1、圖解項(xiàng)目管理2013-6-7第一章 概論吳永達(dá)，PMPPMBOK的價值通用的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（PMBOK）行業(yè)特有的企業(yè)特有的項(xiàng)目特有的個性化的復(fù)雜性適用性臨時性 temporary獨(dú)特性 Uniqueness漸進(jìn)明細(xì) Progressive Elaboration項(xiàng)目特點(diǎn)練習(xí)題自從3000年前第一次將保齡球運(yùn)動引入到你的國家，你的國家一直將保齡球運(yùn)動視為一種高尚的運(yùn)動。你作為一個項(xiàng)目經(jīng)理要為政府建造一個保齡球運(yùn)動的紀(jì)念碑：一個大理石-鈦結(jié)構(gòu)的保齡球飾針。這個紀(jì)念碑預(yù)期能夠持續(xù)幾個世紀(jì)。在這種情況下，認(rèn)為項(xiàng)目是暫時性的這種說法A.不適合，因?yàn)檫@個項(xiàng)目需要的結(jié)果是持續(xù)的B.不適合要建造的產(chǎn)品C.認(rèn)為項(xiàng)目

2、團(tuán)隊(duì)將比本項(xiàng)目要長壽D.不適合，因?yàn)檫@個項(xiàng)目不是在短期內(nèi)就可以完成的項(xiàng)目Project工作性質(zhì)：獨(dú)特，創(chuàng)新工作環(huán)境：開放，風(fēng)險管理組織：臨時，變化目 的：結(jié)束項(xiàng)目運(yùn)營 Operational Work工作性質(zhì)：常規(guī)，重復(fù)工作環(huán)境：封閉，確定管理組織：穩(wěn)定，持久目 的： 維持經(jīng)營項(xiàng)目和運(yùn)營練習(xí)題關(guān)于項(xiàng)目和運(yùn)作，下列哪項(xiàng)描述是正確的？A.項(xiàng)目受到有限資源的約束，而運(yùn)作沒有這樣的約束B.項(xiàng)目和運(yùn)營主要區(qū)別是運(yùn)營是重復(fù)的，項(xiàng)目是臨時的。C.由于項(xiàng)目所要達(dá)到特定目標(biāo)不同，所以項(xiàng)目是獨(dú)特的。而運(yùn)作是重復(fù)的D.運(yùn)作工作不能被定義為項(xiàng)目練習(xí)題下列哪個不是項(xiàng)目的特點(diǎn)？A.被有限的資源約束B.需要規(guī)劃，執(zhí)行和控制

3、C.創(chuàng)建獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)D.是持續(xù)的重復(fù)的項(xiàng)目與運(yùn)營比較項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理實(shí)施組織項(xiàng)目組部門時限性一次性持續(xù)不斷目標(biāo)獨(dú)特性重復(fù)性目的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)結(jié)束項(xiàng)目維持運(yùn)營管理追求效果效率項(xiàng)目組合管理（Portfolios）項(xiàng)目集（Programs）項(xiàng)目（Project）項(xiàng)目子項(xiàng)目子項(xiàng)目子項(xiàng)目承辦奧運(yùn)會奧運(yùn)體育館建設(shè)游泳館建設(shè)羽毛球館建設(shè)游泳池建造項(xiàng)目管理環(huán)境什么是項(xiàng)目管理體系與模板流程思想工具與方法練習(xí)題在持續(xù)運(yùn)營中應(yīng)用的項(xiàng)目管理技術(shù)稱做：_A.項(xiàng)目組合管理B.按項(xiàng)目管理C.目標(biāo)化管理D.例外管理目標(biāo)的SMART具體 量化 合理/可實(shí)現(xiàn) 遠(yuǎn)近結(jié)合相關(guān)有時間限制練習(xí)題你被指責(zé)你范圍說明書里面某些

4、規(guī)格描述不符合SMART目標(biāo)原則，何謂SMART目標(biāo)？A目標(biāo)要比成功完成項(xiàng)目所必需的詳細(xì)地多B更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可以幫助降低團(tuán)隊(duì)和你的壓力C目標(biāo)必須可以實(shí)現(xiàn)以便于得到客戶和項(xiàng)目出資人的正式贊譽(yù)D目標(biāo)必須描述的明確、可衡量、指定的、現(xiàn)實(shí)的和有時間限制啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項(xiàng)目管理過程組項(xiàng)目制約要素質(zhì)量Quality范圍Scope進(jìn)度Time成本Cost項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目管理最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較低層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較高層項(xiàng)目集最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較低層項(xiàng)目集最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組

5、合項(xiàng)目最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目 最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較高層項(xiàng)目集最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較低層項(xiàng)目集戰(zhàn)略與優(yōu)先級漸進(jìn)明細(xì)治理處理請求的變更其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響績效報(bào)告變更請求，附注對其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級漸進(jìn)明細(xì)治理處理請求的變更其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響績效報(bào)告變更請求，附注對其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級漸進(jìn)明細(xì)治理處理請求的變更其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響績效報(bào)告變更請求，附注對其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響項(xiàng)

6、目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合管理之比較 項(xiàng)目項(xiàng)目集項(xiàng)目組合范圍項(xiàng)目有明確的目標(biāo)。其范圍在整個項(xiàng)目生命周期中漸進(jìn)明細(xì)項(xiàng)目集的范圍更大，并能提供更顯著的利益項(xiàng)目組合的業(yè)務(wù)范圍因組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化變更項(xiàng)目經(jīng)理預(yù)期變更，并執(zhí)行一定的過程來確保變更處于管理和控制中項(xiàng)目集經(jīng)理必須預(yù)期來自項(xiàng)目集內(nèi)外的變更，并為管理變更做好準(zhǔn)備項(xiàng)目組合經(jīng)理在廣泛的環(huán)境中持續(xù)監(jiān)督變更規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理在整個項(xiàng)目生命周期中，逐步將宏觀信息細(xì)化成詳細(xì)的計(jì)劃項(xiàng)目集經(jīng)理制定項(xiàng)目集整體計(jì)劃，并制定項(xiàng)目宏觀計(jì)劃來指導(dǎo)下一層次的詳細(xì)規(guī)劃項(xiàng)目組合經(jīng)理針對整個項(xiàng)目組合，建立與維護(hù)必要的過程和溝通管理項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目集經(jīng)理管理項(xiàng)目集

7、人員和項(xiàng)目經(jīng)理，建立愿景并統(tǒng)領(lǐng)全局項(xiàng)目組合經(jīng)理管理或協(xié)調(diào)項(xiàng)目組合管理人員成功以產(chǎn)品與項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和預(yù)算達(dá)成度以及客戶滿意度來測量成功以項(xiàng)目集滿足預(yù)定需求和利益的程度來測量成功以項(xiàng)目組合所有組成部分的綜合績效來測量成功監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理對創(chuàng)造預(yù)定產(chǎn)品、服務(wù)或成果的工作進(jìn)行監(jiān)控項(xiàng)目集經(jīng)理監(jiān)督項(xiàng)目集所有組成部分的進(jìn)展，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集的整體目標(biāo)、進(jìn)度、預(yù)算和利益項(xiàng)目組合經(jīng)理監(jiān)督綜合績效和價值指標(biāo)戰(zhàn)略、運(yùn)營和項(xiàng)目管理的關(guān)系戰(zhàn)略管理項(xiàng)目管理運(yùn)營管理選擇做哪些項(xiàng)目支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)支持練習(xí)題涂料廠發(fā)起項(xiàng)目來建立個對有毒物質(zhì)的操作指南，這是因?yàn)橄铝心膫€原因啟動項(xiàng)目的例子？A.市場需要B.客戶需要C.法律要求D.

