1、一、集團企業(yè)在子(分)公司管控方面常見的問題一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問題。作為跨區(qū)域、跨業(yè)務的集團型企業(yè)來講，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，確實是進展方向上保持一致，是特不重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當下屬企業(yè)，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團體系內(nèi)的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的阻礙集團是否能夠穩(wěn)定的進展。另一方面是業(yè)務協(xié)同問題。作為大型跨區(qū)域運行的集團，其業(yè)務經(jīng)營部門、財務部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區(qū)域分布的狀況。通過如何樣的方式，保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷售單位，實現(xiàn)相互配合、協(xié)同運營，

2、推動業(yè)務的穩(wěn)定進展;通過如何樣的手段保證財務部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部治理要求的全面實施，也將是集團企業(yè)所要面臨的問題。上述的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務協(xié)同差不多上外在的表象問題，而在治理層面上，筆者認為要緊是以下幾方面的核心問題：1、治理紐帶問題。治理紐帶，也確實是集團體系內(nèi)，總部與下屬單位建立從屬關(guān)系的方式。一般來講，最簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又能夠分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權(quán)持有方式。這是實現(xiàn)集團管控的法理基礎(chǔ)，也是運作集團管控的平臺基礎(chǔ)。專門多集團型企業(yè)，有進展速度過快、戰(zhàn)略不夠清晰等緣故，在如此最基礎(chǔ)上的問題

3、上，還存在股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級不明等問題，從而從全然上阻礙了集團管控的有效實施。2、管控模式問題。一般來講，最簡單的管控模式分為財務型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財務型管控是對下屬單位授權(quán)最多的一種模式，操作型則是授權(quán)最少的一種模式。企業(yè)選擇如何樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進行進一步的治理體系設(shè)計，而現(xiàn)在也有專門多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問題。3、總部定位問題。在總部關(guān)于下屬單位進行治理過程中，專門多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題?？偛慷ㄎ淮_實是指總部承擔的核心職能有哪些，一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運營中心、財務監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心等等，通過那個作為以后總部和下屬單位進行權(quán)責劃分的

4、基礎(chǔ)，而現(xiàn)在大量的集團型企業(yè)對此缺乏明確的概念。4、治理結(jié)構(gòu)問題。以法理的角度來講，治理結(jié)構(gòu)是管控的核心基礎(chǔ)。在股權(quán)基礎(chǔ)上，通過董事會、監(jiān)事會、專項委員會、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實現(xiàn)公司治理的規(guī)范化運作。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)還有待進一步的完善。5、權(quán)責劃分問題?？偛颗c下屬機構(gòu)之間明確的權(quán)責劃分，能夠講關(guān)系到集團管控能否合理的實施。因為，現(xiàn)在總部和下屬機構(gòu)之間的矛盾，確實是集中在大量業(yè)務進展、職能治理的決策權(quán)方面。在一些治理內(nèi)容上，有時總部要管、有時又授權(quán)給下屬機構(gòu)，假如沒有明確的劃分確認，那么就會導致總部和下屬機構(gòu)之間治理的無所適從，不僅阻礙效率，甚至會帶來治理的混亂。6、集團

5、整體企業(yè)文化問題。集團治理也要努力在集團內(nèi)部，構(gòu)建起支撐集團管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化，甚至連最差不多的企業(yè)文化也是缺失的。治理最終的落腳點差不多上人，假如能夠建立起一套有效的文化，讓職員從內(nèi)心上去理解、支持集團的管控要求，那么也將實現(xiàn)事半功倍的效果。二、集團企業(yè)有效管控子公司的方法與手段1、明確集團的總體進展戰(zhàn)略首先，集團型企業(yè)一定要有明確的進展戰(zhàn)略。總部關(guān)于下屬單位管控的目的，確實是為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團總體的進展目標，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團的總體進展戰(zhàn)略為導向。因此，明確的進展戰(zhàn)略是集團總部對下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進

6、一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區(qū)不要緊如下：財務型管控：分權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化。戰(zhàn)略型管控：一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)進展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)進展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應。操作型管控：集權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，強調(diào)二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團整體協(xié)調(diào)成長。實際上，管控模式并不是固定的，而是要依照企業(yè)的實際情況，進行

7、針對性的設(shè)計的。財務型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實際應用過程中，并不是要嚴格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業(yè)現(xiàn)狀和進展要求的優(yōu)勢和長處，形成自身特定的管控模式的。2、明確總部定位總部定位確實是總部以后重點治理的內(nèi)容和職能的定位。一般來講，大型集團的總部最要緊的治理財務權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略進展權(quán)，也確實是“管鈔票、管人、管方向”。在此基礎(chǔ)上，在依照集團總部的需要，增加相應的治理內(nèi)容，比如講投融資治理、研發(fā)治理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責劃分奠定基礎(chǔ)。3、理順治理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)有人認為關(guān)于下屬單位治理的難點在于，具有獨立

8、法人的子公司。而實際上，關(guān)于此類下屬機構(gòu)治理最簡單的方式，確實是通過完善其治理結(jié)構(gòu)。通過成立各司其責的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層等等，來規(guī)范化的治理。如此，集團總部就能夠通過自身的股權(quán)所有關(guān)系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略打算制定等等，從全然上幸免，獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能。4、合理進行總部和子公司之間的權(quán)責劃分通過總部和子公司之間明確合理的權(quán)責劃分，實現(xiàn)治理的有序、高效。一般來講，確實是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項目實施、研發(fā)治理、市場開發(fā)、融資和資本運作、財務治理、經(jīng)濟運行、資產(chǎn)治理、風險治理和防范、人力資源治理等等治理維

