàn)略競爭力，是贏在戰(zhàn)略，即具有系統(tǒng)戰(zhàn)略思想的集大成者。作為一個(gè)高科技民營企業(yè)，華為成立于1988年，到2004年，全球市場銷售額已超越430億元人民幣，海外市場銷售達(dá)20億美圓，約占全球近四成比例。在某些優(yōu)勢技術(shù)和產(chǎn)品上，比如華為NGM系統(tǒng)全球市場占有率已達(dá)18%，排名全球第一；交換接入設(shè)備全球出貨量延續(xù)3年居全球第一；光網(wǎng)絡(luò)市場份額全球排名第二。這種成就自然與華為高層的系統(tǒng)戰(zhàn)略思想分不開的。華為

4、一開場就在海外戰(zhàn)略選擇自主品牌戰(zhàn)略，并且用系統(tǒng)的目光分析全球市場，從而選擇公司戰(zhàn)略。正如華為總裁任正非也曾提過華為還沒有走出冬天，需求適時(shí)轉(zhuǎn)型，華為的未來才將會(huì)是陽光明麗的春天。所以企業(yè)要明白什么樣的戰(zhàn)略，以及如何用系統(tǒng)地戰(zhàn)略思想對企業(yè)至關(guān)重要。由于有了正確的思緒，才會(huì)有正確的出路。這才是系統(tǒng)戰(zhàn)略思想的本質(zhì)，即系統(tǒng)+戰(zhàn)略=50%勝利。 二、建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng) 系統(tǒng)戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)型僅僅是剛開場的第一步，接下來就需求相配套的信息系統(tǒng)和運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)的支持，這樣才干確保系統(tǒng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而使企業(yè)獲得耐久性的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略信息系統(tǒng)是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以外界環(huán)境為根據(jù)、以業(yè)務(wù)與IT整合為重心，架構(gòu)企業(yè)根本的信息

5、體系構(gòu)造，對企業(yè)內(nèi)外部信息資源進(jìn)展一致規(guī)劃、管理與運(yùn)用，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略。80年代后期，信息作為一種戰(zhàn)略性資源。一些優(yōu)秀的企業(yè)正在利用信息或信息系統(tǒng)作為超越競爭對手的戰(zhàn)略武器。至于如何建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)過改動(dòng)企業(yè)的目的、企業(yè)的運(yùn)營管理、企業(yè)的產(chǎn)品和效力、企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，從而使企業(yè)領(lǐng)先于其他競爭者。所以戰(zhàn)略信息系統(tǒng)將根本性地改動(dòng)企業(yè)的目的、產(chǎn)品、效力以及內(nèi)外關(guān)系。憑仗這種信息系統(tǒng)為企業(yè)獲得長期的競爭優(yōu)勢。 寶供物流企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)建于1994年，是國內(nèi)第一家以物流稱號(hào)注冊的企業(yè)集團(tuán)。目前已在全國40多個(gè)城市建立了8個(gè)子公司、7個(gè)分公司、48個(gè)辦事處，構(gòu)成了一個(gè)覆蓋全國，并向美國

6、、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)擁有先進(jìn)的物流信息平臺(tái)，為全球500強(qiáng)中40多家大型跨國企業(yè)及國內(nèi)一批大型制造企業(yè)提供物流效力，是當(dāng)今國內(nèi)領(lǐng)先的第三方物流企業(yè)，也是我國現(xiàn)代物流示范基地。作為一家民營性質(zhì)企業(yè)，寶供被麥肯錫評(píng)價(jià)為中國領(lǐng)先的物流公司，又被摩根斯坦利評(píng)價(jià)為中國最具價(jià)值的第三方物流企業(yè)。寶供之所以勝利很大程度上取決于其信息化驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，也就是它從一開場就非常注重戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的嘗試與運(yùn)用，這種“另類做法使之“IT味道十足。在眾多中國物流企業(yè)中，寶供集團(tuán)最后脫穎而出，不僅得到寶潔集團(tuán)拋出的橄欖枝，成為寶潔公司在開辟中國南方市場之初的獨(dú)家物流效力提供商，而且以后開展40多家效

7、力客戶，其中多數(shù)是實(shí)力不菲的跨國公司，包括利物浦、紅牛、美晨、廈華電子等。寶供集團(tuán)的信息化系統(tǒng)戰(zhàn)略的建立緊緊圍繞著本身業(yè)務(wù)的拓展，并經(jīng)過系統(tǒng)的建立，推進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的開展。這也就是說系統(tǒng)戰(zhàn)略一經(jīng)確定，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)先行，戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)隨后保證支持。 三、建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng) 在企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，其競爭的強(qiáng)弱決議企業(yè)能否繼續(xù)的生長性，而企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略的建立不僅與戰(zhàn)略信息系統(tǒng)分不開，也必需依托相關(guān)的戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的改良和完善。至于企業(yè)如何建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，不外乎從四個(gè)角度進(jìn)展改良： 1、制定符合企業(yè)本身開展的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃是一種管理工具，戰(zhàn)略規(guī)劃的獨(dú)一目的是協(xié)助 一個(gè)企業(yè)更好地完成任務(wù)，也即有效的利用

