1、質量成本治理培訓第一講 你有同樣的苦惱嗎（上）引子：你有同樣的苦惱嗎圖1-1 夢達公司賈總的苦惱1.夢達公司賈總的苦惱夢達公司的賈總最近有點煩，不斷有情況需要他處理： “賈總，最近又有新的客戶投訴了”； “賈總，又走了一批人”； “賈總，訂單不足了”； “賈總，上一筆貨款又逾期了”； “賈總，那個月的費用又超標了”2.解決之道削減成本人們遇到這種事，最自然的選擇是要削減成本： 免掉不是緊急的支出，例如，壓縮教育經費； 裁員； 降低采購成本。因此，公司開始了各種削減成本的工作。3.削減成本之后 3個月以后，確實取得了效果，各種績效報上來，賈總特不中意。圖1-2削減成本5個月之后 5個月后，原來的

2、問題全面反彈，現(xiàn)場返工增多了，設計變更增多了，報廢不斷上升，三包費用增加，客戶抱怨上升，銀行又要起訴他這時的賈總，又開始頭痛了。賈總生病了，不得不去醫(yī)院看病，在醫(yī)院里，掛號、劃價、驗血、取藥一層、二層、三層、四層樓地跑，賈總被折騰得要死，向大夫抱怨。大夫講，我們也是人，誰為我們想啊。你有意見能夠看看不處的牌子。4.AQL政策圖1-3人非圣賢孰能無過賈總一看：醫(yī)院是高風險行業(yè)，人非圣賢孰能無過。這不確實是AQL政策嗎？AQL（Acceptable Quality Level）確實是可同意的質量水平，它是一種默認的潛規(guī)則，也確實是講，即便發(fā)生了什么事，只要在同意范圍之內，大伙兒也會認為是正常的。【

3、案例】假設一家有100張床位的醫(yī)院，分三個科：外科，內科，婦產科。假如這家醫(yī)院的可同意的質量水平AQL等于1的話，意味著外科差不多上每天有7個指標的錯誤；內科每天有5個指標的錯誤；婦產科每天有將近4個半的錯誤。因為大夫講：我們也是人，是人都可能會犯錯誤。圖1-4 AQL政策太可怕了，賈總一下子醒悟：這不是企業(yè)對待缺陷或錯誤的態(tài)度嗎？首先，這背后有一個差不多的假設，確實是人不可能第一次就把情況做對。因此做錯了的時候，或者不小心有了閃失，立即就會給自己找一大堆的借口?！景咐烤唧w到企業(yè)里面，經常聽到這類的話：北京到處堵車，因此我晚了1分鐘，沒關系。名片要印出去了，發(fā)覺個錯不字，錯就錯一點，一天印幾

4、萬個，客戶等著，就拿過去吧。在企業(yè)里面，有讓步接收制度，有會簽制度，“你們幾個簽字，把他放行吧?！比绱说那闆r越來越多。利潤和質量，就像懸在頭上的一把大錘子，拴它的繩子確實是企業(yè)治理的政策，即AQL的政策，這正是企業(yè)對待錯誤的態(tài)度。政策上的盲區(qū)，客戶不斷地有新要求，設計地不斷變更，原料地讓步接收，制造商隨便地修補，靠擺平，靠湊合，不能解決問題。這時，賈總差不多完全醒悟了，原來企業(yè)生了病，病根還在自己。5.企業(yè)盈利與否相關的因素企業(yè)盈利與否原來跟品質緊密相關，跟成本緊密相關的，而這又取決于企業(yè)的士氣。目前成本背后是什么東西呢？往常一直關注表面的東西，即那些看得見的、活動的東西，決定成本背后的因素是

5、什么呢？賈總開始考慮： 吃錯藥了：企業(yè)的病根原來在自身呵！ 來得快的，也都去得快，如何才能持續(xù)？ 盈利與否，命系成本，而關乎人氣，最后體現(xiàn)為品質客戶想要的。 那么，抓住品質，是否能夠提人氣、降成本，促盈利呢？什么是品質（一）品質，你如何定義：科學，依舊作詩什么是品質？在客戶看來，成本、進度、服務是統(tǒng)一的，消費者絕對有資格要求其統(tǒng)一，然而在服務商看來，它們是矛盾的。關于品質的定義： 假如橫向看一個企業(yè)，財務部門、營銷部門、技術部門、研發(fā)部門、物流部門、服務部門、制造部門、品質部門，定義差不多上不一樣的。 假如縱向看企業(yè)，公司高管、中層治理者、基層治理者、每一個一般的職員，對品質的定義也是不一樣的

6、。所謂：橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。圖1-5如何定義品質示意圖【案例】假如給客戶制作的名片上，略微有一點劃痕，應該如何處理？客戶要求立即交貨。一般人會認為：沒關系，先用再講，實在不行，扣點鈔票，給客戶送去吧。假如有一個品質部門人員講：不能通過。大伙兒一定會講服他，這有什么不能過的？設計部門甚至會講：不傷大雅，功能沒有任何破壞；制造部門講：一點事兒都沒有；銷售部門的人講：客戶絕可不能投訴。否則，因為沒有及時送貨，大伙兒的獎金、福利，全都跟著倒霉。點評：這時該如何辦？一般確實是妥協(xié)了，讓步了?，F(xiàn)在各個企業(yè)都專門忙，做一個產品，要求的加工時刻也是越來越短。況且有時，客戶給的時刻挺長的，假設是一年

7、的周期，然而各環(huán)節(jié)會依照自己的方法“克扣”一點。【案例】市場人員覺得研發(fā)人員老是拖，客戶給了一年的時刻，就留點余地，給研發(fā)部門8個月時刻；研發(fā)部門做出來之后，還要往下一環(huán)節(jié)走，也得有點余地，要求6個月做出來，最后到了生產部門，3個月要求出活。點評：在這種時刻壓力之下的結果，只能是“蘿卜快了不洗泥”。（二） “蘿卜快了不洗泥”背后的緣故1.傳統(tǒng)的智慧起了作用造成這種現(xiàn)象的背后緣故是什么呢？傳統(tǒng)的智慧起了作用。傳統(tǒng)的智慧認什么緣故叫品質呢？越好越有品質，越貴越有品質，那些奢侈品才是最好的。因此有些企業(yè)搞產品分級、讓步同意，等等。想判定什么是好的標準，有一個統(tǒng)計學的操縱工具，這確實專門有必要。然而各

