1、PTC031606如何進行上下級組織溝通、必修課、2015-04-03至2015-11-30 ;PTC031604如何運用同理心溝通技巧、必修課、2015-04-03至2015-11-30 ;ETC011406 員工管理技能、必修課、 2015-04-03 至 2015-08-31 ;ETC011408 有效激勵技能、必修課、 2015-04-03 至 2015-08-31 ;ETC011405管理的四大基本技能、必修課、2015-04-03至2015-05-31 。管理的四大基本技能在管理實踐中，計劃、組織、領導和控制職能一般是按順序履行的，但并不是絕對的， 它們往往相互融合、相互交叉。管理

2、者應正確處理管理職能的普遍性與差異性。原則上講，各級各類管理者的管理職能具有共同性，都在執(zhí)行計劃、組織、領導、控制四大職能，但不同層次、不同級別的管理者 執(zhí)行四大職能時的側(cè)重點與具體內(nèi)容又是不同的?！拘」适隆恳粭l炸魚的獎勵主人規(guī)定大花貓每天必須捉到一只老鼠，若花貓完成了任務，就獎勵它一條炸魚，若完不成任務，花貓就要餓肚子。大花貓想，主人的條件實在太苛刻，如果每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？ 又一想，主人也算大方，捉到一只老鼠就獎勵一條炸魚， 那炸魚的味道可比老鼠美 味得多，于是開始為得到炸魚動腦筋。傍晚，大花貓真捉到了一只老鼠， 它和藹地對老鼠說：“不要怕，我不吃你， 請你每天這個時候出來，

3、 我叼著你在主人面前遛一圈， 你就會分到一塊香噴噴的炸 魚?！庇谑牵鲜竺刻於寂浜县堁輵?，它們每天都能得到炸魚。在小故事中，主人為大花貓制定計劃和目標，要求它每天捉到一只老鼠，這個目標比較高，因為沒有那么多老鼠，而作為下屬的大花貓又不敢提出不同意見，第一個反應是：“給我分配難度那么高的任務，反正我也完不成，而又不敢提出意見，只能想辦法造假?！痹诂F(xiàn) 實工作中，下屬遇到類似問題， 一般的處理辦法也是造假，同時尋找企業(yè)外部的機會。不是員工的忠誠度不高，而是管理者制定計劃時一定要顧及內(nèi)外條件。在第二項技能里，主人沒有給大花貓組織力量、 配置資源，沒有創(chuàng)造充滿誘餌的環(huán)境把 老鼠引過來。在現(xiàn)實工作中，如果

4、領導沒有任何組織行為， 沒有進行控制，只單純進行激勵， 局面往往會失去控制。在主人的領導角色、 大花貓的下屬角色和老鼠的競爭對手角色關(guān)系中，老鼠成為無風險對象。對老鼠可能面對的所有風險而言，被貓抓住叼在嘴里在主人面前溜一圈，是最低的風險，所以它與大花貓結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。套用到現(xiàn)實工作中， 企業(yè)管理的不合理常常會把自己的員工推向競爭對手的一邊，導致競爭對手與自己的員工形成戰(zhàn)略聯(lián)盟對付自己。一、計劃技能.計劃的重要性情況不明、沒有工作計劃往往是導致管理失敗的根本原因。管理者在制定計劃之前，一定要對自己的工作、企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進行詳細的調(diào)查研究，找出問題所在。廣義的計劃技能，指出了差錯、為自己制定更高的

5、奮斗目標、上級下達了新的指標等。對于問題，首先要明確其性質(zhì)， 即是常見問題還是個案。 如果是常見問題，就應做出規(guī)律性 的解釋并應用相應政策解決；如果純屬個案，就應具體情況具體處理。接下來就要查找影響 問題的主要原因并確診，如果條件不具備，計劃的標準可以制定得更切合實際一些，不要操之過急。管理人員可以通過排除法在眾多原因中找出最主要的原因，然后在計劃中有針對性地予以解決。.什么是計劃技能計劃技能，是指管理者為了實現(xiàn)組織目標而對工作進行的籌劃活動。在任何管理中，要保證實現(xiàn)管理目標，就必須制定一系列計劃，包括成本計劃、進度計劃、質(zhì)量計劃、風險計 劃、采購計劃、組織規(guī)劃及項目綜合計劃等， 從而對管理中

6、的各項活動和任務進行系統(tǒng)安排。管理者的計劃職責管理者是計劃的主要制定和決策者，并對計劃工作負主要責任，管理者的計劃職責主要是要高度明確目標，并與利益相關(guān)者取得一致意見，然后與管理組織就目標進行溝通交流， 一起制定實現(xiàn)目標的各項具體計劃和集成計劃，并對所應做的工作達成共識。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃企業(yè)參與競爭，同樣要重視方略，企業(yè)競爭的方略就是企業(yè)戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略”，最初只存在于軍事領域，指戰(zhàn)爭中的方略。1965年，美國一位經(jīng)濟學家發(fā)表了一篇題為企業(yè)戰(zhàn)略論的論文。從此，“戰(zhàn)略”就進入了企業(yè)領域。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)發(fā)展整體性、長遠 性、基本性的謀略，具有四個最基本的特性：整體性、長遠性、基本性、謀略性。戰(zhàn)略計

