1、海通集團現(xiàn)行治理體系診斷報告服務單位:上海華彩治理咨詢有限公司二零零三年六月八日目錄目錄-1第一部分 概述-21.1 背景介紹-21. 診斷的目的-313 診斷的方法-4第二部分 診斷分析-6 診斷背景-622 診斷總結及解決思路-922 診斷總體結論-92.2.2 問題點及解決思路-12第一部分概述1.背景介紹海通市場結構浙江海通食品集團股份有限公司(以下簡稱“海通”）是以經營果蔬加工產品為主的上市公司,要緊生產速凍、脫水、罐頭、果汁、調理、保鮮、腌漬果蔬等七大類二百多個品種的“卡依之”系列食品,產品要緊銷往日本、美國、西歐等國家和地區(qū),在國際市場上享有一定的知名度。海通“卡依之”產品結構近

2、年來,海通業(yè)務量持續(xù)增長,經營規(guī)模不斷擴大;隨著公司規(guī)模的擴張,公司在治理上出現(xiàn)明顯的滯后現(xiàn)象，尤其是上市成功，公司在組織機構、治理體系、經營模式、運作機制上急需進行變革，以適應快速進展的需要。應海通邀請,上海華彩治理咨詢有限公司（以下簡稱“華彩”)白萬綱總裁等一行四人于二零零三年三月二十四日至二十五日對海通集團進行了初步的調研診斷。從診斷企業(yè)問題的核心表象、剖析背后的根源、查找解決之道等三個層面進行分析，發(fā)覺海通集團具有一些普遍存在于江浙民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于海通專門的行業(yè)背景、進展歷史以及領導風格而產生的特不個性的問題。在預診斷的基礎上，華彩與海通就組織架構調整與人力資源治理體

3、系重組項目達成合作意向,此項目于二零零三年五月二十七日正式啟動。五月二十七日至六月一日,華彩歷時六天，對海通集團及三個子公司19位高中層領導進行了深入的個人訪談，進行了12場專題研討會和集體訪談,發(fā)放內部調研問卷類，從領導人及領導團隊風格、進展戰(zhàn)略及治理、組織架構、人力資源治理、企業(yè)文化、營銷治理、治理工具及治理技術等縱向層面對海通進行了調研診斷,深入剖析海通存在的問題及背后的根源，為尋求正確地解決之道打下扎實的基礎。1.2 診斷的目的此次診斷旨在深入了解公司的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖,以及現(xiàn)行的治理模式、組織架構、治理體制、方法和措施,對公司的整體現(xiàn)狀有個較為全面的整體把握。我們的目

4、標:明晰集團高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖；分析集團組織架構對戰(zhàn)略的支撐能力；深入分析集團人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力;分析掌握已調整審批的新薪酬體系情況；找出集團在組織架構及人力資源治理體系中存在的瓶頸、障礙點和關鍵點，剖析背后緣故。公司戰(zhàn)略是公司面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷進展而進行的總體性謀劃，是公司在符合和保證實現(xiàn)其使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和制造新機會的基礎上，確定公司同環(huán)境的關系，規(guī)定公司從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理的調動公司結構和分配公司的全部資源,從而使公司獲得某種競爭優(yōu)勢。海通作為國內果蔬加工行業(yè)的“隱性

5、冠軍”，具有在行業(yè)內較強的優(yōu)勢;同時，果蔬行業(yè)作為一個朝陽行業(yè),對海通來講，也存在許多的機會;尤其是此次海通上市成功,在資本上的優(yōu)勢凸顯,如何利用自身的優(yōu)勢,抓住各種機會，做大做強海通，成了目前困擾海通高層領導的一個特不突出的問題。因此,此次診斷的目的首先是關心海通梳理自身的優(yōu)勢和劣勢因素，同時梳理海通所面臨的機會和威脅因素,明晰集團高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖，為下一步關心海通梳理進展戰(zhàn)略提供支持性的原始資料。戰(zhàn)略能夠為企業(yè)指明進展目標和進展路徑,然而戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),有賴于企業(yè)在組織架構、人力資源、營銷、信息治理等內外部十三個方面的戰(zhàn)略協(xié)同。而且,組織架構和人力資源也是此次海通變

6、革的重點,因此,此次診斷的目的在對海通進行全面診斷的基礎上，重點是診斷現(xiàn)行組織架構和人力資源體系與戰(zhàn)略的協(xié)同性，找出海通在組織架構及人力資源治理體系中存在的瓶頸、障礙點和關鍵點，剖析背后緣故，為下一步海通的變革提供指導。13 診斷的方法華彩一行五人，于5月27日至6月日，對海通分不就領導人意識、企業(yè)文化、戰(zhàn)略治理、組織架構、業(yè)務主流程、人力資源治理、母子公司治理模式等方面存在的問題和可行的解決方法等兩個層面進行診斷。對海通的此次診斷華彩采納了以下方法：五名顧問從領導人及領導團隊風格、進展戰(zhàn)略及治理、組織架構、人力資源治理、企業(yè)文化、營銷治理、治理工具及治理技術等縱向層面來進行了解、歸納和總結;

7、我們以掌握業(yè)務現(xiàn)狀,了解領導者（領導團隊)的思路和水平,了解職員業(yè)務水平和面臨的難題，了解企業(yè)軟環(huán)境,掌握治理制度和流程等因素為剖面,對海通集團及三個子公司1位高中層領導進行了深入的個人訪談，進行了2場專題研討會和集體訪談,發(fā)放內部調研問卷3類；我們在此次診斷的深度范圍內，進行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究,以對海通現(xiàn)狀有個較為系統(tǒng)了解;我們采納了先普查再重點追查方法。也確實是講,先按我們長期的經驗和治理規(guī)律對海通中高層普查一遍,從中找出異常的問題點，再回頭去找其他相關人員訪談來進行印證對比。在此基礎上了解中高層對此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點，如此反復追查。第

8、二部分診斷分析企業(yè)進展本身確實是一個不斷發(fā)覺問題、解決問題、突破瓶頸的過程，企業(yè)中出現(xiàn)的問題有可能是職員素養(yǎng)的反映，可能是治理層的能力問題，有可能是領導人的治理風格的阻礙,也可能是體制和機制的緣故，但最終必須持有正確的態(tài)度去對待問題:問題是發(fā)起變革的前奏，沒有問題就沒有進步;問題是昨天的權宜之計留下的后遺癥,因為我們在遠期和近期方案之間必須進行取舍,必須在我們的資源尺度之內選擇;問題引起沖突，白費,搞亂我們的思路和注意力，一定要抓住核心問題;回避問題是最白費和無用的。此次診斷，我們本著發(fā)覺問題、分析問題、解決問題的思想,對海通進行全面的診斷和分析，并提出解決思路。.1 診斷背景分析海通首先必須