9、度方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務，明確不同的治理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，從而實現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)治理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。5、加強績效治理，完善制度治理體系在構(gòu)建一系列的治理平臺的基礎(chǔ)上，也還需要加強績效治理工作。也確實是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業(yè)務經(jīng)營情況;而且，通過建立完善的制度治理治理體系，逐步實現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的治理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。6、加強企業(yè)文化建設(shè)良好的企業(yè)文化能夠?qū)⒙殕T的行為，從被動變?yōu)橹鲃?。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部關(guān)于下屬業(yè)務單位的有效治理。具

10、體能夠從戰(zhàn)略引導、組織認同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進行相應的構(gòu)建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的職員，在配合、協(xié)同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。集團的財務內(nèi)控關(guān)鍵點一、財務部組織崗位及職能財務部總經(jīng)理：負責全集團財務人員的治理、人事調(diào)動，資金與帳務的綜合治理、財務綜合分析、為各分公司財務總監(jiān)的直接匯報對象。財務部分管資金的副總經(jīng)理：負責全集團帳戶資金的調(diào)配、負責全集團的預算治理、負責集團投融資業(yè)務、負責對外報表提供、負責工商、稅務、財政、證監(jiān)會等外交工作。除總裁專門交代的情況外，在以上范圍里的工作是一把手。財務部分管帳

11、務的副總經(jīng)理：負責集團帳務核算的治理、分公司財務報表數(shù)據(jù)的匯總考核治理、白條的處理、成本利潤的核算。除總裁專門交代的情況外，在以上范圍里的工作是一把手。另外總部還有以下幾個科室：外管科：總部編制5人左右，負責分公司財務報表數(shù)據(jù)的匯總，稅務關(guān)系的協(xié)調(diào)，并對分公司財務總監(jiān)進行考核。成本科：總部編制25人左右，負責材料匯總核算、總部費用初核及核算、應付帳款的匯總核算和考核。資金回籠科：總部編制30人左右，負責資金的回籠、應收帳款的核算考核、各銷售區(qū)域日銷售、庫存匯總統(tǒng)計，銷售人員的業(yè)績考核。財務科：總部編制3人左右，負責與成本科接口，公司的財務報表登帳、報表。資金科：總部編制3人，負責公司現(xiàn)金、銀行

12、存款。審批科：總部編制2人，專門審批發(fā)票，記錄并向總裁匯報業(yè)務招待費用，全集團費用審批權(quán)最高?？偛看怪敝卫砀鞣止矩攧詹浚止景óa(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)分公司、原料生產(chǎn)系統(tǒng)分公司、銷售系統(tǒng)分公司、投資系統(tǒng)公司、股份公司、各辦事處等。二、分公司財務的設(shè)置分公司財務部一般是財務總監(jiān)領(lǐng)導下的成本科與財務科。財務人員編制一般是7-10人。各個崗位專業(yè)劃分專門細，要求半年左右輪崗一次。財務科為出納、總帳會計。成本科為原材料會計、輔料會計、費用會計、銷售會計、成本會計、統(tǒng)計主管。統(tǒng)計主管下設(shè)統(tǒng)計室，每個部門由部門秘書兼職做統(tǒng)計員，用于統(tǒng)一報銷、登記、核對各部門費用，發(fā)放各部門人職員資。三、內(nèi)控關(guān)鍵點總公司如何操縱

13、分公司財務：1、從財務總監(jiān)收入上分公司財務總監(jiān)差不多工資由分公司發(fā)放，績效工資由總部依照考評分數(shù)發(fā)放，利潤工資由總公司財務年終依照分公司利潤總額的百分比發(fā)放（事先約定），年終獎金由總裁發(fā)放，具體數(shù)額由總裁自由決定。差不多工資由各公司的薪酬體系決定，各地區(qū)不一樣?？冃ЧべY標準由總部統(tǒng)一制定，在每月例會上當場考評，由考核辦依照上月各分公司的產(chǎn)值、銷售總額、費用、采購價格、事故損失、廢品率、退貨率、人員缺勤率、腐敗等進行通報，當場給財務總監(jiān)打分，此處要求財務總監(jiān)必須關(guān)懷分公司的生產(chǎn)、銷售、治理，減少任何一個會造成成本白費的可能。利潤工資，是由總公司與分公司總經(jīng)理和財務總監(jiān)共同簽定利潤指標，對分公司總

14、經(jīng)理和財務總監(jiān)共同考核，這就要求分公司總經(jīng)理和財務總監(jiān)必須一起商量指標，關(guān)注利潤。年終獎金由總裁發(fā)放，要緊是依照各分公司的經(jīng)營狀況及分公司總經(jīng)理對財務總監(jiān)的評價。2、從財務的人事關(guān)系上財務總部有權(quán)利任何時候調(diào)動任何財務人員到任何其他分公司，調(diào)動手續(xù)一般在1-3天內(nèi)辦完。作用：一是要求各分公司各崗位人員隨時能換崗、兼崗，二是要求財務人員對手頭工作當日事當日畢，不能在交接時還有大量往常未完成的工作。三是對財務人職員作有監(jiān)督作用。財務總監(jiān)一般每兩年輪一個公司，防止時刻太久被分公司同化。3、從財務資金操縱上每個分公司開立的帳戶都必須上報財務總部，未經(jīng)總部同意，不得開立帳戶，總部財務資金副總經(jīng)理有資金調(diào)