8、種方法，最后證明的差不多上：第一次做對是不可能的。數學中沒有絕對值的0，只能是無限趨近于。物理學也告訴我們，凡事都有個波動，只能操縱它波動的空間。用數學的方法治理品質的時候，就會有波動的區(qū)間，修修補補是能夠容忍的，因此專門多組織，就把修修補補變成適應。錯了就補，不納入工時，也不記定額，更不入庫。因此，在專門多組織的現(xiàn)場里，許多工作沒有記錄。2.“傳統(tǒng)的品質智慧”的內容 品質意味著好、更好的程度（產品分等級、讓步接收），為此 統(tǒng)計技術作為品質操縱工具是最經濟有效的方法，它證明第一次就做對是不可能的（修修補補的適應），因此 多一些檢查總能及早地發(fā)覺問題（大量依靠檢驗），因此 存在著“品質經濟學”：

9、高品質與低成本不可兼得（AQL政策），而且 準時交貨和確保進度與品質無關（犧牲品質以保證進度），因為 問題出在一線：品質只是車間的情況，而工人們又散漫又漠不關懷（紀律與懲處） 為此，必須加大檢驗與監(jiān)督的力度，而且 品質部門應該為品質負責（品質問題）【案例】開車時，在堵車的情況下慢速運行，人會不斷地前后左右看，這時，是最費油的。換句話講，在低速運行的情況下，確實是高品質等于高成本。然而上了高速公路之后，在高速勻速的情況下，是最省油的。因此專門多汽車公司可不能強調油耗是多少，但會強調一個高速平均值是多少。當組織進入了高速運營之時，會驚奇地發(fā)覺，高品質是能夠低成本的。這一點專門重要，在這方面，所謂傳

10、統(tǒng)的智慧，實際上確實是病毒。有些人認為，準時交貨和確保進度，與品質沒有關系。專門多技術部門、制造部門，都認為問題出在一線，認為品質是車間的事，工人散漫，就加大檢驗和監(jiān)督的力度。假如就成本來講，白領和金領造成的白費，是藍領的35倍。因此，品質的問題，絕不能只讓品質部門負責。第二講 你有同樣的苦惱嗎（下）（三）解開品質密碼1.傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的品質治理區(qū)不傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的品質治理區(qū)不是： 傳統(tǒng)的是我們自己講了算，自己定義，這確實是品質； 現(xiàn)代的品質是客戶講了算。2.如何讓品質具有生命所謂品質，確實是客戶化的思維和立場。客戶化的思維意味著客戶的中意度在提升，意味著市場的份額在提升，會導致利潤的提升。商朝的

11、時候用貝殼作為貨幣來交換，鈔票的上面有兩個金，斤斤計較。斤斤計較帶來成本的降低、白費的減少，意味著組織運營效率的提升，也會導致利潤的增加。解開品質密碼的時候，要把品質給予生命。這就意味著，每個人要考慮一個問題，假如品質不能對公司損益表有貢獻，就沒有任何的價值。原來品質能夠對損益表的上部（銷售額）有貢獻、中部（成本）有貢獻、下部（利潤）有貢獻，因為銷售額減去成本等于利潤。任何組織都要獲利，假如連鈔票都賺不到，就不必談什么社會責任，談什么慈善事業(yè)，談什么希望工程。（四）Crosby品質光譜1.Crosby品質光譜的發(fā)覺【案例】克勞士比（Crosby）先生是一個杰出的質量首領。原來他是個大夫，偶然機

12、會做了質檢員，他發(fā)覺了一個問題，通過一張圖（見圖1-6），把整個的品質史就表達出來了。大夫出身的他到了生產線，發(fā)覺了大伙兒的錯誤。他講，質檢員干什么工作？在醫(yī)院里面，從來沒有這么一個職務，假如這么做，就意味著來了一個病人，死了，貼個標簽，拉到太平間去；第二個病人又過來，一看，可能是哪個馬虎的大夫，在病人肚子里面，放了剪刀紗布什么的，一看有問題，貼一個標簽，拉到返工區(qū)醫(yī)院里面，從來不這么干。什么緣故在制造業(yè)里，就把它當作天經地義的情況？他認為這種質量治理，不叫慣例，是做錯了，這種做法叫“死后驗尸”。什么緣故不把質檢的人派到前端，當人還沒有生病，或者剛剛不舒服的時候，就要幫他不生病，而不要等他死了

13、，再“死后驗尸”，這有什么價值呢？ 1950年， Crosby大夫，把緣于醫(yī)學的概念，引入了制造業(yè)。那個概念確實是預防。 1952年，Crosby把品質治理理念，引進了制造業(yè)。Crosby當了質檢員，婚后，工資不夠用，他就用業(yè)余時刻去兼職掙傭金。這使他必須要了解客戶的需要，以能夠實現(xiàn)讓客戶回頭的目的，因此他又把客戶需求、客戶忠誠的概念，尤其是品質治理理念，在1952年引進了制造業(yè)。 提出了零缺陷的概念Crosby不斷考慮現(xiàn)狀，找出解決方案，一步一步，由一個質檢員，變?yōu)橹鞴?、部門的主管、經理，當他升任經理的時候，到了聞名的馬丁公司，做了項目經理。他驚奇地發(fā)覺，人們在做事的時候，盡管在努力做，但差

14、不多上屬于只低頭拉車不抬頭看路的人，大伙兒會認真地、按部就班地、努力地，第一次就把錯誤的情況做對。他就開始考慮大伙兒對待錯誤的態(tài)度，提出了零缺陷的概念。 提出了治理的語言確實是報表再后來，Crosby又到了聞名的ITT公司，做了全球的副總裁。ITT公司特不大，他就考慮自己之前的經驗，差不多上制造業(yè)的經驗，現(xiàn)在面對ITT所涉及的眾多的服務業(yè)（喜來登酒店、伏特保險公司等都屬于ITT公司），如何去治理？突然有一天他頓悟了，不管服務業(yè)也好，制造業(yè)也好，差不多上企業(yè)，企業(yè)就要用治理的語言來治理，而治理的語言確實是報表。企業(yè)都用報表來治理的話，就有了共同的語言。因此在20世紀60年代末，70年代初，用財務

