1、項(xiàng)目治理實(shí)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)教材（203.)目錄： OC - h zHYPERLINK N:整理后第1部分 項(xiàng)目治理導(dǎo)航 GER _o60350 h3 HYPERINK l Tc6660541 第一章 項(xiàng)目究竟是什么GEREF _oc666351 3 HYPERL l _Toc60354 Part 給項(xiàng)目下定義 AGREF_Toc6660352h 3HYPERLINK N:整理后l給項(xiàng)目下定義：AGEREF_Toc6663543 h HYPLK l _To66344 Par 給項(xiàng)目治理下定義 EREF _T6660354 h 5HYPERLINK N:整理后l給項(xiàng)目治理下定義 AGRE c666035

2、 h HYERINK l _oc666034 第二章項(xiàng)目治理知識(shí)體系簡(jiǎn)介 PAGERF o663546hHYPERLINK N:整理后lPrt 1 項(xiàng)目治理九大方面 PAGEREF _c60354 h 6HYPERLINK N:整理后lPart 2 項(xiàng)目干系人 PERE Toc654 HYPERLINK N:整理后第三章項(xiàng)目治理環(huán)境 AGERE To660349h 7 HPRLINK l_T6663550 Pr 1 組織的阻礙AGREF_Toc6603550 h YPERLINK l _Tc666355要緊的一般治理技能GREF_Toc660351 HYPERLINK N:整理后第四章 項(xiàng)目生

3、命期AGERF _Tc0552h 1 HYPLNK l Toc666353Pat 1 項(xiàng)目生命期五時(shí)期，費(fèi)用流及操縱力曲線 PGEREF _o66035 h 13 HYERLNKl _c663554 a)項(xiàng)目時(shí)期和項(xiàng)目生命周期 PGE_oc6054h13HYPERLINK N:整理后l） 項(xiàng)目時(shí)期特征 PAGEF _Tc6660555 h 13 YPERLINl_To666035c)項(xiàng)目生命周期的特點(diǎn)PAGEREF Toc66603556 1HYPERLINK N:整理后l第五章項(xiàng)目經(jīng)理的作用PAGRF _To66357 h 1 HLIN l _Toc6660358Part1 看一看項(xiàng)目經(jīng)理的

4、作用 GEREF _To66603558h5HYPERLINK N:整理后Part 采取最重要的步驟 PGERF _Toc66603559 16HYPERLINK N:整理后第2部分 規(guī)劃你的項(xiàng)目 AGEEF _Toc6660350h1HYPERLINK N:整理后l第一章 項(xiàng)目打算制訂PAGEE_Tc6603561 h 16 PRLNK l _Tc6632 art1項(xiàng)目打算制訂的依據(jù) PAGEF _Toc03562 h 6 HYPLIN l _Toc6603563 Part2 項(xiàng)目打算制訂的和技術(shù) AGEREF_c663563 h 7 HPERLIK l_o663564 rt3 項(xiàng)目打算制訂

5、的結(jié)果 PAEREF _Tc6660364h 17 HPENl To666355 第二章 通盤打算 PAEE _Toc660565 h8 HYPERNK l _Toc663566 Part 確定界限：必須做到的和堅(jiān)決不做的 PAEREF _Toc6603566h18HYPERLINK N:整理后Part 2 確定限制 GEREF Toc666567 HYPERLINK N:整理后Pat 分解項(xiàng)目工作(WBS):如何分和分到多細(xì) AGERF _Toc660568 h 19 HPELINl _Toc6660359 a) 按照下列兩個(gè)準(zhǔn)則正確地分解工作： PAGERE _Tc666359h 9HYP

6、ERLINK N:整理后b) 考慮層次體系 PAGEREF _Toc66635 h 1 YPERLIK l _Toc6637 c)提三個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題 PAGREF _Tc66603571 h2HYPERLINK N:整理后 l Tc66607) 大小項(xiàng)目都使用工作分解結(jié)構(gòu) PGEF _Toc6603572 YPRLNK l Tc6660357 Pt4規(guī)劃項(xiàng)目的進(jìn)度 GEEF _Toc66603573 h1YPERINK l _oc66057a)活動(dòng)定義PGERF _Toc6660354h 21 YPERLINK l _Toc66075 b） 活動(dòng)定義的工具和技術(shù) PAERF _oc6660357

7、5 h2HYPERLINK N:整理后c） 活動(dòng)排序 PAGEEF o6660576 2 YPRINK l _Toc66603577 ) 活動(dòng)歷時(shí)估算 PR _Toc66603577 h 4HYPERLINK N:整理后l）制定進(jìn)度打算AEREF _oc378h HERINK l _Tc66357 f） 制定進(jìn)度打算的工具和技術(shù) PAGEEF _To6660359 h 5 HYPEI l _c666050 art 5 繪制網(wǎng)絡(luò)圖 PAGREF _To6650 28HYPRLIKl_Toc660581 網(wǎng)絡(luò)圖包括以下三個(gè)要素: AGER _Toc66603581 29HYPERLINK N:整理

8、后Pr 6 可能活動(dòng)時(shí)刻:你能保證客觀準(zhǔn)確嗎？ PGERE _Toc666032 h 9HYPERLINK N:整理后l可能不是談判或討價(jià)還價(jià)。 . PAEEF _Toc66603583 h 29HYPERLINK N:整理后l描述發(fā)生了什么 PAGEEF Toc6603584 30HYPERLINK N:整理后l考慮資源特性 AGREF _Toc66058 h 30 YERLIN l oc66603586 找出支持信息的資源 AGEF _Toc6056h 30HYPERLINK N:整理后改進(jìn)活動(dòng)時(shí)刻的可能PAGER _Tc66603587 h 30HYPERLINK N:整理后第三章 確保

9、可實(shí)現(xiàn)性 PAGEREF_Toc66608 h 31 HYEINK l_o6603589 Par 1 評(píng)估項(xiàng)目的資源：人-他的技能與水平，可用時(shí)刻，提速期和動(dòng)因 AGREF _T660389h3HYPERLINK N:整理后l確定你所需要的人，數(shù)量和時(shí)刻AERF _c60590 31HYPERLINK N:整理后第部分 組建你的團(tuán)隊(duì) PAGEREF _Toc660591 31 YPERINK l Toc66039 第一章 識(shí)不成員中的驅(qū)動(dòng)者，支持者和觀看者 PAGER _o6663592 h HELIN l Toc60353第二章決定讓他們何時(shí)和如何參與 PEREF _Toc66393 h H

10、YPERLINK l _c66054 Pat 驅(qū)動(dòng)者 PAGEE_Toc6660354 h 32 HPERINK l_Tc663595 Part 支持者 PAEREF _Toc6355 h 3HYPERLINK N:整理后Pat 3 觀看者PGERF_Toc60359 h33 YPERLN l_Tc6660357 第三章 定義項(xiàng)目中的重要概念 PAGEF_To666035 hHYPERLINK N:整理后lPar 1從以下角度考慮職權(quán)和職責(zé)： PAGERFToc66603598 h34 HPRLINK l _Toc666599 Part 2 從以下角度考職責(zé)和應(yīng)負(fù)責(zé)任： PERE _Toc66

11、09h34HYPERLINK N:整理后l第四章 指定項(xiàng)目角色 PAEREF _Toc66606 h3 HYPRINK l _o603601 Part 1 確定你能授權(quán)什么,不能授權(quán)什么 PAGEE Tc66636h 35 HPERLIK l _Toc666360 a 2 滿懷信任地授權(quán) PAGERF _c6660360 5 HPERINK l Tc6603603 Part3 分擔(dān)職責(zé) PAGERE_Toc663603 h36HYPERLINK N:整理后Part 確定授權(quán)方式:你能做什么,承擔(dān)什么責(zé)任 PAGEF _Toc6603604h 36HYPERLINK N:整理后lPat 5假如你