9、先弄清晰果蔬加工行業(yè)在中國的進展態(tài)勢。00年我國果蔬產業(yè)現(xiàn)狀類不項目數(shù)量占世界百分比水果種植面積867萬公頃1產量6萬噸.3蔬菜種植面積1467萬公頃3.%產量44億噸.7%中國是世界果蔬生產的第一大國,中國政府對農業(yè)高度重視，政策傾斜;目前中國果蔬出口只占世界出口額%,出口潛力巨大；入世后使中國企業(yè)出口享受國民待遇，市場壁壘降低等諸多利好因素，使得正處于快速進展的起步時期的中國果蔬加工產業(yè),前景光明。與此同時,中國絕大多數(shù)果蔬加工企業(yè)特不是出口企業(yè)仍從事初級中間產品的加工;生產集約化程度低、產業(yè)化程度和技術裝備弱;企業(yè)受季節(jié)性阻礙波動性大;產品生命周期短,更新?lián)Q代快;外資看好中國廉價的勞動力

10、和巨大的市場,大舉涌入中國投資設廠；行內企業(yè)規(guī)模雖小，但數(shù)量眾多，行業(yè)競爭加劇,加之行業(yè)壁壘低,巨大市場容量吸引了大量國內資本的目光,紛紛礪兵秣馬待機介入,中國的果蔬加工企業(yè)不僅要與外資、合資企業(yè)爭奪市場,國內企業(yè)間的競爭也將日趨白熱化，市場將被進一步催熟,行業(yè)利潤將迅速攤薄。其次,分析海通也必須談一談江浙的民營企業(yè)。江浙的民營企業(yè)在改革開放之初,憑藉著先覺先行、勤奮務實、特有的經營悟性和靈活的經營機制,作為一個整體迅速崛起于中國的政治和經濟舞臺。比例民營企業(yè)家的困惑89%不管我多努力,企業(yè)總是長不大72%企業(yè)長大了，卻又感到力不從心61%融資渠道有限,資金缺乏58%家族化與規(guī)范治理嚴峻沖突%

11、人才流失或人才匱乏4和有關部門關系難處37%新老職員矛盾難以調和16%二次創(chuàng)業(yè)決策無助但在經歷了資本的快速原始積存和企業(yè)進展到達一定規(guī)模后，江浙企業(yè)家們普遍感到進展的困惑和矛盾,如企業(yè)的快速進展與內外部資源支撐之間的矛盾；傳統(tǒng)治理與現(xiàn)代企業(yè)治理要求之間的矛盾；老職員老功臣素養(yǎng)與進展要求之間的矛盾；人際關系與規(guī)范化治理下“制度大于一切”之間的矛盾等等。曾經有權威機構對江浙企業(yè)家進行過調查，想了解他們到底在困惑些什么,上表是調查的結果。目前，企業(yè)進展大概碰到了一個難以突破的軟殼，到了一個需要重新審視反省過去的成功經驗、成功模式對當前進展阻礙的時候。再次,分析海通還要談一下海通的上市。做為慈溪市上市

12、企業(yè)零的突破、寧波市核準制下上市零的突破以及中國農業(yè)產業(yè)少有的上市公司,上市成功對海通的意義之大不言而喻。借助上市平臺，為公司邁上一個新臺階爭取到了更多的政府資源、政策資源、項目資源、融資優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等。但做為一個上市公司，同時也意味著要承受治理結構完善、財務公開透明、股東價值最大化等諸多外部壓力，公司將不再是一個傳統(tǒng)意義上的民營企業(yè)，而成為一個在資本市場的大海里隨波逐浪的公共企業(yè)，海通正處在需重新定位脫胎換骨的痛苦轉型期。第四，分析海通必須結合老總個人超卓能力、至高權威與個人魅力。正是這位企業(yè)家憑藉他的熱情、勤勉的敬業(yè)精神以及細致入微、追求完美、人情化的治理風格，感染著周圍的每一個職員,把

13、海通提升到了今天那個受人尊敬的高度。然而隨著公司進展到了一個新的時期,傳統(tǒng)的觀念和成功經驗正面臨著新的挑戰(zhàn)，比如人才觀傳統(tǒng)、治理觀落伍等，正成為制約公司進一步進展的瓶頸，出現(xiàn)了如我們看到的:人力資源潰乏,能力落差較大，中間起碼少了一個迅速領會意圖，進行實效操作的階層，人才梯隊沒建立起來;執(zhí)行力差;快速反應能力弱；治理粗放等等,突破觀念上的桎梏，否定過去成功的某些經驗是擺在老總以及公司面前的一道難關。2.診斷結論及解決思路企業(yè)進行變革，是指通過系統(tǒng)的規(guī)劃，解決正確的問題，從而關心企業(yè)從困擾其經營和進展的束縛中解脫出來，以便企業(yè)更快、更好的進展,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。以查找正確的問題為動身點,我們通

14、過對診斷中獲得的資料進行整理、研究，透過問題表象,查找背后的緣故，對海通進行了深入地剖析,并得出診斷結論,提出解決思路。21診斷總體結論總體來講,對海通目前存在的問題總結如下:領導者和團隊在一個特不有個性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的治理機制，最終導致治理機制不健全,治理資源薄弱。出現(xiàn)產業(yè)進展前景喜人，但企業(yè)進展后勁不足的全然矛盾,以及產業(yè)高速進展與自身資源不平衡的動態(tài)矛盾。由此致使公司治理功能無法大幅度支持今后企業(yè)的高速進展和跨越式成長，企業(yè)的進展有變慢和低效的癥狀和趨勢！一、領導班子特征和治理風格海通老總有著慎重務實、既抓宏觀、又抓微觀、操縱欲較強、行為追究實效的治理風格;作為企

15、業(yè)締造者,產業(yè)開拓者,老總對企業(yè)的方方面面極為熟悉，故而在各個方面都有足夠的發(fā)言權，加上他的權威，致使公司上下對他的依靠性過大，久而久之,下面失去了責任心和主動性；老總觀念受中國傳統(tǒng)儒家思想阻礙較深;以老總為權利和決策核心的運行機制,老總與中高層干部之間能力落差巨大，中間起碼差了一班迅速領會老總意圖的優(yōu)秀人才；老總及其領導團隊在治理風格上表現(xiàn)為倡導一種兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的人情化、柔性治理,老總在實務治理上花的時刻較多，但在戰(zhàn)略考慮上宏觀性、前瞻性有所不足；老班子靠對企業(yè)的熟悉來掌控企業(yè)進展，而新班子自身之間，新老班子之間尚未構成合力。二、公司運行機制靠人治而不是靠機制成功；靠行政命令、個人權威

16、、人際關系、治理制度共同作用達到治理的目標，但如此做的治理效率較低,牽掣了領導者大量精力和注意力,同時治理基礎也無法形成；表面高效的治理背后是一撥一轉，不撥不轉的被動組織;老總全盤掌控，壓力傳遞不下去，治理秩序未形成固定的局面。三、具體表象問題進展戰(zhàn)略上表現(xiàn)為：因事實而形成戰(zhàn)略,而非通過科學規(guī)劃形成戰(zhàn)略,而且對戰(zhàn)略無治理,形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮。企業(yè)文化上表現(xiàn)為：自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒有依照以后進展戰(zhàn)略的需求去定向強行塑造一種新型的企業(yè)文化。人力資源治理上表現(xiàn)為:沒有制訂出與進展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略,人力資源治理制度不盡合理，如在薪酬體系、績效考核等方面，導致人才流失率高，