8、其資源，保證企業(yè)中的每個(gè)成員朝同一目的努力，對企業(yè)外部的復(fù)雜多變的任務(wù)環(huán)境的進(jìn)展及時(shí)、有效的評(píng)價(jià)并調(diào)整企業(yè)的整體開展方向。戰(zhàn)略規(guī)劃勝利的案例不勝枚舉，在此我想舉個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的例子，健力寶：一個(gè)迷失在戰(zhàn)略規(guī)劃中的巨人。健力寶20年來，在運(yùn)營戰(zhàn)略、市場營銷、組織管理、企業(yè)文化等方面存在諸多缺陷。但導(dǎo)致健力寶墮入今天亂局，我以為缺陷之首要屬“戰(zhàn)略的迷失。李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶，只需幾個(gè)簡單的經(jīng)濟(jì)目的來支撐未來的努力方向，而張海時(shí)期那么除了一些美麗的口號(hào)之外，同樣短少嚴(yán)整的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略的迷失也讓健力寶走入多元化的圈套，最后健力寶淪落到被并購的地步。所以說沒有符合企業(yè)本身開展的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)不能堅(jiān)持耐久

9、地競爭才干，這是企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的前提條件。 2、量化細(xì)分企業(yè)目的 企業(yè)必需制定長期和短期目的，并在實(shí)踐過程中對目的進(jìn)展細(xì)分，使其更具有可執(zhí)行性，同時(shí)把共同目的和實(shí)踐執(zhí)行有效地銜接起來。對目的的分解就是把共同目的分解為企業(yè)目的、部門目的和員工目的，表達(dá)了目的的層級(jí)關(guān)系，使目的有系統(tǒng)，有層次，讓執(zhí)行更具有可操作性。青島海爾集團(tuán)就是一個(gè)不錯(cuò)的好例子。海爾企業(yè)管理的精華之一，就是把任何一個(gè)總目的科學(xué)準(zhǔn)確地細(xì)化分解。海爾細(xì)化分解組織目的是按“集團(tuán)本部事業(yè)部各職能部門責(zé)任部門個(gè)人的方式層層展開的。在細(xì)分的過程中，量化每個(gè)目的管理的細(xì)節(jié)，即目的管理細(xì)節(jié)的量化。 3、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng) 有管理人士以為，目前中

10、國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運(yùn)營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的運(yùn)營方案與預(yù)算，依托老板的覺得打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依托老板的覺得用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對運(yùn)營過程的制度化管理，依托老板的覺得運(yùn)營而不是靠科學(xué)的管理運(yùn)營；缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核方法，依托老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。 所以要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運(yùn)營高效快捷，對市場的反響靈敏，企業(yè)就必需建立起一套強(qiáng)有力的獨(dú)立執(zhí)行管理方式。詳細(xì)構(gòu)成是：執(zhí)行的方案與預(yù)算系統(tǒng)、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)與執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保證戰(zhàn)略執(zhí)行力的制度系統(tǒng)。只需這種制度

11、建立好了，戰(zhàn)略才干真正實(shí)現(xiàn)目的。說到公司執(zhí)行力不由想到靠直銷方式取勝的戴爾公司，其興辦人邁克爾戴爾就以為執(zhí)行力就是在每一個(gè)環(huán)節(jié)力求完美，真實(shí)執(zhí)行。戴爾所運(yùn)用的直接銷售與接單消費(fèi)方式并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法，而是企業(yè)戰(zhàn)略的中心所在。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的緣由所任。他對執(zhí)行力的看法是：“一個(gè)企業(yè)的勝利，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都可以一絲不茍地真實(shí)執(zhí)行。因此建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，這是企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作的中心。唯有如此，才干確保企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略可以得到更有效的執(zhí)行，最終實(shí)現(xiàn)企

12、業(yè)的目的。 4、建立及時(shí)有效的監(jiān)控體系 上述所說的執(zhí)行系統(tǒng)難點(diǎn)在于檢查，由于它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、變量的任務(wù)。假設(shè)想推進(jìn)企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的執(zhí)行力，就必需加大核對力度，從而提高企業(yè)和員工的執(zhí)行力，一個(gè)艱苦措施就是：考核監(jiān)控與獎(jiǎng)懲機(jī)制。所以建立及時(shí)有效的監(jiān)控體系，有利于推進(jìn)戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。通用電氣公司(GE)名列全球五百強(qiáng)第一位，無人不知無人不曉。作為企業(yè)界航空母艦的，通用管理之道，特別是GE的考核制度那么是其管理之精華。通用(中國)公司的考核內(nèi)容包括“紅和“專兩部分，“專是任務(wù)業(yè)績，指其硬性考核部分；“紅是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。通用考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與缺乏，鼓勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、提升、換崗等利益聯(lián)絡(luò)。通用(中國)公司的考核任務(wù)是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目