15、語言治理質量開始實施。2.Crosby品質光譜的內容圖1-6Crosby質量光譜一個人的一生是一個動態(tài)過程，從幼兒到青青年期，高中時期，大學時期，壯年時期，老年時期等，是一個生命周期。質量治理光譜，就把一個靜態(tài)的品質治理了起來，它把共分為以下5個時期： 不確定期； 覺醒期； 啟蒙期； 智慧期； 確定期。在某一個時期，都有以下5個層次： 高層態(tài)度的問題； 質量部門的問題； 解決問題的問題； 質量成本的問題 整個組織心態(tài)的問題。通過這些層次，來確定質量的光譜?！咀詸z】質量圖譜把企業(yè)品質治理水平分為幾個時期？ HYPERLINK /kcjy/F35/html/da1-1.htm 113.使光譜由左向

16、右推進的力量Crosby品質光譜圖中的這些數字，從20%25%，18%20%，12%18%，8%12%，2.5%8%，是成本的壓力在推動，那個壓力又使得企業(yè)必須不斷升級。然而升級的內在動力在哪里呢？關鍵在于企業(yè)能不能有更多的鈔票，獲得持續(xù)成功就要持續(xù)地去賺鈔票，這才是有價值的東西。國際上一個聞名的公司做了一個調研，最后得出一個結論：統(tǒng)計報表的指標與治理時期相匹配。處于哪個時期要和銷售利潤率、銷售的增長率相連。而且質量是回報利潤的，質量要盈利的，且品質要和收益相關。專門多財務總監(jiān)從來不看質量部門的報表，他講我看不明白。假如質量部門做了個報表，財務部門不看，那報表的價值在哪里呢？圖1-7中，專門清

17、晰地表明了企業(yè)處在哪個時期以及相應的平均銷售利潤率等。圖1-7品質回報利潤圖判定企業(yè)處在品質治理的哪一個時期，制定出自己的一個戰(zhàn)略步驟，然后有序地一步步達到預定的目標，能夠依照質量圖譜來自我評估?！景咐?0世紀90年代，卡內基工程學院基于那個品質治理的成熟度模型，開發(fā)出軟件行業(yè)的CMM（過程治理軟件），把治理過程分為5個級。大伙兒逐步同意了成熟度的概念，治理沒有好壞，只有成熟和不成熟之分。概念的進一步延伸確實是國家質量獎，在美國叫鮑得里奇獎，日本叫戴明獎，歐洲有質量獎質量獎的模型就選用了成熟度的概念，然后打分得出結果。點評：如何用成熟度的光譜，來判定自己到了哪一個時期呢？也確實是要看花費多少

18、質量成本才能達到新的目標，如何通過品質對財務的貢獻，把白費掉的鈔票又變?yōu)槔麧??！咀詸z1-2】克勞士比是如何用制造業(yè)的經驗治理服務業(yè)的？ HYPERLINK /kcjy/F35/html/da1-2.htm 12第三講 案例：Tennant公司探求品質奇妙【案例1】20世紀后半葉，日本經濟崛起，搶占了美國的市場，美國企業(yè)重新開始迎接挑戰(zhàn)。美國特不有名的Tennant 公司，從原來做木頭和木地板、做地板干洗機，到國際化上市公司，它請求Crosby學院關心，開始重新靠品質打天下。因為日本是靠品質來贏得天下的，美國是靠大批量生產而聞名的。汽車工業(yè)代表制造業(yè)的走勢，福特汽車開創(chuàng)了通過生產線大批量生產的模

19、式，由此攤薄費用而獲利。后來，人們的需求逐步發(fā)生變化，也希望汽車有更多的顏色，更多的款式，更多的品種，更舒適的感受，希望把車當成一種生活的方式。通用汽車多品種大批量的生產模式就有些不適應，隨著上世紀70年代世界性能源危機，全世界的經濟增長變得特不緩慢，小批量多品種的生產模式由此誕生。Tennant 公司也經歷了那個過程，但現(xiàn)在它依舊特不健康，它是美國的企業(yè)，卻靠品質贏得了天下，打造了全球競爭力，成為美國品質的一個符號?！景咐?】2000年，Tennant 公司把生產廠建在了中國。開始，品質功能隸屬于制造部，因為他們認為，中國公司確實是個大的工廠，生產部就能統(tǒng)管一切。后來發(fā)覺不對，品質又被劃分到

20、技術部。不久技術部就講，他們也不明白，就獨立出去。獨立出來叫做品保部。Tennant 公司一直認為自己品質治理的水平相當好，但依舊不斷有治理問題出現(xiàn)，就找到顧問咨詢。顧問師向品保部經理要了半年的治理報告，里面是按照產品分的，有各種產品的統(tǒng)計，然而沒有顧問想要的治理報告。顧問所指的治理報告是要覆蓋公司各部門的報告，但品保部經理不明白品質治理要涉及財務、人力資源、銷售各個部門。然后顧問師和品保部經理到車間參觀，品保部經理講：你看，那些帶紅帽子差不多上我的人（負責品質治理的）。生產線上差不多上帶小紅帽的，專門多人在進行產品分類，挑出有缺陷的東西，還專門有一批人返工。顧問師就講：應該讓那些制造苦惱的人

21、，為苦惱負責，如何能夠讓發(fā)覺苦惱的人最后為那個苦惱負責呢？質量治理，絕不是檢驗，也不是操縱，要對整個的治理績效負責。品保部經理講：道理是如此，但是現(xiàn)實并不是如此，除非老總發(fā)話，老總不發(fā)話，我有什么作用呢？我依舊具體干我的活吧。點評：擔任過中國足球隊教練的米盧是個國際職業(yè)經理人，他談品質特不到位：品質是什么，是治理和政策的結果。但同時他也解釋了沒有在他的團隊里實施的緣故：中國的企業(yè)，各方面素養(yǎng)還不具備，要等我的職員覺醒，尤其要等質量經理覺醒，然后來找我，我們倆人一拍即合，這件事就好辦了。老總在等著職員，職員在等著老總，兩邊都在等。好比一層窗戶紙，沒有捅破。【案例3】有一篇小講，講兩個情人特不行，