17、人力資源潰乏。組織架構上表現(xiàn)為：職能職責劃分模糊,責、權、利不對等，打算、檢核、操縱、反饋體系不健全。營銷治理上表現(xiàn)為:市場研究功能缺位,仍停留在產品銷售時期,以致于內銷能力弱,在國內的品牌知名度尚未樹立。治理制度上表現(xiàn)為：人治大于法治，造成了制度流于形式，執(zhí)行力偏弱的現(xiàn)象,治理上缺乏必要的嚴肅性。海通集團是在一個有著慎重務實、既抓宏觀、又抓微觀、操縱欲較強、行為追究實效的治理風格,觀念深受儒家思想阻礙的老總及其一手培養(yǎng)出來的高管層的領導下，通過人情但較為隨意的柔性化治理，倡導一種對工作兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的作風，奠定了目前良好的進展基礎和態(tài)勢。隨著海通的迅速進展,尤其是上市成功以后,海通迎來了

18、前所未有的良好的進展機遇。然而,就在海通正欲展翅高飛,邁向更高的臺階時,出現(xiàn)了以下矛盾:新的進展形勢對傳統(tǒng)思維模式、治理理念的挑戰(zhàn)；新的進展時期與目前治理機制、治理模式的矛盾;以生產為核心的治理模式與以市場為導向需求的矛盾。以上問題直接體現(xiàn)在海通的進展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源治理、營銷治理、組織架構、治理制度等方方面面。2.2.2問題點及解決思路通過診斷,我們能夠發(fā)覺企業(yè)需要解決的正確的問題，然而,發(fā)覺問題并不是我們的最終目的,我們的目的是為了解決問題,從而關心海通更快、更好的進展,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，我們將會從問題點、問題的表現(xiàn)、問題的剖析和問題的解決思路四個方面對診斷的結果進行闡述,以關心

19、海通更好地認識和解決問題。在解決問題方面，我們在此只是做思路上的介紹,具體的解決方案,我們將會在此項目所界定的范圍內進行詳盡的介紹。因事實而形成戰(zhàn)略,而非通過科學規(guī)劃形成戰(zhàn)略,而且對戰(zhàn)略無治理，形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮。一、問題的表現(xiàn)1、戰(zhàn)略考慮海通在進展過程中，出于生存的壓力和進展的需求，被動選擇了多品種的路線來規(guī)避淡季和開工不足，結果產品越來越多，達到目前的七大類200多個品種,產品治理越來越復雜，由此形成了“產業(yè)基地生產廠銷售”的復雜和特點；高管層對經營中存在的風險和不確定性因素缺乏足夠的關注、風險規(guī)避意識和危機治理意識。比如外銷方面，由于在日本有著較為穩(wěn)固的客戶群,中日貿易磨擦的不斷升級當

20、時并未引起高度的重視,因此當0年發(fā)生了山東菠菜事件后,出貨延遲，高管層不得不被動應戰(zhàn),投入大部分精力疲于應付。直到公司上市期間，政監(jiān)會明確指出外貿風險是公司最大的風險后,高管層才有了規(guī)避外貿風險,積極開拓內銷市場的戰(zhàn)略性認識;在公司新的進展時期的關鍵時期，高管層在進展思路上尚未統(tǒng)一，進展戰(zhàn)略不清晰,沒有達成高度共識。如有的認為應該在產業(yè)鏈上向前向后一體化延伸；有的盡管贊同向前延伸,但對向后延伸提出質疑；有的認為應利用上市融資平臺，介入其它產業(yè),進行多元化經營等;上市使公司躍上了一個進展的新時期,擁有充裕的資金進行戰(zhàn)略選擇，但由于前期對前景未做出充分設想，加之受人才、治理等諸多方面的瓶頸制約,使

21、公司在面對太多機會誘惑時,出現(xiàn)了進展思路真空和戰(zhàn)略迷失；公司高管層對進展壯大的思路較為單一。、戰(zhàn)略規(guī)劃公司目前所取得的成功是產業(yè)選擇的成功、產品選擇的成功，是“隱性冠軍”在一般人認知不到、競爭不激烈的細分市場內建立相對優(yōu)勢的成功?，F(xiàn)在隨著公司上市，以及行業(yè)外企業(yè)介入、國外相關產業(yè)向中國轉移等趨勢,那個“隱性”的細分市場差不多昭然于天下,競爭的白熱化將指日可待。關于如何進一步鞏固公司目前所取得的相對優(yōu)勢,如何進一步提高自身的核心能力,公司并未提出相應的方法和措施；公司有將產業(yè)鏈向下延伸的戰(zhàn)略意圖,但經營的向下延伸要求公司重新進行市場研究、市場細分、產品定位、價格定位、渠道建設、營銷隊伍建設等全方

22、面的工作,要重新開拓一個領域,是事實上非相關多元化,需要公司進行資源的重新配置和能力重新建設，然而公司到目前為止,并沒有清晰地認識和考慮;公司制訂戰(zhàn)略時眼光向內,基于現(xiàn)有資源和能力形成戰(zhàn)略,忽視了戰(zhàn)略對企業(yè)資源和能力的聚焦和定向累積的指導作用；戰(zhàn)略制訂缺乏科學的決策體系和決策流程,在診斷中我們了解到,高管層許多的戰(zhàn)略考慮,全憑直覺和多年的經驗形成,并沒有充分的數(shù)據(jù)和分析進行支撐;被動適應產業(yè)的進展,歷經了進展中因產業(yè)變化、人事變化帶來的幾起幾落，這是在營銷能力不足、人力資源基礎薄弱以及治理功能紊亂上不得以的選擇；目前尚未規(guī)劃出公司進展的產業(yè)層級（核心產業(yè)、成長產業(yè)和以后產業(yè))和產品層級(核心產

23、品、成長產品和以后產品),公司在可持續(xù)進展上研究不夠;公司目前雖形成了產業(yè)聚焦,但尚未形成產品聚焦,產品種類多,但無一主打產品,當家花旦,產品開發(fā)被動適應客戶的要求,而無主動創(chuàng)新引導。3、戰(zhàn)略治理公司未能對戰(zhàn)略意圖進行治理,戰(zhàn)略停留于紙面,甚至停留在大腦里或口頭上,不能分降落實到公司經營治理的各個方面,戰(zhàn)略與戰(zhàn)術難以拉通,導致形成公司的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮現(xiàn)象;公司的進展規(guī)劃只是較為粗的進展目標和框架，并未進一步細化出競爭戰(zhàn)略以及相對的配套子戰(zhàn)略,如營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等；高管層專門少將公司的戰(zhàn)略意圖向中下層進行宣導,加之目前公司在進展戰(zhàn)略上并不清晰，中下層職員對公司進展戰(zhàn)略的認識專門