12、沒(méi)有職權(quán)直接治理他們,可使用以下方法使人們負(fù)起責(zé)任： PAGERF _Toc66030h 3HYPERLINK N:整理后第4部分 駕駛你的航船PAGEF _oc666360h 37HYPERLINK N:整理后l第一章 確定最終參予者 PAGREF _To660360 3HPERLKl _Toc66603608 Part 確定團(tuán)隊(duì)成員的參與 AGERF _oc6660308 h 38HYPERLINK N:整理后 l _T66030Part 2 制定團(tuán)隊(duì)及個(gè)人項(xiàng)目目標(biāo) PAGEF_To60609h HYPRIK l_To66060Part 確定成員角色 PAEREF _oc6660610 h

13、8 HPRLINKl _oc606第二章 確定團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作流程 AGREF _oc66661 h3 HPLINK l _Toc666031 Pat 支持團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的建立PEEFTo66603612 h PERLINK l Toc6603 art 關(guān)心你的團(tuán)隊(duì)成為運(yùn)行順利的單位 AEREF_Tc666613 h9 HYPERINK l_oc6660614 Prt 行為規(guī)范的例子包括以下內(nèi)容: PAGEREF _Toc66014 0HYPERLINK N:整理后l 在你指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)團(tuán)隊(duì)建立時(shí)期時(shí)需要記住以下幾點(diǎn)：PAGEREFToc66603615 h 0 HYPRLIK l _oc6660361

14、 第三章 建立跟蹤系統(tǒng) PAERF_To660316 h 4HYPERLIN l _Toc66036第四章 制定項(xiàng)目基線 PAGEREF _Toc6660367 h 4 HPERLINK l _Toc63618 at 1 宣布你的項(xiàng)目 AGEREF _o603618 4 HYRINK l _Toc660619 art 2為項(xiàng)目后評(píng)價(jià)奠定基礎(chǔ) AGEREF Toc660319 h 41HYPERLINK N:整理后lPart 3 選擇適合你需要的媒介 PAERF _Toc666620 h 42HYPERLINK N:整理后Prt4 以書(shū)面形式共享信息 PEF _Toc666031 42 YERI

15、NK l _Tc660362 Par5通過(guò)會(huì)議共享信息 PAERF Tc6362 h 4 HYRLINKl _Toc66606 at 6 會(huì)前預(yù)備PAGEREF _oc6062 h43 HYPEI l _oc6603624Part 7 召開(kāi)會(huì)議 PAGEREF _Toc666624 h 44 YEINK l _Tc6660625 Part 8 跟進(jìn) PAEEF _o603625h 4HYPERLNK lToc603626Pat 9 預(yù)備書(shū)面項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告 PEREF _Toc6606 44HYPERLINK N:整理后l第部分駕馭風(fēng)險(xiǎn)和不確定性 AGEF _Toc660327 h 44 HYPE

16、LIK l Toc66606 第一章定義風(fēng)險(xiǎn)與治理風(fēng)險(xiǎn) PGEREF _Toc03628h 45HPERLINK l _Toc60362 Par 1以下風(fēng)險(xiǎn)治理戰(zhàn)略是無(wú)用的: AGEEF Toc666032 h 5 HPERLIN l _oc6660630 art 2 在以下時(shí)候應(yīng)當(dāng)考虐風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目成功機(jī)會(huì)的潛在阻礙: PAGRE o66603630 h 45 HYPERLINK l _Tc6660631 Pat 如下做法能夠治理風(fēng)險(xiǎn)并將風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的消極阻礙操縱在最低程度: PAERF _oc66603631 h 5HYPERLINK N:整理后第二章 識(shí)不風(fēng)險(xiǎn) PRF oc63632 HYPE

17、RLINK l _To66603633 Part 1 識(shí)不潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)要進(jìn)行以下工作: PAEREF _Toc66603633 h4 HYPERLIKl c66064Part 2 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的可能后果 PAGERF _To666634 HPERNK l _oc60335at3 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性GEREF _oc66065 h 46HYPERIl _Tc660366 第三章領(lǐng)導(dǎo)和治理你的團(tuán)隊(duì)PAGR To66606 h 47 PERIK l _c6603637 Par 同時(shí)實(shí)施治理和領(lǐng)導(dǎo) PAREF _Toc66603637 47HYPERLINK N:整理后Prt 2 發(fā)揮個(gè)人權(quán)力和阻礙 PA

18、GRE Toc660368 47 HYPERINl Toc60363Par 3 找出人們服從命令的緣故 PARE_To663639 47HYPERLINK N:整理后lart 4 建立權(quán)力基礎(chǔ) PGERF _Tc6660364 h 48HYPERLINK N:整理后第6部分到達(dá)成功彼岸AGERF _Tc666031 h 49HYPERLINK N:整理后l第一章 解決“項(xiàng)目停留在90的位置不走了”的問(wèn)題 PAGEREF _Toc660342 4 HYPRLIlT6603643 第二章 治理收尾 PAEE_Toc663643 h 4項(xiàng)目治理導(dǎo)航 項(xiàng)目究竟是什么成功的組織方式所產(chǎn)生的項(xiàng)目，能以用所

19、給予的資源在既定的時(shí)刻框架內(nèi)產(chǎn)生期望的結(jié)果。因此，各企業(yè)逐漸被迫查找能善于正確推斷項(xiàng)目環(huán)境的人。 想要在他們的職業(yè)中走在前面的人，都想明白得一些情況。組織中不斷增加的各級(jí)人員正在查找各種途徑使他們能更好地掌管項(xiàng)目。財(cái)寶)雜志上的一篇文章最近把“項(xiàng)目經(jīng)理”確定為職業(yè)首選。這篇文章沒(méi)有講立即當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的大多數(shù)人并沒(méi)自己選擇如此做，相反,項(xiàng)目治理人員在他們選擇的職業(yè)道路上，經(jīng)常有意想不到的,但又專門有必要的提升。 給項(xiàng)目下定義不管你干什么工作,你每天都得處理許多的任務(wù)：預(yù)備一份備忘錄,開(kāi)個(gè)會(huì)，籌劃一場(chǎng)銷售運(yùn)動(dòng),搬遷到新的辦公室?；蛘呖赡苣愕墓ぷ魅章?tīng)起來(lái)更像如此:使信息系統(tǒng)與用戶更友好，在實(shí)驗(yàn)室開(kāi)展一

20、項(xiàng)復(fù)雜的研究,改善組織機(jī)構(gòu)的公眾形象。所有這些任務(wù)并不差不多上項(xiàng)目。你如何區(qū)分才能斷定哪些是項(xiàng)目呢？給項(xiàng)目下定義： 一個(gè)項(xiàng)目不管大小，一般包括下列要素:具體的結(jié)果 產(chǎn)品或結(jié)果明確的開(kāi)始與結(jié)束日期 項(xiàng)目工作開(kāi)始和它的結(jié)束日期既定的預(yù)算、人員、資金、設(shè)備、設(shè)施和資料總額 每個(gè)要素阻礙其他兩個(gè)要素。擴(kuò)大所期望的結(jié)果可能需要更多的時(shí)刻(更晚的結(jié)束日期)或更多的資源。提早結(jié)束日期可能迫使標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到打算要完成的結(jié)果，或由于支付項(xiàng)目全體工作人員加班費(fèi)而增加項(xiàng)目費(fèi)用(超過(guò)既定的預(yù)算)。在那個(gè)三要素項(xiàng)目定義中,你進(jìn)行工作以取得期望的結(jié)果。 項(xiàng)目出現(xiàn)于各種各樣廣泛的形態(tài)和規(guī)模中。項(xiàng)目可大可小建立一個(gè)可能造價(jià)0億多美