7、劃，是管理者在運行計劃階段初期制定的一份文件，內(nèi)容包括總體任務、設想、 目標、需求確定過程、可利用的戰(zhàn)略選擇、當?shù)厥袌鰴C會和不利因素、主要職能領域風險、 職能部門戰(zhàn)略計劃制定步驟、政府和其他合作伙伴角色、初期預算和初期員工招募計劃等。3.計劃的確定確定目標企業(yè)在確定計劃時，目標應符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。在計劃目標的制定中， 能量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。管理大師彼得？德魯克曾說過，在確定目標時一定要確定邊界條件，或者要實現(xiàn)這一目標時，一定要具備最基本的條件。邊界條件又被稱為原則，在很多情況下，原則比目標更重要，即制定目標取決于辦事原則。此外，確立目標時要適當留有一定的余

8、地，以保持可持續(xù)發(fā)展。擬定計劃有了目標，就要開始擬定計劃。 在擬定計劃的過程中，應盡量多地征求下屬的意見，需 要遵循兩個原則：獨立性原則。是指在員工提出建議時應保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地發(fā)表自己的觀點，防止從眾心理的干擾。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。一般說來，盲目從眾的人大多文化素質(zhì)比較低，沒有主見；被迫從眾的人雖然有自己的觀點，但因怕影響某人的觀點及權(quán)威而不發(fā)表自己的意見。不管哪種從眾心理，都會影響員工發(fā)表自己的意見，所以，既然想集思廣益，就要號召 員工充分發(fā)表意見，把想說的都說出來。排斥性原則。是指提出的方案最好互相排斥。不同的意見能保證頭腦清醒，使方案在實 施過程中有

9、一定應變能力。 因此，在制定計劃過程中應該有一些不同的聲音， 使計劃成為“眾 謀和詳慮”（“眾謀”是指大家共同策劃，“詳慮”是指仔細論證）的計劃。方案擬定后，一般會出現(xiàn)這樣三種情況：有多個草案都不錯，這時制定計劃會比較輕松， 能夠優(yōu)中選優(yōu)；草案雖然都不錯，但實施的條件不具備，只能暫時擱置，創(chuàng)造時機，以待實 現(xiàn)；幾種草案都不能令人滿意，必須實行其中一個，才能選出一個相對較好的。無論遇到哪種情況，都應遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。需要注意的是，在擬定計劃的時候， 適度壓力是推動一個人進步的最好方法。計劃的目標必須是能夠量化和評價的，而且要有適度的挑戰(zhàn)性。.制定目標制定目標時要確定分

10、級目標和完成的時間，可以使用矩陣圖和橫道圖。矩陣圖法。矩陣圖法，就是從多維問題的事件中找出成對的因素，排列成矩陣圖，然后 分析問題，確定關(guān)鍵點的方法。它是一種通過多因素綜合思考、探索問題的好方法。在復雜的質(zhì)量問題中， 往往存在許多成對的因素， 將這些因素找出來， 分別排列成行和 列，其交點就是相互關(guān)聯(lián)的程度， 在此基礎上再找出存在的問題及問題的形態(tài)， 就能找到解 決問題的思路。圖1 矩陣圖的示意圖（L型）從圖2可見，A為某一個因素群，al、a2、a3、a4、，是屬于A的具體因素；B為另一個因素群，bl、b2、b3、b4、，為屬于 B的具體因素；行和列的交點表示 A和B各因素 之間的關(guān)系，按交點

11、上行和列是否相關(guān)聯(lián)及其關(guān)聯(lián)程度的大小，可以探索問題的所在和形態(tài)，也可以從中得到解決問題的啟示等。質(zhì)量管理中所使用的矩陣圖，其成對因素往往是要著重質(zhì)量問題的兩個側(cè)面，如生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了不合格品時， 需要著重分析不合格的現(xiàn)象和原因之間的關(guān)系，為此，需要把所有缺陷形式和造成這些缺陷的原因羅列出來，逐一分析其關(guān)系。矩陣圖的最大優(yōu)點在于， 尋找對應元素的交點很方便， 不會遺漏，顯示對應元素的關(guān)系 也很清楚。除此之外，矩陣圖法還具有三個特點： 第一，可用于分析成對的影響因素； 第二， 因素之間的關(guān)系清晰明了，便于確定重點；第三，便于與系統(tǒng)圖結(jié)合使用。要點提示矩陣圖的特點：尋找對應元素的交點很方便，不會遺漏

12、；可用于分析成對的影響因素；因素之間的關(guān)系清晰明了，便于確定重點；便于與系統(tǒng)圖結(jié)合使用。橫道圖。橫道圖也叫甘特圖(Gantt chart ),是亨利？甘特在20世紀初開發(fā)的。它基 本上是一種線條圖， 橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動， 線條表示在整個期間內(nèi)計劃的 和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務計劃在什么時候進行以及實際進展與計劃要求的對比。例如，時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊，計劃所包括的活動、 活動的順序以及活動持續(xù)的時間。時間框里的線條表示計劃的活動順序，空白的線框表示實際進度。甘特圖作為一種控制工具，能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃的情況。4.

