1、公共部門人力資源管理清華大學出版社主 編 葛玉輝副主編 劉 凱聯(lián)系方式主講人：葛玉輝 簡介：管理學博士、教授、博士生導師電話/傳真-mail: 網(wǎng)站：開篇案例擊掌游戲冰山模型劉邦HR用人之道擊掌游戲 感悟人才潛能開發(fā)激勵要素5開篇案例擊掌游戲冰山模型劉邦HR用人之道人的冰山素質(zhì)模型開篇案例7開篇案例擊掌游戲冰山模型劉邦HR用人之道 戲說劉邦人力資源戰(zhàn)略管理 漢朝開國皇帝劉邦得天下后，在洛陽宮大宴群臣?？偨Y(jié)經(jīng)驗時，他坦誠己見，“運籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良；善用人才，治理國家、安撫百姓、為軍隊提供補充，我不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。

2、此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手。而項羽逞其匹夫之勇，剛愎自用，根本不懂用人之道。他連自己的亞父范增都容不得，更不用說善用賢者，這就是項羽自取滅亡的深刻教訓?！?開篇案例擊掌游戲冰山模型劉邦HR用人之道 去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。 佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆

3、放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。 用人之道第一章公共部門人力資源管理概述本章關鍵詞：公共部門（Public Sector）公共部門人力資源（Human Resource of Public Sector）公共部門人力資源管理系統(tǒng)（The Human Resource Management System of Public Sector）學習目標：了解公共部門人力資源管理的概念、特性

4、熟悉公共部門人力資源管理的理論基礎掌握公共部門人力資源管理系統(tǒng)的構成及其內(nèi)在關系第一節(jié) 公共部門人力資源管理內(nèi)涵與特征（一）公共部門的內(nèi)涵可以從狹義和廣義兩方面來界定“公共部門”。從廣義上講，它包括第一部門和第三部門，既包括國家政權組織，尤其是管理社會公共事務的行政組織，同時也包括由政府直接投資，在所有制形式上屬于國有的公營企業(yè)、公立學校、公立醫(yī)院等。從狹義上講，一般將擁有公共權力的國家政權組織視為公共組織或公共部門。在一個國家中，包括國家民意立法機關、國家行政機關、國家司法檢察機關等。為了適應公共管理范圍日益拓展的趨勢，我們將公共部門具體可劃分為：政府部門、事業(yè)單位、公共企業(yè)和民間組織四類。

5、項目政府部門事業(yè)單位公共企業(yè)民間組織資金來源國家全額撥款國家全額或部分撥款全部或部分接受國家投資自籌資金接受資助官方控制度全部部分較小依法自主管理用人自主權依法選錄、監(jiān)管較高很高完全民營化可能性不可能可部分民營化與行業(yè)有關完全民營化服務對象所有公民特定對象付費者視情況而定組織目標依法管理公共務增進社會公共利益推進教科文衛(wèi)體等事業(yè)發(fā)展增進公眾福利同時謀求自身持續(xù)發(fā)展完成組織成員依法設定的合法目標具體舉例政府機關、法院、軍隊、監(jiān)獄等學校、科研院所、醫(yī)院、文聯(lián)等公共交通企業(yè)、自來水公司等基金會、商會、協(xié)會等公共部門分類及比較（二）公共部門與私營部門的差別典型的公共部門與私營部門至少存在以下區(qū)別：一是

6、在所占有的資源問題上，政府組織占有的是公共資源，而競爭性企業(yè)所占有的是一種產(chǎn)權明確的非公共資源；二是在它們?yōu)樯鐣峁┑漠a(chǎn)品和服務方面，政府組織所提供的是一種公共產(chǎn)品和公共服務，而競爭性的企業(yè)為社會提供的是一種私人化的產(chǎn)品；三是在它們的行為價值取向上，政府組織必須以公共利益作為其行為的價值取向，而企業(yè)則往往以自身利潤的最大化作為其行為的價值取向。（三）人力資源及相關概念 人力資源人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源的本質(zhì)是人所具有的腦力和體力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動能力。這一能力要能為財富的創(chuàng)造起貢獻作用，成為財富形成的來源。這一能力還要能夠被組織所利用

7、，這里的“組織”既可以達到一個國家或地區(qū)，也可以小到一個企業(yè)或單位。1.人力資源的數(shù)量 分為絕對數(shù)量和相對數(shù)量兩種（1）人力資源的絕對數(shù)量的構成，從宏觀上看，指的是一個國家或地區(qū)中具有勞動能力、從事社會勞動的人口總數(shù)，它是一個國家或地區(qū)勞動適齡人口減去其中喪失勞動能力的人口，加上勞動適齡人口之中具有勞動能力的人口。（2）人力資源相對量即人力資源率，它是指人力資源的絕對量占總?cè)丝诘谋壤?，它是反映?jīng)濟實力的更重要的指標 2.人力資源的質(zhì)量 人力資源的質(zhì)量是人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識和技能水平，以及勞動者的勞動態(tài)度 。衡量：（1）健康衛(wèi)生指標（如平均壽命、嬰兒死亡率、每 萬人口擁有的醫(yī)務人員數(shù)

8、量、人均日攝入熱量等；（2）教育狀況（如勞動者的人均受教育年限、每萬 人中大學生擁有量、大中小學入學比例等等）； （3）勞動者的技術等級狀況（如勞動者技術職稱等級 的現(xiàn)實比例、每萬人中高級職稱人員所占的比等）； （4）勞動態(tài)度指標（如對工作的滿意程度、工作的努 力程度、工作的負責程度、與他人的合作性等）。3. 人力資源的性質(zhì)（1）能動性。（2）時效性。（3）增值性。（4）社會性。（5）可變性。4. 人力資源與人力資本的關系雖然這兩個概念有著緊密的聯(lián)系，但它們之間還是存在著一定的區(qū)別。（1）在與社會財富和社會價值的關系上兩者是不同的。（2）兩者研究問題的角度和關注的重點也不同。（3）人力資源和人

9、力資本的計量形式不同。（四）公共部門人力資源概念：公共部門人力資源管理，是指公共部門依照憲法和法律的規(guī)定對其管轄范圍內(nèi)的人力資源進行規(guī)劃、獲取、維持和開發(fā)等一系列管理活動。 與私營部門的人力資源管理相比，公共部門人力資源管理有以下幾個特點：（1）權威性（擁有一定國家權力）；（2）公益性（公共精神為人民服務）；（3）復雜性（龐大體系）；（4）法制性（法律嚴格規(guī)定各個環(huán)節(jié)）。 公共部門人力資源管理的重要性1公共部門人力資源管理是政治管理的重要組成部分。2公共部門人力資源管理直接關系到向社會提供的公共物品和服務的優(yōu)劣。3公共部門人力資源管理是提高公共部門生產(chǎn)力的決定性因素。第二節(jié) 公共部門人力資源管