15、配權(quán)，能夠在不通知分公司的情況下直接從帳戶把鈔票劃走，分公司資金不足時，向財務資金副總經(jīng)理申請，不得擅自貸款。分公司每天要上報資金使用情況表給總部財務部。4、從財務使用軟件系統(tǒng)上由*集團自行開發(fā)的成本軟件，包括的材料、費用、銷售、庫存、采購、每道工序的統(tǒng)計、工資等等所有原始數(shù)據(jù)的模塊，由涉及的相應部門在部門端輸入數(shù)據(jù)，比如采購進庫、出庫均由倉庫人員輸入、銷售、退貨由辦事處或者分公司物流中心輸入，材料使用由車間統(tǒng)計員輸入，所有數(shù)據(jù)實時匯總到財務部，財務部各會計要緊是審核職能，審核數(shù)量是否正確、單價是否合理、損耗是否合理、庫存是否在警戒線以下，應收應付周期等等，這套帳務準時在下午五點傳輸給總公司，

16、是全集團最真實的原始數(shù)據(jù)。5、從月度例會上月底開財務總監(jiān)月度例會，會上由考核辦通報每個月各個公司的考核情況，并由各財務總監(jiān)通報本公司產(chǎn)值、銷售總額、費用、采購價格、事故損失、廢品率、退貨率、人員缺勤率、腐敗等情況進行匯報，由整個集團財務總監(jiān)對其中出現(xiàn)的問題進行討論、提出解決方案。該例會中有兩天由財務總監(jiān)與總經(jīng)理一起參加，總經(jīng)理要緊是針對財務總監(jiān)通報中出現(xiàn)的問題進行解釋講明并提出解決方案，財務部總經(jīng)理對會議討論內(nèi)容作出結(jié)論，休會第二天即把會議中新提出的要求、規(guī)定及各分公司總經(jīng)理、財務總監(jiān)的承諾以會議紀要的方式傳真發(fā)往各分公司財務部，作為財務制度的補充及下月考核的重點。月會后，依照會議精神，分公司

17、財務總監(jiān)對當月指標提出修正，獲總公司財務總經(jīng)理簽字后通過，作為下月考核的依據(jù)。關(guān)于例會，公司的主管會議差不多上要求每個部門的第一、第二負責人同時參加，作用有兩個：一是培養(yǎng)接班人，二是部門領(lǐng)導出差、離職等，部門治理工作可不能受到阻礙。6、從分公司審核流程上分公司審批權(quán)在財務總監(jiān)，采購付款的流程是：采購申請-庫管確認到貨-供應部經(jīng)理審核- -財務會計初核-總經(jīng)理審核-財務總監(jiān)審批-出納付款。費用報銷流程：部門秘書統(tǒng)一貼票制單-經(jīng)辦人簽字-部門經(jīng)理簽字-財務會計初核-總經(jīng)理審核-財務總監(jiān)審批-出納付款（節(jié)約貼票人的時刻，部門秘書對發(fā)票的用途有知情權(quán)和發(fā)票駁回權(quán)）借款流程：職員申請-部門經(jīng)理同意-總經(jīng)

18、理審核-財務總監(jiān)審批-出納借款所有分公司總經(jīng)理的付款、費用、借款均由財務總監(jiān)進行審批。財務總監(jiān)的費用、借款小額的直接通過，大額的電話請示財務總經(jīng)理，月度例會時帶去簽字。財務部能夠隨時到任何部門抽查采購、倉庫、生產(chǎn)、任何可用數(shù)據(jù)表達的工作，財務總監(jiān)可隨時向總部財務總經(jīng)理匯報情況，而不需要事先通過分公司總經(jīng)理。7、從投資渠道上任何一個分公司沒有投資的職能，集團注冊了兩個投資公司，集團所有的投資活動均由這兩個公司操作，在不處這兩個公司是以競爭對手的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前的，以不同公司的身份舉牌，以方便操作收購兼并其他企業(yè)。這兩個公司比較明顯的一個是實戰(zhàn)派，一個是學院派，在內(nèi)部也實行競爭，誰拿到項目誰拿獎

19、金的大頭，因此，競爭比較激烈。8、從融資渠道上任何一個分公司在沒有得到總部資金總經(jīng)理的授權(quán)，均不得自行貸款。以哪個主體、什么方式、與誰合作來融資都由資金總經(jīng)理指揮。9、從預算上總部要的預確實是大體的預算，預算表格費用簡單，下一個月采購多少、應付多少，費用中差旅多少、工資多少，不要求明細，給一個總數(shù)即可，差不多上預算到百萬元為單位就能夠。分公司的預算就特不明細詳細，從采購、生產(chǎn)、各部門費用、銷售等等都需要做完整的預算表格，財務總監(jiān)與部門經(jīng)理進行商討，最后確定數(shù)字，雙方簽字后確實是下個月那個部門的財務考核指標。*在執(zhí)行預算上費用嚴格，比如可能下個月部門工資總額為5萬，突然需要加一個人，那那個人的工