13、計劃的實施計劃制定后，實施更為重要，如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮作用。浴盆曲線規(guī)律在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。浴盆曲線規(guī)律，是指故障率是時間的函數(shù)，典型故障曲線縱軸是失效率，橫軸是過程，被稱為浴盆曲線。曲線的形狀呈兩頭高、中間低的形態(tài)，具有明顯的階段性：第一，早期故障期。計劃本身有不甚完善的地方，所以早期的失效率往往比較高，這屬于正?，F(xiàn)象。第二，偶然故障期。中期的失效率降低了， 有利條件和優(yōu)越性充分顯示出來。這就提醒管理者，計劃既然經(jīng)過了充分論證，就要果斷地堅持，一定要防止半途而廢。第三，嚴重故障期。 后期隨著計劃已經(jīng)老化，需要被新的計劃取代，失效率又會升高。在這個時期，如果

14、發(fā)現(xiàn)有不符合實際情況的地方，一定要積極改正，一般情況下以微調(diào)為主，同時遵循慎重原則，大方向既然已經(jīng)確定了就不要輕易改動，以免給員工造成很多困惑。管理者制定計劃時，一定要本著增收與節(jié)支、按質(zhì)按量地完成任務的原則，遵守先謀后 斷，反對無謀而斷、 先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個計劃。制定計劃的目的是 通過實施獲得效益，應根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時地修改、完善、堅持或更新計劃。計劃必備要點把戰(zhàn)略性計劃所確定的目標在時間和空間兩個維度展開就是計劃的實施，因此，計劃必須符合五點：第一，計劃中的目標必須能夠量化和評價；第二，目標管理是程序，共同制定目標和確定彼此責任；第三，每人的目標合起來就是企業(yè)的總

15、目標；第四，管理人員和員工是靠目標進行管理的；第五，目標也是績效考核依據(jù)。目標必備要點組織制定目標有內(nèi)外約束條件，對于重要目標，一般每人以3個以下為宜，而且目標必須滿足四個要點：第一，目標的可考核性；第二，目標的可接受性；第三，目標的挑戰(zhàn)性，適度壓力；第四，目標執(zhí)行中的信息反饋性。目標管理的流程在進行目標管理的過程中，一般按照如下流程進行：第一，制定目標；第二，分級目標和目標完成時間；第三，明確組織的作用；第四，提供行政和物資支援；第五，執(zhí)行目標；第六，成果評價；第七，實施獎懲；第八，制定新目標管理循環(huán)。5.計劃編制的方法滾動計劃何為滾動計劃法滾動計劃是一種動態(tài)編制計劃的方法， 它不像靜態(tài)分析

16、那樣等一項計劃執(zhí)行之后再編制 下一時期的計劃，而是在每次編制或調(diào)整計劃時， 均將計劃按時間順序向前推進一個計劃期， 即向前滾動一次。滾動計劃的具體編制方法是：在已編制計劃的基礎上，每經(jīng)過一段固定的時期（例如一 年或一個季度，這段固定的時期被稱為滾動期）便根據(jù)變化的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，在確保實現(xiàn)計劃目標的前提下進行調(diào)整。每次調(diào)整保持原計劃期限不變，將計劃期順序向前推進一個滾動期。滾動計劃法的具體操作滾動計劃法是根據(jù)一定時期計劃的執(zhí)行情況，考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，調(diào)整和修訂出來的計劃，并相應地將計劃期順延一個時期，把近期計劃和長期計劃結(jié)合起來的一種方法。在編制計劃過程中，尤其是長期計劃，

17、為了能準確地預測影響計劃執(zhí)行的各種因素，可以采取近細遠粗的辦法，即將近期計劃制定得較細、較具體，遠期計劃制定得較粗、較概略。 在一個計劃期結(jié)束時，根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果和產(chǎn)生條件以及市場需求的變化，對原定計劃進行必要的調(diào)整和修訂，并將計劃期順序向前推進一期，如此不斷滾動、不斷延伸。圖2所示的是某企業(yè)在 2000年底制定了 20002004年的五年計劃，如采用滾動計劃法， 到2000年底，根據(jù)當年計劃完成的實際情況和客觀條件的變化，對原定的五年計劃進行必 要的調(diào)整，在此基石上還可再編制20012005年的五年計劃，其后依此類推。圖2滾動計劃法從圖2可見，根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來計劃，會更

18、加合乎實際，而且能保證計劃長、中、短期的銜接，加大計劃彈性，適應外部情況變化?？梢?，滾動式計劃 法能夠根據(jù)變化的組織環(huán)境及時調(diào)整和修正組織計劃，體現(xiàn)了計劃的動態(tài)適應性。而且，可使中長期計劃與年度計劃緊密地銜接起來。滾動計劃法的適用條件滾動計劃法既可用于編制長期計劃，也可用于編制年度、季度生產(chǎn)計劃和月度生產(chǎn)計劃。不同計劃的滾動期是不一樣的。滾動計劃法的優(yōu)點滾動計劃法的優(yōu)點主要有以下幾個方面：第一，把計劃期內(nèi)各階段以及下一時期的預先安排有機銜接起來，定期調(diào)整補充，從方法上解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題；第二，較好地解決了計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性的矛盾，更好地發(fā)揮其指導生產(chǎn)實際的作

19、用；第三，使企業(yè)的生產(chǎn)活動能夠靈活地適應市場需求，把供產(chǎn)銷密切結(jié)合起來， 有利于實現(xiàn)企業(yè)預期的目標。需要指出的是，滾動間隔期的選擇要適應企業(yè)的具體情況，如果滾動間隔期偏短， 計劃調(diào)整較頻繁，將有利于計劃符合實際，卻降低了計劃的嚴肅性。一般情況，生產(chǎn)比較穩(wěn)定的大量大批企業(yè)宜采用較長的滾動間隔期，生產(chǎn)不太穩(wěn)定的單件小批生產(chǎn)企業(yè)則可采用較短的間隔期。二、組織技能.何為組織技能管理者日常所從事的工作包括規(guī)劃、組織、領導與控制等活動， 其中組織的工作主要是設計組織結(jié)構(gòu)，使組織內(nèi)各種人力、財務、信息、設備等資源能充分運用，從而保證高效地 完成目標所規(guī)定的各項任務。組織結(jié)構(gòu)控制與整合組織的活動、對工作與人員