10、理系統(tǒng)（一）公共部門人力資源管理基本內(nèi)容及其關系公共部門人力資源管理的基本內(nèi)容包含有八個方面：職位分析；甄選錄用；績效管理；薪酬管理；激勵管理；培訓開發(fā)；職業(yè)生涯管理；流動管理。而對于公共部門人力資源管理的各項內(nèi)容，應當以一種系統(tǒng)的觀點來看待，它們之間并不是彼此割裂、孤獨存在的，而是相互聯(lián)系，相互影響，共同形成了一個有機的系統(tǒng)。培訓開發(fā)績效管理職業(yè)生涯管理激勵管理薪酬管理流動管理甄選錄用職位分析 職位評價（1）職位分析和職位評價是基礎。（2）績效管理是整個系統(tǒng)的核心。（3）其他各內(nèi)容關系密切。（二）公共部門人力資源管理的目標公共部門人力資源管理的目標應從最終目標和具體目標這兩個層次來進行理解。

11、公共部門人力資源管理的最終目標就是要有助于增進社會公共利益，雖然不同的組織，其整體目標的內(nèi)容可能有所不同，但最基本的目標都是一樣的，那就是要創(chuàng)造價值以滿足社會公眾的需要。同時，公共部門人力資源管理的具體目標與組織價值鏈的運作是密切相關的。價值鏈表明了價值在公共部門內(nèi)部從產(chǎn)生到分配的全過程，是貫穿公共部門全部活動的一條主線，價值鏈中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都將影響到整個價值的形成。公共部門人力資源管理的具體目標就是要從人力資源的角度出發(fā)為價值鏈中每個環(huán)節(jié)的有效實現(xiàn)提供有力的支持。（三）公共部門人力資源管理系統(tǒng)的構成公共部門人力資源管理系統(tǒng)模塊總結(jié)為十大系統(tǒng)：公共部門人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、職位

12、管理系統(tǒng)、選拔系統(tǒng)、培訓與開發(fā)系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬福利管理系統(tǒng)、人力資源激勵系統(tǒng)、職業(yè)生涯管理系統(tǒng)、流動管理系統(tǒng)。這十大系統(tǒng)建立在公共部門人力資源戰(zhàn)略管理基礎上，同時也是本書后面章節(jié)對公共部門人力資源管理進行闡述的主要脈絡，通過這十大系統(tǒng)的有機運行，實現(xiàn)公共部門人力資源管理吸收、維系、激勵、開發(fā)四大功能。第二章公共部門人力資源戰(zhàn)略管理本章關鍵詞：公共部門人力資源環(huán)境（Human Resource Environment of Public Sector）公共部門人力資源戰(zhàn)略管理（Human Resource Management of Public Sector）學習目標：了解公共部門人力

13、資源戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理的概念、特點熟悉公共部門人力資源戰(zhàn)略制定、實施與評價的框架與過程掌握公共部門人力資源戰(zhàn)略制定、實施與評價的工具方法第一節(jié) 公共部門人力資源戰(zhàn)略管理概述（一）公共部門人力資源戰(zhàn)略管理概述1 戰(zhàn)略管理與人力資源戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略管理？小湯姆生給戰(zhàn)略管理下了這樣的定義：戰(zhàn)略管理是個過程，在這個過程中，高層管理者確定組織的長期方向，設定特別績效目標，根據(jù)組織相關的內(nèi)外環(huán)境，制定出能達成這些目標的戰(zhàn)略，并且卓有成效地實施這些被選定的決策方案。張成福將戰(zhàn)略管理定義為：管理者有意識的政策選擇，發(fā)展能力解釋環(huán)境，以集中組織的努力，達成目標的行為。安德魯（Andrews）從組織的決策的角

14、度定義了組織的戰(zhàn)略：確定或反映了組織目標、意圖的決策，規(guī)定組織人事的業(yè)務或服務范圍的決策；確定組織將要或想要成為何種經(jīng)濟或人力組織的決策；關于組織將要為其服務或托管人、雇員、顧客和社會所做的經(jīng)濟或非經(jīng)濟貢獻的決策。(保羅C納特等人認為該定義在當今廣為被人們接受。)人力資源戰(zhàn)略是科學地分析預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得不斷的發(fā)展與利益，是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。史戴斯、頓菲（1994）認為，人力資源戰(zhàn)略可能因組織變革的程度不同而產(chǎn)生四種形式：

15、家長式、發(fā)展式、任務式和轉(zhuǎn)型式。（二） 公共部門人力資源戰(zhàn)略管理框架公共部門人力資源戰(zhàn)略管理具體可分為三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。第二節(jié) 公共部門人力資源戰(zhàn)略環(huán)境公共部門人力資源環(huán)境分析可細化為以下步驟：（1）盡可能詳細列出影響人力資源管理活動的環(huán)境因素。列出宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境因素的清單，找出其中與組織人力資源管理有著密切聯(lián)系的因素；（2）對收集到的環(huán)境因素信息進行分層分類，分類維度包括：外部與內(nèi)部、可變與不變、可預測與不可預測、獨立與非獨立、可控與不可控、關鍵與非關鍵因素等，以深入了解人力資源管理活動相關的關鍵可控因素；（3）把選擇出來的各種環(huán)境因素制成因素關系圖，對每一關鍵因素

16、做出可能與可行性分析，并對這些因素對組織人力資源管理活動帶來的影響做出分析，初步呈現(xiàn)公共部門人力資源的現(xiàn)狀與問題。（一）公共部門人力資源戰(zhàn)略的環(huán)境影響因素1 外部環(huán)境影響因素（1）經(jīng)濟環(huán)境。（2）政治環(huán)境。（3）行政法制環(huán)境。（4）競爭環(huán)境。（1）文化環(huán)境。2 內(nèi)部環(huán)境影響因素影響公共部門人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)部環(huán)境因素具體包括如下幾點：（1）組織人力資源現(xiàn)狀。（2）組織發(fā)展戰(zhàn)略。（3）組織結(jié)構。（4）組織現(xiàn)有制度。（5）組織文化。（二）公共部門人力資源環(huán)境分析工具1 PEST環(huán)境分析法PEST分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，它通過政治的（Politics）、經(jīng)濟的（Economic）、社會的（