20、資只能從5萬中出，公司可不能再出一分鈔票。因此每個部門做預算的時候都特不認真認真，各方面都要考慮到。預算與各部門經(jīng)理的績效獎金掛鉤，各部門經(jīng)理的工資是由各分公司薪酬制度確定的，在總經(jīng)理給各部門經(jīng)理打完績效分數(shù)送到財務后，財務總監(jiān)有權(quán)利依照當月財務考核情況對各部門經(jīng)理進行重新打分，但浮動范圍一般為+10%。10、從固定資產(chǎn)采購上采購生產(chǎn)原材料，哪怕上千萬的款項，分公司總經(jīng)理、財務總監(jiān)都能夠簽字購買付款。然而，采購固定資產(chǎn)2000元以上必須由總行政辦公室統(tǒng)一審批，即使買空調(diào)如此的固定資產(chǎn)，只要超過2000元差不多上如此。11、從制度上財務總經(jīng)理直接向總裁匯報、副總經(jīng)理、分公司財務總監(jiān)向財務總經(jīng)理匯

21、報，總部各科長向財務分管副總經(jīng)理匯報。財務總監(jiān)只要不是貪污腐敗或主動辭職，不論分公司總經(jīng)理如何評價財務總監(jiān)，保證該財務總監(jiān)在公司有崗位，公司采取慣常的方法確實是各分公司輪崗。沒有總部財務部的授權(quán)，任何部門包括分公司總經(jīng)理、考核辦都無權(quán)查閱財務部任何文件，因此，財務總監(jiān)有責任將每月的財務狀況、報表、分析交分公司總經(jīng)理。四、集團公司對財務部的操縱要緊是內(nèi)審，審計科在業(yè)務上受總部財務部指導，在行政關(guān)系上屬于總經(jīng)辦，直接向分管財務的集團副總裁匯報。審計科編制人數(shù)一般在6-8人左右，每兩個人一組，對分公司的審計由財務部總部安排，對財務部總部的審計由總裁安排。審計科對分公司的審計每年必須保證至少一次，每次

22、正常天數(shù)為7天，假如查出問題，工作時刻無限制。內(nèi)審的要緊目的是審查分公司的貪污腐敗問題，要緊審查重點是供應、銷售及總經(jīng)理。審計人員由財務部提供所有的帳冊，針對其中的憑證附件，對采購、銷售的價格、數(shù)量、合同的合理性能夠進行取證調(diào)查，對采購的回扣進行調(diào)查，對銷售的進場費、禮金等進行調(diào)查，能夠調(diào)閱分公司的一切資料，因此，審計科的外部取證是由專門的部門去完成的。如何建立能夠促進集團母子公司關(guān)系良好進展的財務操縱體系，為專門多CFO所關(guān)注。建立社會化專業(yè)化的董事會制度集團公司要加強對子公司的財務操縱，首先應建立以社會化、專業(yè)化為差不多特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。

23、而董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度進展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應有的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。只有最全然性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集等，方提交董事會討論。對子公司進行授權(quán)操縱授權(quán)操縱的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特不是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目作出明確的規(guī)定。例如，在母公司對子公司資金加以集中治理之后，能夠?qū)ψ庸镜耐顿Y、貸款項目進行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項目打算。同時，母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審

24、批、操縱和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤治理。對子公司的授權(quán)治理原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任;對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應下達公司相關(guān)部門，據(jù)以對需授權(quán)的業(yè)務嚴格執(zhí)行。實行預算操縱預算編制采納從下到上方法，如此既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過 程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，以提高治理效率，減少摩擦，增強凝聚力。預算給每個子公司以明確的經(jīng)營治理目標和各方的責權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我操縱、評價、調(diào)整。通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預算執(zhí)行情況都集中在

25、計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務主管能夠隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧諣顩r，全面操縱各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)覺存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風險和制止子公司的資產(chǎn)流失。實施股本結(jié)構(gòu)操縱一般而言，母公司可依照各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要阻礙的子公司，可考慮全資操縱;而對關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為絕對控股和相對控股。母公司還需要依照自己的實力來通盤考慮對下屬公司的投資額以及投資的分散程度。委派財務總監(jiān)被委派的財務總監(jiān)，應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配

26、置、重大投資、技術(shù)進展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督操縱;審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務治理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務情況。加強定期或不定期審計以強化集團資產(chǎn)操縱為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內(nèi)審;設(shè)立集團公司審計委員會，對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計，或者實行離任審計制度;定期或不定期地對子公司的內(nèi)部操縱機制的有效性進行評估;集團公司實行總審計師制度，重點是從治理者角度對下屬企業(yè)進行操縱。完善子公司的考核指標體系集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)

27、，能夠從以下兩個方面著手：一是合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。二是建立各項財務指標執(zhí)行情況的指標治理體系，使考核和監(jiān)督操縱體系不斷完善和科學化。其要緊指標包括現(xiàn)金比率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、流淌比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率等。財務管控是集團公司管控執(zhí)行體系中一種極其重要的手段，是集團公司總部操縱成員企業(yè)的重要方法。“大軍未動，糧草先行”，古代有許多經(jīng)典戰(zhàn)例差不多上靠斷敵糧道來獵取朱庇特的光榮。在集團公司管控體系中，最順理成章也最容易想到的無疑確實是財務管控了。財務管控是集團公司管控執(zhí)行體系中一種極其重要的手段，是集團公司總部操縱成員企業(yè)的重要方法，財務管控的具體途徑既包括財務