24、茫然模糊,公司的戰(zhàn)略意圖并未深入人心。體現(xiàn)在具體工作中，中下層職員不可能將自身的工作與工作的進展戰(zhàn)略有機地聯(lián)系起來，下圖是我們在此次內部調查中得出的結果：特不了解一般了解不太了解不明白二、問題的剖析剖析海通在戰(zhàn)略上的問題,需要從三個層面上進行：宏觀上:海通高管層缺少對戰(zhàn)略的正確認識,到目前為止,海通高管層對戰(zhàn)略的認識確實是選擇什么樣的產品，做什么樣的行業(yè),因此,其做出的戰(zhàn)略規(guī)劃,事實上僅僅是一種戰(zhàn)術，最多只是一種實施戰(zhàn)略。事實上，戰(zhàn)略規(guī)劃包括差不多戰(zhàn)略、進展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略四個層面:差不多戰(zhàn)略：通過對企業(yè)內外部環(huán)境就政治、經濟、社會文化、技術等方面進行SWOT分析,形成戰(zhàn)略假設,得出“

25、我們是什么?”和“我們將是什么？”,界定什么是我們要做的，什么是我們不做的，為企業(yè)指明戰(zhàn)略方向。進展戰(zhàn)略：進行產業(yè)組合和產品組合,形成產業(yè)的三個層次核心產業(yè)、成長產業(yè)和以后產業(yè)，每一產業(yè)層次中又按照產品分成三個層次核心產品、成長產品和以后產品。核心產業(yè)是目前企業(yè)的要緊利潤來源，以后產業(yè)是企業(yè)的努力方向，而成長產業(yè)是企業(yè)從核心產業(yè)向以后產業(yè)過渡的橋梁，是企業(yè)下一時期的利潤要緊來源。競爭戰(zhàn)略：通過制定與對手的競合戰(zhàn)略,能夠充分的實現(xiàn)與外在環(huán)境的資源整合,關心企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。實施戰(zhàn)略：實施戰(zhàn)略是企業(yè)在組織結構、資本、信息、人力資源、研發(fā)、生產全程、目標系統(tǒng)與檢核系統(tǒng)、營銷、服務、品牌、通路、客戶、

26、現(xiàn)金流操縱等內外部十三個方面制定的協(xié)同的子戰(zhàn)略,通過實施戰(zhàn)略的制定，拉通了戰(zhàn)略與經營的關系，幸免了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮的現(xiàn)象。由于海通缺少對戰(zhàn)略的差不多認識，缺少對產業(yè)和產品進行組合,因此在進行戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，只能是針對外界環(huán)境變化形成的一種應對性的決策,談不上是一種戰(zhàn)略的規(guī)劃，這是造成目前海通在戰(zhàn)略上出現(xiàn)問題的最全然的緣故。中觀上：從中觀的層次對海通目前的問題進行分析能夠明白,海通目前在戰(zhàn)略上問題的背后緣故是：海通的戰(zhàn)略形成是一種樸素的過程，是基于海通在農產品上長期積存的經驗的基礎上形成的，由于形成戰(zhàn)略的過程中沒有進行科學地分析，所形成的戰(zhàn)略既是成功,也僅僅是一種自覺的成功，而非自發(fā)的成功，這種

27、成功存在專門大的機會成分。比如海通的多品種路線的選擇,盡管今天這成了海通最大的優(yōu)勢,但這并不是海通戰(zhàn)略思路清晰的產物;海通進行的戰(zhàn)略規(guī)劃,由于僅僅是對外界環(huán)境變化的一種應對，缺少對內外部環(huán)境進行全面和科學的分析，因此,在此基礎上形成的戰(zhàn)略與實際海通能夠實現(xiàn)的戰(zhàn)略存在專門大的偏差，靠這種戰(zhàn)略指導海通的經營活動,會阻礙到海通的進展；海通在戰(zhàn)略考慮形成之后,沒有進行分解細化,沒有形成能夠與經營向拉通的戰(zhàn)略規(guī)劃，導致戰(zhàn)略與經營相脫節(jié)，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮。這是造成海通目前戰(zhàn)略停留在紙面上的一個最全然上的緣故,宏觀上的戰(zhàn)略考慮無法實際指導微觀上的經營活動,高管層和其他治理人員看不到戰(zhàn)略的作用，這也導致海通在

28、戰(zhàn)略上進入了一種惡性的循環(huán)過程中；海通高管層在潛意識里認為戰(zhàn)略確實是高管層的情況，與其他職員無關,因此，就忽視了戰(zhàn)略在公司內部的宣導；而實際上，戰(zhàn)略專門重要的一方面是必須在企業(yè)內部形成共識,如此，才能保證企業(yè)內部各項活動能夠與戰(zhàn)略協(xié)同，海通因為缺少戰(zhàn)略共識，各部分工作無法與戰(zhàn)略協(xié)同，各自為政,分散了資源,阻礙了戰(zhàn)略的實現(xiàn)。微觀上:從微觀的層次對海通目前的問題進行分析能夠明白,海通目前在戰(zhàn)略上問題的背后緣故是:由于海通所有權與經營權沒有真正的分離,在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時,每個高管人員都有自己的考慮,而且無法講服其他高管層,也不情愿認同其他人員的戰(zhàn)略考慮，彼此之間無法統(tǒng)一，因此,戰(zhàn)略專門難真正的形成;海

29、通在戰(zhàn)略考慮上,受制于公司高管層的思維局限。由于海通的高管層差不多上差不多上看著海通長大的，長期以來與果蔬加工打交道，因此,在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時,始終脫不開，或者講是可怕脫開農產品加工行業(yè)。到目前為止,還未充分考慮到運用資本運營等手段進行資本擴張；治理結構的股東、決策者和治理者三位一體,盡管使公司托付代理成本專門低,但高管層集經營決策職能、治理職能、業(yè)務職能于一身，角色混淆,阻礙其戰(zhàn)略考慮的宏觀性和穿透性;高管層疲于奔命應付具體事務,專門難脫身站在更為宏觀的角度來把握全局,進行戰(zhàn)略考慮和規(guī)劃；內外部環(huán)境研究功能缺失，信息對決策的支持作用重視不夠,以致于公司不可能系統(tǒng)、全面、客觀地收集市場信息和競爭

30、情報,決策的客觀依據(jù)少,難以對市場和競爭態(tài)勢的變化做出快速反應。三、問題的解決思路針對海通目前在戰(zhàn)略上出現(xiàn)的問題，我們提出如下解決思路：所有者與經營者“分離”，使公司高管層能夠專注于公司的戰(zhàn)略考慮和整體規(guī)劃；通過組織架構的調整,突出戰(zhàn)略規(guī)劃的重要地位，把戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)經營活動分開，使公司高管層有精力、有可能進行充分的戰(zhàn)略考慮;關心海通高管層正確的認識戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程；關心公司高管層以一種發(fā)散的思維進行戰(zhàn)略考慮；強化公司對內外部環(huán)境的研究功能，尤其是市場研究功能，加強公司信息獵取能力，為公司高管層進行戰(zhàn)略規(guī)劃和決策提供有力的信息支持;傳授戰(zhàn)略規(guī)劃的相關技能技術，提高公司高管層戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。因