8、技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目管理辦公室&項(xiàng)目經(jīng)理PMOPM目標(biāo)企業(yè)整體項(xiàng)目本身范圍全組織內(nèi)特定項(xiàng)目的制約范圍內(nèi)提交具體成果重點(diǎn)重要的計(jì)劃范圍變更Major program scope changes特定項(xiàng)目的目標(biāo)控制資源共享的組織資源分配到項(xiàng)目的資源內(nèi)容整體風(fēng)險、機(jī)會、項(xiàng)目之間關(guān)系具體工作包范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量匯報(bào)內(nèi)容從整體角度考慮對項(xiàng)目的看法具體項(xiàng)目的績效、項(xiàng)目信息項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理項(xiàng)目管理運(yùn)營管理練習(xí)題整合由誰來完成：A.項(xiàng)目經(jīng)理B.團(tuán)隊(duì)C.出資人D.干系人練習(xí)題人力資源部經(jīng)理計(jì)劃從公司內(nèi)部招聘項(xiàng)目經(jīng)理，可供選擇的人員有以下幾位：候選人A有很好的管理知識；候選人B具有很好的項(xiàng)目管理知識；候選人C有扎實(shí)的

9、技術(shù)知識；候選人D 具有常規(guī)管理知識、項(xiàng)目管理和技術(shù)技能。誰是最合適的候選人？ A A B B C C D D 項(xiàng)目管理知識體系PMBOK指南人際關(guān)系技能Interpersonal Skills常規(guī)管理知識技能理解項(xiàng)目環(huán)境應(yīng)用領(lǐng)域知識標(biāo)準(zhǔn) Standards 法規(guī) Regulations項(xiàng)目經(jīng)理誰是合適的項(xiàng)目經(jīng)理你是某個項(xiàng)目發(fā)起人正在為項(xiàng)目招聘項(xiàng)目經(jīng)理?？衫玫馁Y源有：Mary具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，Dave工作非常努力，對項(xiàng)目技術(shù)了如指掌，Jason具有良好的人際關(guān)系，Tom非常熱心此項(xiàng)目而且如果需要可以加班工作。你會選擇誰作為項(xiàng)目經(jīng)理？A. MaryB. DaveC. JasonD. Tom項(xiàng)

10、目管理學(xué)習(xí)方向-向上更專業(yè)、向下更成功價值觀（生活的意義 ） 人生觀（使命）性格 思想 態(tài)度 習(xí)慣環(huán)境理解能力（觀察、分析、思索） 想象力 決策能力能力（溝通 激勵 談判 處事 處世）項(xiàng)目管理PMBOK工程項(xiàng)目質(zhì)量改進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)HR項(xiàng)目市場營銷信息技術(shù)大型活動咨詢項(xiàng)目IT行業(yè)建筑行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行業(yè)咨詢培訓(xùn)行業(yè)特殊項(xiàng)目管理大型項(xiàng)目管理多項(xiàng)目管理特定企業(yè)項(xiàng)目管理做人做事優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理如何培養(yǎng)最成功的項(xiàng)目經(jīng)理通常：A從項(xiàng)目辦公室中的助理做起到項(xiàng)目經(jīng)理，用正式的教育補(bǔ)充實(shí)際經(jīng)驗(yàn)B從哈佛MBA畢業(yè)，直接管理很大的項(xiàng)目C在他們的領(lǐng)域中被認(rèn)為是技術(shù)專家D作為職能經(jīng)理具有可觀的經(jīng)驗(yàn)并在以后成為項(xiàng)目經(jīng)理第二章 項(xiàng)目

11、生命期與組織吳永達(dá)，PMP練習(xí)題組織文化：A.通常是相似并難以形容的B.通常是獨(dú)一無二并難以形容的C.對清楚定義的項(xiàng)目沒有影響D.通常對項(xiàng)目有直接的影響練習(xí)題你被分配到一個項(xiàng)目中工作，這個項(xiàng)目將使找工作的人可以通過公司網(wǎng)站來填寫和提交申請表。你要向人力資源部副經(jīng)理匯報(bào)工作。你還負(fù)責(zé)向信息技術(shù)部門保送申請表并安排面試。項(xiàng)目協(xié)調(diào)人要過目一下你對放在網(wǎng)頁上的申請表所做的最新的修改。你是在哪種類型的組織結(jié)構(gòu)中工作？A.職能組織B.弱勢矩陣組織C.項(xiàng)目化組織D.平衡矩陣組織總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能型虛線框表示參與項(xiàng)目活動的職員練習(xí)題你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來自你公

12、司所有部門。一些來自于財(cái)務(wù)部，一些來自運(yùn)營部，還有些來自銷售和市場部。盡管他們向你匯報(bào)項(xiàng)目的問題，他們?nèi)匀恍枰獮樽约骸凹摇辈块T的工作花費(fèi)40%的時間。你在你的項(xiàng)目中使用的是什么類型的組織？A.集中辦公B.項(xiàng)目型C.矩陣D.職能型總裁項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員矩陣型矩陣型組織存在最多的沖突，原因是：界限不清和項(xiàng)目與職能目標(biāo)不同總裁項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目型虛線框表示參與項(xiàng)目活動的職員練習(xí)題項(xiàng)目經(jīng)理所在的公司在高科技領(lǐng)域開展經(jīng)營活動，需要各職能部門之間的交流與結(jié)合，項(xiàng)目經(jīng)理正在為一個

13、新項(xiàng)目考慮合適的組織結(jié)構(gòu)，可能的選擇方案是：A.矩陣型B.緊密矩陣型C.職能型D.項(xiàng)目型混合型總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)虛線框表示參與項(xiàng)目活動的職員弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力很小或沒有有限小中等中等高高到全權(quán)資源可利用性很小或沒有有限小中等中等高高到全權(quán)誰控制項(xiàng)目預(yù)算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目特點(diǎn)職能型矩陣型項(xiàng)目型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)組織過程資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)流程程序數(shù)據(jù)庫知識庫知識庫數(shù)據(jù)庫檔案檔案檔案事業(yè)環(huán)境因素項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理組織文化人事管理制度工作授權(quán)系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施政治

14、氛圍項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)市場條件商業(yè)數(shù)據(jù)庫練習(xí)題當(dāng)制定項(xiàng)目章程時，每種組織的企業(yè)環(huán)境因素必須考慮。這可能包括下面的各項(xiàng)，除了_A.公司信譽(yù)B.人員管理程序，包括培訓(xùn)記錄C.現(xiàn)有設(shè)施和固定設(shè)備D.項(xiàng)目干系人風(fēng)險容忍度項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組合經(jīng)理項(xiàng)目集經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營經(jīng)理 職能經(jīng)理項(xiàng)目練習(xí)題下列哪項(xiàng)總是項(xiàng)目干系人？A. 一個不希望項(xiàng)目完成的人B. 將使用項(xiàng)目產(chǎn)品的裝配線上的工人C. 工程設(shè)計(jì)部門的職能經(jīng)理D.一個可能因?yàn)轫?xiàng)目而失去在公司中職位的人誰負(fù)責(zé)確定項(xiàng)目目標(biāo)并為項(xiàng)目提供資金支持？A、項(xiàng)目經(jīng)理B、高級管理層C、發(fā)起

