1、 大企業(yè)在商戰(zhàn)中的威懾戰(zhàn)略雖然人類已進人高科技時代，但人們對孫子的思想依然懷有濃厚的興趣，披沙揀金，孜孜不倦地從中激發(fā)靈感，接受啟發(fā)，尋找教益。歐美日發(fā)達國家成功的商人們，在學(xué)習(xí)、運用孫子兵法方面，幾乎把握到精髓，參悟了戰(zhàn)爭和市場競爭共性的禪機。他們根據(jù)”不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略思想，創(chuàng)造了一種在商業(yè)競爭中的”威懾戰(zhàn)略”?！蓖貞?zhàn)略”是防止惡性競爭，避免兩敗俱傷的一種商業(yè)戰(zhàn)略，尤其適用于實力雄厚的大型、巨型企業(yè)。它主要通過實力”說服”有理性的競爭者，建立可接受的和平，促使競爭者出于自愿的約束來互相合作，共存共榮。 有效的”威懾戰(zhàn)略”具備四大要素：(一)可靠性：要讓競爭者相信，如能自我約束而達成合

2、作則可免遭損失直至獲利，否則將蒙受難以承受之損失?？煽啃灾蠖苣四芰?。(二)能力：即有多種手段及豐富資源來執(zhí)行懲罰的威脅。(三)溝通：公司要具備足夠有效的溝通人員、機構(gòu)媒體，能明顯地充分地表明公司欲傳達給競爭者之意圖。(四)理性：用說服的方式，讓競爭者采取理性及有目標(biāo)的態(tài)度，以免失去任何合作的機會，陷于不利之境地。理性是有效達成威懾戰(zhàn)略目標(biāo)的主要手段，但須以能力、可靠性為基礎(chǔ)，以溝通來實施。1981年，電腦記憶線路的晶片須在1983年推向市場，美國德州儀器公司先行報價，一周內(nèi)波瑪公司以相同的貨品報出較低的價格，三周后摩托羅拉公司接著報出更低的價格。德州儀器公司在摩托羅拉公司報價后兩周內(nèi)再報出只

3、有摩托羅拉二分之一的新價格。德州儀器公司憑著它的最低價格的可靠性，甚至在產(chǎn)品尚未制造前就已贏得了那場戰(zhàn)爭的勝利。LOcALHOsT20世紀(jì)60年代中期，imb在360系列電腦尚未能供商業(yè)使用前兩三年就到處向大眾介紹該系列電腦，保證它的性能遠遠超過其它廠牌電腦。這種行動對消費者立即購買當(dāng)時具有競爭力的cdc公司600型及蜜井公司h-200型電腦起了阻止作用，并誘使消費者等待ibm-360系列新型電腦的問世。以上即是激烈的商業(yè)競爭以及威懾戰(zhàn)略的成功例證。商業(yè)競爭中之威懾戰(zhàn)略，包括許多諸如行銷、財務(wù)、技術(shù)以及經(jīng)營等次級戰(zhàn)略。它的目標(biāo)是通過設(shè)置進入市場及分享利潤的障礙，來阻止競爭者破壞市場平衡。行銷”

4、威懾”之手段：1、定價。鮑奇勞姆公司采取激烈的降價手段及拓展經(jīng)銷網(wǎng)來阻止競爭者打人美國軟式隱形眼鏡市場。此舉使隱形眼鏡從豪華奢侈品變成一種價格敏感、市場廣大的產(chǎn)品、大多數(shù)競爭者都是些中小型公司，其實力無法應(yīng)付市場形勢之劇烈變化及復(fù)雜的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，只能被動應(yīng)付，尋找買主，直至絕大多數(shù)被追退出競爭。2、服務(wù)。比特尼鮑斯公司在美國郵購市場占有 92的市場份額，很主要的一個原因是它有7500人的銷售服務(wù)網(wǎng)，并與數(shù)千家小公司保持聯(lián)系。雖然美國司法部鼓勵競爭者打破壟斷，但很少有公司愿意打人一個已被他家公司的產(chǎn)品及銷售網(wǎng)所控制的市場。3、經(jīng)銷。日本政府與企業(yè)合作，在日本采用復(fù)要的經(jīng)銷制度，設(shè)法阻止有潛力的國外

5、競爭者在日本建立經(jīng)銷體系或由日本人推銷其產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略所產(chǎn)生的額外費用是外國商家難以承受的，同時由于不讓新公司與客戶接觸，也使外國廠商的競爭力較日本廠商為低。4、品質(zhì)。ibm公司以其高品質(zhì)大型計算機類產(chǎn)品而聞名于世，并以完美的服務(wù)，合理的價格樹立起品質(zhì)最佳之形象，雄霸市場多年，嚇退了不少試圖進入這一領(lǐng)域的競爭者。5、促銷。美國可口可樂公司的強大武器是巨額的廣告促銷預(yù)算，它以此拓展新市場井保持既有市場之占有率。巨額的促銷費用使許多公司不敢涉足碳酸飲料這一行業(yè)，即使百年老店百事可樂公司也無法提高它的市場占有率。6、信譽?；萑R特派克公司多年來以供應(yīng)高品質(zhì)的電子測試儀器給波音、通用公司等主要制造商而成

6、名。其崇高信譽足以阻止其主要客戶向另外的公司采購?fù)惍a(chǎn)品。經(jīng)營”威?quot;之手段，一般包括結(jié)盟、合并、縱向延伸、橫向發(fā)展、縱橫雙向合一等戰(zhàn)略。康柏電腦公司與微軟、英特爾公司等結(jié)成盟友，優(yōu)勢互補，生產(chǎn)出更好的個人電腦，既避免了惡性競爭，又形成最佳分工格局，節(jié)約了資源，提高了市場占有率及利潤。日本松下公司向上游延伸，生產(chǎn)零部件并進行研究開發(fā)，從而控制了核心技術(shù)及關(guān)鍵部件，能有效阻止現(xiàn)有客戶成為未來競爭者。法國一公司購入德國一公司75股權(quán)，從而占有了德國25電視機市場、20錄相機市場。生產(chǎn)”威懾”之成效取決于生產(chǎn)能力大小及彈性、技術(shù)壟斷之程度。日本本田汽車公司推行”精益生產(chǎn)”，大大降低了成本，提高了競爭力，雖經(jīng)石油危機、日元幾度升值等打擊，但依然生機盎然。財務(wù)”威懾”之要素是進入成本及利潤。高科技產(chǎn)業(yè)投入多，風(fēng)險大，換言之即進入成本太高，中小企業(yè)只好望洋興嘆。聯(lián)邦捷運公司是美國最大且收費最低的航空快遞公司，于1981年創(chuàng)辦夜間快遞函件業(yè)務(wù)，收費頗低，目的是薄利多收。由于成本估計準(zhǔn)確，定價也很低，其他公司同等條件下很難賺錢，故都被拒之十夜間快遞市場以外。商戰(zhàn)中之”威懾”戰(zhàn)略，成功與否，除了上述之要素是否具備，次級戰(zhàn)略能否實施外，尚需做到以下幾點：1、知彼知己，先謀后