28、資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預決算治理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的操縱和治理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的財務安排等等。1、集團公司的財務管控問題集團公司管控成功與否一個重要的基準確實是財務管控，假如集團公司管控失控勢必最終體現(xiàn)在財務管控失控上面。然而相比單體企業(yè)而言，集團企業(yè)的財務特征繁復的多。這種窘迫的形勢，要求總部必須完善財務監(jiān)督的職能，以加強對下屬公司的操縱。2、集團公司總部的財權(quán)配置財務管控要求集團公司總部明確其財務權(quán)利并進行合理地配置。集團公司總部財權(quán)的主體是董事會或監(jiān)事會總經(jīng)理財務副總經(jīng)理財務部門，這四個層級差不多上行使財權(quán)的主體。

29、3、集團總部對下屬公司的財務管控模式無疑，最為理想的財務管控模式在既不能管的太死，又不能放的太開中間尋求平衡。依照平衡程度的不同，能夠有三種差不多的財務管控模式：集權(quán)財務管控、分權(quán)財務管控和混合財務管控。4、財務管控的功能配置財務管控要求集團總部憑借其出資人的權(quán)力，將下屬公司的重大財權(quán)集中到中央，并把中央的財務治理權(quán)力滲透和延伸到子公司。集團公司總部對下屬企業(yè)單位的財務管控功能有八：規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運營管控、資金管控、費用管控和收益管控。41規(guī)范管控集團總部財務部門應該負責財務治理體系的運行，相關(guān)的業(yè)務治理以及人員治理等工作，以保證集團財務管控的規(guī)范和高效。42融資

30、管控為了保持合理的資本結(jié)構(gòu)，操縱因融資不當而帶來的融資風險，集團公司總部應牢牢進行融資管控。43投資管控集團投資和下屬公司投資應納入集團財務戰(zhàn)略打算，集團總部應牢牢操縱對集團進展結(jié)構(gòu)與操縱結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在阻礙的投資治理權(quán)以及例外投資項目的處置權(quán)。44資產(chǎn)管控資產(chǎn)管控的原則是下屬企業(yè)擁有資產(chǎn)的日常治理權(quán)，而集團公司對重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。集團所屬公司的各項資產(chǎn)處置必須由集團批準立項，才能實施有關(guān)的資產(chǎn)處置事宜。45資本運營管控集團總部行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的全權(quán)。46資金管控集團公司總部實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一治理，把分散的資金集中起來，降低資金持有水平，從而保證集團重點項目的資金

31、需要。47費用管控集團公司的費用管控要緊有兩塊：一是通過預算考核對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接治理；二是統(tǒng)一對外繳納和治理下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費等。48收益管控收益管控的差不多原則是下屬公司的可分配利潤除了一定比例的利潤留成之外應該由集團公司統(tǒng)一支配調(diào)度。5、財務管控的組織沒有組織保障，財務管控無法真正實施，財務部門是財務管控的具體執(zhí)行機構(gòu)。6、財務管控的人事安排財務管控的人事安排指的是財務人員委派制。財務人員委派制是集團公司總部向所屬企業(yè)統(tǒng)一委派財務人員，并對他們的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一治理的一種財務管控人事安排。實行財務人員委派制度，

32、能夠使企業(yè)集團及時了解子公司和控股公司的動態(tài)情況，有效防止所屬企業(yè)的董事會、經(jīng)理辦公會、企業(yè)的經(jīng)營班子在重大經(jīng)營活動中的決策失誤；能夠及時制止所屬成員企業(yè)不按集團的規(guī)定對外投資、對外擔保，私設(shè)小金庫和設(shè)賬外賬，在經(jīng)營活動中背著集團搞體外循環(huán)等現(xiàn)象的發(fā)生。財務人員委派制包括財務總監(jiān)委派和財務負責人委派。6.1財務總監(jiān)委派制財務總監(jiān)由集團公司選派，通過一定程序進入下屬公司董事會，承擔監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責，對重大財務收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度。6.2財務負責人委派制財務負責人委派制是由集團公司選派到下屬企業(yè)承擔財務工作的責任。委派的財務人員對集團公司及高層治理當局

33、負責，貫徹和實施集團內(nèi)部規(guī)章制度與各項財務政策，對有損集團利益的行為，有權(quán)予以制止，并向單位負責人報告，全面承擔派駐公司的財務工作。集團財務治理模式設(shè)計隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速進展以及全球經(jīng)濟一體化的進程，人類社會從工業(yè)經(jīng)濟時代進入了當前的知識經(jīng)濟時代。為了適應時代進展的變化，企業(yè)集團財務治理模式也正在激烈的變革之中。為了設(shè)計出適應新時代企業(yè)競爭與進展需要的集團財務治理模式，需要首先認清當前企業(yè)集團財務治理存在的問題。一、集團公司財務治理現(xiàn)狀在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在專門大程度上取決于集團的治理，而財務治理又是企業(yè)治理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的阻礙，我國集團公司財務治理的水平