20、進行分配的管理機能以及組織結(jié)構(gòu)使人 們有效地共同合作， 進而達到特定的目的。 組織結(jié)構(gòu)連結(jié)員工與職務， 使得組織成為一個有 系統(tǒng)、有效率、積極、協(xié)調(diào)的執(zhí)行工具，以充分發(fā)揮人力與物質(zhì)資源的效能。.組織的工作內(nèi)容組織的工作包括任務的分派與組合、工作程序的設定、權(quán)責的劃分、協(xié)調(diào)方式等。 組織工作內(nèi)容的策劃需要遵循兩個原則：人事相符在企業(yè)中是先有一個組織， 然后給這組織找成員， 還是先有一個成員， 再給他建立一個 組織，在實際工作中第一種情況多一些。企業(yè)首先要提出員工應具備什么條件，員工的條件就是滿足企業(yè)的要求， 使得人事相符，而不能因人設崗。責權(quán)統(tǒng)一在組織原則里，要權(quán)責對等、責權(quán)統(tǒng)一、有責有權(quán)，通過

21、規(guī)章制度規(guī)定每個崗位人員的 職責權(quán)限、作業(yè)標準、工作量以及要求的責任制度，充分發(fā)揮管理的作用，保證效益。3.組織結(jié)構(gòu)的適應性在組織技能中，結(jié)構(gòu)決定功能，組織設計的影響因素不同， 對管理結(jié)構(gòu)也會有不同的影 響，經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的組織設計也有影響。組織結(jié)構(gòu)多種多樣， 沒有好壞之分，企業(yè)要用不同的組織結(jié)構(gòu)來滿足任務目標，但組織結(jié)構(gòu)有工藝和生產(chǎn)流程互相搭配的問題。具體來說，兩種極端的組織結(jié)構(gòu)分別是扁平化和層級化。圖3 扁平化（矩陣式）組織與層級化（縱高式）組織扁平化組織。扁平化的組織架構(gòu)中只有兩個層級，責權(quán)不是非常分明，但可以互相補位。假設A、B是兩個項目，增加了一個臨時的項目C以后，A和B可以在較空閑

22、的時候從事 C項目，忙的時候主抓自己的項目， 特別適合人員少任務多的情況。這種組織架構(gòu)也有一個問題，即可能員工既不在 A、B項目中，也不在 C項目中，即對員工的管理出現(xiàn)失控情況。所 以，扁平化的組織雖然最大程度地發(fā)揮了人的潛能，但由于責權(quán)利不清晰， 容易出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象。層級化結(jié)構(gòu)。層級化的組織架構(gòu)一般多于四個層級， 一級管理一級。這種組織架構(gòu)非常 嚴密，不太容易出問題，但是調(diào)整起來比較慢，在當今市場變化非?？斓那闆r下，很難適應市場的變化。如果同級中某人的能力非常強，就會出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。兩種組織架構(gòu)各有特點和不足，如果做項目，或者員工的素質(zhì)比較高，則適宜使用扁平化的組織架構(gòu)；對制造業(yè)工廠

23、來說，層級化的組織結(jié)構(gòu)會更適合。三、領導技能作為管理者，面對具有不同特長的下屬，要使下屬在組織中努力工作、相互協(xié)作，更多地要以自己的博學和能力獲得成員的熱愛，營造一種工作環(huán)境，使所有成員都能干勁十足地投入工作。1.什么是領導所謂領導，是指在一定的社會組織或群體內(nèi)， 為實現(xiàn)預定目標，領導者運用其法定權(quán)力 和自身影響力影響被領導者的行為， 將其導向組織目標的過程。 簡單地說，領導就是通過有 效的溝通和激勵，指揮、帶領、引導和鼓勵下屬為實現(xiàn)目標而努力工作的過程?？偟膩碚f，領導的定義包括三個要素：有下屬或追隨者領導者必須有下屬或追隨者，沒有下屬的領導者談不上領導。有影響追隨者的能力和力量領導者必須擁有

24、影響追隨者的能力或力量，這些能力或力量既包括由組織賦予領導者的職位和權(quán)力，也包括領導者個人的影響力。通過影響下屬達到企業(yè)目標領導的實質(zhì)在于影響。影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成。法定權(quán)力。法定權(quán)力是組織賦予領導者的崗位權(quán)力，以服從為前提，具有明顯的強制性，在領導者的權(quán)力構(gòu)成中占主導地位。一般而言，法定權(quán)包括五方面的內(nèi)容：第一，決策權(quán)，即領導過程就是決策的過程。決策正確與否是領導者成功的關(guān)鍵因素之一。第二，組織權(quán)，即領導者在其領導活動中，根據(jù)事業(yè)或工作的需要，對機構(gòu)設置、權(quán)力分配、崗位分工和人員使用等做出安排的權(quán)力。第三，指揮權(quán)，即指揮機關(guān)或指揮人員向下屬部門或個人發(fā)布命令或指示等，為實現(xiàn)