31、此,此次項目中我們還會依照海通目前的內外部環(huán)境，與海通決策委員會一起，對海通進行戰(zhàn)略梳理;以上只是我們在戰(zhàn)略問題上提出的解決思路，具體梳理后形成的方案詳見我們對海通的戰(zhàn)略梳理報告。自然文化,灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差,沒有依照以后進展戰(zhàn)略的需求去定向強行塑造一種新型的企業(yè)文化。一、問題的表現(xiàn)1、文化塑造公司目前的企業(yè)文化只是長期進展過程中沉淀下來的文化，包括顯性文化和隱性文化,而隱性文化中又以灰色文化為主。在此次收回的內部調查47份有關企業(yè)文化的有效問卷中，我們也能夠清晰地看出結果：時刻觀念差領導經常交辦情況但不問結果人治大與法治越級指揮經常不明白向誰匯報注重絕對公平，不注重效率服務意識不強沒

32、人情愿拍板決策優(yōu)勝劣汰以人為本人盡其才服務取勝團隊精神客戶至上服務社會不斷創(chuàng)新嚴守商業(yè)道德股東利益第一充分考慮職員利益公司并未依照以后的進展需要描繪出以后海通人的新形象，并以此為標桿進行強行積存和動態(tài)塑造新型企業(yè)文化;從上圖我們能夠看出,海通并沒有形成統(tǒng)一的價值取向,這與海通在文化上的塑造有著緊密地聯(lián)系。2、文化表現(xiàn)動態(tài)治理文化:表現(xiàn)在一時一地一事一策，著眼局部而非系統(tǒng)地靈活治理的作風；超穩(wěn)定文化：公司中高層存在著超穩(wěn)定的人員編制，長期得不到變化,盡管專門多人能力不濟，失誤許多，但只是換換崗而已，干部能上不能下，缺乏應有的新陳代謝；民主文化：公司盡管倡導一種群策群議的民主形式,但絕大多數(shù)情況下

33、呈現(xiàn)出一言堂的局面,“決策確實是在你們討論形成結論后,我再否定”;圈子文化:公司內存在著一個隱性的圈子、一個看不見的界線,把公司職員區(qū)隔為圈內人與圈外人;忠誠文化:忠誠幾乎成為了衡量人才的唯一標準,以至于一些有德無才者身居高位而得不到應有的調整；表現(xiàn)文化:比如加班,明明白天能夠做完的,偏要拖到晚上去做，明明工作差不多做完,偏要在公司內熬到專門晚,沒方法，老總喜愛看到職員加班，做做秀而已，效率與效益觀念拋在了腦后;師徒文化:老總以身作則,言傳身教，以自身的成功為唯一模板來塑造新一代海通人，目前公司高管層差不多上老總一手培養(yǎng)出來的；勤勉文化:這是公司積極倡導的一種文化,與此同時，公司卻忽視了效率文

34、化的培養(yǎng),只有苦干而無巧干，只有加班而無效率;人情文化：公司的治理風格較為柔性和人情化，關于在公司在進展中做出貢獻但已明顯跟不進展步伐的老職員老干部,下不了決心，睜只眼閉只眼,任由其占據(jù)著老位置,加之行業(yè)固有的因素,公司高管層不愿隨意得罪人。但同時，中下層職員普遍反映高層領導對待職員冷漠，缺乏人情味,頗為失望,這種人情化并不公平;公司專門多職員帶有灰色情緒,如利益分配不均的抱怨、看不到前途的失望、做一天和尚撞一天鐘的人浮于事等,但高管層并沒有對這些灰色情緒進行有效的治理和引導，致使這些灰色心理在公司內蔓延,上層感染下層，老職員感染了新職員；缺乏歸屬感和凝聚力是職員普遍反映的事實,職員看不到自身

35、的進展方向，找不到積極奉獻的動力；公司職員普遍缺乏責任感、使命感,好好先生盛行；成功上市后,公司上下普遍產生了一種自大膨脹的心理;目前公司雖不是專門大,但官僚層級作風卻日漸塵囂。二、問題的剖析企業(yè)文化建設必須為企業(yè)的進展戰(zhàn)略服務，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向,進行定向和強行積存和塑造，去阻礙和推動職員的意識和行為朝著共同的方向不斷進取。而縱觀海通的企業(yè)文化,由因此一種長期慢慢積淀下形成的,現(xiàn)代治理學奠基人彼得杜拉克講得好:懶惰、無序、消極是企業(yè)中唯一可自然產生的東西。這種慢慢積淀下來的文化，一是以老總的思想意識為導向形成,另一種確實是職員慢慢左右老總之后形成,不管是哪一種，它差不多上雙方長期博弈

36、的結果，這種文化中勢必會含有大量的灰色成分。企業(yè)文化的梳理和重建，必須緊密結合以后進展的需求,配合業(yè)務上的策略，通過設計和推廣在企業(yè)內強行形成，如此的文化才能整整起到支撐企業(yè)進展戰(zhàn)略的作用。企業(yè)文化由核心價值觀和圍繞核心價值觀的57個價值觀群構成企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)基于行業(yè)認識、使命、愿景以及核心治理觀而定位的核心價值理念,是較為籠統(tǒng)的概講,它由57個價值觀群：核心價值觀對行業(yè)的認識企業(yè)使命核心治理觀對企業(yè)愿景的勾畫核心價值觀在運作中5個重要方面的導向性（組織行為導向性)一、企業(yè)觀(3）現(xiàn)狀變革進展二、經營觀（）資源（)整合效益(3)效益成本業(yè)績基礎治理（)權限秩序適應性信息安全執(zhí)行力（)執(zhí)

37、行力目標靈活性效率產品（）產品質量品種定位科技含量生命周期客戶(2)客戶服務三、人才觀（2)差不多人才形象(4)知識經驗學習能力成長性心態(tài)（8）信任工作人生財寶身份服從責任承諾企業(yè)與人(10)學習培訓實踐晉升激勵授權人才貯備利益分配職員福利四、團隊觀（4)權力團隊支持與配合溝通五、創(chuàng)新觀（)鼓舞冒險(犯錯）治理創(chuàng)新制度創(chuàng)新技術創(chuàng)新創(chuàng)新精神六、競合觀(4)競爭合作伙伴企業(yè)形象市場共同構成，在企業(yè)的方方面面得以體現(xiàn)和細分，如企業(yè)觀、經營觀、人才觀、團隊觀等共同展示出一個企業(yè)的核心價值理念。企業(yè)文化必須落實到日常治理中企業(yè)文化是由組織的少數(shù)人設計和制造、倡導的某種文化特質,使用制度、組織活動(會議、

