1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。三個企業(yè)并購案例引發(fā)的思考-三個企業(yè)并購案例引發(fā)的思考簡介：如果可以使被并購方對自身文化和對方的文化都有很高的認同感，隨著企業(yè)整合的深入，兩種相對獨立的文化就會向著文化整合的核心目標不斷融合。當然這種“獨立”的“度”必須是基于目標一致性和并購企業(yè)所能承受的范圍。如果簡單地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企業(yè)發(fā)展.作者：劉媛媛來源：中外企業(yè)文化如果可以使被并購方對自身文化和對方的文化都有很高的認同感，隨著企業(yè)整合的深入，兩種相對獨立的文化就會向著文化整合的核心目標不斷融合。當然這種“獨立”的“度”必須

2、是基于目標一致性和并購企業(yè)所能承受的范圍。如果簡單地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企業(yè)發(fā)展。TCL的啟示：文化定位是跨文化整合的燈塔2004年，對TCL來說是一個重要的歷史年份，TCL完成了具有歷史意義的收購，將湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務納入囊中。一時間，業(yè)界及外界好評如潮：TCL完成了具有標志意義的國際性跨越，營運平臺拓展至全球。而當年年報的表現(xiàn)卻與最初美好的設想恰恰相反：TCL的兩起重要國際并購成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業(yè))和TA(TCL與阿爾卡特的合資企業(yè))分別達到上億的年度虧損。事實上，目前在中國企業(yè)進行海外擴張的過程中，必須面對一個問題：被并購企業(yè)所在國

3、的員工、媒體、投資者以及工會組織對中國企業(yè)持有的疑慮和偏見。中國產(chǎn)品海外市場價格低廉，給不少人以錯覺，認為中國企業(yè)會在并購之后的企業(yè)實施降薪手段以降低勞動力成本，加之以往中國企業(yè)被認為工作效率低下的印象還沒有被完全扭轉(zhuǎn)，被并購企業(yè)普通員工擔心自己就業(yè)拿不到豐厚薪酬，管理人員擔心自己的職業(yè)發(fā)展生涯受到影響，投資者擔心自己的回報。由于這些被并購企業(yè)自身具有悠久歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會對自身文化的認同度高，普遍對中國企業(yè)的文化理念缺乏認同。在這種情況下，如果中國企業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè)，其結(jié)果往往是處于各持己見狀態(tài)，長此以往，會使雙方在業(yè)務及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難

4、度也將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國設計以使成本更具競爭力的產(chǎn)品建議。由此可見，并購之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購后企業(yè)順利運營的必要條件。同樣地，TCL對阿爾卡特手機業(yè)務的并購，由于企業(yè)經(jīng)營理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來無論在海外市場還是國內(nèi)市場都仍舊延續(xù)原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運行體系的方式，在資源和業(yè)務整合上根本沒有達到預期目標。阿爾卡特與TCL公司在企業(yè)文化上也未尋找出整合的契合點，反過來更加大了業(yè)務整合難度。文化整合是否到位是

5、并購后企業(yè)原先的戰(zhàn)略規(guī)劃能否執(zhí)行到位的基礎。一個持不同管理思路和價值觀的企業(yè)無異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對于沒有跨文化整合經(jīng)驗的中國企業(yè)來講更加像燈塔一樣重要。聯(lián)想的并購行動：適當?shù)摹熬嚯x”才能產(chǎn)生美在聯(lián)想宣布收購IBM的全球PC業(yè)務后，海外投資銀行的分析家普遍認為，聯(lián)想除了面臨著實現(xiàn)雙方在業(yè)務上整合的挑戰(zhàn)外，還面臨著應對東西方文化差異，以及中國企業(yè)與美國企業(yè)在文化上的差異的挑戰(zhàn)。雙方如何在最短的時間里建立一種文化融合的模式，在很大程度上決定著并購的成功。面對企業(yè)文化和國家文化的雙重差異，并購雙方對彼此文化的認同和接受程度就成了文化整合的關(guān)鍵因素。中國