22、立即要結婚了，由于一個專門小的情況，誰都不理誰了，但誰都在等對方先張口，一直等到頭發(fā)白。誰都明白，有一個人稍有表示或有人中間略微調解，他倆確信能白頭偕老，然而沒有人去做如此的工作。最后兩個人都躺在病床上還在想著對方，但確實是沒有走在一起。點評：時不我待，質量經理、QA經理們更應該有主動的精神，應該勇敢地邁出這一步，也許你的老總正在關注著你，千萬不要默默無聞地去做事。當年，Tennant 公司的美國總部用品質成熟度評估表對自己進行了評估，結論如下：1979年，公司處在不確定期，給自己制訂了一個基點；1980年覺醒期；1983年啟蒙期；1986年智慧期，三年一個臺階。在中國，也是讓經理們進行自我評

23、估，結果每個人都覺得自己專門好。一般都把自己評價專門高，然而面對具體的問題時，又開始吵架。大伙兒發(fā)覺，自己原來起點沒那么高，這才明白評估的意義?；c依舊從不確定期開始，制定一個不斷進展的目標，兩年一臺階。任何人都認為品質專門重要，但關鍵是不明白品質對公司的意義，品質對職員的意義，品質對供應商的意義，品質對公司客戶的意義，一旦把它分解，給出答案，才能真正明白品質是什么。要想真正通過品質獲得成功，一定要找出關鍵的要素。最后Tennant 公司認為有以下五個關鍵因素，能使得自己一步步擺脫困境，超過日本人： 治理者的承諾承諾確信是從上層開始，意味著要完全參與，即用自己的時刻，用自己的鈔票，用自己的經歷

24、。 職員分批投入，讓大伙兒分享共同的目標 改變基層職員和治理者們的漠視關系只有當人們?yōu)榱斯餐繕硕ぷ鞯臅r候，才有可能產生合作。公司一詞的本意，確實是一群人，為了一個共同的目標在一起工作，或者在一起做生意賺鈔票。然而組織里所有交叉的地點，重復的地點，不僅溝通困難，也是巨大的成本白費的地點。如何使工作變成更加令人中意的機會？也是讓人們保持對品質的興趣最強烈持久的緣故，也確實是致力于能夠讓每個人熱愛他的工作，對他的工作感到有興趣。這就要不斷地激勵表彰他們。依照心理學規(guī)律，每個人都渴望兩種表達方式：即一是要叫他的名字，每個人都認為自己是特不偉大的；二是看他的眼睛，對他講，恭喜你，你成功了。每個人聽完

25、都會特不快樂。因此西方人在治理中特不強調激勵與表彰。激勵表彰工作是一個馬拉松式的項目，是要持續(xù)的，要投入時刻，投入精力，持之以恒。 如何建立有效的溝通模式在治理者的治理工具中，第一個確實是溝通，把人的要素放在專門重要的地位，治理者要了解自己，了解他人，逐步開發(fā)出一個企業(yè)里面上級和下級、技術和制造、品質和制造、治理和技術、客戶和供應商等的溝通模式。 把人的自尊心建立起來人有了自尊才有自信，才會真正投入工作。假如整天被打壓得一塌糊涂，完全沒有自尊心，全然可不能有好的工作結果。另外，有自己的一個教育系統(tǒng)專門重要，把往常的培訓中心，一步一步變成文化基地。然后自上而下地通過培訓達成共識，達成共識確實是找

26、到共同的語言。培訓專門貴，無知的代價更貴，只要堅持下去，幾年之后就會碩果累累?！咀詸z2-1】Tennant 公司成為美國品質的代表有哪五個關鍵因素？_ HYPERLINK /kcjy/F35/html/da2-1.htm 21第四講 解開品質密碼品質“完整性”：生命強壯的公司（一）品質概念的生命模型1.探求品質奇妙的目的談品質密碼，探求品質奇妙的目的就在于要通過品質，提升整個組織的治理水平和競爭力。一個企業(yè)假如僅僅想賺鈔票，或者賺了鈔票就跑，就不需要品質。但一個企業(yè)要想持續(xù)的成功，永續(xù)的經營，絕對不可缺少品質。2.如何還原品質的生命品質的概念是專門豐厚的，有一個生命的模型，包括以下三個部分：

27、有骨骼，品質是組織的骨骼； 有血液，財務是組織的血液； 有靈魂，關系是組織的靈魂。一個組織有了骨骼，有了血液，有了靈魂，就具有了生命。（二）一個永續(xù)經營的企業(yè)特點一家企業(yè)，假如真正地還原這種品質，就還原了它的生命，那它確實是一個生命力特不旺盛的公司。而如此的公司具有五個特點，或者講，一個持續(xù)成功的企業(yè)，一個永續(xù)經營的企業(yè)，它有以下五個方面的特點： 人們在一個組織里面，適應于做任何事差不多上第一次就把情況做對了，特不有效率，做事井井有條； 企業(yè)是增長的，是盈利和穩(wěn)定的，不只是為了報表更漂亮，不只是為了講市場占有率大，而且要賺鈔票，增長是盈利和穩(wěn)定的； 客戶的需求是能夠預知的，而大部分企業(yè)是被動式

28、的； 變化是有打算、可掌控的； 人們在那兒工作是自豪的。關于這五點，判定是不一樣的，這五點展開確實是五個時期，而這五個時期，又能夠通過一個評估表來查看。永續(xù)成功的組織這本書，確實是把這五個點一一展開了，形成了一個新的評估表，來評價一家企業(yè)是不是健康。這本書的副標題確實是“一個企業(yè)健康的藝術”，專門有意義。【自檢2-2】依照永續(xù)成功的組織一書的理論，持續(xù)進展的公司具備哪五個特點？_ HYPERLINK /kcjy/F35/html/da2-2.htm 22“開車理論”：品質如何具有生命（一）“開車理論”企業(yè)生命的基點，是第一次就把正確的情況做正確。能夠用開車理論來闡釋，如下圖2-1所示：圖2-1