38、獎懲、對具體問題的處理態(tài)度、戰(zhàn)略的戰(zhàn)術化）傳播到組織的每個團體，再由一個個團體應用傳播給每一個人,使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結果,這是一個長期的過程。否則,企業(yè)文化只會是喊得漂亮口號而流于形式，產生不了企業(yè)文化所應有的塑造企業(yè)精神、推動企業(yè)進展的積極作作,天長日久必會帶來職員的逆反心理和抵觸情緒。企業(yè)文化必須定向積存、強行塑造企業(yè)文化必須以企業(yè)的使命和愿景為動身點，以實現(xiàn)企業(yè)進展戰(zhàn)略為核心，圍繞著企業(yè)的核心價值觀進行定向積存和塑造。也確實是講企業(yè)想培養(yǎng)什么樣的企業(yè)文化,就會形成如此的企業(yè)文化。我們認為企業(yè)中常年積淀所得的“企業(yè)文化”是自然文化，是社會文化,小地域特點，企業(yè)進展歷史的共同

39、產物，有好的也有灰色的東西混雜在一起；而且這種文化有其特有的惰性和侵略性，傳播和同化能力較強，無法使更新、更先進的文化脫穎而出。因此企業(yè)文化的塑造，要在分析和揚棄原有文化、組織行為特點的基礎上，重新設計我們想要獲得如何樣的職員,他們擁有如何樣的行為特點,他們有哪些共有的價值觀,整個組織表現(xiàn)出如何樣的一種風格、作風，才能達成我們的目標，形成持續(xù)的核心競爭力。三、問題的解決思路一個積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一鞠即成的,它是個系統(tǒng)工程，必須在科學設計、宣導落實和強化鞏固這三個環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力。科學地確定企業(yè)文化的內容依照社會進展的趨勢和文化的漸進性,結合國家、企業(yè)的以后目標和任務考慮文

40、化模式。依照企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內部現(xiàn)實條件,形成企業(yè)的共性文化和個性文化。例如社會化大生產要求協(xié)作精神、嚴格的紀律和雷厲風行的作風；商品經濟要求與客戶搞好關系，保證產品和服務質量。這些差不多上不以民族和企業(yè)特點為轉移的。但各企業(yè)在自然資源、經濟基礎、人員構成等方面存在差異，客觀上會產生和要求不同的文化特點。例如投資大、見效慢、風險性較大的企業(yè)，一般需要遠見卓識、深思熟慮、嚴謹?shù)膽B(tài)度和作風,而生產生活消費品的企業(yè)則要求靈活、機敏的作風。采取批判與繼承的態(tài)度。對源遠流長的民族文化和現(xiàn)有的企業(yè)文化要取其精華,去其糟粕,采取辯證分析的方法,不能簡單地確信或否定，特不要善于發(fā)揚本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)。博采眾

41、長,借鑒汲取其他企業(yè)的優(yōu)秀文化。日本松下電器公司就十分注重薈萃世界優(yōu)秀企業(yè)文化。它規(guī)定在國外的子公司有研究各國企業(yè)文化的使命，子公司領導人回國述職或參加培訓，首先要報告所在國家和地區(qū)企業(yè)文化的特點。關于外來的企業(yè)文化，也不能簡單地采取“拿來主義”,而應持認真鑒不、分析研究、有選擇汲取的態(tài)度。要搞清晰哪些是優(yōu)秀的,哪些是適用于自己的。同時，采借不人的長處、精華,還必須進行一番改造，才能適用于自己的企業(yè)。如20世紀0年代初，美國人給日本企業(yè)家傳授產品質量治理的考評和測量技術,專門快被改造成世界聞名的小組活動。著眼企業(yè)進展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神。企業(yè)文化要配合企業(yè)進展戰(zhàn)略的需要，為促進企業(yè)進展服務。

42、企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的精神支柱。企業(yè)精神的內容要與企業(yè)進展戰(zhàn)略相適應。例如,40年來,株洲時代集團公司職員辛勤耕耘,鑄就了“團結和諧,求實創(chuàng)新,拼搏奉獻”的企業(yè)精神，正是有了這種精神，株洲時代集團公司事業(yè)的進展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。重視個性進展。一個企業(yè)的文化個性，是那個企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為那個企業(yè)所有，只適用那個企業(yè)，是那個企業(yè)生存、進展條件及其歷史連續(xù)的反映。國內外的優(yōu)秀企業(yè),差不多上具有鮮亮的文化個性的企業(yè)。同是美國文化區(qū)內的企業(yè),惠普公司文化便表現(xiàn)出許多與眾不同的地點。它倡導團體主義,主張建立輕松、信賴、和諧的人際關系。公司宗旨明確寫著:“組織

43、成就乃系每位同仁共同努力之結果?！蔽覈髽I(yè)自覺的文化建設剛剛開始，一般企業(yè)還不具備自己獨特的文化風格，更需要重視企業(yè)文化個性的進展。首先要認清自己的特點，發(fā)揮本企業(yè)及其文化素養(yǎng)的某種優(yōu)勢，在自己經驗基礎上進展本企業(yè)的文化個性。宣傳倡導，貫徹落實廣泛宣傳,形成共識。例如,大慶油田12鉆井隊是鐵人王進喜生前領導的鉆井隊，以后雖換過許多屆領導班子，職員也不斷更新，但由于堅持對工人進行困難創(chuàng)業(yè)傳統(tǒng)的宣傳,“鐵人精神”一直保持并發(fā)揚光大。領導帶頭,軀體力行。企業(yè)領導者是企業(yè)文化的龍頭,企業(yè)領導者的榜樣行為是一種無聲的號召，對職員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀,領導者本身應成為這種

44、價值觀的化身，并通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。首先，領導者要注重對企業(yè)文化的總結塑造、宣傳倡導。其次，要表率示范，在每一項具體工作中都體現(xiàn)企業(yè)的價值觀。完善制度，體制保證。企業(yè)文化是軟硬結合的治理技巧。在建設企業(yè)文化時應“軟硬”兼施，相輔相成。在培育企業(yè)職工整體價值觀的同時，必須建立、健全、完善必要的規(guī)章制度，使職員既有價值觀的導向，又有制度化的規(guī)范。同時，在建設企業(yè)文化時，要調整好企業(yè)內部的組織機構，建立和形成文化建設所要求的組織體系。樹立榜樣,典型引導。發(fā)揮榜樣的作用是建設企業(yè)文化的一種重要而有效的方法。把那些最能體現(xiàn)價值觀念的個人和集體樹為典型，大張旗鼓地進行宣傳、表彰，并依

45、照客觀形勢的進展不斷調整激勵方法，有利于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成和進展。迪爾和肯尼迪在其合著的公司文化一書中,把英雄楷模人物作為企業(yè)文化五大構成要素之一,認為沒有英雄人物的企業(yè)文化是不完備的文化,是難以傳播和傳遞的文化。加強培訓，提高素養(yǎng)。一個企業(yè)若職員的差不多素養(yǎng)不高或缺乏良好的職業(yè)道德,生產力的健康持續(xù)進展是不可能的,企業(yè)文化建設也只能是紙上談兵。加強培訓,不斷提高企業(yè)職員差不多素養(yǎng)，是建設企業(yè)文化的基礎保證。在日本松下電器公司,每一個走上工作崗位的年輕人,都必須首先同意職業(yè)道德、經營思想、集體意識、自我修養(yǎng)的集訓,進行語言、待人接物的禮節(jié)教育,考試合格后才被錄用。積極強化,持之以恒企業(yè)職員的價