17、Society）和技術的（Technology）角度或四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對組織戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。2 戰(zhàn)略議題分析法在公共和第三部門組織的戰(zhàn)略管理：領導手冊中，保羅 納特和羅伯特巴可夫?qū)⒔M織中廣泛運用的波士頓矩陣（BCG矩陣）的設計理念應用于公共部門戰(zhàn)略議題管理中，即用利益相關者的相對支持和可控性因素分別代替原模型中的市場份額和行業(yè)成長性。第三節(jié) 公共部門人力資源戰(zhàn)略制定（一）公共部門人力資源戰(zhàn)略制定目的與內(nèi)容作為戰(zhàn)略管理過程的一個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略制定要求公共部門的人力資源管理者首先要對組織內(nèi)部環(huán)境進行分析尋找出發(fā)展趨勢，分析對組織發(fā)展構成的威脅和新的發(fā)展機

18、會，以使?jié)撛诘睦麧欁畲蠡?戰(zhàn)略制定的目的是尋求外部環(huán)境和組織的最佳結(jié)合，它的側(cè)重點是制定組織的戰(zhàn)略或規(guī)劃組織的行動方案，其目的在于識別環(huán)境對組織的挑戰(zhàn)，并指導組織對此做出反應，以獲取更長期的競爭優(yōu)勢。（二）公共部門人力資源戰(zhàn)略制定的原則（1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化。（2）確保組織的人力資源保障。（3）使組織和員工都得到長期的利益。（4）與組織戰(zhàn)略目標相適應。（5）系統(tǒng)性。（6）適度彈性。（三）公共部門人力資源戰(zhàn)略制定的特點公共部門人力資源戰(zhàn)略與非公共部門的人力資源戰(zhàn)略有許多相同之處，但也有不少獨特之處，特殊之處主要有如下三點：（1）公共部門人力資源戰(zhàn)略目標呈多元特點。（2）公共部門人力資

19、源基礎工作較為薄弱。（3）公共部門人力資源戰(zhàn)略制定的制約因素較多。（四）公共部門人力資源戰(zhàn)略制定框架與分析工具目前，較為常用的戰(zhàn)略分析工具有：EFE矩陣與IFE矩陣、SWOT分析法、IE矩陣、QSPM矩陣。（一）公共部門人力資源戰(zhàn)略制定框架公共部門人力資源戰(zhàn)略制定的過程包括以下三個階段：信息輸入階段；戰(zhàn)略匹配階段；決策階段。（五）公共部門人力資源戰(zhàn)略分析工具1.EFE矩陣與IFE矩陣外部因素評價矩陣（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩陣）與內(nèi)部因素評價矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣），是對內(nèi)外部環(huán)境

20、進行分析的工具，其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響公共組織未來發(fā)展的關鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權數(shù)，再按公共組織對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出公共組織的總加權分數(shù)。2.SWOT分析法SWOT分析方法是目前戰(zhàn)略管理領域廣泛使用的分析方法，介于其實用性，也可在公共部門人力資源管理中應用以幫助公共組織更好地分析內(nèi)在的特點與自身所處的環(huán)境。從某種程度上看，戰(zhàn)略乃是將公共組織內(nèi)部資源因素與外部環(huán)境因素造成的機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢進行合理的有效的匹配。進行SWOT分析，建造SWOT矩陣的過程有八個步驟：列出關鍵外部機會；列出關鍵外部威脅；列出關鍵內(nèi)部優(yōu)勢；列出關鍵

21、內(nèi)部劣勢；將“內(nèi)部優(yōu)勢”與“外部機會”匹配，形成SO戰(zhàn)略；將“內(nèi)部劣勢”與“外部機會”匹配，形成WO戰(zhàn)略；將“內(nèi)部優(yōu)勢”與“外部威脅”匹配，形成ST戰(zhàn)略；將“內(nèi)部劣勢”與“外部威脅”匹配，形成WT戰(zhàn)略。3.IE矩陣IE矩陣（Internal-External Matrix，內(nèi)部-外部矩陣）是在原來由GE公司提出的多因素業(yè)務經(jīng)營組合矩陣基礎上發(fā)展起來的。介于其實用性，可在公共部門人力資源管理中加以應用以幫助公共組織更好地分析其自身社會服務能力以及公眾滿意度。社會服務能力表明公共組織的競爭能力（內(nèi)部因素），而公眾滿意度則表明公共組織所處社會環(huán)境的需求方向（外部因素）。4.QSPM矩陣目前，只有一種

22、分析技術是用于確定各可行戰(zhàn)略行動的相對吸引力，而不僅僅是得到一個按重要程度排序的戰(zhàn)略清單。這一技術便是定量戰(zhàn)略計劃矩陣（Quantitative Strategies Planning Matrix，QSPM矩陣）它構成了戰(zhàn)略制定和分析系統(tǒng)的第三階段。這一技術客觀地表明了哪一種備選戰(zhàn)略是最佳戰(zhàn)略。它的優(yōu)點之一是可以相繼地或同時地考察一組戰(zhàn)略。第二個優(yōu)點是它要求戰(zhàn)略制定者在決策過程中將有關的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。通過建立QSPM矩陣可避免關鍵因素不適當?shù)乇缓鲆暬蚱?。QSPM矩陣使人們注意到會影響戰(zhàn)略決策的各種關系。雖然在建立QSPM矩陣過程中需要進行一些主觀性決策，但這些次要的決策可能

23、使最終戰(zhàn)略決策質(zhì)量更佳。最重要的一點是，QSPM矩陣經(jīng)過適當修改便可以適用于大型的營利和非營利性的公共組織。因此，公共部門在做人力資源戰(zhàn)略時也可以考慮運用這一矩陣來做戰(zhàn)略決策。第四節(jié) 公共部門人力資源戰(zhàn)略實施與評價一、公共部門人力資源戰(zhàn)略實施的影響因素（1）組織結(jié)構（2）變革的阻力和人員的溝通與協(xié)調(diào)能力（3）人力資源管理者所具備的素質(zhì)（4）環(huán)境的變化（二）公共部門人力資源戰(zhàn)略的實施步驟包括發(fā)動、制定行動計劃、組織準備、資源準備、戰(zhàn)略實驗、全面實施及控制等環(huán)節(jié)。發(fā)動階段主要是對組織人力資源戰(zhàn)略的一個宣講過程，同時鼓勵員工積極參與到人力資源戰(zhàn)略的實施過程中；制定行動計劃是戰(zhàn)略實施過程的重要環(huán)節(jié)，它