29、開車理論：品質如何具有生命車里面會有各種的表盤，上路行車有交通規(guī)則。即使把交通規(guī)則背得滾瓜爛熟，也不一定就意味著開車能夠安全，各種表盤確實是操縱系統(tǒng)。企業(yè)里的QC確實是質量操縱系統(tǒng)，它所起到的作用，也確實是一個表盤的作用，特不有價值，能夠讓開車的人每時每刻明白當時整個車的狀況。超速了，沒油了，都準確地顯示出來，但假如開車的人不予理睬，這些表盤也是沒有用的。專門多企業(yè)里面有ISO9000，14000，18000等各種的體系，假如不用它，就沒有一點用。因此，不管是治理品質，依舊治理品質成本，甚至治理整個企業(yè)，專門重要的一點，確實是必須要有QC（質量操縱）。另外，開車中還有一個專門關鍵的問題，確實是

30、把術和道分開，假如沒有正確的概念，沒有正確的價值觀，是會走彎路的。做實際工作的人，往往花了專門多努力在做QC，然而談到質量治理，卻發(fā)覺諸位沒去做，甚至有意避開它。如何樣如何讓企業(yè)真正用起來？確實是第一次把正確的情況做正確，這也是還原品質生命的一個基點。每個企業(yè)都希望組織的進展就像開車一樣，希望能把車開好，開到既定的目標，但實際情況不一定是如此。（二）不能第一次就把情況做對的后果【案例】我們的組織是如此的嗎？（摘自美國讀者文摘）這是一個關于秋千的故事。客戶需要一個秋千，到了銷售部門訂購的時候，把它變了；到了營銷打算，它又變了；工程部門設計的時候，又變了；生產部門制造時，又變了；到了服務部門安裝的

31、時候，無所適從?？蛻糁v我就要一個簡單的秋千，你給我滿足了就能夠了，但到最后，發(fā)覺秋千像模像樣，然而蕩不起來。售后服務的工程師講，我來幫你解決，把樹給它鋸個豁口，倒是能夠蕩了，但又搞兩個支架把它支起來了，最后變得不倫不類。點評：面對這種情況會如何辦？客戶不快樂了，抱怨了，就會查責任。 銷售和營銷方面，可能銷售定單錯誤，訂購記錄錯誤，擔保的費用錯誤，還有銷售的讓步、違約罰金等，工廠的方面，可能是返工、報廢、返修、設備損壞、三包費用等； 采購方面，可能是原材料有缺陷，原材料供應不及時，原材料的變異，庫存過多等； 治理方面，可能重復勞動，道德推諉，調查，開會調查緣故，懲處，通報，道歉； 研發(fā)方面可能是

32、設備的停工期，不適當的文件，以及由于變化導致的耽擱，重點項的改變等克勞士比發(fā)覺，假如不能第一次就把情況做對，則下列情況將會不斷出現(xiàn)，如下表2-1所示： 表2-1 不能第一次就把情況做對的后果 銷售/營銷方面： 銷售定購錯誤 定購記錄錯誤 擔保費用 過度的現(xiàn)場服務 可同意賬目的時刻花費 文字的再印刷 產品檢索 債務發(fā)生的可能性 銷售讓步 違約罰金 應對消費者投訴的時刻 由于客戶取消預約而造成的時刻損失 客戶在預約好的時刻沒有到場 工廠治理方面： 返工 報廢 返修 設備損壞 設備/材料的維修 三包費用 等待時刻 窩工時刻 加班補貼 采購方面： 有缺陷的原料 原料供應不及時 原料變異 庫存過多 研究

33、和進展方面： 設備的停工期 廢料 不適當的文件 查詢文件的時刻 由于方向變化而導致的耽擱 重點的改變 由于意外事件造成時刻損失 由于誤解、不清晰要求而造成的研究白費 重復實驗和證明 由于風險而進行的再次運作 治理領域方面： 意外 重做 空閑時刻 重復努力 道德推諉、調查推辭 行政人員和職員之間缺乏溝通 因錯誤進行的試驗 新聞、會議引發(fā)的對外部事務的阻礙 錯誤信息 公開更正、否認、道歉、撤消 總部和地點的沖突 重復的通訊、出版物、錄像、幻燈片等 相互沖突的標準、要求 不明確的要求 無書面程序 任意程序 低價位導致不符合要求，延遲遞送 過多的和陳舊的存貨清單 供應商的欺騙行為 沒有必要的會議 專門

34、、倉促的定購 過度存儲印刷資料 超出預算 進行對錯誤的更正 存貨單過期公司的“白費”到底有多大（一）成本模型全球的統(tǒng)計表明，由于第一次沒有把情況做對而造成的代價，在制造業(yè)高達銷售額的20%25%，服務業(yè)占了運營成本的30%40%?，F(xiàn)在是一個什么樣的微利時代，張瑞敏講，現(xiàn)在是利潤像刀片的時代。但是專門多公司特不瀟灑地把高達稅前利潤的35倍成本隨便打了水漂了。這是關于成本的一個模型：圖2-2不符合要求的代價模型 符合要求的成本是POC（Price of Conformance cost， POC），是第一次就把情況做對所必須支付的成本； 無失誤運作的成本EFC (Error-Free Costs，

35、EFC)是指做某件事所必須要投入的東西，人、財務、設備等； 不符合要求的代價，簡稱PONC(Price of Nonconformance cost，PONC)，指為了不使它引起偏差和變異所投入的一些驗證、檢驗、測試等的設備?！景咐縿诶墓べY是每小時15美元，她花30分鐘打電話給一個顧客，并填寫一些新的有關丟失物資的表格。物資丟失并不是經常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。公司將重新補發(fā)價值2000美元的物資，并支付重運費250美元。當勞拉完成文書工作之后，把它轉交給巴勃，并問：這種情況經常發(fā)生嗎？客戶可確實不耐煩了。巴勃回答道：不，并不經常。可能每年所丟失的物資僅占2%。勞拉想：我們每年大約有30