25、決策、規(guī)劃中規(guī)定的目標和任務而進行各種活動的權(quán)力。這種權(quán)力是領導者實施領導的必要保障。第四， 人事權(quán)，即領導者對工作人員的挑選錄用、培養(yǎng)、調(diào)配、任免等權(quán)力。這種權(quán)力往往具有重 大的影響力。第五，獎懲權(quán)，即領導者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)進行獎勵或懲罰的權(quán)力。要點提示領導者的法定權(quán)力：決策權(quán)；組織權(quán)；指揮權(quán)； 人事權(quán)。自身影響力。是指領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。這股力量不具備法定性質(zhì)，完全依賴領導者的個人修養(yǎng)來決定在被領導者心目中的形象與地位。構(gòu)成領導者影響力的因素有：品德、學識、資歷、情感。從領導者的法定權(quán)力和自身影響力上，可以看出領導與管理的區(qū)別，即管理依據(jù)制度， 領導是

26、建立在個人權(quán)力、專長、榜樣的基礎上。2.領導的作用在帶領、引導和鼓舞下屬為實現(xiàn)組織目標而努力的過程中，領導者要發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個方面的作用。指揮作用在集體活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助下屬 認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。領導者只有站在群眾的前面，用自己的行動帶領下屬為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力，才能真正起到指揮作用。協(xié)調(diào)作用在許多人協(xié)同工作的集體活動中，即使有了明確的目標， 也會因每個人的才能、 理解能力、工作態(tài)度、進取精神、性格、作風、地位等不同，加上外部因素的干擾，在思想上發(fā)生 分歧、行動上偏離目標。因此就需要領導者協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)

27、系和活動，將員工團結(jié)起來， 朝著共同的目標前進。激勵作用在現(xiàn)代企業(yè)中，盡管大多數(shù)人都具有積極工作的愿望和熱情，但未必能自動而長久地保持。如果一個人的學習、 工作和生活遇到了困難、 挫折或不幸，某種物質(zhì)或精神的需求得不 到滿足，必然會影響工作的熱情。要想使每位職工都保持旺盛的工作熱情、最大限度地調(diào)動工作積極性，就需要有通情達理、關(guān)心群眾的領導者為他們排憂解難、激發(fā)和鼓舞他們的斗志，發(fā)掘、充實和加強他們積極進取的動力。3.領導的素質(zhì)個人品質(zhì)或特征是決定領導效果的關(guān)鍵因素。斯托格第認為，與領導才能有關(guān)的品質(zhì)很多，包括五種身體特征（如精力、外貌、身高等），四種智能特征，十六種個性特征（如適 應性、進取

28、性、決斷力等），六種與工作有關(guān)的特征（職業(yè)成就、創(chuàng)造性等），九種社會特 征（如合作性、人際關(guān)系等）。一般情況下，對領導素質(zhì)的要求可簡化為三個方面：思想素質(zhì)在思想素質(zhì)方面，領導者應具備的素質(zhì)主要包括以下幾個方面：第一，強烈的事業(yè)心、責任感和創(chuàng)業(yè)精神；第二，良好的思想作風和工作作風，能一心為公，不謀私利，謙虛謹慎，戒驕戒躁；第三，不文過飾非，嚴于解剖自己；第四，深入基層，善于調(diào)查研究，工作扎實細致，有布置有檢查；第五，實事求是，不圖虛名；第六，艱苦樸素，與群眾同甘共苦，不搞特殊化；第七，品行端正，模范遵守規(guī)章制度和道德規(guī)范；第八，有較高的情商，具有影響他人的魅力，平等待人，和藹可親，不計較個人恩怨

29、；第九，密切聯(lián)系群眾，關(guān)心群眾疾苦，多為群眾辦好事，不拉幫結(jié)派。業(yè)務素質(zhì)領導者應具有管理現(xiàn)代企業(yè)的知識和技能。業(yè)務知識。在業(yè)務知識方面，領導者應掌握六方面的內(nèi)容：第一，懂得市場經(jīng)濟的基本原理，掌握鄧小平有中國特色的社會主義理論；第二，懂得管理的基本原理、方法和各項專業(yè)管理的基本知識；第三，學習管理學、統(tǒng)計學、會計學、經(jīng)濟法、財政金融和外貿(mào)等方面的知識，并了解 國內(nèi)外管理學的發(fā)展方向；第四，懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)自然科學、技術(shù)科學的基本知識， 掌握本行業(yè)的科研和技術(shù)發(fā)展方向、本企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)原理、加工制造過程，熟悉產(chǎn)品的性能和用途；第五，懂得政治思想工作、心理學、人才學、行為科學、社會學等方面的知識

30、，以便做好政治思想工作，激發(fā)職工士氣，協(xié)調(diào)好人與人的關(guān)系，充分調(diào)動人的積極性；第六，能熟練應用計算機、信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡，及時了解和處理有關(guān)信息。業(yè)務技能。在業(yè)務技能方面，領導者應掌握的內(nèi)容主要包括六個方面：第一，較強的分析、判斷和概括能力。領導者應能在紛繁復雜的事務中，透過現(xiàn)象看清 本質(zhì)，抓住主要矛盾，運用邏輯思維進行有效的歸納、概括、判斷，找出解決問題的辦法。第二，決策能力。決策，特別是經(jīng)營決策正確與否，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效果影響巨大。企業(yè)的領導者決策是多種能力的綜合表現(xiàn)。 任何正確的決策，都來源于周密細致的調(diào)查和準 確而有預見的分析判斷、豐富的科學知識和實踐經(jīng)驗、集體的智慧和領導勇于負責精