24、是組織在綜合分析內(nèi)外環(huán)境后對人力資源戰(zhàn)略的實施做出一套行動方案；組織準備及資源準備階段則是為人力資源戰(zhàn)略的實施提供有效資源，是人力資源戰(zhàn)略實施的基礎；實驗階段則是對人力資源戰(zhàn)略實施的初步探索，以找出人力資源戰(zhàn)略的不足之處；全面實施則是將人力資源戰(zhàn)略運用于全組織的過程；控制則是對實施過程的偏差或失誤進行及時糾正，以確保人力資源戰(zhàn)略得以順利實施并不斷優(yōu)化。（三）公共部門人力資源戰(zhàn)略評價1.戰(zhàn)略評價的性質(zhì)公共部門人力資源戰(zhàn)略評價的性質(zhì)具體包括如下幾點：（1）戰(zhàn)略評價應能夠做到從管理的角度對預期和假設提出問題，引發(fā)對目標和價值觀的審視，以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標準的創(chuàng)造性。（2）充分與及時的反饋

25、是有效戰(zhàn)略評價的基石。（3）評價活動應當連續(xù)地進行，而不只是在特定時期的末尾或在發(fā)生了問題時才進行。2.戰(zhàn)略評價的標準證明某種戰(zhàn)略是最佳的或者肯定能奏效的幾乎是不可能的，然而我們卻可以通過評價發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的致命弱點。理查德魯梅特（Richard Rommel）提出了可用于戰(zhàn)略評價的四條標準：一致、協(xié)調(diào)、優(yōu)越和可行。協(xié)調(diào)與優(yōu)越主要用于內(nèi)部評估，而一致與可行則主要用于內(nèi)部評估。（1）一致。一個戰(zhàn)略方案中不應出現(xiàn)不一致的目標和政策。組織內(nèi)部的沖突和部門間的爭執(zhí)往往是管理失序的表現(xiàn)，但它也可能是各戰(zhàn)略不一致的征兆。魯梅特提出如下幫助確定組織內(nèi)的問題是否由戰(zhàn)略間的不一致所引起的三條準則：盡管更換了人員，管理

26、問題仍持續(xù)不斷，以及如果這一問題像是因事發(fā)生而不是因人而發(fā)生的，那么便可能存在戰(zhàn)略的不一致；如果一個組織部門的成功意味著或被理解為另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略間可能存在不一致；如果政策問題不斷地被交到最高領導層來解決，那么便可能存在戰(zhàn)略上的不一致。（2）協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)指在評價戰(zhàn)略時要考察個體趨勢，又要考察組合趨勢。經(jīng)營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和組織內(nèi)發(fā)生的關鍵變化做出適應性反應。在戰(zhàn)略制定中將企業(yè)內(nèi)部因素與外部因素相匹配的困難之一在于絕大多數(shù)變化趨勢都是與其他多種趨勢相互作用的結(jié)果。（3）可行。一個好的戰(zhàn)略必須做到既不過度耗費可利用資源，也不造成無法解決的派生問題。對戰(zhàn)略的最終的和主要的檢驗標準是其可行性

27、，即依靠公共部門自身的物力、人力及財力資源能否實施這一戰(zhàn)略。公共部門的財力資源是最容易定量考察的，通常也是確定采用何種戰(zhàn)略的第一制約因素。（4）優(yōu)越。戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務領域使公共部門創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢通常來自如下三方面的優(yōu)越性：資源、技能、位置。對資源的合理配置可以提高整體效能，這一道理已為軍事理論家、棋手和外交家所熟知。位置也可以在戰(zhàn)略中發(fā)揮關鍵作用。好的位置是可防御的，即攻占這一位置需要付出巨大的代價，這會阻止競爭者向本公司發(fā)動全面進攻。（三）有效評價系統(tǒng)的特征戰(zhàn)略評價可以及時修正戰(zhàn)略實施中的問題，可以對公共部門人力資源戰(zhàn)略管理做一個有意義的總結(jié)，但是，要做到這些就必須要有

28、一個有效的評價系統(tǒng)作保證，應如何鑒定有效評價的系統(tǒng)？我們可以借鑒企業(yè)的有效戰(zhàn)略評價系統(tǒng)的特征為參考。有效的戰(zhàn)略評價必須滿足幾項基本的要求：（1）戰(zhàn)略評價活動必須做到經(jīng)濟。太多的信息和太少的信息一樣有害，太多的控制也是弊大于利。戰(zhàn)略評價活動應當有意義，即應與組織目標直接相關，它還應當向管理者提供有關他們可以控制、影響的公共部門運行的有用的信息。（2）戰(zhàn)略評價應能夠真實地反映組織實際運行狀況。例如，在經(jīng)濟急速下滑時，服務效率指標可能會大幅度下降，盡管公共部門各級人員都曾更加努力地工作。（3）戰(zhàn)略評價過程不是要主導決策，而是要促進相互理解和信任。所有部門都應當在戰(zhàn)略評價中與其他部門進行合作。戰(zhàn)略評價

29、活動應力求簡單化而不應過于復雜和有過多的約束。復雜的戰(zhàn)略評價系統(tǒng)往往使人感到迷惑并很少奏效。第三章公共部門職位管理本章關鍵詞：公共部門職位管理（Position Management of Public Sector）公共部門職位分類管理制度（Position Classification System of Public Sector）學習目標：了解公共部門職位管理的概念及特點熟悉中外公共部門職位分類管理制度的演變掌握公共部門職位管理的程序和方法第一節(jié) 公共部門職位管理概述（一）公共部門職位的概念公共部門職位是指特定的人員在公共組織中經(jīng)常擔任的工作職務及責任。它由職務、職權和責任三個要素構成

30、。職務一般是指將某些任務、職責和責任組為一體而成，是指公共部門職位規(guī)定應擔任的工作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為。這種工作行為可以發(fā)生在人與物之間，也可以發(fā)生在人與人之間。職權是指公共部門職位范圍以內(nèi)的權利，以保證履行職責，完成工作任務。職權的大小與職位的高低往往是成正比的，即職位越高職權就越大。責任是指擔任一定公共部門職務的人對某一工作的同意或承諾。具有約束任職者工作行為的意義，意味著任職者必須做什么或不能做什么。由此可見，公共部門職位應當是職務、職權和責任的集合體。它應當是由公共部門賦予的，其直接形式是上級部門分配的，而不是任職者自己隨意確定的。（二）公共部門職位特點（1）公共部門