46、值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產物。強化指的是人們的某種行為因受到一定刺激而獲得接著或中斷的過程。獲得行為接著下去的結果的強化，叫做正強化或積極強化;使行為中斷或中止的強化,叫做負強化或消極強化。積極強化的刺激使人們獲得獎賞性情緒體驗，而消極強化的刺激帶給人們懲處性情緒體驗。趨樂避苦，趨利避害,是人類行為的差不多法則,在建設企業(yè)文化時也應遵循這些法則，對職員行為給以積極強化。企業(yè)文化建設應是企業(yè)的長期行為,靠短期突擊不能奏效，而且是有害的。由組織的少數(shù)人制造、倡導的某種文化質,傳播到組織的每個團體，再由一個個團體傳播給每一個人，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開

47、花、結果,這是一個長期的過程。改變企業(yè)文化的模式,不僅要長期積存新文化質，而且要同舊文化質的“惰性”作反復較量、長期斗爭。學習、采借不的文化質，不僅要通過鑒不,以決定取舍,而且要通過長時刻的加工制作、消化領會，才能把它汲取進自己的文化里。因此,進行企業(yè)文化建設必須長期努力，持之以恒。沒有制訂出與進展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源治理制度不盡合理,如在薪酬體系、績效考核等方面,導致人才流失率高，人力資源潰乏。一、問題的表現(xiàn)1、人力資源現(xiàn)狀公司中高層超穩(wěn)定，十多年來幾乎沒有什么變化，盡管大伙兒彼此知根知底專門熟悉，但這恰恰使大伙兒變成了“熟悉的陌生人”，彼此相互適應，專門難再進行內心的深入溝通

48、，鯰魚效應專門難產生;一個優(yōu)秀人才必須通過在基層的長期磨練和輪崗才能得到高層的青睞,但這與時下人才期許過高希望快速實現(xiàn)個人進展的現(xiàn)狀相矛盾;職員對自己在公司內的進展前景感受黯淡；公司的人才流淌性大，一年走一茬，職員初步打磨好了就“畢業(yè)”了，人力資源投資打了水漂；公司上市，面臨大的進展機遇,預備放手一搏時，出現(xiàn)了人力資源上的捉襟見肘。4、薪酬體系職員薪酬沒能與實績和貢獻掛鉤，從薪酬方面體現(xiàn)不出職員制造的價值,不能對職員產生持續(xù)的激勵,導致一些優(yōu)秀職員或淪為平凡或蒙生退意;阻礙專門大比較大阻礙不大沒阻礙薪酬偏低，在市場上無競爭力,而且將近四、五年職員薪酬沒有變化,由此造成了一系列矛盾,職員私下抱怨

49、頗多；專門中意專門不中意不中意比較中意對銷售人員的激勵重視不夠,早期曾提出高績高薪的政策,但卻沒有得到落實,成了一紙空文。5、績效治理績效治理還停留于績效考核的概念，績效考核制度不完備,指標體系不健全,比如對二級公司就沒有對采購、成本、物料治理等重要指標進行考核； 考核落不到實處,考核成績反映不出真實情況；考核結果專門少反聵，職員對自己的績效評價不得而知,高層把與職員的績效面談當作一種賞賜;考核結果無產出，干好干壞一個樣，獎罰措施不到位,不能用來對職員的薪酬、培訓、升遷、降職等方面進行指導；、人才招聘公司在招聘時不能按圖索驥，識不出優(yōu)秀或有潛質的人才，招聘效率不高；公司難以對職員做出客觀公正的

50、評價，對人才的識不跟著感受走；隨著外地人才流失頻繁,公司內普遍存在著對外地人懷疑傾向，產生了寧招滸山人就不招慈溪人，寧招慈溪人就不招寧波人，寧招寧波人就不招浙江人，寧招浙江人就不招外省人;招聘的職員必須會講慈溪話的古怪認識，選才眼光越來越狹窄。7、人才任用一些崗位人員過多,每個人的工作不飽和,遇事相互推諉，一個工作兩個人干，冗員多，久而久之產生了惰性,人浮于事;公司目前進展迅速,但在人力資源上基礎薄弱,尤其體現(xiàn)在中層干部上捉襟見肘，以致于一些副總扮演著副總、部長甚至是業(yè)務員的多重角色；高比較高一般較差差招進的優(yōu)秀人才看不到自身成長的路途和方向,對自己在公司的進展產生失望情緒而紛紛離去，如海通報

51、主編為代表的優(yōu)秀人才的流失;職員的調動隨意性,大概永久處在變化調整之中,專門多職員由此產生了不明白自己改日將要干什么的困惑；天天在忙，中午沒有休息,晚上還有大把的加班,但專門多職員并不明白自己在忙些什么，大部分高管層都處在亞健康狀態(tài)，軀體透支利害,公司的可持續(xù)性進展在治理人員健康方面就打了折扣。8、培訓治理為培訓而培訓,培訓一批、進展一批、儲備一批的人才培養(yǎng)機制沒有建立起來,人才梯隊沒有形成；公司在培訓上不遺余力，投入了大量的時刻、精力和金鈔票，充分利用淡季時刻組織公司各層人員進行相關培訓。但職員培訓沒能與公司進展戰(zhàn)略有機的結合起來，感受缺什么就培養(yǎng)什么，無戰(zhàn)略導向性,高管層對培訓響應也不夠;

52、秘書處成為了干部培養(yǎng)中心、“黃埔軍?！?老總有意識無意識地把公司可認為的優(yōu)秀人才編排到秘書處,導致秘書處的人員嚴峻超編，工作安排隨意,工作分配不均,人浮于事,有的人沒黑沒夜忙得團團轉，與此同時有的人卻輕松悠閑；二、問題的剖析我們對海通人力資源問題的剖析，從三個層面進行:宏觀上： 對人力資源缺乏正確的認識,沒有從戰(zhàn)略的高度認識人力資源,公司現(xiàn)在對人力資源的認識依舊停留在人事的高度,認為人力資源治理確實是招聘、人事檔案治理等,這是致使目前海通人力資源問題的最全然的緣故；人力資源觀念滯后，視人力為成本而不是制造價值寶貴資源；高層對人才觀較為片面，過于強調忠誠度和全知全會；公司在進展歷史上曾因用人上的