36、 000批物資，不常發(fā)生丟失物資的事的確難得。但看看下面的結果令人嚇一跳。勞拉的工資 7.5美元重新補發(fā)物資 2000美元重運費 250美元每次的PONC額 2257.5美元600次每年的PONC值 1354500美元（二）漏斗原則品質也有一個漏斗原則，如圖2-3所示：圖2-3品質漏斗原則示意圖【圖解】隨著時刻的推移，公司的成本是下降的，然而下降的是直接的費用，間接的成本沒有下降，無形資本是上升的趨勢。（三） “隱形工廠”質量治理有個10的規(guī)則：在設計時期的一個缺陷，找出來花了1塊鈔票，假如流失到下一個流程，就要花10塊鈔票，再往后流，又是10的倍數。因此講，隱形工廠，專門重要。假如不把白費的

37、鈔票找回來，后果就專門嚴峻。圖2-4“隱形工廠”示意圖【圖解】專門多的企業(yè)舍命去抓市場，以為市場大了，銷售額大了，利潤就大了，但實際上舍命去抓市場，專門難，不以為抓市場就能賺鈔票，沒想到公司如此反而漏財，操縱公司最容易，但市場掌控不了。要有效治理公司，操縱質量成本，就要發(fā)揮豐田擰干毛巾的精神。豐田在2006年的利潤是美國三大汽車公司，再加上德國大眾這四家汽車公司的總和，緣故就在于豐田公司的古訓：擰干毛巾。第五講 品質成本失敗分析（上）現(xiàn)在的組織里常存在一個問題，人們對周圍的白費往往熟視無睹。熟視無睹就意味著見怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯誤，當作周圍的自然現(xiàn)象了。熟視無睹的背后，一定是巨

38、大的白費，這是毋庸置疑的。【案例】有家工廠的分工廠是做鑄鋼件的，長期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補焊。因此就水漲船高，鑄鋼的產量越來越大，用的焊條也越來越多，焊工也越來越多。這家公司是個國企，產值一年有幾千萬，利潤卻只有區(qū)區(qū)5萬元人民幣。這幾年市場越來越大，整個任務量也越來越大，促使他們考慮，是不是應該做預算，因為預確實是看得見的。多一點預算，就要多買一些焊條，多增加幾個焊工。治理層的思路也專門簡單，有更多的任務，就一定要增加投入，水漲船高。有一天，整個集團公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念確實是第一次把正確的情況做正確。這家分廠老總就有所考慮：假如能在第一次

39、就做對了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，確實是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。為了驗證自己的那個方法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補焊的？焊工們講因此有，專門多時候不需要補焊，一次性翻砂成功。老總又問：那什么緣故還要補焊呢？職員就回答：因為一直以來都這么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點活干。老總跟職員談完之后，嚇出了一身冷汗。終于明白：原來堆積如山的焊條，12個小時在忙碌的焊工，都叫做質量成本。我之因此熟視無睹，是因為在我的潛規(guī)則里面，認為我們那個行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補焊。因此我用了可同意的質量

40、水平的政策，確實是AQL的政策來治理?，F(xiàn)在，我一定要修訂政策和措施。因此他開始修訂政策，告訴大伙兒第一次把情況做對的思路，后面還有專門多具體的措施。要求在3個月之內，看不到焊條，5個月之內，12個焊工里就留下2個人。這是明確的目標。然后大伙兒就有步驟、有方法地去實施。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬元，他們感到專門吃驚，哪來這么多鈔票呢？因此，更新了辦公設備，把整個公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個漂亮的廠門，結果還有50萬元趴在賬上，就上報了。得到了總廠大老總的表揚。點評：從企業(yè)的基層開始努力地去改進，努力打破傳統(tǒng)概念，解決思想問題，挖潛節(jié)能，才能支撐起企業(yè)零缺陷治理的工作。通用的降低

41、成本的財務方法（一）預期的績效和實際的績效之間會有偏差的緣故預期的績效和實際的績效之間，會有偏差，什么緣故呢？ 政策出了問題，即是AQL的政策； 系統(tǒng)出了問題； 能力有問題； 態(tài)度和文化出了問題。四大問題導致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。（二）品質治理的財務方法專門多常規(guī)的降低成本的財務方法，確實是通過一種財務的基準，來對比A公司、B公司，然后確定一個改進成本的方案，通過經驗來推斷和分析，有沒有挖潛的可能性。圖3-1品質治理的財務方法示意圖【圖解】如圖3-1所示，品質的財務方法應該是這么做的，而企業(yè)長期以來，差不多上靠品質的非財務方法在工作，QC、QA，差不多上用技術在解決問題，質量的績效和價值沒有

42、體現(xiàn)出來。品質治理的財務方法有下列幾種： 質量成本的方法； 劣質成本的方法； 白費削減的方法； 品質代價的方法?！咀詸z3-1】品質治理的財務方法有幾種？_ HYPERLINK /kcjy/F35/html/da3-1.htm 31品質成本的歷史沿革 1952年，朱蘭（Juran）博士寫了一本書質量操縱的手冊（Quality Control Handbook），里面講到：質量里面有黃金； 1957年，F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫了聞名的全面質量操縱（Total Quality Control） (COQ/GE)，當時他在美國GE公司，就把質量成本分為鑒不成本、預防成本、失敗成本三大類；

43、1963年，美國國防部DOD在美軍標準Quality Program Requirements(MIL-Q-98584)中專門談到，質量成本分為預防成本、鑒不成本、內部損失、外部損失四大類； 1964年，斯坦福大學同意托付，做了質量成本分析指南（A Guide to Quality Cost Analysis）； 1964年，美國質量協(xié)會ASQC推出了叫質量成本的應該做和如何做（Quality Cost-What and How）； 1964年，美國空軍制訂了質量成本分析使用手冊（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）； 1965年，Har

44、rington認為菲根鮑姆的質量成本，差不多上只是在車間有效。認為還應該將質量分為兩類，一類叫優(yōu)質成本，另外一類叫劣質成本。IBM認為方法專門好，就出了一個PQC/IBM(Q-101)號文件，在整個IBM公司推廣； 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，考慮用財務報表來治理整個質量成本，因此，他把質量分為看得見的和看不見的，看得見的確實是一次做對的，看不見的，由于第一次沒有做對，而產生額外的代價叫PONC/ITT； 20世紀70年代，日本人結合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去，推出了一個概念，加以延伸，叫做不增值的活動，也叫白費Muda/N