15、人 D、客戶項(xiàng)目周期中成本與人力投入水平時間成本與人力投入水平啟動項(xiàng)目執(zhí)行工作結(jié)束項(xiàng)目組織和準(zhǔn)備項(xiàng)目管理的輸出項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理計(jì)劃驗(yàn)收的可交付成果存檔的項(xiàng)目文件項(xiàng)目生命期特點(diǎn)-項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目時間低高干系人的影響力、風(fēng)險與不確定性程度變更的代價練習(xí)題下列哪個不是項(xiàng)目生命期的特點(diǎn)？A.風(fēng)險和不確定性在項(xiàng)目開始最高B.項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目產(chǎn)品最終的影響能力隨著項(xiàng)目繼續(xù)與日俱增C.項(xiàng)目生命期定義確定了項(xiàng)目開始到結(jié)束所包括的轉(zhuǎn)移活動，這樣，項(xiàng)目生命期通過定義可以和執(zhí)行組織的持續(xù)運(yùn)營鏈接起來D.成本和資源投入層次在項(xiàng)目開始低，逐步增加在項(xiàng)目結(jié)束前迅速下降單階段項(xiàng)目-電信網(wǎng)絡(luò)安裝管理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程

16、監(jiān)控過程計(jì)劃過程三階段項(xiàng)目的例子-危險廢棄物場地清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計(jì)劃過程廢棄物移處/清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計(jì)劃過程環(huán)境美化啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計(jì)劃過程設(shè)施停用啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計(jì)劃過程施工階段啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計(jì)劃過程設(shè)計(jì)階段階段交疊項(xiàng)目的例子-新工廠建設(shè)練習(xí)題在項(xiàng)目階段結(jié)束時對項(xiàng)目的關(guān)鍵成果和項(xiàng)目績效進(jìn)行評估被稱為：A. Kill PointB.階段關(guān)卡C.階段退出D.上述所有產(chǎn)品與項(xiàng)目生命期關(guān)系可研研發(fā)生產(chǎn)運(yùn)營升級/淘汰開始階段中間階段結(jié)束階段開始階段中間階段結(jié)束階段開始階段中間階段結(jié)束階段練習(xí)題你是軟件項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)

17、理，該項(xiàng)目職責(zé)是為財(cái)務(wù)部門開發(fā)個軟件工具。項(xiàng)目一旦完成，維護(hù)產(chǎn)品：A.不是項(xiàng)目生命期的一部分B.將包括在項(xiàng)目生命期內(nèi)因?yàn)橥瑯拥馁Y源用在開發(fā)中的將用于維護(hù)產(chǎn)品C.是否包括在項(xiàng)目生命期依賴于管理層D.將變成其它項(xiàng)目第三章 單個項(xiàng)目管理過程吳永達(dá)，PMP啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項(xiàng)目管理過程組進(jìn)入階段/開始項(xiàng)目退出階段/結(jié)束項(xiàng)目過程組之間的交互過程相互作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組開始完成項(xiàng)目管理過程組之間作用項(xiàng)目啟動者或發(fā)起人啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控過程組企業(yè)/組織客戶賣方項(xiàng)目文件項(xiàng)目工作說明書商業(yè)論證協(xié)議組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)

18、境因素干系人登記冊干系人管理策略項(xiàng)目章程采購文件合作協(xié)議項(xiàng)目管理計(jì)劃自制外購決定供方選擇標(biāo)準(zhǔn)資源日歷需求最終的產(chǎn)品、服務(wù)或成果賣方建議書采購合同授予批準(zhǔn)的變更請求質(zhì)量控制測量結(jié)果績效報(bào)告可交付成果變更請求工作績效信息選定的賣方驗(yàn)收的可交付成果采購文檔知識領(lǐng)域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項(xiàng)目整體管理4.1制定項(xiàng)目章程4.2 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.3 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.4 監(jiān)控項(xiàng)目工作4.5實(shí)施 整體變更控制4.6 結(jié)束項(xiàng)目或 階段5.項(xiàng)目范圍管理5.1規(guī)劃范圍管理5.2 收集需求5.3 定義范圍5.4 創(chuàng)建WBS5.5確認(rèn)范圍5.6控制范圍6.項(xiàng)目進(jìn)度管理6.1規(guī)劃進(jìn)

19、度管理6.2 定義活動6.3排列活動順序6.4估算活動資源6.5估算活動歷時6.6制定進(jìn)度計(jì)劃6.7控制進(jìn)度7.項(xiàng)目成本管理7.1規(guī)劃成本管理7.2 估算成本7.3 制定預(yù)算7.4控制成本8.項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量管理8.2 實(shí)施質(zhì)量保證8.3 實(shí)施質(zhì)量控制9.項(xiàng)目人力資源管理9.1 規(guī)劃人力資源管理9.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.3 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)10.項(xiàng)目溝通管理10.1規(guī)劃溝通管理10.2 管理溝通10.3 控制溝通11.項(xiàng)目風(fēng)險管理11.1規(guī)劃風(fēng)險管理11.2識別風(fēng)險11.3 實(shí)施風(fēng)險定性分析11.4 實(shí)施風(fēng)險定量分析11.5 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.6控制風(fēng)險12.項(xiàng)目采購管

20、理12.1 規(guī)劃采購管理12.2 實(shí)施采購12.3 控制采購12.4 結(jié)束采購13. 項(xiàng)目干系人管理13.1 識別干系人13.2 規(guī)劃干系人管理13.3 管理干系人參與13.4 控制干系人參與過程組與知識領(lǐng)域關(guān)系練習(xí)題項(xiàng)目經(jīng)理剛得到團(tuán)隊(duì)成員的通報(bào)，項(xiàng)目系統(tǒng)的速度和設(shè)計(jì)的或最初計(jì)劃的速度有偏差。項(xiàng)目經(jīng)理很驚訝，因?yàn)檫@個績效衡量沒有在規(guī)劃中識別。如果項(xiàng)目經(jīng)理稍后評估是否這個偏差需要反應(yīng)，項(xiàng)目經(jīng)理是在哪個管理過程中？A.啟動B.執(zhí)行C.監(jiān)控D.收尾練習(xí)題在結(jié)尾，收尾過程組：A.去核實(shí)定義的所有過程組的過程被完成，來結(jié)束項(xiàng)目階段B.來確定項(xiàng)目的產(chǎn)品被滿意的完成C.項(xiàng)目管理計(jì)劃被項(xiàng)目出資人取消D.新的變

21、更請求被啟動練習(xí)題項(xiàng)目出資人剛剛提供初步項(xiàng)目章程，接下來需要做什么？A.開始完成工作包B.完成核實(shí)范圍C.開始整體變更控制D.開始創(chuàng)建管理計(jì)劃練習(xí)題執(zhí)行過程組：A.獲得項(xiàng)目或項(xiàng)目階段啟動的認(rèn)可B.協(xié)調(diào)人和其他資源完成項(xiàng)目計(jì)劃C.設(shè)計(jì)和維持可使用的方法來完成項(xiàng)目最初所預(yù)期的商業(yè)需要D.通過監(jiān)視與控制過程確保項(xiàng)目的目標(biāo)被實(shí)現(xiàn)，必要時采取糾正行動練習(xí)題實(shí)施采購屬于下列哪個過程組？A. 啟動B. 規(guī)劃C. 執(zhí)行D. 監(jiān)控收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程項(xiàng)目邊界啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項(xiàng)目邊界項(xiàng)目輸入項(xiàng)目啟動者發(fā)起人最終成果項(xiàng)目記錄客戶組織過程資產(chǎn)第四章 項(xiàng)目整合管理吳永達(dá)，PM