6、企業(yè)文化管理的方式和美國企業(yè)文化管理的模式很不一樣：中國企業(yè)強調(diào)嚴格管理，強調(diào)服從，中國員工傾向于遠離權(quán)力中心，這就導致了中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領導者。在組織職能不完善的情況下，企業(yè)領導者往往通過對下級的直接干預來管理企業(yè)，要求下級服從領導者的安排。而西方企業(yè)文化講求自由，講求個人自律與個人權(quán)利的統(tǒng)一。在這些國家的企業(yè)中，企業(yè)中層往往扮演非常重要的角色。這種差異引發(fā)了并購之后的企業(yè)管理上的沖突。聯(lián)想只有用更大的包容性，才能解決這方面的問題。新聯(lián)想希望把自己建立成一個真正意義上的國際化公司。為此采取了一系列措施：總部遷往紐約，建立多個全球營運中心，公司的正式場合語言改為英文等等。但如果

7、中國企業(yè)在短期內(nèi)就照搬發(fā)達國家的管理模式，由于語言、人才能力和文化方面的原因，這種做法短期內(nèi)不可能立竿見影，海外并購后的企業(yè)依然會處于一種多元文化并存的狀態(tài)。事實上，語言也不過是一個表層的東西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我們當然堅信中國企業(yè)有自己的文化優(yōu)勢，在國內(nèi)，聯(lián)想的企業(yè)愿景、柳傳志的管理哲學也是備受推崇的。但是，如何讓美國員工接受中國企業(yè)的文化理念，是一個亟待解決的重要問題。因此，聯(lián)想應當適當保持兩種文化的相對獨立性，在學習西方先進管理經(jīng)驗的同時，注重在新企業(yè)中不斷地融入中國文化的優(yōu)點。阿里巴巴：未雨綢繆的典型中國互聯(lián)網(wǎng)10年歷史上的最大一宗并購案，阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、雅虎中國

8、門戶網(wǎng)站、一搜、3721、一拍網(wǎng)，這些名聲赫赫的公司從2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一個讓任何一個競爭對手望而卻步的強大陣營。而導演這宗并購案的正是世界互聯(lián)網(wǎng)巨頭雅虎和有“中國eBay”之稱的阿里巴巴。阿里巴巴未來發(fā)展的目標就是搭建一個包括電子商務、門戶、搜索、即時通訊、電子郵件、網(wǎng)絡實名等在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)矩陣，幾乎囊括了目前互聯(lián)網(wǎng)領域內(nèi)所有的當紅業(yè)務。除主營業(yè)務外，完成收購后的阿里巴巴客觀上還具備了將業(yè)務觸角向其他領域延伸的優(yōu)勢，對三大門戶網(wǎng)站等都可能構(gòu)成潛在威脅。阿里巴巴不僅有計劃周詳?shù)臉I(yè)務戰(zhàn)略目標，對企業(yè)文化整合的重視更是前所未有，文化整合甚至成為業(yè)務可為之讓步的重點。阿里巴

9、巴在整合之前對雙方企業(yè)文化已經(jīng)有了明晰的分析評估。在文化差異上，阿里巴巴更加注重戰(zhàn)略，而雅虎更加注重戰(zhàn)術(shù)。阿里巴巴的文化具有鮮明特色，更加熱情、透明、簡單，并且在實踐中不遺余力地落實自己的價值觀。由于雅虎目前很多員工來自3721的舊部，此前雅虎還沒有對這些員工進行完全的整合，因此文化上復雜性和不穩(wěn)定性更大。但他們之間也有很多相似的地方：現(xiàn)在雅虎的員工以3721留下來的人為主。他們在本質(zhì)上具有創(chuàng)業(yè)精神，這點和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企業(yè)文化定位于以阿里巴巴的企業(yè)文化為主導，突出雙方共有的創(chuàng)業(yè)精神。阿里巴巴CEO馬云親自導演設計的“相親相愛一家人”大聯(lián)歡在并購宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘

10、寶、支付寶的員工和近700名在北京辦公的雅虎中國員工身著印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中國的員工親身體會到了阿里巴巴文化的魅力。這場巨大的“秀”無疑既消除了外界的疑慮，又讓阿里巴巴與雅虎的員工迅速產(chǎn)生激蕩，從而相互了解，降低整合風險。事實上，在阿里巴巴與雅虎的談判進入到實質(zhì)性階段的同時，阿里巴巴已經(jīng)在計劃讓雅虎中國的中層以上的員工到杭州來參觀的計劃。這種未雨綢繆的精神實在是中國企業(yè)文化整合的楷模。思科購并概念2000年3月24日，美國納斯達克股票交易所傳來一則最新消息：當天收盤時，思科系統(tǒng)公司（CiscoSystemsInc.）股票市值一舉超過微軟公司，成為世界第一大公司。此消