45、VAC； 20世紀80年代，ISO作為一個國際標準，我國也為此專門推出了一個標準。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀我國從兵器行業(yè)開始推行質量成本方法，然而整個效果并不理想。【案例】DG是一個油田，他們派了5個會計到北京學了5天，回去以后，建立了自己的質量成本體系。每一條都界定得特不清晰，第一個月報告上來，財務人員認為數據是假的，第二個月數據上來，被認為更假，第三個月的數據被認為是垃圾。因此就請教咨詢顧問，咨詢顧問就問：“你們什么緣故要建立質量成本系統(tǒng)呢？”回答講，現(xiàn)在成本在上升，利潤在下降，利潤空間越來越小，因此要搞質量成本。那么誰在負責質量成本呢？綜合治理辦和財務部門共同負責。而綜合治理辦要對整個集團

46、所有的一級公司、二級公司、三級公司進行綜合治理，確實是用績效考核的方法決定獎金、工資發(fā)放的標準。長期以來，考核指標只有60%是量化的，40%差不多上定性的，結果基層意見都專門大，執(zhí)行的人也專門難。發(fā)覺了質量成本那個東西，能夠有效量化，依照白費多少來施以懲處。因此，將質量成本作了簡單化理解和處理。點評：應該倡導以無威脅的方式來做衡量，因為人的本性是趨利避害的，一旦采納威脅的方式衡量，就會遭到排斥。人們一定要關注看不見的，確實是那些只要第一次沒有做對就會產生成本的東西。質量成本的數據容易統(tǒng)計，但統(tǒng)計之后，就不是個技術問題，它可能是認識問題。起碼我們要把思維拓寬一點，從治理的角度考慮問題的時候，會把

47、它考慮成是一個藝術，而不僅僅是個技術，因為技術是特不簡單的。第五講 品質成本失敗分析（上）現(xiàn)在的組織里常存在一個問題，人們對周圍的白費往往熟視無睹。熟視無睹就意味著見怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯誤，當作周圍的自然現(xiàn)象了。熟視無睹的背后，一定是巨大的白費，這是毋庸置疑的?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補焊。因此就水漲船高，鑄鋼的產量越來越大，用的焊條也越來越多，焊工也越來越多。這家公司是個國企，產值一年有幾千萬，利潤卻只有區(qū)區(qū)5萬元人民幣。這幾年市場越來越大，整個任務量也越來越大，促使他們考慮，是不是應該做預算，因為

48、預確實是看得見的。多一點預算，就要多買一些焊條，多增加幾個焊工。治理層的思路也專門簡單，有更多的任務，就一定要增加投入，水漲船高。有一天，整個集團公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念確實是第一次把正確的情況做正確。這家分廠老總就有所考慮：假如能在第一次就做對了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，確實是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。為了驗證自己的那個方法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補焊的？焊工們講因此有，專門多時候不需要補焊，一次性翻砂成功。老總又問：那什么緣故還要補焊呢？職員就回答：因為一直以來都這么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工

49、干什么？讓他們多點活干。老總跟職員談完之后，嚇出了一身冷汗。終于明白：原來堆積如山的焊條，12個小時在忙碌的焊工，都叫做質量成本。我之因此熟視無睹，是因為在我的潛規(guī)則里面，認為我們那個行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補焊。因此我用了可同意的質量水平的政策，確實是AQL的政策來治理?，F(xiàn)在，我一定要修訂政策和措施。因此他開始修訂政策，告訴大伙兒第一次把情況做對的思路，后面還有專門多具體的措施。要求在3個月之內，看不到焊條，5個月之內，12個焊工里就留下2個人。這是明確的目標。然后大伙兒就有步驟、有方法地去實施。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬元，他們感到專門吃驚，哪來這么多鈔票呢？

50、因此，更新了辦公設備，把整個公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個漂亮的廠門，結果還有50萬元趴在賬上，就上報了。得到了總廠大老總的表揚。點評：從企業(yè)的基層開始努力地去改進，努力打破傳統(tǒng)概念，解決思想問題，挖潛節(jié)能，才能支撐起企業(yè)零缺陷治理的工作。通用的降低成本的財務方法（一）預期的績效和實際的績效之間會有偏差的緣故預期的績效和實際的績效之間，會有偏差，什么緣故呢？ 政策出了問題，即是AQL的政策； 系統(tǒng)出了問題； 能力有問題； 態(tài)度和文化出了問題。四大問題導致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。（二）品質治理的財務方法專門多常規(guī)的降低成本的財務方法，確實是通過一種財務的基準，來對比A公司、B公司，然后確定一個

51、改進成本的方案，通過經驗來推斷和分析，有沒有挖潛的可能性。圖3-1品質治理的財務方法示意圖【圖解】如圖3-1所示，品質的財務方法應該是這么做的，而企業(yè)長期以來，差不多上靠品質的非財務方法在工作，QC、QA，差不多上用技術在解決問題，質量的績效和價值沒有體現(xiàn)出來。品質治理的財務方法有下列幾種： 質量成本的方法； 劣質成本的方法； 白費削減的方法； 品質代價的方法。【自檢3-1】品質治理的財務方法有幾種？_ HYPERLINK /kcjy/F35/html/da3-1.htm 31品質成本的歷史沿革 1952年，朱蘭（Juran）博士寫了一本書質量操縱的手冊（Quality Control Han

52、dbook），里面講到：質量里面有黃金； 1957年，F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫了聞名的全面質量操縱（Total Quality Control） (COQ/GE)，當時他在美國GE公司，就把質量成本分為鑒不成本、預防成本、失敗成本三大類； 1963年，美國國防部DOD在美軍標準Quality Program Requirements(MIL-Q-98584)中專門談到，質量成本分為預防成本、鑒不成本、內部損失、外部損失四大類； 1964年，斯坦福大學同意托付，做了質量成本分析指南（A Guide to Quality Cost Analysis）； 1964年，美國質量協(xié)會ASQC