22、P輸 入工具與技術(shù)輸 出項(xiàng)目工作說明書商業(yè)論證協(xié)議事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷引導(dǎo)技術(shù)1. 項(xiàng)目章程4.1 制定項(xiàng)目章程練習(xí)題你最近指定了某個項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)你組織的關(guān)鍵項(xiàng)目，你想給項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限去應(yīng)用組織資源到項(xiàng)目活動上。你應(yīng)該使用哪個文檔？A.資源授權(quán)文檔B.工作分解結(jié)構(gòu)C.項(xiàng)目章程D.項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目啟動者或發(fā)起人項(xiàng)目工作說明書商業(yè)論證協(xié)議組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素企業(yè)/組織制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃規(guī)劃風(fēng)險管理定義范圍收集需求項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目章程規(guī)劃范圍管理規(guī)劃進(jìn)度管理規(guī)劃成本管理識別干系人選擇項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)含義對項(xiàng)目含義項(xiàng)目優(yōu)先級項(xiàng)目重要程度代表獲得資源的能力越高越好NPV（凈現(xiàn)值）按一

23、定的折現(xiàn)率將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到同一時點(diǎn)的現(xiàn)值累加值，和EPV（預(yù)期現(xiàn)值）的區(qū)別，NPV考慮了風(fēng)險。越大越好IRR（內(nèi)部收益率）項(xiàng)目現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出量現(xiàn)值時折現(xiàn)率經(jīng)濟(jì)含義是在項(xiàng)目壽命期內(nèi)項(xiàng)目內(nèi)部為收回投資每年的凈收益率越大越好Payback（回收期）分動態(tài)、靜態(tài)兩種，收回成本所需時間越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投資一美元所獲得的收益越大越好ROI（投資利潤率）Return on investment利潤除投資越大越好SV進(jìn)度偏差0CV成本偏差0工期績效指數(shù)（SPI）EV/PV大于1意味著進(jìn)度提前成本績效指數(shù)（CPI）EV/A

24、C大于1意味著成本節(jié)約NPV計(jì)算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000現(xiàn)金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209現(xiàn)值=終值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28現(xiàn)值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24練習(xí)題你可以從四個正在進(jìn)行的項(xiàng)目中選擇接管一個項(xiàng)目。項(xiàng)目 1 收益成本率為14，是高優(yōu)先級的項(xiàng)目，關(guān)鍵路徑長度為16 個月，CPI 為12；項(xiàng)目2 的SPI 為11，使用三個關(guān)鍵的資源，具

25、有較低的優(yōu)先級，收益成本率為11；項(xiàng)目3 的 CPI 為12，SPI 為893，收益成本率為16，關(guān)鍵路徑長度為19 個月；項(xiàng)目4 的CPI 為82，一個任務(wù)有33 天的浮差，分配到任務(wù)L 上的資源很難獲得，其優(yōu)先考慮為保持成本較低?；谏鲜鲆蛩兀阕詈媒邮帜膫€項(xiàng)目？項(xiàng)目BCR優(yōu)先級CP長度（月）CPISPI項(xiàng)目11.4高161.2項(xiàng)目21.1低1.1項(xiàng)目30.893項(xiàng)目40.82決策陷阱名稱含義舉例機(jī)會成本因?yàn)檫x擇另一個機(jī)會而放棄的機(jī)會原來可以獲得的收益為了選擇A，放棄B，B的收益就是A的機(jī)會成本沉沒成本以前花出去的費(fèi)用，在確定是否繼續(xù)做項(xiàng)目時不需要考慮當(dāng)項(xiàng)目最終可研結(jié)果是取消項(xiàng)目時，那么該

26、項(xiàng)目可研費(fèi)用就屬于沉沒成本練習(xí)題由于資源約束，你需要從3個項(xiàng)目中選擇了A。3個項(xiàng)目的NPV分別為：項(xiàng)目A 30,500；項(xiàng)目B 21,200；項(xiàng)目C 11,000。這里的機(jī)會成本是多少？A.$21,200B.$11,000C.$19,500D.$30,500練習(xí)題沉沒（淀）成本（Sunken costs）是指： A管理儲備中沒有用于投資的資金 B與固定成本對立的、根據(jù)項(xiàng)目活動的不同而整個變動的成本 C是人工成本的另一個名稱，因?yàn)檫@些成本已經(jīng)做過預(yù)算了 D已經(jīng)投入項(xiàng)目的資金，而且不論做什么都不會影響項(xiàng)目的結(jié)果輸 入工具與技術(shù)輸 出項(xiàng)目章程其他過程的輸出事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 專家判斷引導(dǎo)技術(shù)1

27、. 項(xiàng)目管理計(jì)劃4.2 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃其他過程的輸出項(xiàng)目整合管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作實(shí)施整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段控制采購結(jié)束采購規(guī)劃干系人管理控制干系人參與控制風(fēng)險控制范圍規(guī)劃進(jìn)度管理控制進(jìn)度規(guī)劃成本管理控制成本規(guī)劃質(zhì)量管理規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃溝通管理控制溝通規(guī)劃風(fēng)險管理企業(yè)/組織規(guī)劃范圍管理組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素溝通管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃人力資源計(jì)劃采購管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃需求管理計(jì)劃風(fēng)險管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃干系人管理計(jì)劃成本基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理計(jì)劃規(guī)劃采購管理項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目文件的區(qū)別項(xiàng)目管

28、理計(jì)劃項(xiàng)目文件變更管理計(jì)劃活動屬性項(xiàng)目人員分派溝通管理計(jì)劃活動成本估算項(xiàng)目工作說明書配置管理計(jì)劃活動持續(xù)時間估算質(zhì)量核對單成本基準(zhǔn)活動清單質(zhì)量控制測量結(jié)果成本管理計(jì)劃活動資源需求質(zhì)量測量指標(biāo)人力資源管理計(jì)劃協(xié)議需求文件過程改進(jìn)計(jì)劃估算輸入需求跟蹤矩陣采購管理計(jì)劃變更日志資源分解結(jié)構(gòu)范圍基準(zhǔn)：范圍說明書、WBS、WBS詞典變更請求資源日歷質(zhì)量管理計(jì)劃預(yù)測：成本預(yù)測、進(jìn)度預(yù)測風(fēng)險登記冊需求管理計(jì)劃問題日志進(jìn)度數(shù)據(jù)風(fēng)險管理計(jì)劃里程碑清單賣方建議書進(jìn)度基準(zhǔn)采購文件供方選擇標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)度管理計(jì)劃采購工作說明書干系人登記冊范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目日歷團(tuán)隊(duì)績效評估干系人管理計(jì)劃項(xiàng)目章程、項(xiàng)目資金需求、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)

29、度網(wǎng)絡(luò)圖工作績效數(shù)據(jù)、工作績效信息工作績效報(bào)告練習(xí)題下列哪項(xiàng)不是項(xiàng)目管理計(jì)劃的一部分？A.采購管理計(jì)劃B.過程改進(jìn)計(jì)劃C.進(jìn)度基準(zhǔn)D.資源需求計(jì)劃輸 入工具與技術(shù)輸 出項(xiàng)目管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 專家判斷項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)會議可交付成果工作績效信息變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新4.3 指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目整體管理指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行制定項(xiàng)目管理計(jì)劃實(shí)施整體變更控制項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更請求變更請求企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件更新可交付成果實(shí)施質(zhì)量控制確認(rèn)范圍控制范圍控制進(jìn)度控制成本控制干系人參與控制采購控制溝通工作績效信息控制風(fēng)