53、失誤,受到了一些打擊，由此產生對人專門重的防范心理。中觀上：沒有依照公司的進展戰(zhàn)略制定出相應的人力資源戰(zhàn)略,只是公司在快速進展的時候,出現(xiàn)人才緊缺的問題，人力資源進展與公司進展沒有協(xié)同；人力資源政策、框架不清晰,人力資源治理隨意性較大;對人力資源缺少足夠的珍惜，導致專門多優(yōu)秀的人力資源被白費,甚至流失。微觀上:沒有對有潛質的職員設計其職業(yè)生涯規(guī)劃,升遷通道隱性;公司尚未建立起一套科學完備的人才升遷制度和體系,升遷通道模糊、隱密,沒有一個明確的講法,優(yōu)秀的人才難以得到客觀公正的評價和確信脫穎出來；工作無描述、崗位無分析,人力資源治理的底層數(shù)據(jù)庫沒有建立起來，使得人力資源治理的工作難以量化;資質模

54、型和人才評測體系沒有建立起來；責權一致、責利對等、權利相當?shù)牟畈欢嘀卫碓碓诠緝鹊貌坏襟w現(xiàn),即使公司高層也無多少核心權力，經常是責到了,而權與利卻不到位,使得工作較難開展；對人才的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性，缺少必要的培訓規(guī)劃;培訓需求分析不充分，培訓打算和課程設計著眼于短期無系統(tǒng)性；本著精簡機構、提高效率的精神壓縮人員編制，但由于對人員編制沒有適當?shù)膹椥?人才梯隊沒有建立起來;人才需求治理不善,人員編制不科學；薪酬與績效考核設計不合理，激勵不到位；內部平均主義作祟，造成了對貢獻認可上的不平衡;在考核過程不能給予考核人相應的權力,考核人怕得罪人。三、問題的解決思路解決海通目前在人力資源上的問題,必須首先

55、依據(jù)公司的使命、戰(zhàn)略設想和核心價值觀,系統(tǒng)梳理公司在人力資源方面的戰(zhàn)略設想,進行以后戰(zhàn)略目標與公司現(xiàn)狀的功能匹配分析，重新審視在實際運作中存在的瓶頸和問題，進一步明晰公司以后人力資源戰(zhàn)略目標和舉措。其次，以公司人力資源戰(zhàn)略架構為依據(jù)，并參考公司運行的客觀實際，設計公司的人力資源政策框架和人力資源建設方針,承上啟下,以此作為進一步指導人力資源治理體系設計及具體功能模塊細化的準繩,如薪酬政策、績效治理政策、職員進展政策、聘用及升遷政策等。最后,針對公司的核心問題，以公司的人力資源戰(zhàn)略、政策和方針為依據(jù)、以進展職員為核心,設計出“選、育、用、留”四大功能完備的公司的人力資源治理體系架構。在此次項目中

56、,我們將與海通一起，實現(xiàn)以下目標：依照海通集團的實際情況,在人力資源治理體系構建上貫徹公司的價值觀、理念及進展戰(zhàn)略;建立總體方針指導下的需要治理、招募甄選、進展與教育培訓治理、薪酬-績效、激勵等五個子模塊組成的整體架構;建立總體方針指導下的績效打算、績效溝通、績效數(shù)據(jù)的收集與相關文檔的形成、績效評價、績效診斷和輔導,五個子模塊組成的整體架構落實各考核指標的考核部門，界定營銷、治理、生產、技術(研發(fā)）、后勤等五大系統(tǒng)的職責、權限及績效考核方法;各下屬公司、各部門的KPI及權重提出建議；設計各部門的考核量表；實施方案的培訓,確保海通集團高中層干部能理解運用。具體的詳細方案,請參見設計報告。職能職責

57、劃分模糊,責、權、利不對等,打算、檢核、操縱、反饋體系不健全。一、問題的表現(xiàn)1、組織設計組織架構應依照企業(yè)的進展時期、進展戰(zhàn)略等進行適當?shù)恼{整，但在海通中對組織架構的調整顯得較為隨意和頻繁;部門之間條塊分割嚴峻,溝通少,協(xié)調性差,遇事相互推諉踢皮球，眼光向外的相互指責現(xiàn)象頻繁；經常存在間或不存在講不清部門職能職責劃分模糊、不合理、不明確，模糊地帶多，致使許多情況無人負責,即使職責注明的,也存在可干可不干,干多干少的問題;部門間職責不清職員主動性不強部門本位主義嚴峻規(guī)章制度不健全業(yè)務流程不合理2、授權執(zhí)行打算、檢核、操縱、反饋體系不專門健全，加之信息溝通機制不暢,一些重要信息送達不到老總那兒，使

58、得老總特不擔心獲得不到全面的信息，可怕下面人瞞著他、欺騙他，失去了對公司的操縱,只好通過技術手段（如OA系統(tǒng))，要求公司內不管大事小事都要向他發(fā)電子郵件,但這些海量信息又使老總淹沒在信息的海洋里；授權治理缺位,授權不充分,有責無權，有責無利,給中高層治理者的工作開展帶來諸多困難，對其激勵也難以到位；由于授權不到位,權責不對等，加之越級治理、越級報告的情況頻繁發(fā)生，使得中高層干部的治理權威專門難樹立,中高層負責任的心態(tài)難以維護，導致公司的執(zhí)行能力大打折扣；特不普遍有時有幾乎沒有講不清高管層領導內部的不和諧,加之重地位而不是重權限風氣，致使一些干部看上面眼色行事，工作較難開展；缺乏執(zhí)行力已成為公司

59、一個公開的秘密，上上下下都明白一個政策、一項措施的頒布出臺,除非特不重要,上面時時刻刻盯著、催著,都用不著太認真對待，反正過不一段時刻，都會不了了之。二、問題的剖析從下圖我們能夠看出：組織結構是服從和服務于企業(yè)進展戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略為企業(yè)規(guī)劃出了目標、目的;戰(zhàn)略所規(guī)劃出的目的是企業(yè)那個系統(tǒng)的目的;企業(yè)作為一個系統(tǒng)必須通過其內部各功能的相互作用才能實現(xiàn)目的;而功能決定流程,流程決定能力，能力又決定了企業(yè)的組織結構。海通組織結構的隨意變動,直接源自于公司戰(zhàn)略的不清晰。當海通進行組織結構調整時,并沒有從系統(tǒng)的角度進行規(guī)劃。戰(zhàn)略不清，直接導致目的模糊，因此,系統(tǒng)、功能、主流程、能力、結構、流程、人事等都失去

60、了基礎，這時候所進行的組織結構調整，只能是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的小手術,無法解決企業(yè)的全然性問題,因此,也出現(xiàn)了海通頻繁調整組織結構的問題。1.目的應該令人精神振奮而又覺得值得；應該是利他的：注意力集中于服務外頭的人。2.系統(tǒng)工作的組織。結果會達成目的的系列相依活動、事件、過程、其他因素和情況等。3.功能使系統(tǒng)發(fā)揮功能所需的各分不任務類（如預算、訓練、焊接、包裝等）。4.主流程功能的關鍵點連接而成，它顯示功能之間在運作上關系。服務形成5.能力領導及維持每一功能所需的設備、機器與相關的技能、知識、經驗、洞察力、訣竅等。6.結構政策、規(guī)則、溝通和報告關系；合作、領導、受領導之形式，和集團、小組、團隊