21、元并要花10到5年才能建成的新的地鐵系統(tǒng)是一個(gè)項(xiàng)目。預(yù)備一份可能花你一天時(shí)刻來(lái)完成的月銷售額的報(bào)告是一個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目可能涉及許多人或只有你一個(gè)人按照一個(gè)新的積極行動(dòng)政策,培訓(xùn)你們組織機(jī)構(gòu)的全部1000名工作人員是一個(gè)項(xiàng)目。在你的辦公室重新布置家具和設(shè)備是一個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目能夠正式或非正式地打算某些項(xiàng)目包括在你的組織機(jī)構(gòu)的年度打算中,并需要正式批準(zhǔn)要做的所有的工作、所有的人員分配及所有的資源費(fèi)用。在沒(méi)有提及預(yù)算編制或增加編制的情況下,并在交往過(guò)程中把其他人分配給你;期望你不管如何要把項(xiàng)目完成。項(xiàng)目可正式或非正式地跟蹤對(duì)某些項(xiàng)目來(lái)講,花費(fèi)的全部時(shí)刻被如實(shí)地記錄在時(shí)刻表內(nèi),并把所花的金鈔票在組織機(jī)構(gòu)的財(cái)政

22、系統(tǒng)中被單獨(dú)確定。對(duì)其他項(xiàng)目來(lái)講,花費(fèi)的實(shí)際時(shí)刻沒(méi)做任何記錄,而任何費(fèi)用也只被認(rèn)為是部分組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)預(yù)算。項(xiàng)目能夠托付外部或內(nèi)的人和客戶來(lái)做修理你公司賣給客戶的一臺(tái)設(shè)備是一個(gè)項(xiàng)目。給你的組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部業(yè)務(wù)通訊寫一篇文章是一個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目可按法定合同和非正式協(xié)議來(lái)定你和客戶之間簽訂了一份為他蓋一所房子的合同就等于確定了一個(gè)項(xiàng)目。你承諾給你的同事的計(jì)算機(jī)安裝一個(gè)新的軟件包的諾言同樣也是確定了一個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目可能是有關(guān)企業(yè)或個(gè)人的帶領(lǐng)你的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行一年一次的人員驅(qū)車旅行是一個(gè)項(xiàng)目。為5個(gè)人舉辦一個(gè)晚宴是一個(gè)項(xiàng)目。不論你的項(xiàng)目特點(diǎn)如何樣,你按上述三個(gè)要素給它下定義:輸出、開(kāi)始和結(jié)束日期以及資源。為了打

23、算和治理你的項(xiàng)目，你需要的信息是一樣的，盡管容易同時(shí)為利用它所需的時(shí)刻可能不同。你打算和治理你的項(xiàng)目越完善,你就越有可能獲得成功。給項(xiàng)目治理下定義給項(xiàng)目治理下定義項(xiàng)目治理是指導(dǎo)你的項(xiàng)目從其開(kāi)始、執(zhí)行，直至其終止的過(guò)程。項(xiàng)目治理包括三項(xiàng)差不多業(yè)務(wù):打算指明要取得的各種結(jié)果制定進(jìn)度表可能所需資源組織 明確人員角色和職責(zé)治理重新確認(rèn)人員期望的工作所采取的監(jiān)督行動(dòng)和所要取得的結(jié)果應(yīng)付所遇到的各種問(wèn)題與有利害關(guān)系的人共享信息當(dāng)項(xiàng)目信息完全準(zhǔn)確地確定下來(lái)并有效分配時(shí),明顯增加了你的項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)。當(dāng)各部分信息模糊不清、錯(cuò)誤或沒(méi)有有效地分配時(shí)，你的項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)就會(huì)減少。 項(xiàng)目是臨時(shí)的，它是為取得特定的結(jié)果

24、而建立的。因此當(dāng)取得結(jié)果時(shí)，項(xiàng)目應(yīng)該結(jié)束。項(xiàng)目的這種臨時(shí)性可能造成一些困難,如下面那樣:不是惟一的任務(wù) 除了現(xiàn)有的任務(wù)外,可能還要求你接一個(gè)新項(xiàng)目?？赡軟](méi)人問(wèn)你新工作如何樣阻礙你現(xiàn)有的工作。只是假定“你將處理它?！碑?dāng)矛盾到處出現(xiàn)時(shí)，一個(gè)人需要把時(shí)刻花在他或她的各種任務(wù)上，解決這些矛盾的準(zhǔn)則和方法可能不存在或者不適當(dāng)。人員可能沒(méi)在一起工作過(guò) 甚至在一些小項(xiàng)目上，你也經(jīng)常尋求他人的關(guān)心。通過(guò)更多的努力,一個(gè)或更多的人可能被正式分配到一個(gè)項(xiàng)目工作組。然而,你可能發(fā)覺(jué)所涉及的一些人往常沒(méi)在一起工作過(guò)。事實(shí)上，一些人甚至可能都相互不認(rèn)識(shí)。這些不熟悉的關(guān)系可能使項(xiàng)目慢下來(lái)，因?yàn)楣ぷ鹘M成員可能 有不同工作和

25、交往的方式 為完成同樣類型的工作使用不同的方法 不曾有時(shí)刻增進(jìn)相互尊敬和信任感無(wú)直接上級(jí) 關(guān)于大多數(shù)項(xiàng)目來(lái)講,項(xiàng)目經(jīng)理和工作組成員沒(méi)有直接上級(jí)。因此，你不能用加薪、優(yōu)異工作表現(xiàn)評(píng)估和職務(wù)擢升等普遍的獎(jiǎng)勵(lì)措施來(lái)激勵(lì)上佳的工作表現(xiàn)。而且你不能與個(gè)人單方面地解決加班費(fèi)許諾或技術(shù)方面的矛盾。項(xiàng)目治理知識(shí)體系簡(jiǎn)介項(xiàng)目治理九大方面項(xiàng)目整體治理項(xiàng)目范圍治理項(xiàng)目時(shí)刻治理項(xiàng)目質(zhì)量治理項(xiàng)目成本治理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理項(xiàng)目人力資源治理項(xiàng)目溝通治理項(xiàng)目采購(gòu)治理項(xiàng)目干系人 項(xiàng)目干系人包括如此的個(gè)人和組織,他們或者積極參與項(xiàng)目，或者其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或者成功后受到積極或消極阻礙。項(xiàng)目治理班子必須識(shí)不項(xiàng)目干系人，確定他們的需求和期

26、望,然后對(duì)這些期望進(jìn)行治理并施加阻礙,以確保項(xiàng)目的成功。識(shí)不出項(xiàng)目干系人通常是十分困難的,例如,對(duì)一個(gè)裝配線上的工人來(lái)講，他以后的就業(yè)將依靠于設(shè)計(jì)新產(chǎn)品項(xiàng)目所產(chǎn)生的結(jié)果，那么他是否算得上一個(gè)項(xiàng)目干系人呢? 要緊的項(xiàng)目干系人有：項(xiàng)目經(jīng)理 負(fù)責(zé)治理項(xiàng)目的個(gè)人顧客 使用項(xiàng)目產(chǎn)品的個(gè)人或組織。顧客可能是多層次的。例如，對(duì)一種新藥來(lái)講,顧客可能是開(kāi)此處方的大夫、服用藥品的病人，以及為病人支付治療費(fèi)用的保險(xiǎn)公司。執(zhí)行組織 是一個(gè)企業(yè)，其大多數(shù)雇員直接實(shí)施項(xiàng)目的各項(xiàng)工作項(xiàng)目發(fā)起者（Spnsr） 執(zhí)行組織內(nèi)部的個(gè)人或團(tuán)體,他們以現(xiàn)金和實(shí)物的形式為項(xiàng)目提供資金資源除了以上這些之外，還有許多不同種類和不同名稱的項(xiàng)