30、險企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素輸 入工具與技術(shù)輸 出項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)度預(yù)測成本預(yù)測確認(rèn)的變更工作績效信息事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 專家判斷分析技術(shù)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)會議變更請求工作績效報(bào)告項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新4.4 監(jiān)控項(xiàng)目工作項(xiàng)目整體管理監(jiān)控項(xiàng)目工作制定項(xiàng)目管理計(jì)劃實(shí)施整體變更控制控制采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素項(xiàng)目文件項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新變更請求工作績效報(bào)告工作績效信息確認(rèn)范圍控制范圍控制溝通控制風(fēng)險控制干系人參與控制成本控制進(jìn)度控制質(zhì)量進(jìn)度預(yù)測成本預(yù)測確認(rèn)的變更管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理溝通控制風(fēng)險控制采購工作績效報(bào)告輸 入工具與技術(shù)輸 出項(xiàng)目管理計(jì)劃工作績

31、效報(bào)告變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 專家判斷會議變更控制工具批準(zhǔn)的變更請求變更日志項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新4.5 實(shí)施整體變更控制主要項(xiàng)目管理工具項(xiàng)目管理系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)變更管理系統(tǒng)包括自動化系統(tǒng)和文檔、手動系統(tǒng)、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)等自動化系統(tǒng)與其他系統(tǒng)配合使用包括配置管理系統(tǒng)、合同檔案管理系統(tǒng)作用：1、識別產(chǎn)品或組成部分功能和屬性；2、控制上述特征的變更3、記錄每個變更實(shí)施情況4、輔助審核，核實(shí)是否符合要求構(gòu)成：文字工作、跟蹤系統(tǒng)、變更審批層次作用：明確CCB的角色和職責(zé)；輔助完成變更控制活動工作授權(quán)系統(tǒng)練習(xí)題你是DGF項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。這個項(xiàng)目是設(shè)計(jì)實(shí)施個新的應(yīng)用程序?qū)㈡溄?/p>

32、到數(shù)據(jù)庫服務(wù)器。你公司的管理層要求你創(chuàng)建個方法來記錄項(xiàng)目的技術(shù)方向和針對項(xiàng)目成果技術(shù)屬性的變更或改進(jìn)。下列哪個可以滿足管理層需求？A.配置管理B.整體變更控制C.范圍控制D.變更管理計(jì)劃練習(xí)題在項(xiàng)目執(zhí)行期間你發(fā)現(xiàn)工作沒有在正確的時間按正確的順序完成。某個成員完成的成果不能傳遞給其他成員。這導(dǎo)致大量時間去返工，而且影響團(tuán)隊(duì)士氣。下列哪個項(xiàng)目管理工具可以幫助處理這個問題？A.組織圖矩陣C.溝通管理計(jì)劃D.工作授權(quán)系統(tǒng)常見引發(fā)變更請求的原因含義舉例一個外部事件 An external event市場環(huán)境變化，因?yàn)楦偁帉κ峙e動引發(fā)的變更產(chǎn)品范圍(Product scope) 定義的一個過失或者疏忽（e

33、rror/omission）軟件需求分析時，對某個模塊定義不清楚項(xiàng)目范圍(Project scope) 定義的過失或者疏忽（error/omission）原來考慮的項(xiàng)目實(shí)施方法，遇到了技術(shù)問題，不能如期執(zhí)行一個有增加值(Value-adding change) 的變更市場研發(fā)出了新的材料，可以替代原來材料，而且成本低應(yīng)對風(fēng)險的緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃(contingency plan or workaround plan)由于發(fā)生特定風(fēng)險，需要調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃變更控制流程圖1 產(chǎn)生變更想法2 PM和團(tuán)隊(duì)分析影響5 執(zhí)行變更3 將評估結(jié)果通知變更發(fā)起人（客戶）取消6 記錄變更實(shí)施情況7 分發(fā)新文檔結(jié)束NO

34、YES4 CCB審批開始練習(xí)你被分配為建筑項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，這個項(xiàng)目此前有過兩個前任項(xiàng)目經(jīng)理。你發(fā)現(xiàn)一個可交付成果會被推遲交付，幸運(yùn)的是只是完成日期會受到影響，但這樣會影響此項(xiàng)目推遲4周。你的分析表明這項(xiàng)內(nèi)容可以從其它提供商方面以較高的價格采購而不會影響項(xiàng)目進(jìn)度。你最應(yīng)該做的是什么？ A 評估此決定的影響 B 為了做出決定和客戶討論影響 C 趕工或快速跟進(jìn)這個項(xiàng)目 D 修改項(xiàng)目計(jì)劃反應(yīng)新的預(yù)期交付日期答案：B解釋：當(dāng)前情況是剛評估完變更的影響，接下來需要和客戶交流。不能選A，A已經(jīng)做完了“幸運(yùn)的是只是完成日期會受到影響”；不能選C、D，這兩個都是變更以后的事情。練習(xí)題你在管理一個電信項(xiàng)目， 由于

35、最近政府出臺了一項(xiàng)新的規(guī)定， 你不得不改變原定的項(xiàng)目范圍。 對于項(xiàng)目目標(biāo)作了幾個變更。 你更新了項(xiàng)目中使用的技術(shù)和計(jì)劃文件。 你的下一步是A 正式通知干系人B 修改公司的知識管理系統(tǒng)C 從項(xiàng)目發(fā)起人和客戶那里獲得對范圍變更的正式承認(rèn)D 準(zhǔn)備一個業(yè)績報(bào)告變更應(yīng)對分析變更申請項(xiàng)目階段變更影響大小應(yīng)對策略提交變更申請計(jì)劃、執(zhí)行期后期或收尾大小大小遵循變更控制程序 遵循變更控制程序 簽訂新合同 說服客戶取消練習(xí)題你是個項(xiàng)目經(jīng)理正工作在固定總價加獎勵合同下。你目前項(xiàng)目績效，。你的客戶計(jì)劃進(jìn)行些變更將會影響到你的進(jìn)度。在這種情況下你最好應(yīng)該做什么？A.會見出資人B.召開會議討論對項(xiàng)目的影響C.遵循變更控制

36、系統(tǒng)D.重新談判合同，將新的變更包括進(jìn)來練習(xí)題您的項(xiàng)目班子剛完成某項(xiàng)目。盡管成果符合合同規(guī)定的義務(wù)，但顧客希望在最后驗(yàn)收前做若干小的改動。令雙方滿意地解決這一問題的最佳方式是：A、 利用項(xiàng)目備用金來進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)整和修改B、 向顧客強(qiáng)調(diào)已經(jīng)按合同協(xié)議完成項(xiàng)目C、 請顧客提交涉及范圍外的項(xiàng)目變更申請D、 進(jìn)行磋商，說服顧客實(shí)際上無需變更項(xiàng)目整合管理實(shí)施整體變更控制監(jiān)控項(xiàng)目工作制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目文件企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素管理干系人參與控制風(fēng)險控制質(zhì)量控制質(zhì)量控制范圍控制進(jìn)度控制成本實(shí)施質(zhì)量保證控制采購管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)控制溝通確認(rèn)范圍變更請求工作績效報(bào)告項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)

37、劃更新變更請求批準(zhǔn)的變更請求項(xiàng)目文件更新控制采購實(shí)施采購規(guī)劃采購管理控制干系人參與輸 入工具與技術(shù)輸 出項(xiàng)目管理計(jì)劃驗(yàn)收的可交付成果組織過程資產(chǎn) 專家判斷分析技術(shù)會議最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交組織過程資產(chǎn)更新4.6 結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目管理計(jì)劃結(jié)束項(xiàng)目或階段企業(yè)/組織客戶確認(rèn)范圍組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)更新最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交項(xiàng)目管理計(jì)劃驗(yàn)收的可交付成果收尾步驟1 確定收尾程序2 移交項(xiàng)目成果4 完成經(jīng)驗(yàn)總結(jié)3 執(zhí)行內(nèi)部收尾程序5 項(xiàng)目歸檔6 資源遣散結(jié)束開始練習(xí)題在項(xiàng)目收尾時最后應(yīng)該做的是：A完成經(jīng)驗(yàn)總結(jié)B提供給客戶所有相關(guān)的文檔C更新檔案D解散團(tuán)隊(duì)第五章 項(xiàng)目范圍管理吳永達(dá)