11、息一發(fā)布，即引起多家媒體爭相報道，稱之為幾乎是一夜之間搶了比爾蓋茨微軟公司的“頭把交椅”。這些年來，微軟公司大名鼎鼎，世人皆知。相比而言，思科公司名氣要小得多。思科公司成立于1984年底，總部設在加利福尼亞州的圣何塞，主要生產(chǎn)網(wǎng)絡聯(lián)結(jié)用的相關(guān)設備和軟件，去年思科公司的銷售額達174億美元，目前全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡中80以上的交換器和路由器是思科的產(chǎn)品。思科何以取得如此輝煌，其中原因有很多，但其與眾不同的購并策略起了很大的作用。一、購并Cerent公司1999年思科系統(tǒng)公司收購了一家生產(chǎn)光纖設備的公司Cerent，收購價格是63億美元。這是迄今為止思科公司最大的一起購并行動，而談判只花了三天零兩個

12、半小時，而且思科很快就把被收購的公司同化到自己公司中來。仲夏時節(jié)，思科公司首席執(zhí)行官錢伯斯就已準備好行動。他知道Cerent公司可能是一個合適的伙伴。它有一個100人的龐大銷售隊伍，與思科非?；钴S的銷售班子差不多，而它在加州的辦事處十分擁擠，正處在一個養(yǎng)雞場的下風口。在辦事處內(nèi)，來來往往的員工都用手機在聯(lián)系工作，公司老板魯索在一間8英尺見方的辦公室指揮。Cerent公司不僅員工工作熱情高，而且工作有成效，擁有一個不斷擴大的客戶名單。8月13日，魯索與錢伯斯會晤。魯索指著一本雜志上的通信網(wǎng)絡圖表，提醒錢伯斯不要忽視光纖設備。錢伯斯同意魯索的看法，提出他的底價：用1億股思科公司的股票（市值約63億

13、美元）來收購思科公司尚未擁有的Cerent公司91的股票。迄今為止最昂貴的一次對一個技術(shù)公司的收購就基本完成了。在思科收購的眾多公司中，Cerent公司是比較大也是比較成熟的公司，因此兩者的合并是一場挑戰(zhàn)。思科購并的秘訣就在于正式購并以前就動手做了大量準備工作。當時公司組織一個SWAT小組，來專門研究同化工作的每一個細節(jié)。這個小組擁有三十幾位思科的管理、營銷與技術(shù)專家，全力投入到指導新來者適應新的工作。當思科正式接管兩個月后，每個Cerent公司的員工都有工作、有頭銜，都知道獎勵辦法和待遇，并直接與思科公司內(nèi)部的網(wǎng)站相聯(lián)系。他們中的大多數(shù)在合并后，除了發(fā)現(xiàn)有新的股票收入外，很難找到有什么明顯的

14、變化。8月25日，Cerent公司的員工聚集在一個飯店的舞廳中。他們中大多數(shù)人以為要宣布公司發(fā)展計劃的新消息，但魯索向他的員工宣布的是思科公司收購了Cerent公司。這令員工們目瞪口呆，會場一片沉靜。這時思科公司的購并專家吉哥格斯小姐立即開始工作。她和兩個助手發(fā)給Cerent員工每人一個文件夾，其中有思科公司的基本資料，加上7個思科公司負責人的電話號碼和電子郵件地址，以及共有8頁的Cerent和思科兩個公司的假期、醫(yī)療、退休等待遇的對照表。比如，思科公司每年發(fā)一副眼鏡或隱形眼鏡，而Cerent公司是兩年發(fā)一次。幾天之后，思科公司主持了幾次座談會。魯索告訴員工，沒有他的同意，他們中沒有任何人會被

15、解雇或者工作有重大變換。Cerent原有266個員工，包括一個制造隊伍和一個銷售隊伍，再加上產(chǎn)品和客戶。在宣布購并后的六個星期內(nèi)還有100多個其他員工進入思科。9月25日，思科公司23人的合并班子與Cerent的負責人第一次聚會，作出了一些有關(guān)Cerent前途的重大決定。Cerent將繼續(xù)在一個以前不是為思科服務的工廠內(nèi)生產(chǎn)它的產(chǎn)品，銷售力量保持獨立。Cerent的銷售人員仍然保持他們的賬號，盡管思科公司自己的銷售人員已統(tǒng)一在公司的同一賬號上。這樣做是為了避免重蹈1996年收購StrataCom時失策之處，那是思科最大的也是最麻煩的收購之一。購并幾個月后，大約有三分之一的StrataCom的銷