31、職位是以事為中心設置的，而不是以人為中心確定的。也就是說，公共部門職位是指工作人員所擔任的職務和責任，而不是擔任職務和責任的工作人員。一個公共部門中的職位是有限的，職位數(shù)量的多少是由公共部門的規(guī)模大小、任務多少及工作復雜程度和經(jīng)費狀況等因素決定的。公共部門職位數(shù)量的確定應以最低數(shù)量為原則。（2）公共部門職位一般不隨人走，同一職位在不同的時間可以由不同的人擔任；職位不具有終身的特點。它可以是專任的，也可以是兼任的；可以是常設的，也可以是臨時的；可以有人擔任，也可以空缺。（3）公共部門職位是人與事有機結(jié)合的基本單元，是公共部門的“細胞”。公共部門職位必須遵循職、責、權相統(tǒng)一的原則，職位既包含著權利

32、，也意味著責任和義務。（三）公共部門職位管理的概念公共部門職位管理就是特定的公共部門通過一定的原則、方法和程序，界定各公共部門各職位的職能，控制公共部門職位數(shù)量和規(guī)模，設置、規(guī)范、調(diào)整公共部門職位及相互關系的一種管理活動。由以上定義我們可以看出，實施公共部門職位管理的主體還是公共部門，但不是一般的公共部門，而是指專門負責公共部門職位管理的部門。為什么不是公眾呢？因為公眾是虛化的，無法對公共部門職位進行有效的管理，因此公眾仍需委托一個特定的公共部門來對公共部門職位進行管理。而且公共部門具有唯一性。因此從事公共部門職位管理的部門也必然是特定的。而不可能是多個部門對公共部門職位管理履行同樣的職能。由

33、以上定義我們還可以看出，公共部門職位管理需要遵循一定的原則、方法和程序，即公共部門職位管理應是有規(guī)律性可循的。同時，也說明公共部門職位管理需要按照規(guī)定（法規(guī)）來執(zhí)行，不能是隨意的，不能以人的意志為轉(zhuǎn)移。（四）公共部門職位管理的主要內(nèi)容根據(jù)定義，我們可以將公共部門職位管理的主要內(nèi)容概括為以下四個方面：一是公共部門職位的界定，即為什么公共部門需要設置這個職位，設置這個職位干什么，明確其職責，論證其必要性；二是公共部門職位規(guī)模、數(shù)量的控制，即公共部門完成某一職責需要設置多少職位，既要保證公共部門和任職者履行工作職責的質(zhì)量，也要盡可能的提高公共部門和任職者的工作效率，節(jié)省公共部門開支；三是對公共部門職

34、位的設置、規(guī)范和調(diào)整，包括明確公共部門各職位的地位、職責、工作標準和任職條件等，還包括保留、取消、合并、重組、分設、改設、新設公共部門職位等；四是公共部門各職位之間的關系，包括各職位之間的位置關系，工作程序流程等。第二節(jié) 公共部門職位管理一般程序和方法一、公共部門職位分析工作分析（job analysis）-也可以叫做職位分析、崗位分析，它是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。“”who，誰來完成這些工作？what，這一職位具體的工作內(nèi)容是什么？when，工作的時間安排是什么where，這些工作是在那里進行？why，從事這些工作的

35、目的是什么？for who，這些工作的服務對象是誰？how，如何來進行這些工作？職位分析的具體實施1準備階段（1）確定工作分析的目的和用途。（2）成立工作分析小組。（3）對工作分析人員進行培訓。（4）做好其他必要的準備。2.調(diào)查階段 (1)制定工作分析的時間計劃進度表，以保證這項工作能夠按部就班地進行。(2)根據(jù)工作分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關信息的方法。(3)搜集工作的背景資料，這些資料包括組織結(jié)構圖、工作流程圖以及國家的職位分類標準，如果可能的話，還應當找來以前保留的工作分析資料。(4)搜集職位的相關信息。在完成以上的工作之后，就可以正式開始搜集職位的相關信息了。3.分析階段（1）整

36、理資料。 (2)審查資料。 (3)分析資料。4.完成階段(1)編寫工作說明書。(2)對整個工作分析構成進行總結(jié)，找出其中成功的經(jīng)驗和存在的問題，以利于以后更好地進行工作分析。 (3)將工作分析過程地結(jié)果運用于人力資源管理以及組織管理地相關方面，真正發(fā)揮工作分析地作用。工作說明書編寫在編寫工作說明書時，一般都要按照一定地格式來進行，這里我們首先來看幾種工作說明書的格式 范例1二、公共部門職位設計與規(guī)范公共部門職位分析的目的是為職位設計和規(guī)范提供依據(jù)。職位設計就是根據(jù)職能分析按照一定的原則設立職位。職位規(guī)范就是根據(jù)職位職能分析的結(jié)果對已經(jīng)設立的職位進行規(guī)范說明和要求。（一）公共部門職位設計的主要原

37、則公共部門職位設計的主要原則有分級、分類、因事、預算、效率、人本、責任等原則。（1）分級原則。（2）分類原則。（3）因事原則。（4）預算原則。（5）效率原則。（6）人本原則。（7）責任原則。（二）公共部門職位規(guī)范的主要內(nèi)容（1）地位和職責。地位和職責主要包括職位所規(guī)定的地位、職能與責任。由于有些領導的管理職位往往與權力聯(lián)系在一起，因此，對這些職位的規(guī)范有時還包括工作權限。如決定權、保護權、監(jiān)督權、獎懲權、建議權等。（2）工作標準。工作標準主要是指在某一職位上應當做到哪些，達到什么要求。（3）任職條件。所謂任職條件就是指擔任該職務需要具備的基本素質(zhì)、基本能力和資格要求。主要有品德要求、知識要求、

38、能力要求、經(jīng)歷要求等方面。（4）工作關系。工作關系是指與本職位有直接關聯(lián)的上下左右內(nèi)外關系。它在復雜的工作聯(lián)系中為該職位提供了準確的定位，是整個職位規(guī)范的一項重要內(nèi)容。（三）公共部門職位規(guī)范的主要方法公共部門職位規(guī)范的方法也很多，一般方法有：舉例法、描述法、圖表法。三、公共部門職位檢查公共部門職位管理不是一勞永逸的，隨著各種有關影響因素的變化，原有的公共部門職位設計和規(guī)范會表現(xiàn)出各種不適應。為此，公共部門需要適時對現(xiàn)有職位設計和規(guī)范進行調(diào)整。（一）公共部門職位檢查的概念、意義及程序（1）公共部門職位檢查的意義公共部門職位檢查對公共部門職位管理具有重要作用。影響公共部門職位管理的各類因素總處在不