27、目干系人 -內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項(xiàng)目班子成員及其家庭成員、政府代理和媒體、市民個(gè)人、臨時(shí)性的或永久性的游講組織、以及整個(gè)社會(huì)。對(duì)項(xiàng)目干系人的命名并進(jìn)行分類的要緊目的，確實(shí)是識(shí)不出哪些個(gè)人或組織把自己視為項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目干系人的角色和職責(zé)可能會(huì)有交叉,例如一個(gè)工程公司為自己設(shè)計(jì)的工廠提供資金。治理項(xiàng)目干系人的各種期望有時(shí)比較困難。這是因?yàn)楦鱾€(gè)項(xiàng)目干系人常有不同的目標(biāo),這些目標(biāo)可能會(huì)發(fā)生沖突。例如:關(guān)于一個(gè)需求新治理信息系統(tǒng)的部門,部門領(lǐng)導(dǎo)可能要求低成本，而系統(tǒng)設(shè)計(jì)者則可能強(qiáng)調(diào)技術(shù)最好,而編制程序的承包商最感興趣的是獲得最大利潤(rùn)。在一家電子公司，不同的人員從不同的角度

28、定義新產(chǎn)品成功的標(biāo)志,負(fù)責(zé)研究的副總裁注重產(chǎn)品是否具有領(lǐng)先水平的技術(shù)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁注重產(chǎn)品具有世界水平的實(shí)踐，負(fù)責(zé)市場(chǎng)的副總裁則要緊關(guān)注產(chǎn)品具有的新特征。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主注重項(xiàng)目是否按時(shí)履行，當(dāng)?shù)卣P(guān)注獵取最大的稅收收入,而環(huán)保組織關(guān)注如何最大限度地降低項(xiàng)目對(duì)環(huán)境的阻礙,而附近的居民則希望項(xiàng)目能夠在其他地區(qū)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。 一般來(lái)講,解決項(xiàng)目干系人之間期望的不同應(yīng)以如何對(duì)顧客有利為原則,但這并不意味著不考慮其他項(xiàng)目干系人的需求和期望。對(duì)項(xiàng)目治理而言，找到合理的解決方案來(lái)滿足不同方面的需求是一種最大的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目治理環(huán)境組織的阻礙 組織大于項(xiàng)目,組織包括公司、政府代理人、保健學(xué)會(huì)、國(guó)際團(tuán)體和專

29、業(yè)協(xié)會(huì)等。項(xiàng)目一般是組織的一部分。即使組織是專為項(xiàng)目設(shè)置的（例如聯(lián)營(yíng)體、合伙企業(yè))，項(xiàng)目也會(huì)受到該組織或者設(shè)立它的組織的阻礙。以下各節(jié)介紹可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成阻礙的組織結(jié)構(gòu)的要緊方面。組織體系 基于項(xiàng)目的組織是指它們的業(yè)務(wù)要緊是項(xiàng)目，這些組織可分成兩類：靠為他人執(zhí)行項(xiàng)目而獲得收入的組織 - 如建筑設(shè)計(jì)公司、工程設(shè)計(jì)公司、咨詢公司、建設(shè)承包商、政府承包商等。按照項(xiàng)目模式進(jìn)行治理的組織。這些組織傾向于擁有治理系統(tǒng)來(lái)為項(xiàng)目治理提供便利。例如，組織的財(cái)務(wù)系統(tǒng)通常是專門設(shè)計(jì)的，可用于對(duì)多個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行記帳、跟蹤和報(bào)告。非基于項(xiàng)目的組織 - 制造公司,金融服務(wù)機(jī)構(gòu)等，專門少擁有能夠?yàn)橛行У亍⒏咝实刂С?/p>

30、項(xiàng)目需要而設(shè)計(jì)的治理系統(tǒng)。由于缺少面向項(xiàng)目的體系,使項(xiàng)目治理十分困難。在某些情況中,非基于項(xiàng)目的組織將設(shè)立與基于項(xiàng)目的組織具有相似的系統(tǒng)功能的部門或分單位。項(xiàng)目治理班子應(yīng)當(dāng)敏感地意識(shí)到組織系統(tǒng)是如何阻礙項(xiàng)目的。例如,假如組織是按照職能部門分派給項(xiàng)目的職職員作時(shí)刻支付酬勞，那么項(xiàng)目治理班子可能需要采取操縱措施,以確保職員被有效率地用在項(xiàng)目上。組織結(jié)構(gòu)實(shí)施組織的結(jié)構(gòu)經(jīng)常制約著獲得項(xiàng)目所需要資源的可能性。組織結(jié)構(gòu)能夠表示為從職能型組織到項(xiàng)目型組織的組織譜,介于兩者之間的是各種各樣的矩陣型組織。圖-描述了要緊企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型中與項(xiàng)目相關(guān)的特征。項(xiàng)目組織在9.1節(jié) 項(xiàng)目打算編制中討論。組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的阻

31、礙組織類型項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強(qiáng)矩陣型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威專門少或沒(méi)有有限小到中等中等到大大到全權(quán)執(zhí)行組織中，全時(shí)為項(xiàng)目工作人員的百分比幾乎沒(méi)有0-25%5-0%5-955-00%項(xiàng)目經(jīng)理的角色部分時(shí)刻部分時(shí)刻全時(shí)全時(shí)全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理角色的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目主管項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理/打算經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理打算經(jīng)理項(xiàng)目治理行政人員部分時(shí)刻部分時(shí)刻部分時(shí)刻全時(shí)全時(shí)典型的職能型組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，它的特點(diǎn)是每個(gè)職員有一個(gè)明確的上級(jí)。職員按專業(yè)劃分所屬部門，例如在頂層可分為生產(chǎn)部門、市場(chǎng)部門、工程部門和會(huì)計(jì)部門，工程部門又可細(xì)分為機(jī)械部門和

32、電氣部門。職能型組織也仍可有項(xiàng)目,但項(xiàng)目的開(kāi)展范圍被限制在職能部門內(nèi)部:工程部門的工作與制造部門或市場(chǎng)部門的工作相互獨(dú)立。例如，當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)在一個(gè)純職能型組織內(nèi)部進(jìn)行時(shí)，設(shè)計(jì)時(shí)期常稱為“設(shè)計(jì)項(xiàng)目”并僅包括工程部門人員。假如出現(xiàn)有關(guān)制造的問(wèn)題，問(wèn)題會(huì)被逐層上報(bào)到本部門經(jīng)理，由他向制造部門經(jīng)理通報(bào),制造部門經(jīng)理再將答案回饋給工程部門經(jīng)理,由他將答案逐層下發(fā)。職能型組織職員職員職員職能部門經(jīng)理職員職員職員職能部門經(jīng)理職員職員職員職能部門經(jīng)理總 裁項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目協(xié)調(diào)總 裁項(xiàng)目型組織職員項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員項(xiàng)目經(jīng)理職員職員在組織譜的另一端是項(xiàng)目型組織,如圖2-8所示。在項(xiàng)目型組織