34、不容樂觀。1、集團公司財務治理觀念落后，缺乏科學性。市場經(jīng)濟體制的逐步確立和企業(yè)財務通則的頒布實施，集團公司面臨著一個全新的財務治理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務制度的約束，集團財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時刻價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學治理的概念。這一切反映在財務治理目標上，確實是未能確立起成本操縱與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務治理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風險酬勞，不分析現(xiàn)金流量。2、集團公司財務治理各自為政，缺乏一體性。目前，許多集團公司在財務治理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集

35、團整體進展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務治理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶資金紐帶松弛，導致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。3、集團公司財務治理不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務治理無足輕重的觀念，集團財務人員往往是孤軍

36、作戰(zhàn)，且人輕言微，同時，其他職能部門的治理人員對財務治理也知之甚少，甚至漠不關(guān)懷，難以與財務人員配合默契。這就導致了全面的財務治理勢必難以進行。4、集團公司財務治理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，有些集團的財務治理通常缺乏至關(guān)重要的事前預算和事中操縱。事中的預算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，事中操縱流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受阻礙。既然事前預算無從談起，事中操縱甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務治理的視野，游離于核心企業(yè)的財務操縱之外。5、集團公司財務

37、治理監(jiān)管不利，缺乏力度。新的財會制度實施以來，從總體上看，差不多上達到了預期的效果。但由于集團會計核算失真、財務治理混亂，尤其是財務監(jiān)管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其要緊緣故是：會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導的意圖辦事。少數(shù)財會人員素養(yǎng)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導的不正當要求，甚至出壞主意，壞點子。放權(quán)過多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導致資產(chǎn)的大量流失。新的財會制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟生活中產(chǎn)生副面阻礙。新的財會制度建立的環(huán)境是：一是在社會主義市場經(jīng)濟體制尚未建立的情況下就建立了市場經(jīng)濟條件下的財會制度。二是為

38、了盡快與國際接軌，使新財務制度與西方財會制度在模式上差不多一致。西方財會制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國是以生產(chǎn)資料公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨檫。下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機制沒有形成。法規(guī)不完善，不配套，“會計法”難以貫徹執(zhí)行。6、集團公司財務信息不準確，經(jīng)營風險無法有效操縱。由于各種緣故，企業(yè)治理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到阻礙，企業(yè)經(jīng)營風險難以得到有效操縱。比如：通過以下幾種方式能夠阻礙利潤表的真實信息：好消息和壞消息區(qū)不對待。比如通過將好消息列示在經(jīng)常項目，而將壞消息作為

39、非經(jīng)常項目，從而為財務報表分析設(shè)置了一定的障礙。熨平收益。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。一次性虧損確認。有的治理者認為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的收益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中特不常見。變更會計方法。會計方法的變更盡管不阻礙企業(yè)的現(xiàn)金流，但必定會對資產(chǎn)負債表和損益表產(chǎn)生阻礙。成本核算方法的阻礙。財務報表除受會計方法的阻礙之外，還受成本會計方法的阻礙。另外，通過對資產(chǎn)負債表中有些會計準則中沒要求項目的選列和資產(chǎn)負債計量標準的不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負債表的作用會受到阻礙。同樣，通過對現(xiàn)金流分類標

40、準、投資活動的劃分等作一些變動，從而阻礙現(xiàn)金流各項所占的比列。以上這些問題，在經(jīng)濟繁榮時期，其負面阻礙還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，就可能導致集團陷入困境，甚至面臨崩潰的危險。為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計企業(yè)集團財務治理模式，以適應當前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。二、集團財務治理模式設(shè)計的原則集團企業(yè)應依照自身進展的需要，結(jié)合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，能夠從下列幾個方面對集團的財務治理模式進行調(diào)整。1、集團公司財務治理的組織結(jié)構(gòu)集團公司內(nèi)部的組織機構(gòu)比較復雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團的財

41、務組織機構(gòu)應依照企業(yè)集團組建的不同情況和集團的層次結(jié)構(gòu)來建立。集團財務組織機構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團公司的進展是以一個主體公司（企業(yè)）的進展為核心的，集團公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的治理部門，這時主體企業(yè)的財務部既使主體企業(yè)的財務治理部，又是集團公司的財務部。二是集團公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團的財務部門要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團公司依照具體情況來定。一般講來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較緊密的集團中，主體企業(yè)的財務工作量較大，他的治理質(zhì)量直接阻礙著集團的財務狀況和效益，集團這時比較偏向于采納第一種

42、形式。但當集團公司向大型化進展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向于設(shè)置獨立性較強的財務治理部門。2、集團公司財務治理的差不多原則集團公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團公司的財務治理要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性?；诖耍瘓F公司的財務治理應遵循如下的差不多原則：集團及其成員子公司的財務治理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本如此一條看不見的紐帶把

43、大伙兒的命運連在一起，不管從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團對其成員子公司的財務治理，也要以資本為核心。集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營責任制的原則。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負責，幸免成員子公司對集團的依靠思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團總部要通過對資本運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運營責任制，并在實踐中不斷充實完善。集團財務治理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團公司的進展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，