39、斷的變化過程中，通過公共部門職位檢查，可以發(fā)現(xiàn)公共部門職位管理中存在的問題，有利于公共部門通過總結(jié)經(jīng)驗教訓，改進工作目標、方法和內(nèi)容，加強自身職位管理工作，促進公共部門職位管理的科學化，為公共部門職位的調(diào)整提供可靠依據(jù)。（2）公共部門職位檢查的程序公共部門職位檢查的一般進程是，發(fā)現(xiàn)公共部門職位管理存在的問題（收集信息）確定評估的目標職位（明確目標）分析目標職位出現(xiàn)問題的原因（分析因素）提出改進職位設計和規(guī)范的意見和建議（提出方案）進行職位調(diào)整（付諸行動）。（二）公共部門職位檢查的內(nèi)容和方法1.公共部門職位檢查的內(nèi)容公共部門職位檢查的內(nèi)容很多，概括起來主要有以下三個方面：公共部門職位職能的配置、

40、公共部門效率和成本、公共部門職位人員配置。（1）公共部門職位職能的配置。主要評估公共部門職位職能的配置是否符合整個公共部門職能轉(zhuǎn)變和履行的需要；是否符合職位履行職責所需外部環(huán)境的變化；職位職權和職責配置是否平衡、相配；職位設計的定性和地位是否合適；職位規(guī)范是否明確和嚴謹。（2）公共部門效率和成本。主要評估公共部門職位與其他職位的關系是否明確；是否有必要建立關系；現(xiàn)有這種關系是否合適；職位規(guī)范規(guī)定的工作標準的要求、工作任務的數(shù)量是否合適；職位所需預算經(jīng)費和實際開支是否恰當?shù)?。?）公共部門職位人員配置。主要評估公共部門職位上現(xiàn)有任職人員是否符合職位設計和規(guī)范的要求；現(xiàn)任職人員是否需要接受進一步專

41、項培訓和學習；是否有更合適的任職人選。2.公共部門職位檢查的方法公共部門職位檢查的方法有很多，主要有：事例法、類比法、實踐法、面談法、問卷法等。四、公共部門職位調(diào)整（一）公共部門職位調(diào)整的概念和意義公共部門職位調(diào)整就是根據(jù)公共部門職位檢查的成果，對現(xiàn)有公共部門職位體系、數(shù)量和職位性質(zhì)、地位、職能配置、職責、工作關系、工作標準、任職條件等進行更改。通過公共部門職位調(diào)整可以不斷適應公共部門內(nèi)外影響因素的變化，更好地轉(zhuǎn)變、履行公共部門職能，明確各自職責，加強協(xié)同和配合，提高工作效率，降低公共部門開支成本，促進公共部門人力資源的開發(fā)，從而更好地為公眾服務。（二）公共部門職位調(diào)整的內(nèi)容及形式1.公共部門

42、職位調(diào)整的內(nèi)容公共部門職位調(diào)整的內(nèi)容涉及到職位的性質(zhì)、地位、職責、工作關系、工作標準、任職條件和數(shù)量的調(diào)整。（1）公共部門職位地位、性質(zhì)的調(diào)整。（2）公共部門職位職責內(nèi)容的調(diào)整。（3）公共部門職位工作關系的調(diào)整。（4）公共部門職位工作標準的調(diào)整。（5）公共部門職位任職條件的調(diào)整。（6）公共部門職位數(shù)量的調(diào)整。2.公共部門職位調(diào)整的形式公共部門職位調(diào)整的形式包括保留、取消、合并、分設、重組、改設、新設等。一是當公共部門仍需履行原有或原有部分職能時，應保留相應的職位；二是當公共部門職能轉(zhuǎn)變和劃出，己不需要再履行原有職能，或原有職能已被取消、合并時應取消相應的職位；三是對于同一公共部門內(nèi)的職能相同、

43、相近、相似的職位，只要工作任務量被允許，應當合并相應的職位；四是當職位職能過于集中、工作任務過于繁重，或為保證職權的正確履行，加強內(nèi)部監(jiān)管和保障社會公平，對相應的職能應當予以分開設立不同的職位；五是當公共部門各職位之間工作關系發(fā)生變化時，應對相應職位之間的關系進行重新設計和組合；六是當公共部門職位的地位、性質(zhì)、職能或工作關系發(fā)生變化時，應重新設立職位；七是當公共部門需要履行新的職能，或工作需要增加新的人員時，需要設立新的職位。五、公共部門職位評價公共部門職位評價是根據(jù)公共部門職位分析的結(jié)果，按照一定標準對工作的性質(zhì)、強度、責任、復雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評價的活動。（一

44、）公共部門職位評價的內(nèi)容職位評價的內(nèi)容主要包括工作的任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小、工作的環(huán)境和風險等。這些內(nèi)容恰恰是職位分析所提供的信息，因此職位分析是職位評價的基礎。在職位分析中我們要對工作進行系統(tǒng)地研究，工作描述的信息讓我們了解了工作的責任大小、復雜程度、工作的自由度和權力大小等，工作規(guī)范中的信息讓我們了解了對任職者完成工作所需要的技能要求、任職者的任職資格、工作的環(huán)境條件等信息。對這些信息進行識別、確定和權衡使我們對工作的相對價值做出恰當?shù)脑u估。因此可以說，職位分析是職位評價的起點。（二）公共部門職位評價的原則公共部門職位評價有以下幾點原則：（1

45、）對事，指職位評價針對的是工作的職位而不是目前在這個職位上工作的人；（2）一致性，指所有職位必須通過同一套評價工具進行評價；（3）因素無重疊，指職位評價考察的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的；（4）針對性，指職位評價因素應該盡可能地結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際評價之前，與評價人員進行充分的溝通，盡可能使各類職位評價因素切合公司實際；（5）反饋，指對于各個職位評價的結(jié)果，應該及時地進行反饋，讓參與評價的人員能夠及時了解對該職位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他人的觀點，及時調(diào)整自己的思路；（6）獨立，指參加對職位進行評價的人員必須獨立地對各個職