31、神的恰 當結(jié)合。第三，組織、指揮和控制的能力。領導者應懂得組織設計的原則，如因事設職、職權(quán)一 致、命令統(tǒng)一、管理幅度等，熟悉并善于運用各種組織形式，善于綜合運用組織的力量，協(xié) 調(diào)人力、物力和財力?？刂颇芰σ笤趯崿F(xiàn)企業(yè)預定目標的過程中，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施予以克服，從而保證目標的順利實現(xiàn)；在確認目標無法實現(xiàn)時，能果斷地調(diào)整目標。第四，溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力。善于與人交往，傾聽各方面的意見，應是 交換意見溝通情況的能手。對上，要尊重，爭取幫助和支持；對下，要謙虛，平等待人；對 內(nèi)，要有自知之明，知道自己的長處和短處；對外，要熱情、公平而客觀。第五，不斷探索和創(chuàng)新的能力。 對做過的工作

32、能及時認真總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，善于聽 取不同意見，從中吸取有用的東西；對新鮮事物要敏感，富有想象力，思路開闊，善于提出 新的設想、新的方案，對工作能提出新的目標，鼓舞下屬完成任務。第六，知人善任的能力。要重視人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、提拔和使用，知其所長，委以適當 工作；重視教育，提高下屬的業(yè)務能力，大膽提拔，勇于啟用新人。要點提示領導者應掌握的業(yè)務技能：較強的分析、判斷和概括能力；決策能力；組織、指揮和控制的能力；溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力;不斷探索和創(chuàng)新的能力；知人善任的能力。身體素質(zhì)領導者負責指揮、協(xié)調(diào)組織活動的進行，這項工作不僅需要足夠心智，還需要消耗大量體力，因此必須有強健的身體、充沛

33、的精力。對于領導的素質(zhì)，吉沙利提出了自己的品質(zhì)理論，并就每個品質(zhì)測算出了相對重要性。表1吉沙利品質(zhì)理論和相對重要性品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力100人際關(guān)系47職業(yè)成就76創(chuàng)造性34智力64不慕財富20自立63權(quán)力追求10自信62成熟5決斷能力61男性化女性化0冒險54從表1可見，這些研究成果很不一致， 甚至相互矛盾。往往有的品質(zhì)在某項研究中對領 導的成就有積極的影響， 但在另一項研究中則不一定。 在實踐中，這些品質(zhì)僅與選擇領導者 有關(guān)，而與其成就沒有太大的關(guān)系。4.領導集體的構(gòu)成組織中的領導者是一群人而非一個人。某個組織的領導者是就這個組織的領導者集體或“領導班子”而言的。在領導集體中，為首

34、的領導者在領導集體中起著核心和舵手的作用。現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，單靠一個人的聰明才智是很難有效組織和指揮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的。因為很少有無所不能的全才，絕大多數(shù)人都是某一方面的專才，如果把專才組織好， 就可以構(gòu)成全才的領導集體。具有合理結(jié)構(gòu)的領導班子不僅能使每個成員人盡其才， 做好各自的工作，而且 能通過有效的組合，發(fā)揮巨大的集體力量?？傮w來說，領導班子的結(jié)構(gòu)包括年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。年齡結(jié)構(gòu)不同年齡的人具有不同的智力和經(jīng)驗，隨著現(xiàn)代社會處于高度發(fā)展，知識更新的速度越來越快。盡管隨著年齡的增長，也會增加知識量的積累，但吸收新知識的優(yōu)勢無疑屬于中青 年人，人知識水平的提高

35、與年齡的增長沒有必然聯(lián)系。表2所示的是人的年齡與智力的定量關(guān)系。表2年齡與生理能力的關(guān)系值表年智力10- 1718 2930 4950 6970-89知覺10095937646記憶95100928355比較和判斷力721001008767動作和反應速度88100979271從表2可見，在智力諸因素中，中青年占有明顯的優(yōu)勢。 人的經(jīng)驗與年齡一般呈正向關(guān)系，年老的人經(jīng)驗往往比較豐富。因此，領導班子中老、中、青結(jié)合，有利于發(fā)揮各自的優(yōu) 勢。即有一個合理的老、中、青比例，與管理層次相適應的平均年齡界限。在不同管理階層 中，對年齡的要求，對年輕化程度的要求，應有所不同。知識結(jié)構(gòu)知識結(jié)構(gòu)，是指領導班子中不

36、同成員的知識水平構(gòu)成。在現(xiàn)代企業(yè)中，大量先進科學技術(shù)被采用， 在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中， 為了使企業(yè)獲得 生存、求得發(fā)展，企業(yè)領導人員必須具有廣博的知識。隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，職工的文化水準在不斷提高，各類組織的各級領導都在向知識型轉(zhuǎn)變。能力結(jié)構(gòu)領導的效能不僅與領導者的知識有關(guān)，而且與運用知識的能力密切相關(guān)。能力是一個內(nèi)容廣泛的概念，包括決策能力、判斷能力、分析能力、指揮能力、組織能 力、協(xié)調(diào)能力等。每個人的能力是不同的，領導班子中應包括不同能力類型的人物，既要有 思想家，又要有組織家， 還要有實干家，這樣才能形成最優(yōu)的能力結(jié)構(gòu)，在企業(yè)管理中充分 發(fā)揮作用。專業(yè)結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)是指領導班子應由各種

37、專門人才組成，形成一個合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總體上強化班子的專業(yè)力量。在現(xiàn)代企業(yè)里，科學技術(shù)是提高生產(chǎn)經(jīng)營水平的主要手段。因此，領導干部的專業(yè)化， 是搞好現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的客觀要求。其中，性格結(jié)構(gòu)也是需要注意的，只有按照這些要求形成的領導集體，才會是一個結(jié)構(gòu)優(yōu)化、富有效率的集體。.領導方式管理方格理論是美國管理學家布萊克（Blake ）和穆頓（Mouton）提出的。該理論可用一張方格圖來表示。圖4管理方格理論圖從圖4可見，橫軸表示領導者對生產(chǎn)的關(guān)心， 縱軸表示領導者對人的關(guān)心。每條軸劃分 為九小格，第1格代表關(guān)心程度最低，第 9格表示關(guān)心程度最高，整個方格圖共有 81個方 格，每一小方格代表一種領導方

