1、兩大核心管理模式導(dǎo)讀：我一直認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)不是一種技術(shù)，而是一種思想。如果你把互 聯(lián)網(wǎng)當(dāng)思想看，你自然而然會把你的組織、產(chǎn)品、文化都帶進(jìn)去，你 要徹底重新思考你的公司。今天很多人都說網(wǎng)上營銷好，但是營銷好 了，麻煩也就開始了，你整個(gè)組織、人才、戰(zhàn)略都要進(jìn)行調(diào)整。阿里 巴巴集團(tuán)董事局主席馬云新東方董事長俞敏洪認(rèn)為：一切互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，都是效率的優(yōu)勢，一 切傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，最后都是組織的問題。通常來說，組織的存 在是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織管理的目的是為了提高效率。因此，管 理模式就是圍繞怎樣才能更有效地為用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)而展開。企 業(yè)管理模式的互聯(lián)網(wǎng)化包括三個(gè)方面：組織互聯(lián)網(wǎng)化、績效互聯(lián)網(wǎng)化 和文

2、化互聯(lián)網(wǎng)化。我想，站在互聯(lián)網(wǎng)+的風(fēng)口上順勢而為，會使中國經(jīng)濟(jì)飛起來。3月5 日，李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告中首次提出制定互聯(lián)網(wǎng)+行動(dòng)計(jì)劃， 并正式確立其為國家戰(zhàn)略。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)逐漸跳出一個(gè)行業(yè)的范疇，正 成為國民經(jīng)濟(jì)的一大新引擎。響應(yīng)總理號召，中國電子商務(wù)研究中心在全國各大智庫中率先出版互 聯(lián)網(wǎng)智庫系列圖書，本文摘選自全國首部詳解互聯(lián)網(wǎng)+理論框架的實(shí) 踐著作互聯(lián)網(wǎng)+：跨界與融合。據(jù)目前全國新華書店、機(jī)場中信書 店，天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國、蘇寧易購、淘寶、微店、拍拍 各大O2O渠道全線熱銷中，位居暢銷書排行榜前列。本書作者團(tuán)隊(duì)匯聚了國內(nèi)一線互聯(lián)網(wǎng)+領(lǐng)域權(quán)威專家，包括主任曹磊、易觀國際互聯(lián)網(wǎng)+研

3、究院長陳燦、北京大學(xué)政府管理學(xué)院副教授黃璜、 互聯(lián)網(wǎng)金融專家郭勤貴律師、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型專家盧彥聯(lián)合編著，堪稱 豪華，本書是首部真正意義上講解從互聯(lián)網(wǎng)+的理論與框架到產(chǎn)業(yè)、 企業(yè)實(shí)踐的專著。以下是本書搶先試讀：互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)組織：以用戶為中心的組織變革我們需要利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維重新梳理公司的戰(zhàn)略、文化、組織，重 新審視我們僵化的企業(yè)文化和傳統(tǒng)的金字塔式或矩陣式組織結(jié)構(gòu)，重 新定義我們的產(chǎn)品和服務(wù)，必須徹底全面轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心的組 織。富基融通董事長兼CEO顏艷春前不久，張瑞敏在人民日報(bào)刊文稱我們自8年前開始探索人單合一雙 贏模式創(chuàng)新，就是一次企業(yè)自我變革的過程。試圖通過推動(dòng)海爾由傳 統(tǒng)制造企業(yè)向互

4、聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，使企業(yè)的組織形態(tài)與互聯(lián)網(wǎng)時(shí) 代合拍，而在更深層的目標(biāo)上，追求員工與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代合拍，讓企業(yè) 轉(zhuǎn)型，更讓員工轉(zhuǎn)型，也就是員工的市場化轉(zhuǎn)型。本章節(jié)出選自出版 的互聯(lián)網(wǎng)+智庫系列叢書第一部互聯(lián)網(wǎng)+：跨界與融合。管理大師德魯克在管理一書中指出：信息革命改變著人類社會， 同時(shí)也改變著企業(yè)的組織和機(jī)制?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的變革，不僅僅體現(xiàn)在 營銷渠道和品牌創(chuàng)建方面，甚至影響到了組織內(nèi)部人與人，部門與部 門之間的分工和協(xié)作。美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為企業(yè)成長取決于 兩個(gè)變量，一個(gè)是戰(zhàn)略，一個(gè)是組織。組織服從于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略服從于 時(shí)代，所以時(shí)代變了，戰(zhàn)略必然發(fā)生變化，組織也將隨之而變。戰(zhàn)略 好比人的大

5、腦，身子就是組織，如果你要往東走，你的頭轉(zhuǎn)向東邊， 但是你的身子沒有轉(zhuǎn)過去，你能走嗎？沒法走。所以傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián) 網(wǎng)化，必然要同步完成組織的互聯(lián)網(wǎng)化。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大部分企業(yè)采用的都是自上而下的金字塔式組織結(jié) 構(gòu)，是一種建立在分工與目標(biāo)基礎(chǔ)上的組織形態(tài)，它最為重要的特征 就是強(qiáng)調(diào)自上而下的集中式管理。說得直白一點(diǎn)就是控制，利用人性 的弱點(diǎn)，或者人生存時(shí)必要的條件，通過計(jì)劃、命令對組織內(nèi)的人進(jìn) 行控制，以維持整個(gè)組織的日常運(yùn)作。所以不管組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整， 無論是直線職能制、事業(yè)部制，還是矩陣式，如果集權(quán)化、中心化的 基因不改變，其實(shí)都是少數(shù)權(quán)力擁有者如何控制多數(shù)普通員工。因此， 傳統(tǒng)企業(yè)組織更多