46、位進行評價，絕對不允許串供；（7）保密，指由于薪酬體系設計的極度敏感性，職位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應該是處于保密狀態(tài)。在完成整個薪酬制度的設計之后，職位評價的結(jié)果應該公開，使全體員工都了解到自己的職位在單位中的位置。（三）公共部門職位評價的方法公共部門最主要的職位評價方法有五種：職位排序法、職位分類法、因素比較法、要素計點法。這四種職位評價方法按照量化的程度、評估的對象和比較的方法可以進行了一定地歸類。第三節(jié) 公共部門職位分類管理（一）職位分類的內(nèi)涵及特征1.職位分類的內(nèi)涵不同學者對分類對象也存在不同的看法，有學者認為分類對象是“人”，即公共部門人員，職位分類就是對公共部門人員

47、進行分類。我們認為，分類的對象是“職位”而非“人”，職位分類是公共部門人員職位的有序化過程。所謂職位分類，就是按照職位的工作性質(zhì)、難易程度、責任大小和所需資格條件的不同，把所有職位從縱橫結(jié)構上劃分出不同的類別和等級，在橫向結(jié)構上按照工作性質(zhì)的不同而劃分為若干職系、職組、職門，縱向結(jié)構上根據(jù)難易程度、責任大小、所需資格條件的不同而區(qū)分為若干職等和職級，從而形成有序的職位類別和等級體系。2.職位分類的基本特征職位分類具有以下基本特征：一是以事為中心，職位分類主要是因事設職，因事?lián)袢?，因事定級和因事給薪。即按照工作性質(zhì)、責任、難易程度和任職資格條件的異同，把眾多職位在橫向結(jié)構上區(qū)分為不同的職門、職組

48、、職系，在縱向結(jié)構上劃分為若干職等和職級，由此確定職位在職位分類結(jié)構中所處的位置，進行品評歸級，從而達到分類管理的目的。二是注重工作人員的專業(yè)知識和技能。不同于品位分類對通用資格條件的強調(diào)，職位分類更注重任職者具備的某一領域的特殊知識或技能。三是“官等”和“職等”合一。強調(diào)職位本身的特點和要求，人隨職位走，任職者的職位流動影響其職務級別和工資級別的變動。四是嚴格的功績制。主要以工作實績?yōu)闃藴剩⑶乙源藖頉Q定工作人員的職務升降、獎懲、培訓、辭退等。五是職位分類本身不是目的，而只是人事管理的一種科學方法，旨在通過實行科學的分類，以提高管理效能和水平。（二）職位分類的程序職位分類是一項復雜的技術過程

49、，一般包括職位調(diào)查、職位分析、職位分類和職位歸級四個基本環(huán)節(jié)。（三）國外公務員職位分類管理制度演變及啟示（一）美英公務員分類管理制度的演變歷程（二）美英公務員分類管理制度的演變趨勢（三）美英公務員分類管理制度對中國的啟示三、我國公務員職位分類制度的演變（一）我國建立公務員職位分類管理制度的歷史背景（二）我國公務員職務分類管理制度的演變第四章公共部門人力資源選拔本章關鍵詞：選拔（Recruitment and Selection）人力資源規(guī)劃（Human Recourse Planning）學習目標：了解公共部門人力資源選拔的目的及意義。熟悉公共部門人力資源選拔的程序。掌握公共部門人力資源選拔的

50、方法。第一節(jié) 公共部門人力資源選拔概況一、公共部門人力資源選拔的含義、目的和原則一）公共部門人力資源選拔的含義人力資源選拔實際上是用來解決“如何得到合適數(shù)量和質(zhì)量的人員”的問題，解決這一問題，不僅需要依賴于技術性較強的人員測評手段和方法，而且還必須按照嚴密的組織流程有序開展招募、甄選、錄用和評估等活動，才能確保人力資源錄用的質(zhì)量。由此，我們認為，公共部門人力資源選拔就是指在公共部門總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源預測的基礎上，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補職位空缺的過程?？偠灾膊块T人力資源選拔即在一定范圍內(nèi)采取科學的方法，經(jīng)過一定的程序，挑選出符合標準和條件的人選進

51、入公共部門隊伍。公共部門人力資源選拔必須建立在職位分類、職位分析和定編定崗的基礎之上。準確的理解公共部門選拔的含義，需要把握以下幾個要點：一是選拔活動的目的是為了吸引人員，也就是說要把相關的人員吸引到本部門來參加應聘，并從這些應聘者中挑選合適人員。在理解選拔的含義時，這也是最容易出現(xiàn)錯誤的地方。人們往往將選拔和錄用這兩個活動混淆在一起。二是選拔活動所要吸引的人員應當是選拔部門需要的人員，也就是說要把那些能夠從事空缺職位的人員吸引過來，這可以看作是對選拔工作質(zhì)量方面的要求。三是選拔活動吸引人員的數(shù)量應當是適當?shù)?，并不是說吸引的人員越多越好，而是應當控制在適當?shù)姆秶鷥?nèi)，既不能太多也不能太少，與上一

52、點相對應，這是對選拔工作數(shù)量方面的要求。（二）公共部門人力資源選拔的目的公共部門的運作有別于市場化運作的企業(yè)，它往往以公共權利為基礎，具有明顯的強制性，依法管理社會公共事務。公共部門的公共屬性決定了由招募、甄選、錄用和評估環(huán)節(jié)所構成的人力資源選拔工作在整個人力資源管理活動中的目的，具體表現(xiàn)在以下三個方面：（1）塑造和推廣組織形象。（2）有效影響組織的人員的流動率。（3）履行公共部門的職責。（三）公共部門人力資源選拔的原則為了保證公共部門人力資源招募和錄用工作的質(zhì)量，在整個人力資源選拔過程中，必須遵循以下原則：（1）因事?lián)袢嗽瓌t。（2）信息公開原則。（3）平等競爭原則。（4）匹配原則。二、公共部

53、門人力資源選拔的影響因素（一）外部影響因素影響選拔活動的因素主要有外部因素有如下幾個：（1）國家的法律法規(guī)。（2）外部勞動力市場。（3）競爭對手。（二）內(nèi)部影響因素影響選拔活動的因素主要有內(nèi)部因素有如下幾個：（1）組織自身的形象。（2）選拔的預算。（3）公共部門的政策。第二節(jié) 公共部門人力資源選拔程序公共部門人力資源選拔是一個在資格審查、初選、面試、考試、測驗、體檢等不同環(huán)節(jié)、不斷淘汰不符合要求者，最后確定最合適人選的復雜過程。一、人力資源預測人力資源預測是指滿足組織未來需求所應配備的人員數(shù)量，及其所應具備的技能條件的組合。組織對人力資源的需求大小，受內(nèi)部和外部許多因素影響。公共部門應在組織人