38、式。布萊克和穆頓在提出管理方格時，列舉了五種典型的領導方式：9.1型方式（任務型）這種領導只注重任務的完成， 不重視人的因素，是一種專權(quán)式領導，下屬只能奉命行事。這種管理方式容易使職工失去進取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法解決問題，不能施展所有的本領。1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）與9.1型相反，這種領導特別關(guān)心職工，認為只要職工精神愉快，生產(chǎn)業(yè)績自然會提高。這種管理方式往往很脆弱，一旦人際關(guān)系受到影響，生產(chǎn)成績會隨之下降。5.5型方式（中庸之道型）這種領導既不過于重視人的因素，也不過于重視任務因素， 努力保持和諧和妥協(xié)， 以免顧此失彼，遇到問題總想敷衍了事。此種方式比1.9型和9.1型強些。但是牢守

39、傳統(tǒng)習慣，從長遠看會使企業(yè)落伍。1.1型方式（貧乏型）這種領導對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)任務的關(guān)心都很不夠。貧乏型的管理方式無疑會使企業(yè)失敗，在實踐中很少見到。9.9型方式（團隊型）團隊型的領導對生產(chǎn)和人的關(guān)心都達到了最高點。在這種管理方式下， 職工在工作上希望相互協(xié)作， 共同努力實現(xiàn)企業(yè)目標； 領導者誠心 誠意地關(guān)心職工，努力使職工在完成組織目標的同時， 滿足個人需要。應用這種方式的結(jié)果 是，職工都能運用智慧和創(chuàng)造力進行工作，團隊關(guān)系和諧，能夠出色地完成任務。由此可以得出：作為一名領導者，想要讓工作卓越成效，就要既發(fā)揚民主，又善于集中； 既關(guān)心企業(yè)任務的完成情況，又關(guān)心職工的正當利益。.領導風格成

40、功的領導風格主要有六種： 強制型、權(quán)威型、合作型、民主型、方向制定型、教練型。強制型缺點。在大多數(shù)情況下，強制型領導風格是所有風格中最無效的一種，主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，使組織中新的思想不能發(fā)揮作用，員工普遍感到?jīng)]有受到重視，即使有想法也不愿說出來，靈活性會受到很大影響。第二，大多數(shù)員工追求的不僅是掙到更多的錢，還追求完成工作時的滿意感，而強制型領導風格會減少員工的滿意感。因此，這種風格會削弱組織的目的性和員工對組織的承諾， 最終使員工偏離所從事的工作，并認為這是無關(guān)大局的。優(yōu)點。當企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期、面臨敵意收購或在經(jīng)歷了如地震、火災等災難的危急關(guān)頭，這種風格往往可以起到意想不到的作用。 它能

41、改變企業(yè)的一些不良習慣， 并使職工意識到應 該采用全新的工作方式。需要注意的是，如果領導僅僅依靠這一種風格， 或在危機過去后仍 然繼續(xù)使用這種風格，而不關(guān)心員工的士氣和感覺，影響將是毀滅性的。權(quán)威型優(yōu)點。調(diào)查顯示，在各種領導風格中，權(quán)威型領導風格也許是最有效率的，它能提升企 業(yè)工作氛圍的各個方面，其優(yōu)點具體表現(xiàn)在三個方面:第一，權(quán)威型領導是一個理想主義者，通過讓員工們了解自己的工作是整個組織宏偉藍圖的一部分來激勵他們，使員工了解領導者的作用以及為什么起作用。第二，通過在宏偉的藍圖中構(gòu)筑個人的任務，圍繞藍圖明確定義各種標準，并根據(jù)員工的業(yè)績是否有助藍圖的實現(xiàn)，對其績效情況進行反饋，使每個員工了解

42、成功及報酬的標準， 從而實現(xiàn)員工對組織目標和戰(zhàn)略的認同最大化。第三，權(quán)威型領導在確定目標時， 往往會給員工留下足夠的空間保留自己的想法，并給予員工創(chuàng)新、體驗和冒一定風險的自由，從而使企業(yè)能保持靈活性。由于對企業(yè)工作氛圍的積極影響，這種風格在大多數(shù)企業(yè)都能取得較好的效果，尤其是企業(yè)處于不確定狀態(tài)時。缺點。權(quán)威型風格并不是在任何情況下都能起作用。比如，當領導者與一個專家或比他更有經(jīng)驗的同齡人一起工作時，會覺得領導的架子太大或不可靠近。同時，如果一個管理者過于想成為權(quán)威，必然會削弱高績效團隊所需要的人人平等的精神。合作型優(yōu)點。強制型領導要求“按我的要求做，權(quán)威型領導鼓勵“跟我來”，而合作型領導 提倡

43、“員工先行”，其優(yōu)點主要表現(xiàn)在三個方面：第一，在形成靈活組織風格方面， 合作型領導者關(guān)注周圍的員工， 更重視個人及其情感， 而不是任務和目標；努力使員工心情舒暢，并在員工之間創(chuàng)造和諧的氣氛；不會對員工完成自己工作的方式進行不必要的責難，能給予員工最合適的方式與工作的自由。第二，從對工作的認識和獎勵的角度來看，合作型領導者會給予下屬大量積極的評價， 對員工往往具有很大的激勵作用。第三，合作型領導也是建立組織歸屬感的專家，會以一個蛋糕來慶祝一個小組的成功， 與員工分享成功的歡樂。合作型領導風格具有的積極作用使其可以用于任何情形，而當領導在努力建立團隊內(nèi)部的和諧、提高士氣、改善溝通或修復受損的信任時