33、中,班子成員通常是并列的(在8年的版本中描述為“人員按照項(xiàng)目分組,且各組通常是平行的”譯者注)。組織的大部分資源都參與到項(xiàng)目工作中,項(xiàng)目經(jīng)理有專門大的獨(dú)立性和權(quán)限。項(xiàng)目型組織通常設(shè)有被稱為部門的組織單元，但這些單元的作用在于或者直接向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作，或者對(duì)各個(gè)項(xiàng)目提供服務(wù)保障。 矩陣型組織如下圖所示，兼有職能型組織與項(xiàng)目型組織的特征。弱矩陣型組織保留了職能型組織的許多特點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象協(xié)調(diào)人員或者督辦人員而非一個(gè)治理者。同樣在強(qiáng)矩陣型組織中,具有項(xiàng)目型組織的許多特點(diǎn) 擁有專職的、具有較大權(quán)限的項(xiàng)目經(jīng)理以及專職的項(xiàng)目治理人員。職員職員職員職能部門經(jīng)理職員職員職員職能部門經(jīng)理職員職員職員職

34、能部門經(jīng)理總 裁弱矩陣型組織平衡矩陣型組織職員職員項(xiàng)目經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員職員職員職能部門經(jīng)理職員職員職員職能部門經(jīng)理總 裁項(xiàng)目協(xié)調(diào)多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上包含這些結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，如圖12所示。例如,即使一個(gè)完全的職能型組織也可能組建一個(gè)專門的項(xiàng)目隊(duì)伍以應(yīng)對(duì)重要的項(xiàng)目,如此的項(xiàng)目治理班子可能具有項(xiàng)目型組織中項(xiàng)目的許多特征：擁有來(lái)自不同職能部門的專職人員，能夠制定自己的運(yùn)作過(guò)程,可不按標(biāo)準(zhǔn)形成報(bào)告結(jié)構(gòu)。強(qiáng)矩陣型組織職員職員職員職能部門經(jīng)理職員職員職員職能部門經(jīng)理職員職員職員職能部門經(jīng)理總 裁項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)復(fù)合型組織職員職員職員職能部門經(jīng)理職員職員職員職能部門經(jīng)理職

35、員職員職員職能部門經(jīng)理總 裁項(xiàng)目A協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)項(xiàng)目B協(xié)調(diào)要緊的一般治理技能 一般治理是一個(gè)范圍專門廣的主題，涉及治理一個(gè)持續(xù)運(yùn)作的企業(yè)的各個(gè)方面,一般治理包括以下內(nèi)容:金融和會(huì)計(jì)、銷售和市場(chǎng)、研究和開(kāi)發(fā)、制造和發(fā)售戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實(shí)施規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事治理、補(bǔ)償、福利和職業(yè)培養(yǎng)通過(guò)激勵(lì)、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突治理和其它技術(shù)來(lái)處理各種工作關(guān)系通過(guò)個(gè)人時(shí)刻治理、壓力治理和其它技術(shù)來(lái)進(jìn)行自我治理一般治理的技能為建立項(xiàng)目治理技能提供了許多基礎(chǔ)知識(shí)，這些技能對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)講是差不多的。在任何給定的項(xiàng)目中，在一般治理領(lǐng)域中使用的技能可能差不多上需要的。本節(jié)要緊

36、敘述那些最可能阻礙大部分項(xiàng)目同時(shí)在本指南的其它部分沒(méi)有涉及的一般治理技能。這些技能在一般治理著作中得到全面的論述，同時(shí)在項(xiàng)目中的應(yīng)用也差不多相同。有許多一般治理技能僅與某些特定的項(xiàng)目有關(guān)或僅應(yīng)用在某些應(yīng)用的領(lǐng)域。例如，人員安全對(duì)建筑項(xiàng)目來(lái)講可能是特不重要的,但對(duì)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目并非如此。領(lǐng)導(dǎo)考特論述了領(lǐng)導(dǎo)和治理之間的區(qū)不，同時(shí)強(qiáng)調(diào)兩者不可或缺:只有一個(gè)而無(wú)另一個(gè)則可能造成不良后果?？继卣J(rèn)為治理要緊關(guān)懷持續(xù)不斷地為項(xiàng)目干系人制造他們所期望的要緊成果,而領(lǐng)導(dǎo)涉及:確定方向 預(yù)測(cè)以后并提出為迎接以后所做變革的策略協(xié)調(diào)思想 以言語(yǔ)和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點(diǎn)的人們。激勵(lì)和鼓舞 關(guān)心人們激發(fā)自己以

37、克服政治、行政和資源障礙進(jìn)行變革。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目,特不是一個(gè)大型項(xiàng)目，一般希望項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)。但領(lǐng)導(dǎo)人員并不僅限于項(xiàng)目經(jīng)理：它可能在項(xiàng)目的不同時(shí)期由不同人擔(dān)任。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)必須展現(xiàn)在項(xiàng)目的各個(gè)層次上(項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)）。溝通溝通是信息的交流。發(fā)送者應(yīng)當(dāng)確保發(fā)送的信息清晰、不模糊和完整,以確保接收者能正確地接收。接收者負(fù)責(zé)確保信息被完整地接收并正確地理解。溝通有許多表現(xiàn)形式:書(shū)面和口頭的,聽(tīng)的和講的內(nèi)部的(在項(xiàng)目?jī)?nèi)）和外部的(對(duì)顧客,媒體和公眾等).正式的（如報(bào)告,簡(jiǎn)報(bào)等)和非正式的(如備忘錄，專門會(huì)談等).縱向的(組織的上下級(jí)之間)和橫向的(并列的各部門之間).一

38、般的溝通治理中的技術(shù)與項(xiàng)目溝通治理(在第十章中描述)有關(guān)系但并不相同。溝通是個(gè)廣泛的主題,包括一個(gè)專門廣的知識(shí)體,并非只限于項(xiàng)目背景，例如：發(fā)送者-接收者模型 反饋回路、溝通障礙等傳媒的選擇 何時(shí)用書(shū)面溝通，何時(shí)用口頭溝通,何時(shí)寫一個(gè)非正式的備忘錄，何時(shí)寫正式的報(bào)告等。寫作風(fēng)格 積極或被動(dòng)的口吻,語(yǔ)句結(jié)構(gòu),詞匯選擇等表達(dá)技巧 體態(tài)語(yǔ)言、直觀手段的設(shè)計(jì)等會(huì)議治理技術(shù) 預(yù)備議程、處理時(shí)刻沖突等 項(xiàng)目溝通治理將這些廣泛的概念應(yīng)用到項(xiàng)目的具體需求中去。例如，決定何時(shí)、以什么形式、向誰(shuí)報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度。談判談判是與他人商談以達(dá)成某種協(xié)議。協(xié)議可通過(guò)直接談判或通過(guò)輔助形式談判。調(diào)停和仲裁確實(shí)是兩種輔助的談判形

39、式。談判發(fā)生在項(xiàng)目的多個(gè)方面、各個(gè)層面,并可多次進(jìn)行。在一個(gè)典型的項(xiàng)目過(guò)程中,項(xiàng)目成員可能會(huì)就下面所列舉的任何或所有問(wèn)題進(jìn)行談判：范圍、費(fèi)用、進(jìn)度目標(biāo)范圍、費(fèi)用或進(jìn)度的變更合同條款和條件職責(zé)資源問(wèn)題解決問(wèn)題解決是問(wèn)題定義和決策制定的結(jié)合。問(wèn)題解決所關(guān)懷的是已發(fā)生的問(wèn)題（而不是風(fēng)險(xiǎn)治理中討論的潛在的問(wèn)題)。問(wèn)題定義需要區(qū)分緣故和征兆。問(wèn)題可能是內(nèi)部的（項(xiàng)目中的某一要緊人員被重新安排到其他項(xiàng)目了),也可能是外部的(開(kāi)始工作所需要的許可被推遲了）。問(wèn)題可能是技術(shù)性的(對(duì)產(chǎn)品最好設(shè)計(jì)方法有不同意見(jiàn)),也可能是治理性的（某職能組未能按照打算生產(chǎn)),或人際間的(性格或作風(fēng)的摩擦)。決策制定包括分析問(wèn)題、識(shí)