38、，PMP需求、成果與目標(biāo)用戶需求想法產(chǎn)品規(guī)格（產(chǎn)品范圍）項(xiàng)目需求項(xiàng)目范圍說明書輸入工具與技術(shù)輸出專家判斷會議范圍管理計(jì)劃需求管理計(jì)劃5.1 規(guī)劃范圍管理項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃范圍管理定義范圍創(chuàng)建WBS收集需求制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃需求管理計(jì)劃企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素練習(xí)題下列哪個因素對客戶滿意影響最大？A.有吸引力的項(xiàng)目價格，低運(yùn)營成本的產(chǎn)品B.友好的項(xiàng)目經(jīng)理和有效的項(xiàng)目后服務(wù)C.項(xiàng)目效率，項(xiàng)目經(jīng)理的能力D.與項(xiàng)目需求一致，成果適用練習(xí)題項(xiàng)目需求必須在哪個過程確定？A、項(xiàng)目審核B、范圍控制C、創(chuàng)建WBSD、收

39、集需求輸入工具與技術(shù)輸出項(xiàng)目章程干系人登記冊訪談焦點(diǎn)小組會議引導(dǎo)式研討會群體創(chuàng)新技術(shù)群體決策技術(shù)問卷調(diào)查觀察原型法標(biāo)桿對照系統(tǒng)交叉圖文件分析需求文件需求管理計(jì)劃需求跟蹤矩陣5.2 收集需求訪談-麥肯錫方法開始前：做好準(zhǔn)備，寫出訪談提綱進(jìn)行中：要注意聆聽和引導(dǎo)結(jié)束后：要寫感謝信旁敲側(cè)擊的方式復(fù)述，復(fù)述，復(fù)述聆聽不要指導(dǎo)兩個人去訪談讓被訪者上司安排不要問太多教學(xué)質(zhì)量信息實(shí)用條理感染通俗合計(jì)級別信息011132實(shí)用111141條理000114感染001123通俗000005QFD-目標(biāo)優(yōu)化矩陣將縱軸上的項(xiàng)目依次與橫軸上的項(xiàng)目對比，相對重要填 1，相對不重要則填 0，最后將數(shù)字相加，根據(jù)合計(jì)的數(shù)值進(jìn)行

40、優(yōu)先排序。案例練習(xí)找一張白紙請使用目標(biāo)優(yōu)化矩陣對下列內(nèi)容排序價值觀排序：健康、財(cái)富、工作、家庭、友誼、愛情、學(xué)習(xí)找出當(dāng)前最重要的事首先列出當(dāng)前需要完成的事情例如：學(xué)習(xí)、工作、休息、生活、娛樂使用目標(biāo)優(yōu)化矩陣進(jìn)行排序QFD-目標(biāo)優(yōu)化矩陣-集體判斷指 標(biāo)個體判斷得分個體判斷排序集體判斷得分集體判斷排序權(quán) 重信息量32123225%實(shí)用性41166133%條理性14102320%感染力2368414%通俗性054158%合 計(jì)500100%QFD-消費(fèi)者的需求與開發(fā)商的組合措施多維矩陣客戶需求相對重要性滿足需求的要素（措施）定價綠化公交保安設(shè)計(jì)施工質(zhì)量物業(yè)管理水電氣學(xué)校超市醫(yī)院價格991112411

41、332舒適836214455444安全88162美觀65621112生活配套52111226162交通方便41812維護(hù)方便42262教育配套31118適用性31282醫(yī)療配套21118加權(quán)總分165112628610388150938889104難度等體創(chuàng)新技術(shù)頭腦風(fēng)暴法（集思廣益會）德爾斐技術(shù)練習(xí)題下列哪個最好的描述了頭腦風(fēng)暴會的特點(diǎn)？A.在會議上，團(tuán)隊(duì)成員的主意會根據(jù)優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅來組織B.在沒有討論和批判的情況下想法和念頭得到收集。這些想法只有在會議結(jié)束才過濾和組織C.團(tuán)隊(duì)成員戴不同色彩的帽子，每個代表一種思考方式，他們從自己的觀點(diǎn)來討論某個主題D.項(xiàng)

42、目經(jīng)理會議期間要根除偏離的主題和概念，這樣整個團(tuán)隊(duì)都將遵循項(xiàng)目經(jīng)理的原則練習(xí)題你和你的團(tuán)隊(duì)使用了主題專家進(jìn)行了判斷用來識別和分析項(xiàng)目風(fēng)險。只有很少數(shù)量的專家可以使用，可是他們已經(jīng)長期在“教師-學(xué)生”或“管理-助理”的關(guān)系中。下列哪個技術(shù)可以最好的確保在專家評估中不會出現(xiàn)獨(dú)裁的觀點(diǎn)？A同級評審BSWOT（態(tài)勢）分析C德爾斐技術(shù)D預(yù)期值計(jì)算思維導(dǎo)圖需求跟蹤矩陣需求跟蹤矩陣項(xiàng)目名稱成本中心項(xiàng)目描述編號關(guān)聯(lián)編號需求描述業(yè)務(wù)需要、機(jī)會、目的、目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)WBS可交付成果產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)測試用例0011.01.11.21.2.10022.02.12.1.10033.03.13.20044.00055.0項(xiàng)

43、目范圍管理制定項(xiàng)目管理計(jì)劃規(guī)劃采購收集需求定義范圍確認(rèn)范圍創(chuàng)建WBS控制范圍制定項(xiàng)目章程識別干系人項(xiàng)目章程干系人登記冊需求文件需求文件需求管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃需求文件需求跟蹤矩陣規(guī)劃范圍管理規(guī)劃干系人管理干系人管理計(jì)劃輸入工具與技術(shù)輸出范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目章程需求文件組織過程資產(chǎn)專家判斷產(chǎn)品分析備選方案生成引導(dǎo)式討論會項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目文件更新5.3 定義范圍練習(xí)題在你的項(xiàng)目內(nèi)，你使用產(chǎn)品分析技術(shù)來轉(zhuǎn)換項(xiàng)目目標(biāo)為切實(shí)的可交付成果和要求。所有下列工具都被使用于產(chǎn)品分析中除了：A價值工程B價值分析C產(chǎn)品分解D利益/成本分析水平思維-六頂思考帽藍(lán)黃白黑紅綠項(xiàng)目冷靜邏輯性思維樂觀積極思維中立客觀性思維跳躍

44、創(chuàng)造性思維感性直覺思維謹(jǐn)慎消極性思維備選方案的方案目標(biāo)：提高經(jīng)營效益1：增加產(chǎn)量2：降低成本3：提高價格6）改用可以降低成本的原料5）批量定購原料，降低單價4）培訓(xùn)員工，提高工作效率3）裁減員工或降低員工工資2）設(shè)備技術(shù)改造，降低消耗1）外包非核心競爭性的部件練習(xí)題你在為大型的醫(yī)院開發(fā)一個軟件。在理解項(xiàng)目需求后，你感覺他們必須為這個工作選擇不同的技術(shù)。理想狀態(tài)下這個事情應(yīng)該在哪個過程被考慮？A.創(chuàng)建WBSB.活動定義C.開發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃D.定義范圍項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃范圍管理定義范圍創(chuàng)建WBS需求文件制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件更新排列活動順序估算活動歷時制定進(jìn)度計(jì)劃