53、推出了叫質量成本的應該做和如何做（Quality Cost-What and How）； 1964年，美國空軍制訂了質量成本分析使用手冊（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）； 1965年，Harrington認為菲根鮑姆的質量成本，差不多上只是在車間有效。認為還應該將質量分為兩類，一類叫優(yōu)質成本，另外一類叫劣質成本。IBM認為方法專門好，就出了一個PQC/IBM(Q-101)號文件，在整個IBM公司推廣； 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，考慮用財務報表來治理整個質量成本，因此，他把質量分為看得見的和看不見的

54、，看得見的確實是一次做對的，看不見的，由于第一次沒有做對，而產生額外的代價叫PONC/ITT； 20世紀70年代，日本人結合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去，推出了一個概念，加以延伸，叫做不增值的活動，也叫白費Muda/NVAC； 20世紀80年代，ISO作為一個國際標準，我國也為此專門推出了一個標準。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀我國從兵器行業(yè)開始推行質量成本方法，然而整個效果并不理想?！景咐緿G是一個油田，他們派了5個會計到北京學了5天，回去以后，建立了自己的質量成本體系。每一條都界定得特不清晰，第一個月報告上來，財務人員認為數據是假的，第二個月數據上來，被認為更假

55、，第三個月的數據被認為是垃圾。因此就請教咨詢顧問，咨詢顧問就問：“你們什么緣故要建立質量成本系統(tǒng)呢？”回答講，現(xiàn)在成本在上升，利潤在下降，利潤空間越來越小，因此要搞質量成本。那么誰在負責質量成本呢？綜合治理辦和財務部門共同負責。而綜合治理辦要對整個集團所有的一級公司、二級公司、三級公司進行綜合治理，確實是用績效考核的方法決定獎金、工資發(fā)放的標準。長期以來，考核指標只有60%是量化的，40%差不多上定性的，結果基層意見都專門大，執(zhí)行的人也專門難。發(fā)覺了質量成本那個東西，能夠有效量化，依照白費多少來施以懲處。因此，將質量成本作了簡單化理解和處理。點評：應該倡導以無威脅的方式來做衡量，因為人的本性是

56、趨利避害的，一旦采納威脅的方式衡量，就會遭到排斥。人們一定要關注看不見的，確實是那些只要第一次沒有做對就會產生成本的東西。質量成本的數據容易統(tǒng)計，但統(tǒng)計之后，就不是個技術問題，它可能是認識問題。起碼我們要把思維拓寬一點，從治理的角度考慮問題的時候，會把它考慮成是一個藝術，而不僅僅是個技術，因為技術是特不簡單的。第七講 一種新的治理工具：PONC方法（上）PONC的框架、定義與要素（一）PONC的框架圖4-1 PONC的框架示意圖PONC作為一種治理的工具，應該如何使用，它與質量成本之間到底是一種什么關系？質量成本分為以下四部分： 預防成本； 鑒不成本； 內部損失； 外部損失。其中，失敗的成本叫

57、做PONC，鑒定成本和預防成本叫POC，再加上無失誤運作成本EFC，剩下確實是利潤。顯然它們之間的關系是：當失敗的成本減少，利潤就會增大。（二）什么叫PONCPONC (Price of Nonconformance)是指由于沒有第一次做對或做錯事而造成人財物的額外白費。顯然，前面講到的秋千的故事，存在額外白費。還有圖4-2中設備的故障造成時刻的耽擱、工具箱的儲存、重新加工、廢棄等差不多上白費。圖4-2設備的故障造成時刻的耽擱、工具箱的儲存、重新加工、廢棄等的白費（三）PONC要素 重新加工； 趕工； 臨時服務； 重復運行； 存貨過多； 處理顧客投訴； 停機時刻； 返工； 退貨； 擔保費用；

58、報廢； 應收逾期賬款； 解釋問題的時刻。上述這些要素，在不同企業(yè)的表現(xiàn)形式是不一樣的，這些差不多上不該有的成本支出。POC定義POC (Price of Conformance)是指第一次就把情況做對所付出的成本，它涉及為預防PONC而實際付出的成本。做事是要有成本的，也確實是為了把情況一次性做對所必須支付的。POC的要素是，核對定單、測試軟件、預防性的維護、驗證產品測試、程序的校準、審核、教育、培訓、過程操縱等。（一）你的組織是用什么來表現(xiàn)PONC的治理水平一旦提升，好比水位下降，就會發(fā)覺專門多的問題。目前由于整個經濟高速進展，賺鈔票掩蓋了所有的問題。有一些居安思危的人看到公司以后進展的問題

59、，就坐下來考慮。把那些看不見的問題展示出來讓大伙兒看見，這是差不多的方法論。任何一個人都認為質量絕對重要，然而在行動中，什么緣故又變得次要了呢？因為決定一個人的行動，只有重要度是不夠的，背后還有緊迫度扯動著。談到進度的時候，能夠用精確到“秒”的時刻來表示，講到成本的時候，能夠用小數點以后幾位數表示，那么講到質量用什么表示呢？數字本身沒有價值，必須把它還原到情景里面，當作一個杠桿，去牽動不人，才有價值。【案例】有一家銀行，用“率”來表示壞賬、呆賬的比例，例如，負責運營的人介紹講：形勢一片大好，盡管我們現(xiàn)在呆賬壞賬占1%，但與此同時，甲銀行占1.5%，乙銀行高達2%，相比之下，我們做得還不錯。治理

60、層聽完之后，不錯，接著努力?，F(xiàn)在換一個人講：盡管我們2006年做出了大量的努力，然而應該看到，我們的呆賬、壞賬依舊高達10個億，占了總資產的1%，因此2007年，我們應該把著眼點集中在這10個億上，報告完畢。點評：1%和10個億有什么區(qū)不呢？講的是同一件事，但含義是不同的。不要用各種 “率”來表示，這會使財務部門看不明白質量報告，假如財務部門讀不明白，有些工作效果就無法顯示出來。因為現(xiàn)場實戰(zhàn)的具體人員，和整個治理層之間的橋梁確實是財務部門。（二）什么緣故要用鈔票把PONC表現(xiàn)出來用鈔票表現(xiàn)PONC，確實是因為它最直觀地表現(xiàn)對公司的貢獻。克勞士比確實是真正的受益者，他能夠拍肩膀、拍胸脯講，我實際