16、售人員辭職，因為他們的賬號并入到思科銷售人員的賬號，還改變了他們的傭金方案。這次錢伯斯告訴Cerent的員工，思科再不會那樣做了。不到10月份，思科就完成了對Cerent員工的工作安排，大多數(shù)人保持了工作和職位。銷售人員的收入平均增長了15到20，從而與思科的銷售人員的收入相差不多。大約有30個員工重新分配了工作，原因是思科已經(jīng)有人在干相同的工作。有8個員工同意調(diào)到有90英里遠的思科總部工作。從11月1日星期一開始，思科正式接管Cerent，變化開始加快。那天早上，Cerent的人員為了新的ID卡而排隊照相。星期三，大多數(shù)人都領到新的工作卡。到周末，40個思科的技術(shù)專家為使Cerent的電腦調(diào)

17、整成思科公司的電腦而忙了一整天，他們安裝新的軟件，去掉Cerent與互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)接，而轉(zhuǎn)到通過思科內(nèi)部的網(wǎng)絡與互聯(lián)網(wǎng)相聯(lián)，即令有聲郵件也聯(lián)接到了思科上。使Cerent一班人馬感到驚奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司現(xiàn)在越來越像一家企業(yè)了”，魯索說道。購并以后；Cerent公司原來員工中只有4個人離開了新公司，而新公司的經(jīng)營越來越興旺，銷售額已經(jīng)增加了一倍。從今天來看這次收購也是便宜的，因為光纖行業(yè)越來越被看好，而在6個月以前宣布收購時，業(yè)內(nèi)人士都認為價格高得驚人，并預計此次購并不會成功。而事實卻是相反。二、電子機構(gòu)的勞范組織結(jié)構(gòu)思科公司同其供應商、承包商及產(chǎn)品裝配商保持著密切的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

18、并在系統(tǒng)上與他們連為一體。這種聯(lián)盟為思科提供了靈活的組織架構(gòu)，使思科得以通過“電子擴張”摒棄舊的市場，開拓新的市場領域。盡管思科會外包一些業(yè)務，如把大部分的制造業(yè)外包出去，但它所有的業(yè)務部門卻可以共享富有革新精神的人力資源和資訊技術(shù)部門的服務。企業(yè)領導錢伯斯公認是一位強勢、有遠見的領導人，但思科的領導人遠不止一人、思科公司歷史雖短，但卻進行了40多次收購行動。許多被收購來的公司成了思科的業(yè)務部門，它們享有自主權(quán)。思科并不在這些部門安插新的領導班子，被收購公司的經(jīng)理人通常都可以自主管理自己的業(yè)務部門。而被收購公司的高級行政人員可以坐上思科高層管理的寶座。這些充滿創(chuàng)業(yè)精神的經(jīng)理人非但沒有被排擠出局

19、，它們的領導才能反而在思科各層面受到重視。企業(yè)文化思科的文化直接來源于電子機構(gòu)的教科書并被發(fā)揚光大，其文化的精髓在于思賢若渴。思科招聘“被動”求職者（即那些不積極謀求新工作的人）很有一套。在競爭激烈的硅谷市場上，思科是招聘方面的創(chuàng)新者。比如，思科有一個網(wǎng)頁可以把有意應聘者和一位做相同工作的思科員工連在一起。這位自告奮勇的員工“朋友”而不是訓練有素的招聘者，會打電話給這位有意應聘者，跟他（她）談到思科工作的感受。這種內(nèi)部員工現(xiàn)身說法的方式成為思科招攬人才的重要賣點，同時員工也可以借機發(fā)表自己對公司可持續(xù)發(fā)展的看法。思科在人力資源方面的能力已滲透到其企業(yè)文化中并增強了留住人才的向心力。客戶至上思科