45、項(xiàng)目范圍說明書收集需求范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目章程與項(xiàng)目范圍說明書的內(nèi)容項(xiàng)目目的或批準(zhǔn)項(xiàng)目的原因可測量的項(xiàng)目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn)高層級需求高層級項(xiàng)目描述高層級風(fēng)險總體里程碑進(jìn)度計(jì)劃總體預(yù)算干系人清單項(xiàng)目審批要求（如什么構(gòu)成項(xiàng)目成功，由誰決定，由誰簽署）委派的項(xiàng)目經(jīng)理及其權(quán)責(zé)發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項(xiàng)目章程的人員的姓名和職權(quán)項(xiàng)目范圍描述（漸進(jìn)明細(xì)）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目可交付成果項(xiàng)目的除外責(zé)任項(xiàng)目制約因素項(xiàng)目假設(shè)條件項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目章程輸入工具與技術(shù)輸出范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍說明書需求文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)分解專家判斷范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目文件更新5.4 創(chuàng)建WBS項(xiàng)目范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)企業(yè)/組織事業(yè)環(huán)

46、境因素組織過程資產(chǎn)需求文件項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件更新定義活動制定預(yù)算識別風(fēng)險實(shí)施定性風(fēng)險分析估算成本范圍基準(zhǔn)規(guī)劃范圍管理定義范圍制定項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃分解目的：便于控制程度：能夠可靠的估算工作費(fèi)用和持續(xù)時間，IT行業(yè)慣例80小時即可步驟：1、識別可交付成果和工作2、確定分解結(jié)構(gòu)3、將上層分解為下層 4、分配標(biāo)識號5、核實(shí)工作的分解的程度是否必要而又足夠不能分解：很遠(yuǎn)的將來要完成的成果其他：在創(chuàng)建WBS過程和活動定義過程都需要進(jìn)行分解，區(qū)別是：在創(chuàng)建WBS過程中最終產(chǎn)物是 可交付成果，是名詞在活動定義過程中最終產(chǎn)物是 活動列表，是動詞WBS示例：以可交付成果為第一層飛行系統(tǒng)飛行器支

47、持設(shè)備設(shè)施測試與評價項(xiàng)目管理培訓(xùn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程管理支持性項(xiàng)目管理活動設(shè)備培訓(xùn)設(shè)施培訓(xùn)服務(wù)培訓(xùn)技術(shù)命令工程數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)實(shí)物模型運(yùn)作測試開發(fā)測試基地大樓維護(hù)設(shè)施組織層次的中間層次的補(bǔ)給站層次機(jī)身引擎通信系統(tǒng)導(dǎo)航系統(tǒng)消防系統(tǒng)項(xiàng)目的成果分析家庭裝修設(shè)施結(jié)構(gòu)墻體地板門窗廚房廁所洗浴空調(diào)照明通訊潔具燃具風(fēng)機(jī)垃圾櫥柜水池上水管下水道龍頭閥門過濾網(wǎng)WBS示例：以階段為第一層軟件產(chǎn)品發(fā)行版本項(xiàng)目管理項(xiàng)目需求詳細(xì)設(shè)計(jì)構(gòu)建整合測試管理會議規(guī)劃培訓(xùn)資料用戶文檔軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件這個WBS僅作為示例，不代表任何某個具體項(xiàng)目的完整項(xiàng)目范圍，也不意味著此類項(xiàng)目僅此一種WBS分解方

48、式工作分解結(jié)構(gòu)文藝演出節(jié)目劇務(wù)后勤經(jīng)營策劃編導(dǎo)排練表演化妝道具燈光音響交通就餐住宿安全廣告銷售票務(wù)財(cái)務(wù)CWBSRBSPBSOBSPSWBSBOMWBS字典-簡化版WBS編碼工作描述假設(shè)與制約負(fù)責(zé)組織里程碑成本驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)參考文獻(xiàn)輸入工具與技術(shù)輸出1.項(xiàng)目管理計(jì)劃2.需求文件3.需求跟蹤矩陣4.核實(shí)的可交付成果5.工作績效數(shù)據(jù)檢查群體決策技術(shù)驗(yàn)收的可交付成果變更請求工作績效信息項(xiàng)目文件更新5.5 確認(rèn)范圍Inspection review product reviewAudits walkthroughs練習(xí)題你是項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)開發(fā)新的發(fā)電廠。您的項(xiàng)目要快速跟進(jìn)，日期將接近產(chǎn)品接受。下列哪個技術(shù)對產(chǎn)

49、品接受非常重要？A.檢查B.審計(jì)C.影響分析D.團(tuán)隊(duì)評估項(xiàng)目范圍管理收集需求確認(rèn)范圍需求文件項(xiàng)目管理計(jì)劃制定項(xiàng)目管理計(jì)劃變更請求控制質(zhì)量工作績效數(shù)據(jù)項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件更新實(shí)施整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段驗(yàn)收后可交付成果監(jiān)控項(xiàng)目工作工作績效信息需求跟蹤矩陣指導(dǎo)和管理項(xiàng)目工作輸入工具與技術(shù)輸出項(xiàng)目管理計(jì)劃需求文件需求跟蹤矩陣工作績效數(shù)據(jù)組織過程資產(chǎn)偏差分析工作績效信息變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新組織過程資產(chǎn)更新控制范圍在項(xiàng)目結(jié)束，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目在功能方面增加了四個區(qū)域；在執(zhí)行方面增加三個區(qū)域?？蛻魧?xiàng)目感覺很滿意。從項(xiàng)目是否成功的角度，這意味著什么？A.項(xiàng)目是不合格的B.項(xiàng)目是不成功的因?yàn)榘l(fā)

50、生了鍍金C.項(xiàng)目是不成功的因?yàn)榭蛻舾吲d是因?yàn)闆]有為工作支付更多費(fèi)用D.項(xiàng)目是成功的因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)有機(jī)會學(xué)習(xí)功能方面新的領(lǐng)域，而且客戶滿意練習(xí)題某個項(xiàng)目干系人找到項(xiàng)目經(jīng)理討論他們想增加一些范圍到項(xiàng)目上，項(xiàng)目經(jīng)理要求書面的更多細(xì)節(jié)描述并執(zhí)行控制范圍過程。在完成請求的范圍評估后下一步項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做什么？A. 問干系人是否還有更多變更B. 完成整體變更控制C. 確保干系人理解變更的影響D. 找出這些范圍為什么沒有在規(guī)劃期間發(fā)現(xiàn)的根本原因項(xiàng)目范圍管理收集需求控制范圍需求文件需求跟蹤矩陣項(xiàng)目管理計(jì)劃制定項(xiàng)目管理計(jì)劃企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行工作績效數(shù)據(jù)組織過程資產(chǎn)更新項(xiàng)目管理計(jì)劃更新變更請求項(xiàng)目文

51、件項(xiàng)目文件更新實(shí)施整體變更控制監(jiān)控項(xiàng)目工作工作績效信息練習(xí)題下列哪個說法是不正確的？A.產(chǎn)品分析是定義范圍過程的工具和技術(shù)B.分解是創(chuàng)建WBS所使用的工具和技術(shù)C.配置管理系統(tǒng)是定義范圍過程所使用的工具和技術(shù)D.檢查是核實(shí)范圍所使用的工具和技術(shù)第六章 項(xiàng)目時間管理吳永達(dá)，PMP輸入工具與技術(shù)輸出項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷分析技術(shù)會議進(jìn)度管理計(jì)劃6.1 規(guī)劃進(jìn)度管理項(xiàng)目時間管理規(guī)劃進(jìn)度管理范圍基準(zhǔn)定義活動估算活動資源排列活動順序估算活動歷時制定項(xiàng)目章程企業(yè)/組織項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃制定項(xiàng)目管理計(jì)劃事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)制定進(jìn)度計(jì)劃識別風(fēng)險實(shí)施定量風(fēng)險分析輸入工具與