44、在財務治理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法，依照形式與任務的變化，靈活地調(diào)整集團財務治理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經(jīng)營效益為準則。在集權(quán)方面，集團要緊是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行治理。在分權(quán)方面，集團各成員子公司要緊對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本治理，費用操縱，運營資金的治理等。各自運作治理，集團僅給予宏觀指導。如此做，既不阻礙集團內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體進展方向。對集團來講，以下幾個方面的財務治理權(quán)應全部或大部分集中到集團總部來：（1）投資決策權(quán)。包括對子公司較大規(guī)模

45、的擴建、改造投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應該集中。（2）子公司同意外部投資的決策權(quán)應該集中。（3）子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應該集中。（4）重要財務政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。（5）子公司要緊財務負責人的任免權(quán)，應由集團總部集中。特不是對一些新兼并、收購的單位，集團公司還應該直接派主管人員，以便加強財務約束力。（6）要緊產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應由集團集中。（7）差不多建設(shè)和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、流淌資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應該由集團集中。（8）其他集團公司認為需要集中的權(quán)利。3、集團公司財務治理的層次劃分由于集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，因此

46、，在財務治理的方式方法上會有明顯的區(qū)不。一般來講，集團公司內(nèi)部的財務治理差不多上可分為直接治理和間接治理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應采納直接治理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接治理；三是對同集團公司只有經(jīng)濟協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務上只有結(jié)算關(guān)系不具有治理職責。依照集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團財務治理分為三個層次：第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務治理要求和制度執(zhí)行。第二層，對控股公司的財務治理要略微松懈一些，應該同意他們自行擬訂財務治理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和

47、重大財務事項要由集團公司的董事會或總經(jīng)理審查批準后方可執(zhí)行。第三層，對參股公司的財務治理要比較松散一些。集團財務治理部門不應該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經(jīng)濟效益和重大變化等。4、集團公司財務治理的要緊內(nèi)容集團公司財務治理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其要緊的內(nèi)容有：預算治理。集團公司要依照國家的經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團的實際情況，提出集團下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體打算，提供給子公司作為指導性大綱。而各子公司編制的預算經(jīng)集團公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達，作為子公司

48、的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。投資治理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程的治理。資金治理。集團公司的籌資、集資、融資和集團內(nèi)部自有資金的分配應由公司決策層依照需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應由各子公司負責治理。資產(chǎn)治理。集團公司各子公司應對所治理的資產(chǎn)保值增值負責。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分不經(jīng)集團公司和有關(guān)政府主管部門審批后實施。價格治理。集團公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務由集團公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品

49、和勞務的價格具有擬訂權(quán)，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。信息治理。集團公司財務部門應對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務評價。財務制度的治理。集團公司應該按照財政部的要求，指定適合本集團公司內(nèi)部財務治理的方法、財務會計制度、納稅方法、核算方法、各項費用指標，并依照上級政策的變化及時修訂。財務人員的治理。集團公司的財務部門負責治理各子公司會計人員的業(yè)務培訓、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務要緊負責人的任免等事項。5、集團公司財務治理的約束機制集團公司在宏觀政策和形勢指導下，應建立健全各項財務治理制度，敦促成員子公司各行其職、各

50、保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。對各類資產(chǎn)進行監(jiān)督治理，操縱資金流向。（1）固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實施，實行“項目負責制”或“項目承包制”，講求投資酬勞率。（2）集團成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，通過健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團總部統(tǒng)一處理（或者由集團總部簽署意見后，再由成員子公司報當?shù)刎斦C關(guān)）。（3）成員子公司對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準。（4）成員子公司一般不得對外提供經(jīng)濟擔保，確屬專門情況者，必須報請集團總部審批。適

51、時地對成員子公司的成本、費用治理工作進行指導、檢查，防止效益流失。集團總部要依照“兩則”“兩制”及國際會計的要求，結(jié)合實際情況，制定本集團的治理方法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細則，報集團總部備案。其執(zhí)行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導相結(jié)合的治理方法。加強財務成果核算與利潤分配的治理，維護所有者權(quán)益，保證企業(yè)的進展后勁。（1）各成員子公司不得擅自擴大營業(yè)外支出，若遇公益、救濟性以及非公益、救濟性捐贈，必須事先報集團總部批準。（2）集團總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。（3）加強資本金治理，成員子

52、公司“實收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特不是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團總部批準。建立財務報告制度，設(shè)計財務指標考核體系。（1）各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地點要先經(jīng)注冊會計師對其財務報告進行驗證。（2）各成員子公司要隨報表編寫財務報告講明，尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部講明清晰，必要時可由總部對其財務報告進行某些調(diào)整。（3）按照財務評價指標的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟運行狀況和運行質(zhì)量的敏感指標，依照日常收集整理的財務、統(tǒng)計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)覺異常，及時提出建議或

53、措施，以防患于未然。（4）集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責任制考核。建立財務總監(jiān)制度。有條件的集團公司應該向成員子公司派出財務總監(jiān)或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監(jiān)督，參與財務治理工作。財務總監(jiān)的要緊職責有：（1）參與重大經(jīng)營決策，制定治理制度。（2）參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。（3）擬訂年度財務預算、決算方案，審核財務報告。（4）組織開展財務會計治理活動。（5）擬訂利潤分配方案。（6）審核投資項目的可行性報告。另外，財務總監(jiān)要對成員子公司的經(jīng)濟運行結(jié)果承擔相應的責任。編制集團公司的合并會計報表。