54、員需求預測的基礎上確定招聘的職位和數(shù)量。人員需求預測必須以下列工作為基礎。二、編制選拔計劃選拔計劃是在用人部門提出或由人力資源部門預測出的招聘需求，獲得上級主管部門批準的基礎上，由人力資源部門根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標與實施規(guī)劃，分析與預測組織內(nèi)部崗位空缺及合格職員獲得的可能性，進而制定的關于實現(xiàn)職員補充的一系列工作安排。三、人力資源的招募所謂招募（recruitment），是指公共部門為了吸引更多的應聘者所組織的一系列活動，如發(fā)布招聘信息、接待應聘者咨詢和登記、接收應聘者的工作申請書等。招募是招聘過程的重要組成部分。這一階段主要包括兩項主要活動，即信息發(fā)布和接受應聘者申請。四、人力資源的甄選人力資源

55、甄選，是指組織為了從求職者中選拔出最有可能勝任某一工作崗位者，采用有些特定方法，通過各種信息途徑來確認合格人選的過程。人力資源甄選是人力資源選錄活動的關鍵環(huán)節(jié)，也是技術性最強的環(huán)節(jié)，難度最大，它在很大程度上關系到一次選錄活動能否成功。人力資源甄選通常包括資格審查、初選、測試（包括筆試、面試和心理測試等）、體檢、個人資料審核等幾個階段，每經(jīng)過一個階段就會有一些求職者被淘汰。五、人力資源的錄用甄選過程結(jié)束后就是對基本合格的人選進行錄用，公共部門人員錄用是一個計劃性、程序性較強的工作。錄用通常包括錄用決策、公示、備案或?qū)徟?、試用安置、正式錄用。六、人力資源的選拔評估公共部門進行人員選拔工作的最后一個

56、環(huán)節(jié)是進行人員選拔評估，它是公共部門對人員選拔的整個過程的評價和總結(jié)。主要目的是為了分析和了解本次人員招選拔的成本及其效益，以及通過選拔獲得的經(jīng)驗和教訓，進而為今后的選拔提供信息支持。評估的方法主要包括成本評估、數(shù)量評估、質(zhì)量評估及效率評估四種?？紤]實際操作性，一般使用成本評估和數(shù)量評估這兩種方法。第三節(jié) 公共部門人力資源選拔方法一、人力資源需求預測的方法人力資源需求預測，是以與人力資源需求有關的某些組織因素為基礎，來估計未來某個時期組織對人力資源的需求。（一）人力資源需求預測的定性方法人力資源需求預測的定性方法主要有德爾菲法、訪談法、經(jīng)驗判斷法等，其中使用較多的是德爾菲法。德爾菲法是邀請在某

57、一領域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預測，有時也稱為專家預測法或天才預測法。德爾菲法的主要步驟如下：第一，提出要求，明確預測目標。向?qū)＜覀兲峁┯嘘P情況和資料，征求專家意見及補充資料；第二，提出預測問題。由專家們對調(diào)查表所提問題進行評價并說明理由，然后由協(xié)調(diào)人員對專家意見進行統(tǒng)計；第三，修改預測。要求每位專家根據(jù)反饋的第二輪統(tǒng)計資料，再次進行判斷，并要求持異議的專家充分陳述理由；第四，再次（最后）進行預測，請專家們提出他們最后的意見及根據(jù)。該法的難點在于如何提出簡單明了的問題，如何將專家的意見歸納總結(jié)。二、人力資源供應預測的方法人力資源供給預測，是對未來一段時間內(nèi)組織內(nèi)部和組織外部的

58、人才資源供給情況進行的預測。人力資源供應預測，包括人力資源內(nèi)部供給預測和人力資源外部供應預測。（一）人力資源內(nèi)部供應預測（1）人員繼承法。人員繼承法又稱人員接替法，是對現(xiàn)有人員的狀況進行調(diào)查、評價后，列出未來可能的繼任者。該法為國內(nèi)外許多組織所采用，而且被認為是一種把人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略目標有機結(jié)合起來的較為有效的方法。它同我國公共組織實施的后備干部選拔和培養(yǎng)計劃有相似之處。（2）馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣法。（二）人力資源外部供應預測當組織內(nèi)部供應不能滿足人力資源需求時，就必須到組織外部尋找可以供應的資源。外部供給預測是一種宏觀資源環(huán)境分析，一般通過三種途徑：一是關注每年有關學校畢業(yè)生的人數(shù)及其專業(yè)

59、方向；二是各地勞動力市場的情況及其公布的統(tǒng)計資料；三是該組織的外部形象塑造與所處環(huán)境中可以直接利用的人員素質(zhì)、數(shù)量。人力資源外部供給預測，說起來容易，做起來很難。三、人力資源招募的方法人力資源招募是通過各種途徑和方法獲取候選人的過程，其成敗在很大程度上取決于應聘求職者的多少，應聘者越多，選出與工作崗位匹配者的可能性就越大。（一）內(nèi)部招募方法內(nèi)部招募就是從組織內(nèi)部進行選拔合適的人員來填補空缺或補充新設置的崗位。公共部門公職人員的內(nèi)部來源主要包括：內(nèi)部提拔、調(diào)用、工作輪換和內(nèi)部競聘等。（二）外部招募外部招募對象的主要來源和方法有：（1）廣告。（2）校園招聘。（3）職業(yè)中介機構。（4）互聯(lián)網(wǎng)招聘網(wǎng)站

60、。（5）特別招募。（三）內(nèi)部招募和外部招募的比較四、人力資源甄選的方法現(xiàn)代組織的甄選方法多種多樣，常用的具有代表性的有筆試、面試、心理測驗等。第五章公共部門人力資源培訓本章關鍵詞：公共部門人力資源培訓（Human Resources Training of Public Sector）公共部門人力資源培訓模式（Human Resources Training Mode of Public Sector）學習目標：了解公共部門人力資源培訓的含義、意義、機構的分類和發(fā)展趨勢熟悉公共部門人力資源培訓的原則和模式掌握公共部門人力資源培訓的實施流程和方法第一節(jié) 公共部門人力資源培訓概述一、公共部門人力資