40、不可能的解決方案,然后從中作出選擇。決策制定可能從顧客、治理隊(duì)伍或部門經(jīng)理那兒作出或得到。決策一旦作出,就應(yīng)當(dāng)執(zhí)行。決策制定還需要考慮時(shí)刻因素,假如決策制定得太早或太遲，那么“正確”的決策可能并不是“最好”的決策。對(duì)組織施加阻礙對(duì)組織施加阻礙是“把情況辦妥”的能力。它要求對(duì)所有組織(執(zhí)行組織、顧客、承包商及其他）的正式或非正式結(jié)構(gòu)有明確理解。對(duì)組織施加阻礙同時(shí)也需要對(duì)權(quán)力和政治的機(jī)制有所理解。這兒所用到的權(quán)力和政治是褒義的。泊符佛爾（Pfffer) 將權(quán)力定義成“阻礙行為、改變情況的過(guò)程和方向、克服阻力、使人們進(jìn)行原本并不情愿進(jìn)行的情況的潛在能力”。類似地， 艾克克勒斯(ccles)6 認(rèn)為“

41、政治確實(shí)是驅(qū)動(dòng)一群有不同興趣、利益的人進(jìn)行集體行動(dòng),需要制造性地運(yùn)用沖突和無(wú)序”。造成人們對(duì)權(quán)力或政治持有貶義意義的緣故在于,在權(quán)力爭(zhēng)斗和組織游戲中，原本想?yún)f(xié)調(diào)利益沖突的企圖造成權(quán)力爭(zhēng)斗和組織手腕的耍弄,而這些不良行為有時(shí)會(huì)使他們的一生虛度而無(wú)任何成就。項(xiàng)目生命期項(xiàng)目生命期五時(shí)期，費(fèi)用流及操縱力曲線項(xiàng)目時(shí)期和項(xiàng)目生命周期由于項(xiàng)目是一次性工作,它包含一定的不確定性。項(xiàng)目的執(zhí)行組織通常將項(xiàng)目分成若干個(gè)項(xiàng)目時(shí)期,以便提供更好的治理操縱，并與項(xiàng)目執(zhí)行組織的持續(xù)運(yùn)作之間建立恰當(dāng)聯(lián)系。項(xiàng)目時(shí)期的全體也被稱為項(xiàng)目生命周期。項(xiàng)目時(shí)期特征每個(gè)項(xiàng)目時(shí)期以一個(gè)或幾個(gè)可交付成果的完成作為標(biāo)志?？山桓冻晒且环N切實(shí)可驗(yàn)

42、證的工作結(jié)果，如可行性研究報(bào)告、詳細(xì)設(shè)計(jì)或一個(gè)工作原型?？山桓冻晒蜁r(shí)期是保證項(xiàng)目產(chǎn)品正確定義的普遍有序邏輯的一部分。項(xiàng)目各個(gè)時(shí)期的收尾要緊由對(duì)可交付成果和項(xiàng)目執(zhí)行情況的檢查來(lái)標(biāo)識(shí)，這種檢查能夠確定：() 項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)入下一時(shí)期 (b) 項(xiàng)目是否進(jìn)行了有效的費(fèi)用操縱。這些項(xiàng)目時(shí)期末的檢查通常被稱為時(shí)期出口、時(shí)期門、中止點(diǎn)。每個(gè)項(xiàng)目時(shí)期包括一系列為確立治理操縱需要的層次而設(shè)計(jì)的工作產(chǎn)品。這些工作產(chǎn)品中的大部分與要緊的時(shí)期可交付成果有關(guān),對(duì)項(xiàng)目時(shí)期的命名通常依照其工作產(chǎn)品:如要求、設(shè)計(jì)、建設(shè)、啟動(dòng)、運(yùn)行及其他等。幾個(gè)典型的項(xiàng)目生命周期將在.1.3節(jié)中描述。項(xiàng)目生命周期的特點(diǎn)項(xiàng)目生命周期用來(lái)定義一

43、個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)始與結(jié)束。例如,當(dāng)一個(gè)組織預(yù)備識(shí)不某一可能反應(yīng)的項(xiàng)目機(jī)會(huì)時(shí),它通常會(huì)批準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究以決定是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)行那個(gè)項(xiàng)目。對(duì)項(xiàng)目生命周期的定義決定可行性研究是作為項(xiàng)目的第一個(gè)時(shí)期來(lái)看待,依舊作為單獨(dú)的一個(gè)項(xiàng)目來(lái)看待。項(xiàng)目生命周期的定義也將決定項(xiàng)目收尾時(shí)期中應(yīng)包含和不應(yīng)包含的過(guò)渡行為。通過(guò)這種方式，項(xiàng)目生命周期的定義被用來(lái)將項(xiàng)目與執(zhí)行組織進(jìn)行的運(yùn)作聯(lián)系起來(lái)。多數(shù)項(xiàng)目生命周期所定義的時(shí)期順序通常涉及某種形式的技術(shù)傳遞和移交，如從要求到設(shè)計(jì)、從施工到運(yùn)行或從設(shè)計(jì)到制造。在下一時(shí)期工作開(kāi)始往常，前一時(shí)期的可交付成果一般需要得到認(rèn)可。但在風(fēng)險(xiǎn)可同意時(shí),下一時(shí)期能夠在上一時(shí)期可交付成果被認(rèn)可之前開(kāi)

44、始。這種搭接進(jìn)行的慣例常被稱為快速跟進(jìn)。項(xiàng)目生命周期通常會(huì)定義如下內(nèi)容：在每個(gè)時(shí)期所需要進(jìn)行的技術(shù)工作(例如，建筑設(shè)計(jì)工作是屬于定義時(shí)期依舊執(zhí)行時(shí)期?).在項(xiàng)目的各個(gè)時(shí)期所涉及的人員(例如，在協(xié)同設(shè)計(jì)方法中，要求實(shí)施者既參加要求分析時(shí)期的工作，又參加方案設(shè)計(jì)時(shí)期的工作)。 項(xiàng)目生命周期的描述可能十分簡(jiǎn)單,也可能十分詳細(xì)。詳細(xì)的描述可能使用大量表格、圖形和檢查表提供結(jié)構(gòu)和銜接。這種詳細(xì)的方法通常稱為項(xiàng)目治理方法論。 大多數(shù)項(xiàng)目生命周期有共同的特征:在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)費(fèi)用和人員投入水平較低，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展逐漸增加,在項(xiàng)目收尾時(shí)又迅速降低。如圖所示： 中間時(shí)期 （一個(gè)或多個(gè)）費(fèi)用和人力 投入水平 啟動(dòng)時(shí)期

45、 收尾時(shí)期 開(kāi)始 結(jié)束 時(shí)刻項(xiàng)目操縱力 在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，成功完成項(xiàng)目的概率是最低的，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性也最高。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展,完成項(xiàng)目的概率通常會(huì)逐步提高。項(xiàng)目干系人阻礙項(xiàng)目費(fèi)用和項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)最高,隨著項(xiàng)目進(jìn)展通常會(huì)逐步降低。這一現(xiàn)象的要緊屬性是隨著項(xiàng)目進(jìn)展，變更和錯(cuò)誤糾正的成本增加。需要注意,項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目產(chǎn)品生命周期之間有顯著區(qū)不。例如,一個(gè)把新型臺(tái)式計(jì)算機(jī)推向市場(chǎng)的項(xiàng)目只是項(xiàng)目產(chǎn)品生命周期的一個(gè)時(shí)期或步驟。盡管許多項(xiàng)目生命周期有相似的時(shí)期名稱和工作產(chǎn)品，但實(shí)際上它們專門少是一樣的。大多數(shù)項(xiàng)目生命周期有四個(gè)或五個(gè)時(shí)期,也有九個(gè)甚至更多的。即使在同一個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域，不同項(xiàng)目之