44、，使用這種風格會更有效。缺點。雖然合作型領導風格非常有用，但不應該單獨使用。因為這種風格比較強調(diào)表揚，有可能使不好的業(yè)績沒有及時改正，員工也可能認為在組織中允許做一個平庸的人。由于領導很少在怎樣改善方面提供建設性建議，員工必須自己搞清楚應該怎么辦。當員工面臨復雜的問題需要明確的指導時， 這種風格往往使其面臨無人指導的困境，如果過于依賴這種風格，就可能會導致團隊的失敗。由權(quán)威型風格構(gòu)建藍圖、建立標準，并讓員工了解他們的工作是怎樣推進組織的目標的，再把這種風格換成合作型領導的關(guān)心、培養(yǎng)，才會取得較好的效果。民主型優(yōu)點。民主型風格的領導的積極作用主要表現(xiàn)在如下方面：第一，通過花費時間聽取員工的意見和

45、建議，從而建立起信任、尊敬和忠誠；第二，通過讓員工在影響個人目標及工作方式的決策中發(fā)表意見，從而提升組織的靈活性和責任感；第三，通過傾聽員工所關(guān)心的問題，從而了解如何保持高昂的士氣。民主型的領導風格，使得員工處于民主的系統(tǒng)中，在決定自己的目標及衡量成功的標準方面享有發(fā)言權(quán)，并能清楚地了解什么是可以實現(xiàn)的，什么是不能的。這種風格在領導自己并不清楚應該怎么做、 并需要有能力的員工指導和建議時，往往能發(fā)揮最大的作用。 即使領導有很強的預見能力，民主型領導風格對實現(xiàn)目標的過程中新的意見和建議的形成也有很大 的作用。缺點。民主型領導風格的最大缺點，就是對工作氛圍的影響不如其他的風格大。令人不能容忍的結(jié)果

46、是無休止的會議，因為需要深思熟慮，而一致的意見又很難形成，唯一可以做的就是安排更多的會議。一些民主型領導傾向于把一些關(guān)鍵問題推后討論，希望經(jīng)歷一系列的失敗后就能達到目的， 而員工最終會感到迷茫和無人指導。這種風格在有些情況下甚至有可能導致沖突升級，在雇員不勝任或沒有得到明確的建議時作用也不大。方向制定型缺點。與強制型領導風格相似， 方向制定型領導風格也經(jīng)常被管理者采用，但這種風格的使用應該有節(jié)制。 在此種風格下，領導者會制定相當高的績效標準，并以身作則，而且一般不對員工的工作情況進行反饋，當發(fā)現(xiàn)員工的工作滯后時，所做的僅僅是替換他們，最終導致工作氛圍被破壞，員工士氣下降。優(yōu)點。方向制定型方法在

47、所有員工自我激勵、高度競爭及需要較少指導或協(xié)助的情況下（如研發(fā)小組或法律小組）能起到良好的作用。 而且如果需要領導的是一個非常有能力的小組，這種風格能保證工作按時甚至提前完成。但與其他領導風格一樣， 這種領導風格也不能單獨使用。.教練型優(yōu)點。教練型領導風格在改善工作氛圍及企業(yè)績效方面有顯著的正面作用，具體表現(xiàn)在：第一，幫助雇員發(fā)現(xiàn)自己的能力和弱點，并與員工個人的職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起；第二，鼓勵雇員建立長期發(fā)展目標，并幫助他們制定實現(xiàn)目標的計劃；第三，在雇員應扮演的角色及實現(xiàn)目標的方法方面與雇員達成一致，并給予大量的指導和反饋；第四，擅長指派工作任務，給雇員安排有挑戰(zhàn)性的任務，即使不能很快完成。如

48、果失敗對今后有利并能促進學習，領導也愿意承受短期的失敗。這種風格需要大量對話，能促進工作氛圍各個方面的改善。當雇員知道領導在關(guān)注他并一直關(guān)心其所作所為時，就會放心和反饋。缺點。如果員工不愿意學習或不愿意改變自己的工作方式，或者領大膽地工作， 因為知 道能得到及時的指導導缺少幫助員工的經(jīng)驗， 這種領導方式也沒有意義?，F(xiàn)實的情況是，一些公司已經(jīng)意識到這種風格的作用并試圖運用，想使用這種方法為員工提供持續(xù)的績效反饋從而激勵員工， 往往缺乏進行有效指導的能力。在六種領導風格中， 教練型是最少被采用的一種。 在面臨壓力極大的經(jīng)濟環(huán)境時，根本沒有時間去運用慢速而又乏味的方法教育員工并幫助其成長。但實際上，在第一次使用后， 這種方法只會占用很少的時間或根本不占用額外的時間。當然，這種風格往往側(cè)重個人的成長而不是與工作相關(guān)的任務。雖然教練型領導風格也許并不能保證最終結(jié)果，但它的確能幫助實現(xiàn)目標。四、控制技能.什么是控制控制，是指確定工作標準、衡量績效和糾正偏差的活動。之所以進行控制，主要因為三點：第一，環(huán)境變化；第二，管理權(quán)力的分散：第三，工作能力的差異?？刂?/p>