52、技術(shù)輸出進(jìn)度管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)分解滾動式規(guī)劃專家判斷活動清單活動屬性里程碑清單6.1 定義活動活動列表-基本信息活動ID名稱歷時描述負(fù)責(zé)人成果備注1234567練習(xí)題活動定義包括識別并記載具體的活動，這些活動用來執(zhí)行產(chǎn)出WBS中識別的成果或子成果。下列所有關(guān)于活動定義的輸出活動列表的說法都是正確的除了：A.活動列表必須包括項(xiàng)目要執(zhí)行的所有活動B.活動列表可能包括些活動這些活動不是項(xiàng)目被要求的部分C.活動列表包括每個活動的描述確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員理解需要做什么工作D.活動列表用于進(jìn)度模型是項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分練習(xí)題下列哪個不是活動屬性的有特色的內(nèi)容？A.執(zhí)行進(jìn)度活動的負(fù)責(zé)人B

53、.進(jìn)度活動的標(biāo)識符，代碼和描述C.進(jìn)度活動的前置活動和后續(xù)活動D.分配到進(jìn)度活動的成本基準(zhǔn)控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)： GB. ISO.控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)： GB. ISO.控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XX

54、XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)： GB. ISO.活動屬性控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)： GB. ISO.活動標(biāo)志：活動編號：活動名稱：先行活動：后續(xù)活動：邏輯關(guān)系：提前或滯后：資源要求：強(qiáng)制日期：制約因素：假設(shè)：執(zhí)行人： 項(xiàng)目進(jìn)度管理定義活動范圍基準(zhǔn)排列活動順序估算活動歷時

55、估算活動資源制定進(jìn)度計(jì)劃創(chuàng)建WBS企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素里程碑清單活動清單活動屬性規(guī)劃進(jìn)度管理進(jìn)度管理計(jì)劃輸入工具與技術(shù)輸出進(jìn)度管理計(jì)劃活動清單活動屬性里程碑清單項(xiàng)目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)緊前關(guān)系圖（PDM）確定依賴關(guān)系提前量和滯后量項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖項(xiàng)目文件更新6.3 排列活動順序三種依賴關(guān)系硬邏輯：先有豎向支撐體系，再有橫向受力體系外部邏輯：依賴于其他因素，如只有天氣合適，才適合滑雪軟邏輯：可以先高爾夫，再游泳，也可反之進(jìn)行練習(xí)題最佳實(shí)踐通常涉及什么？A.一套標(biāo)準(zhǔn)的成果，如計(jì)劃、報(bào)告和檢查單B.一系列工具和技術(shù)，項(xiàng)目經(jīng)理必須精通C.運(yùn)用到項(xiàng)目管理上的技術(shù)發(fā)展水平的概念D

56、.特定次序的工作，用軟邏輯來描述練習(xí)題在開始制造之前必須完成設(shè)計(jì)工作是個什么的例子：A.自由依賴B.外部依賴C.強(qiáng)制依賴D.范圍依賴活動邏輯關(guān)系表達(dá)活動A活動B活動A活動B活動A活動B完成-開始（FS）開始-開始（SS）完成-完成（FF）活動A活動B滯后（Lag）2天活動A完成2天后，活動B才能開始活動A活動B提前（Leading）-2天活動A完成2天前，活動B就開始活動列表-順序分析活動ID成果緊前活動緊后活動限制因素假設(shè)備注1234567前導(dǎo)圖PDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、單代號、AON2、清楚表達(dá)4種邏輯關(guān)系3、信息量大開始結(jié)束箭線圖ADM1、雙代號、AOA2、只有F-S

57、表達(dá)的清楚3、有虛活動124356活動A活動B活動C活動D活動E活動F練習(xí)題你是Alpha網(wǎng)絡(luò)的項(xiàng)目經(jīng)理。你們公司在為一個大銀行架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃。你計(jì)劃使用網(wǎng)絡(luò)圖來表現(xiàn)活動列表中活動的依賴關(guān)系。下列哪個說法是正確的？又被稱為AOA繪圖法又被稱為AOD繪圖法又被稱為AON繪圖法又被稱為ADM繪圖法練習(xí)題什么是虛活動？A出現(xiàn)在PDM中，是不必要的，如果時間超支就可以去掉B箭頭出現(xiàn)在ADM中用來表示兩個節(jié)點(diǎn)之間的依賴關(guān)系，并沒有真實(shí)活動內(nèi)容C活動，可以由最低智商的成員完成D出現(xiàn)在PDM中不需要團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行練習(xí)題前導(dǎo)圖（活動在節(jié)點(diǎn)上）和箭線圖（活動在箭頭上）是不同的因?yàn)榍皩?dǎo)圖：A.可以使用PERTB.有四

58、種活動的邏輯關(guān)系C.只有完成-完成關(guān)系D.可能使用虛活動條件繪圖法 CDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、允許分支和回路2、與圖形評審技術(shù)（GERT）共同使用是否是否練習(xí)題一個項(xiàng)目由三個活動組成。A活動歷時5周，B活動歷時6周，C活動歷時7周?；顒优判?yàn)锳-B-C。但是，活動B的資源分配要1周，C在B活動開始1周后開始。則該項(xiàng)目最短工期是多少？A. 12周B. 13周C. 14周D. 16周練習(xí)題ABC67814練習(xí)題前導(dǎo)圖（活動在節(jié)點(diǎn)上）是和箭線圖（活動在箭頭上）是不同的因?yàn)榍皩?dǎo)圖：A.可以使用PERTB.有四種活動的邏輯關(guān)系C.只有完成-完成關(guān)系D.可能使用虛活動項(xiàng)目進(jìn)度管理定義活

59、動項(xiàng)目范圍說明書排列活動順序制定進(jìn)度計(jì)劃定義范圍企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性里程碑清單項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件更新規(guī)劃進(jìn)度管理進(jìn)度管理計(jì)劃輸入工具與技術(shù)輸出進(jìn)度管理計(jì)劃活動清單活動屬性資源日歷風(fēng)險登記冊活動成本估算事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷備選方案分析發(fā)布的估算數(shù)據(jù)自下而上估算項(xiàng)目管理軟件活動資源需求資源分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目文件更新估算活動資源練習(xí)題活動資源估算過程的輸出包括：A. 工作描述B. 工資表C. 識別和描述的需要資源的類別和數(shù)量D. 類比估算資源需求資源ID名稱所參與活動預(yù)計(jì)使用期限數(shù)量費(fèi)用備注1234567項(xiàng)目進(jìn)度管理定義活動活動成本估算估算活動資源估算

60、活動歷時識別風(fēng)險企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性活動資源需求資源分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件更新制定進(jìn)度計(jì)劃規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃采購管理估算成本活動資源需求規(guī)劃進(jìn)度管理組建團(tuán)隊(duì)實(shí)施采購風(fēng)險登記冊資源日歷進(jìn)度管理計(jì)劃輸入工具與技術(shù)輸出進(jìn)度管理計(jì)劃活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項(xiàng)目范圍說明書風(fēng)險登記冊資源分解結(jié)構(gòu)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷類比估算參數(shù)估算三點(diǎn)估算群體決策技術(shù)儲備分析活動歷時估算項(xiàng)目文件更新估算活動歷時項(xiàng)目進(jìn)度管理規(guī)劃進(jìn)度管理資源日歷估算活動資源估算活動歷時定義范圍企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性活動持續(xù)時間項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件更新制定進(jìn)度計(jì)劃