46、間的項(xiàng)目生命周期也可能有明顯的差不例如,關(guān)于軟件開(kāi)發(fā)來(lái)講,某個(gè)組織的軟件開(kāi)發(fā)周期可能僅有一個(gè)設(shè)計(jì)時(shí)期，而另一個(gè)組織的軟件開(kāi)發(fā)周期則可能包括了功能設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)兩個(gè)獨(dú)立的時(shí)期。項(xiàng)目中的各個(gè)子項(xiàng)目也可能有明顯不同的項(xiàng)目生命周期。例如，被雇傭進(jìn)行新辦公大樓設(shè)計(jì)的建筑事務(wù)所，首先在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)參與業(yè)主的項(xiàng)目界定時(shí)期，隨后在協(xié)助實(shí)施時(shí),參與業(yè)主的實(shí)現(xiàn)時(shí)期。然而建筑師在設(shè)計(jì)時(shí)，會(huì)有他自己的一系列時(shí)期,從構(gòu)思開(kāi)始,通過(guò)項(xiàng)目界定、實(shí)施直至項(xiàng)目收尾。建筑師甚至能夠把辦公室的設(shè)計(jì)和協(xié)助施工看成兩個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，并各有不同的時(shí)期。項(xiàng)目經(jīng)理的作用項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)是大有前途的。他或她必須配合技術(shù)專業(yè)人員(盡管他們往常專門少在

47、一起工作過(guò))來(lái)關(guān)心他們實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。實(shí)質(zhì)上項(xiàng)目經(jīng)理自己的工作經(jīng)歷通常是技術(shù)上的,然而他或她的成功需要一種敏銳的能發(fā)覺(jué)和處理組織和人際關(guān)系問(wèn)題的能力。把握對(duì)成功而言最重要的機(jī)會(huì)，態(tài)度和方法是至關(guān)重要的?？匆豢错?xiàng)目經(jīng)理的作用在歷史上傳統(tǒng)組織中的工作規(guī)則專門簡(jiǎn)單。你的上司分配任務(wù);你執(zhí)行這些任務(wù)。對(duì)你的任務(wù)表示疑問(wèn)是不順從或不稱職的標(biāo)志。組織規(guī)則差不多改變了?，F(xiàn)在以下各項(xiàng)是更可能的：你的上司產(chǎn)生一些方法，你必須可能采納什么措施來(lái)貫徹這些方法。你的上司告訴你他或她想要實(shí)現(xiàn)什么以及為實(shí)現(xiàn)它所受到的各種制約。你必須核查以確保項(xiàng)目滿足實(shí)際需要并接著把一般的期望轉(zhuǎn)變成具體的結(jié)果。你必須確定要做的工作、能夠符

48、合要求的方案以及所需的資源。你接著處于所做工作的上面并發(fā)覺(jué)所出現(xiàn)的問(wèn)題和人們所關(guān)切的情況。用其他任何方法做它都沒(méi)有道理。假如你的上司做了詳細(xì)的項(xiàng)目打算，誰(shuí)還會(huì)產(chǎn)生想象力和計(jì)策呢?你的上司對(duì)某事是可能辦得到的斷言可不能自然而然地使你相信你能夠做它。你必須用心地制定打算一這是你了解各種可能性和提出各種方法并提出任何問(wèn)題的良機(jī)。這是十分現(xiàn)實(shí)的部分，然而,大多數(shù)上司在分配一個(gè)項(xiàng)目時(shí)并不提醒你你需要弄清那個(gè)項(xiàng)目和可能其可行性等,事實(shí)上，有時(shí)有人明確指示你不要再在作打算和分析上花費(fèi)時(shí)刻，而是要立即開(kāi)始工作以便有機(jī)會(huì)滿足安排有利的時(shí)刻范圍。然而打算和治理一個(gè)項(xiàng)目時(shí),不管是否有人要求你如此做，都有必要采取主動(dòng)

49、行動(dòng)。你的上司希望你成功地完成所分配的項(xiàng)目。以這種方式執(zhí)行這任務(wù)將會(huì)給你極大的機(jī)會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)那個(gè)可能性。采取最重要的步驟 項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是預(yù)先采取行動(dòng)。你不要等待不人來(lái)告訴你做什么。你做它并不因?yàn)槭沁^(guò)程需要它。你做它是因?yàn)槟阆嘈潘械览?。你查找信?因?yàn)槟忝靼啄阈枰?。你按程序去做，因?yàn)槟忝靼姿亲詈玫姆椒?。你離不開(kāi)對(duì)那個(gè)項(xiàng)目的重要人員。你指出各種問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，然后對(duì)它們進(jìn)行分析并向他們建議，以求得支持。你與你確信應(yīng)該得到信息的人共享信息。你把所有重要的信息記錄下來(lái)。你托付一個(gè)項(xiàng)目，然后請(qǐng)求并希望不人來(lái)做那個(gè)項(xiàng)目。規(guī)劃你的項(xiàng)目打算從來(lái)都會(huì)做，所有的工具關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理似無(wú)新意,但鮮有能把打算真正做到項(xiàng)目

50、治理科學(xué)所要求的水平的，也極少有能真正把握打算內(nèi)容合理性的關(guān)鍵點(diǎn)的,企業(yè)的打算可操作可實(shí)現(xiàn)性極差已是我國(guó)企業(yè)的普遍問(wèn)題。識(shí)不打算得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn),在關(guān)鍵點(diǎn)上堅(jiān)決要求完全到位是達(dá)到項(xiàng)目治理效果的唯一途徑。這一章專注于從“知”到“明白”和“會(huì)”的環(huán)節(jié)。無(wú)疑，目標(biāo)三角形,CP/ER和打算壓縮技術(shù)（快速跟進(jìn)技術(shù))是核心內(nèi)容,對(duì)資源的平衡和對(duì)資源沖突的打算性幸免是整合到打算內(nèi)容中的。項(xiàng)目打算制訂項(xiàng)目打算制訂利用其他打算編制過(guò)程的結(jié)果，建立一份連貫、一致的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目操縱。那個(gè)過(guò)程總是需要重復(fù)多次。例如,最初的打算草稿可能包含一般的資源和未標(biāo)日期的歷時(shí)，而最后的打算反映了具體的資源和確定的日

51、期。項(xiàng)目打算用于:指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施。把項(xiàng)目打算制訂假定編制成文檔。將有關(guān)已選定方案的項(xiàng)目打算編制決策編制成文檔。促進(jìn)項(xiàng)目干系人之間的溝通。對(duì)有關(guān)內(nèi)容、范圍和時(shí)刻安排的關(guān)鍵性治理審查作出定義。為進(jìn)度測(cè)量和項(xiàng)目操縱提供基準(zhǔn)打算項(xiàng)目打算制訂的依據(jù).1其他打算編制的輸出。其他打算編制過(guò)程的輸出包括差不多的文檔,如工作分解結(jié)構(gòu)及其詳細(xì)依據(jù)等。許多項(xiàng)目還需要針對(duì)本應(yīng)用領(lǐng)域具體的輸入，如大多數(shù)建筑項(xiàng)目將要求一個(gè)現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)。2 歷史信息?？色@得的歷史信息(如估算數(shù)據(jù)庫(kù)，過(guò)去項(xiàng)目執(zhí)行情況的記錄等)應(yīng)當(dāng)能夠在其他項(xiàng)目打算編制的過(guò)程中用作參考。同時(shí)在項(xiàng)目打算編制時(shí)期,同樣應(yīng)當(dāng)可獲得這些信息,以用來(lái)證實(shí)打算假定、評(píng)估本