20、對客戶的重視幾乎到了虔誠的程度，就連高層的行政總裁也不例外。據(jù)說，1994年思科的行政總裁錢伯斯先生第一次召開董事會就因為跟一位不開心的客戶通電話而遲到了。董事會原諒了他。在錢伯斯先生的領導下，思科高級行政人員的獎金同客戶滿意度掛鉤。思科還不惜重金開發(fā)在線服務和支援模式，以便向客戶提供業(yè)內(nèi)所能提供的最全面的硬件產(chǎn)品、相關(guān)軟件和服務。公司上下都非常重視客戶服務，就連傳統(tǒng)上并不需要面對客戶的工程部也是如此。知識共享思科充分利用互聯(lián)網(wǎng)的每一個環(huán)節(jié)從銷售到定貨、加工、從客戶服務到制造工序。思科與其業(yè)務伙伴在知識共享方面已達到令人驚訝的程度。思科的網(wǎng)絡系統(tǒng)允許供應商直接進入其生產(chǎn)和定貨系統(tǒng)，即時得到產(chǎn)品

21、物流信息和定單情況。思科還同客戶分享產(chǎn)品需求預測、知識資本、電子通訊工具及銷量目標。使得供應商的生產(chǎn)程序要跟著客戶的需求轉(zhuǎn)。不僅如此，思科還向最終用戶提供在線服務和支援。公司管制思科在實現(xiàn)業(yè)務增長的同時，一方面要管理好自主性很強的業(yè)務部門，另一方面又要與戰(zhàn)略伙伴水乳交融。這種能力足以說明其對內(nèi)、對外的公司管制政策。思科的收購能力也許是這方面最好的例子。思科素以收購過程神速而著稱，并能盡快將收購來的公司融入思科大家庭中去。評點：經(jīng)過一系列購并，思科公司已成為美國乃至全球高技術(shù)領域的一個新樣板，是網(wǎng)絡時代來臨的又一個重要標志。那么思科的購并策略的關(guān)鍵是什么呢？8個字穩(wěn)中求快、借助外力。從1993年

22、起的7年時間里，思科公司有條不紊地購并了51家公司，其中有21家是在12個月內(nèi)完成的。思科的購并不斷增加了銷售額，而且使被購并企業(yè)的合作伙伴也變成了自己的合作伙伴，這樣使自己的力量又增加了許多，因為思科認識到更新技術(shù)并不能僅僅依靠自己，通過收購可得到自己不能開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)，從而借助外力壯大自己。國民經(jīng)濟學博士：周慢文思科的購并法則讓每一家被購并的公司都感到自己是思科的一個必不可少的“器官”。購并，買的不是資產(chǎn)而是未來產(chǎn)品；不是營業(yè)額而是人才和開發(fā)中的科技。一個產(chǎn)業(yè)最終會掌握在3至5家大型公司手中，如果沒能在市場上進入前五強，就與五強之一合作或者干脆將其收購。如何讓每一家被購并的公司都感到自己

23、是思科系統(tǒng)公司里一個必不可少的“器官”？這是思科購并成功的重要法則，并已成為硅谷文化中最精華的部分。創(chuàng)建16年，市值最高時超過5500億美元。在以高技術(shù)著稱的美國硅谷，思科成功的購并策略不僅推動了自己的高速成長，成為全球最有價值的公司之一，而且改變了硅谷的技術(shù)精英們對自主研發(fā)與購并的看法，思科的競爭對手也開始仿效思科的購并策略。一位首席執(zhí)行官說：“我們看到了思科的智慧。”1984年創(chuàng)立的思科系統(tǒng)公司以路由器產(chǎn)品起家，1993年受波音的一宗采購影響，以9500萬美元買下Crescendo通信公司，向客戶提供交換機產(chǎn)品。此后3年間，思科再購入6家交換機公司，其中包括1996年用40億美元購并Str

24、ataCom，這是硅谷當時最大的一宗購并。此后，思科加快了購并的步伐，1999年購入18家公司，今年頭5個月購并10家。目前，累計購并公司已達61家。成功的購并策略技術(shù)出色，管理科學，對潮流敏感，這是思科的過人之處。同時，思科利用購并來壯大自身業(yè)務的程度，也遠遠超出同行。思科看中的通常是擁有新技術(shù)的公司，在產(chǎn)品推向市場前一年左右入股，然后把新公司的產(chǎn)品融入自身的產(chǎn)品系列。思科購并這些公司，買的不是資產(chǎn)而是未來產(chǎn)品，即不是買盈利和營業(yè)額，而是買人才和開發(fā)中的科技。對此，美林全球證券研究部發(fā)表的一份研究報告認為，思科通過購并獲得外部研發(fā)資源，降低了關(guān)鍵產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場的時間，并在最大程度上降低