6、的是高層產(chǎn)生決策，中層負(fù)責(zé)控制，底層負(fù)責(zé)執(zhí)行， 是一種中央控制模型。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端日益暴露，內(nèi)部各自為 政，決策效率低下，用戶反饋機(jī)制不夠靈活，這種低下不是因?yàn)樾畔?傳播速度慢造成的，而是因?yàn)樗枰傻讓臃答?，中層傳?dǎo)，高層進(jìn) 行決策，然后再原路返回，由底層執(zhí)行。因此，傳統(tǒng)企業(yè)在新的商業(yè) 環(huán)境下為了生存，焦慮地尋求著組織變革的路線圖，它們期望將那些 冗余、難以發(fā)揮作用的組織部門裁掉，保留那些健康的、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的 部分。但是受制于企業(yè)的固有思維和既定利益，企業(yè)的組織變革大多 以失敗告終。我們過去的組織也好，價(jià)值鏈也好，基本上是串聯(lián)關(guān)系，到互聯(lián)網(wǎng)時(shí) 代則進(jìn)入了一個(gè)串聯(lián)、并聯(lián)

7、并行的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)越來越扁 平，而逐漸形成以客戶、產(chǎn)品為中心的組織，圍繞客戶和產(chǎn)品形成組 織生態(tài)圈。有機(jī)生態(tài)圈各有機(jī)體之間，既競爭又合作，既獨(dú)立生存又 開放包融，開放、合作、共享是有機(jī)生態(tài)圈良性循環(huán)的基本生存法則。 組織內(nèi)各價(jià)值創(chuàng)造體之間形成彼此獨(dú)立、相互依存、相互影響和互動(dòng) 交流的有機(jī)生命體。組織的核心不再是領(lǐng)導(dǎo)，決策層不再是高管領(lǐng)導(dǎo)， 員工再也不是操作層，而形成倒三角方式，從用戶、員工等產(chǎn)生決策 源，再根據(jù)決策源即時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略、策略等各個(gè)方面，從關(guān)注上級 決策鏈到關(guān)注客戶。工業(yè)時(shí)代的中央集權(quán)體系、線性控制、科層制都 不再必要，他們將讓位于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的去中心化、社會協(xié)同分工、分

8、布式?jīng)Q策。任何一個(gè)組織不管處于什么時(shí)代，隨著時(shí)間的變化，組織必然會變得 官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因?yàn)橐粋€(gè)組織是很難 自我改變的。在原有的體系內(nèi)，用同樣的人以同樣的組織形式做一件 不同的事，成功的概率是很低的。在央視二套財(cái)經(jīng)頻道熱播的互聯(lián) 網(wǎng)時(shí)代第四集重構(gòu)中對比工業(yè)時(shí)代和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不同的組織特 征，互聯(lián)網(wǎng)由于充分、即時(shí)的彼此連接、相互影響，讓矗立千年的傳 統(tǒng)社會組織呈現(xiàn)出自組織、扁平化、去中心化的趨勢。華為創(chuàng)始人任正非提出班長的戰(zhàn)爭，就是要將從中央集權(quán)變成小單位 作戰(zhàn)，通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會，再迅 速向后方請求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊。在互聯(lián)

9、網(wǎng)時(shí)代，用戶需求呈長尾分布，企業(yè)需要更多地接觸用戶、粉 絲與市場。因此，必須有更靈活的組織模式與之匹配。要快速捕捉機(jī) 會、響應(yīng)市場，組織就必須得去中心化、扁平化、簡約、靈活，使得 每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者。因?yàn)楸馄叫徒M織具有管理成本低、效率高、 信息反饋迅速等顯而易見的優(yōu)點(diǎn)。不管是海爾的自主經(jīng)營體，還是華 為的班長的戰(zhàn)爭，都是在把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營活力，提高各個(gè)經(jīng) 營體的自主經(jīng)營能力。在2014年亞布力中國企業(yè)家論壇上輪值主席李東生在發(fā)言時(shí)表示， 互聯(lián)網(wǎng)大潮正猛烈沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理流程，打造去中 心化和扁平化，開放式的組織是傳統(tǒng)企業(yè)面臨的重大課題。而前不久 用友發(fā)布的互聯(lián)網(wǎng)白皮書數(shù)據(jù)顯示，43.6%的受訪企業(yè)表示，扁 平化管理是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)必備的特征，也是互聯(lián)網(wǎng)化過程中的最大 挑戰(zhàn)。據(jù)悉麥當(dāng)勞與TIUI論壇實(shí)現(xiàn)了線上同用戶實(shí)時(shí)的零距離接觸，用戶 的反饋意見能夠得到及時(shí)響應(yīng)，員工的表現(xiàn)可以通過用戶的反饋得到 反映。小米沒有強(qiáng)調(diào)KPI和考勤制度，工作的驅(qū)動(dòng)并不來自于業(yè)績考 核，也不是基于老板拍腦袋，驅(qū)動(dòng)力都是真真切切的來自用戶的反饋。 小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動(dòng)。這樣的活動(dòng)讓工程 師知道他做的東西在服務(wù)誰，他感受到了用戶不僅僅是一個(gè)數(shù)字，是 一張張臉，是一個(gè)