54、為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團公司應該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團整體的經(jīng)營成果及財務狀況，并定期向外部公布。加強財務會計隊伍的建設(shè)。（1）集團公司財務部門要履行業(yè)務治理和人員治理兩種職能，對財務會計人員實行系統(tǒng)治理，財務會計機構(gòu)設(shè)置及職能范圍要統(tǒng)一規(guī)劃。（2）搞好在職財會人員的培訓和教育。如：每年對會計人員的培訓許多于半個月；對財務負責人的培訓許多于1個月，并對培訓情況作記錄。（3）加強財會人員的執(zhí)業(yè)資格治理，如：每年審核一次會計證，對財務負責人進行一次崗位能力評測等等。（4）針對集團公司的特點，建立對成員子公司財務人員的業(yè)績考核機制。這

55、項工作可由監(jiān)事會、內(nèi)審機構(gòu)等監(jiān)督考核。三、國外集團公司財務治理模式分析國內(nèi)的集團公司在財務治理上差不多上差不多上采納完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務治理，集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。在八十年代中期往常，國外集團公司的財務治理差不多上與我國目前的這種治理模式相似。然而，隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術(shù)的飛速進展，國外企業(yè)集團在引入現(xiàn)代化治理手段的同時，在八十年代后期開始對原有的財務治理模式進行了完全的重新設(shè)計。特不是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務流程重組）為要緊內(nèi)容的治理革命風潮后，全

56、球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業(yè)務流程重組，并建立了集中式財務治理模式。以美國楊森制藥集團（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務治理模式是一個二級的集中治理模式。設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務與業(yè)務數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分不設(shè)專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務正常進行均以年初預算為依據(jù)，特不規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行。能夠講集團總部完全掌握和操縱各地公司的業(yè)務與財務信息，各地公司按當?shù)乇疚粠胚M行財務核算，總部則能夠按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時能夠隨時

57、生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。這種二級集中財務治理模式能夠用下圖描述：集團總部投資資產(chǎn)重置預算結(jié)算報表合并貸款財務分析融資遠程數(shù)據(jù)傳遞各國制藥公司各國制藥公司預算資產(chǎn)治理預算資產(chǎn)治理帳務成本與費用帳務成本與費用Motorola公司也是全球性大型企業(yè)集團，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，Motorola公司從1997年開始公司“業(yè)務流程重組”，目前尚在進行之中。本次Motorola公司的治理重組對往常的治理模式進行了完全地重新設(shè)計。最后形成的治理模式也是三級集中式財務治理模式。Motorola公司在美國總部設(shè)立一級財務治理中心，負責全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作

58、。在全球各大區(qū)分設(shè)二級財務治理與結(jié)算中心，負責本區(qū)域的預算審批、財務治理、成本與費用操縱、地區(qū)級結(jié)算等工作。亞太區(qū)的財務與結(jié)算中心設(shè)在中國的天津。北京漢普治理咨詢有限公司參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務流程設(shè)計與信息系統(tǒng)的實施工作。各地的公司只單純負責財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入處理工作。四、集團財務治理模式設(shè)計建議集團在對組織實施集團“業(yè)務流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級公司，清理三級及三級以下公司），設(shè)立二級集中式財務治理模式?，F(xiàn)簡要描述如下。1、財務治理的結(jié)構(gòu)和原則對二級公司財務進行直接治理；設(shè)定崗位，集團財務對二級公司進行對口指導；統(tǒng)一財務制度、會計制度；各崗位工作設(shè)計明細和規(guī)范化；資金結(jié)算與運作一體化；

59、會計核算國際化；建立各種分析體系；財務簡報體現(xiàn)集團業(yè)績與財務狀況；財務經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配；財務經(jīng)理二年輪換；2、二級公司的崗位設(shè)置依照對外貿(mào)企業(yè)會計核算工作的特點，建議每一個二級公司的財務部門設(shè)立以下四個崗位：總帳會計與財務分析。負責總帳、明細帳、結(jié)帳、財務報表、業(yè)務情況分析、財務狀況分析、財務打算，一般由財務部經(jīng)理完成。外貿(mào)業(yè)務會計。負責進貨、供應商與應付帳款治理、存貨核算、出口合同執(zhí)行、客戶與應付帳款治理、客戶分析、業(yè)務分析、供應商分析、出口退稅治理，一般由副經(jīng)理完成。業(yè)務核算按每項目、商品和業(yè)務員進行輔助核算。費用會計。負責工資核算、固定資產(chǎn)核算、治理費用核算、科目間轉(zhuǎn)帳、其他核算，由

60、會計完成。出納。負責現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。3、集團財務部崗位設(shè)置與職責集團總部財務部設(shè)置以下崗位并對下級公司負有業(yè)務指導職責：應收會計：負責客戶治理、應收帳款治理、應收帳齡分析、摧款、客戶信譽分析、客戶交易分析、業(yè)務收入統(tǒng)計分析（按商品、項目、業(yè)務員分析）、對二級公司相應業(yè)務指導與分析等。應付會計：負責供應商治理、應付帳款治理、付款打算、應付帳款分析、購貨價格分析、采購商品分析、與供應商的交易分析（按供應商、采購人員、項目分析）、對二級公司相應業(yè)務進行指導與分析等。集團費用會計：負責工資核算、固定資產(chǎn)核算、治理費用核算、對二級公司進行指導與分析等。納稅會計：公司營業(yè)稅核算、增值稅