25、了與研發(fā)失敗相關(guān)的費用。只要購入的項目大部分能夠消化，思科就可以繼續(xù)通過購并來利用外部的研發(fā)資源，無論這些新公司的價值有多高。因為利用外部研發(fā)資源，思科降低了關(guān)鍵產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場的時間，最大程度地降低了與研發(fā)失敗相關(guān)的費用。今年以來，思科的購并步伐還在加快。5月13日，思科公司宣布它簽署了一項協(xié)議，以8億美元的價格購并位于瑞典的Qeyton系統(tǒng)公司，以加強其密集波段分布多路技術(shù)研究。該技術(shù)可以提高光纖的容量，使之可以同時從事電話、網(wǎng)路和視訊的交換。此前一周，思科5月5日宣布，以價值約60億美元的公司股票購并Arrowpoint通信公司。該公司由華裔科技企業(yè)家吳錦城創(chuàng)辦，已向網(wǎng)絡市場推出了一

26、系列先進的網(wǎng)絡交換設備系統(tǒng)，可幫助網(wǎng)絡服務商加速網(wǎng)站內(nèi)容的讀取和發(fā)送，極受網(wǎng)絡服務商及網(wǎng)絡應用服務商歡迎，是全美成長最快的網(wǎng)絡高科技企業(yè)之一。據(jù)思科公司估計，它在網(wǎng)絡交換設備市場擁有5億美元的規(guī)模。理想的購并目標作為一家新興公司，思科三分之二以上的技術(shù)產(chǎn)品依靠自主研發(fā)。同時，為了及時獲得最有市場前景的技術(shù)，它幾乎把整個硅谷作為自己的實驗室，購并面向未來的新技術(shù)公司，吸納相關(guān)開發(fā)人員，以填補自己未來產(chǎn)品框架里的空白。所以，思科購并一家公司不僅要看它現(xiàn)有的產(chǎn)品和人員，更要看它在下一代產(chǎn)品中的創(chuàng)造力，要看兩三年后這些人員的流動情況和為公司創(chuàng)造的收入。對小型和中型的購并，思科希望能在3年內(nèi)平衡購并成本

27、。小型創(chuàng)業(yè)公司通常在未來6至12個月推出非常好的科技產(chǎn)品。這個策略的提出始于1993年。7年來，思科設立了專門的購并小組，對購并公司進行大量的定量分析。思科認為，購并成功至少要滿足五個條件：第一，在未來的產(chǎn)業(yè)和科技發(fā)展中，每一個合作者都想在其中扮演自己的角色，雙方的遠景目標要一致。第二，短期內(nèi)能贏得被購并公司員工的信任。每次購并后，思科人力資源與商業(yè)發(fā)展部門的小組就來到被購并的公司，告訴大家，思科購并的實際上是人，希望大家留下來。被購并公司的產(chǎn)品和市場部門仍舊保持獨立，銷售和制造部門則融入思科已有的部門。第三，雙方長期的戰(zhàn)略一致。第四，文化上的相似性，使被購并公司能適應思科的企業(yè)文化。第五，大

28、的購并要考慮地域不要離得太遠。按照思科總裁兼首席執(zhí)行官錢伯斯的標準，如果上述5個條件中能滿足4個，意味著“黃燈”，可能要等一等；如果只能滿足3個，則是“紅燈”，不要去碰它。因此，思科放棄的購并比它贏得的購并還要多。思科認為，不要怕在最后一分鐘放棄購并。除了有明確的購并原則外，試探性持股也是有效的方法。通常，思科先持有目標公司10左右的股份，幾個月后再做購并決定。一旦看準了，思科的行動也非常快，有時還要與競爭者搶奪購并目標。購并的智慧和藝術(shù)1、購并是另一種方式的外延研究開發(fā)。只有那些真正了解如何合作和如何購并的公司才能成為業(yè)界領先者。今天客戶尋求的不是單一產(chǎn)品，而是端到端的解決方案。橫向的商業(yè)模式總是擊敗縱向的商業(yè)模式。因此企業(yè)必須能夠在其產(chǎn)品上提供橫向發(fā)展能力，或者通過自身的研究開發(fā)，或者通過購并。企業(yè)不僅僅是購并新產(chǎn)品，而且要獲得生產(chǎn)這些產(chǎn)品的人才。購并一家公司，不僅購買了其現(xiàn)有產(chǎn)品，而且也是通過獲得這家公司的員工而購買了下一代產(chǎn)品。2、留住高級管理層。思科致力保持兩個重要的群體：管理團隊和工程師。在