52、過(guò)程各種選擇方案。.3 組織政策。任何與項(xiàng)目有關(guān)的組織都有正式或非正式的政策，這些政策的阻礙應(yīng)予以考慮。一般必須予以考慮的組織政策包括,但不限于：質(zhì)量治理 過(guò)程審計(jì)，不斷改進(jìn)的目標(biāo)。人事治理 雇傭和解雇的指導(dǎo)方針、雇員表現(xiàn)評(píng)審。財(cái)務(wù)操縱 報(bào)告時(shí)刻、規(guī)定的花費(fèi)和支出審查、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)合同條款。4 約束條件。它是指限制項(xiàng)目治理隊(duì)伍進(jìn)行選擇的因素。例如,預(yù)先規(guī)定的項(xiàng)目預(yù)算專門可能限制項(xiàng)目隊(duì)伍對(duì)范圍、人員和進(jìn)度方案的選擇。 當(dāng)另一段項(xiàng)目以合同形式執(zhí)行時(shí),合同條款便構(gòu)成約束條件。.5 假定。就打算編制的目的而言,假定被認(rèn)為是真實(shí)、現(xiàn)實(shí)或確定的因素。例如，假如一個(gè)關(guān)鍵人物的獲得時(shí)刻不確定,那么項(xiàng)目隊(duì)伍將

53、假定一個(gè)具體的開(kāi)始時(shí)刻。假定通常包含一定的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目打算制訂的和技術(shù).1 項(xiàng)目打算編制的方法。項(xiàng)目打算編制的方法是用來(lái)在項(xiàng)目打算制訂過(guò)程中,指導(dǎo)項(xiàng)目隊(duì)伍工作的任何結(jié)構(gòu)化方法。它有可能如標(biāo)準(zhǔn)的表格或模板一樣簡(jiǎn)單(不管它們是以紙的形式依舊電子文檔形式,也不管它們是正式的依舊非正式的);也可能如一系列必要的模擬一樣復(fù)雜(如進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的蒙特卡羅模擬)。大多數(shù)項(xiàng)目打算編制方法采納“硬”工具（如項(xiàng)目治理軟件)和“軟”工具（如項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)議)相結(jié)合的方法。.2 項(xiàng)目干系人的技能和知識(shí)。每一個(gè)項(xiàng)目干系人都具有可能對(duì)項(xiàng)目打算制訂有用的知識(shí)和技能。項(xiàng)目隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)制造一個(gè)有利的環(huán)境，使得項(xiàng)目干系人能恰當(dāng)?shù)刎暙I(xiàn)自己的力量。

54、項(xiàng)目干系人中由誰(shuí)貢獻(xiàn)、貢獻(xiàn)什么和何時(shí)貢獻(xiàn)依情形的變化而不同。例如：對(duì)一個(gè)固定總價(jià)合同的建設(shè)項(xiàng)目，在決定總價(jià)的投標(biāo)建議書(shū)預(yù)備時(shí)期,專業(yè)的預(yù)算師會(huì)在項(xiàng)目的利益目標(biāo)方面發(fā)揮要緊作用。但對(duì)人員事先已定的項(xiàng)目，通過(guò)審查歷時(shí)和工作估算的合理性，每個(gè)人都可能對(duì)費(fèi)用和進(jìn)度目標(biāo)做出巨大貢獻(xiàn)。.項(xiàng)目治理信息系統(tǒng)(PMIS)。項(xiàng)目治理信息系統(tǒng)包括用于收集、綜合和分同時(shí)發(fā)其他項(xiàng)目治理過(guò)程輸出的工具和技術(shù)。它常用來(lái)支持項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的各個(gè)方面,同時(shí)通常分為人工系統(tǒng)和自動(dòng)系統(tǒng)。項(xiàng)目打算制訂的結(jié)果.1 項(xiàng)目打算。項(xiàng)目打算是一份通過(guò)批準(zhǔn)的正式文件，用來(lái)治理和操縱項(xiàng)目執(zhí)行。它應(yīng)當(dāng)按溝通治理打算中所定義的方式進(jìn)行分發(fā) (例如:

55、對(duì)執(zhí)行組織的治理而言,需要有較廣泛的面,但并不追求細(xì)節(jié)，然而對(duì)一個(gè)承包商來(lái)講，可能需要有關(guān)某個(gè)問(wèn)題的完整細(xì)節(jié))。在一些應(yīng)用領(lǐng)域，術(shù)語(yǔ)綜合項(xiàng)目打算（negrated roec plan)被用來(lái)代表此文件。 應(yīng)該明確區(qū)分項(xiàng)目打算和項(xiàng)目執(zhí)行情況測(cè)量基準(zhǔn)打算。項(xiàng)目打算是一個(gè)文件或文件集，隨著有關(guān)項(xiàng)目信息的獲得，而不斷變化。而項(xiàng)目執(zhí)行情況測(cè)量基準(zhǔn)打算表示一種治理操縱（management onrl）,它通常僅間歇地改變，并通常只是對(duì)已批準(zhǔn)的范圍變作出響應(yīng)時(shí)才改變。盡管組織和表示項(xiàng)目打算的方法可能各不相同,但項(xiàng)目打算通常包括以下所有內(nèi)容:項(xiàng)目章程,它是高層治理下達(dá)的一份文檔,向項(xiàng)目經(jīng)理提供在項(xiàng)目活動(dòng)中應(yīng)用

56、組織性資源的權(quán)力。項(xiàng)目治理方法和策略的描述（來(lái)自其他知識(shí)體系的各個(gè)治理打算的綜述)。范圍講明,包括項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)。執(zhí)行操縱工作分解結(jié)構(gòu)（WB）的人。分配到工作分解結(jié)構(gòu)執(zhí)行操縱層的費(fèi)用估算,打算開(kāi)始時(shí)刻和職責(zé)。進(jìn)度和成本的執(zhí)行情況測(cè)量基準(zhǔn)打算。要緊的里程碑和每個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)日期。關(guān)鍵的或所需的人員要緊風(fēng)險(xiǎn),包括約束條件和假定，以及各自打算的應(yīng)對(duì)措施輔助治理打算,包括范圍治理打算、進(jìn)度治理打算等未解決事宜和未定的決策基于各個(gè)項(xiàng)目的需求，在正式的項(xiàng)目打算中還包括其他項(xiàng)目打算編制的輸出。例如，一個(gè)大型項(xiàng)目的項(xiàng)目打算中,通常包括項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)圖。.2 詳細(xì)依據(jù)。用于項(xiàng)目打算的詳細(xì)依據(jù)包括：不包含

57、在項(xiàng)目打算中的來(lái)自其他打算編制過(guò)程的輸出。在項(xiàng)目打算制訂過(guò)程產(chǎn)生的輔助信息和文檔(如先前不了解的約束條件和假定）。技術(shù)文檔，如要求、規(guī)范和設(shè)計(jì)等。有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。這些材料應(yīng)被恰當(dāng)?shù)丶右越M織，以便于它們?cè)陧?xiàng)目執(zhí)行期間使用。 通盤打算確定界限：必須做到的和堅(jiān)決不做的你想在一切差不多上可能的領(lǐng)域工作一即為取得你所期望的結(jié)果,你可做任何想做的情況。另一方面,你的客戶和你的組織相信你能以最小的或全然不用代價(jià)做到他們要求的每件情況。因此，這兩種情況差不多上不切實(shí)際的。就你如何處理你的項(xiàng)目以有助于在你的打算中提出事實(shí)，和有助于闡明可能性而規(guī)定一些限制。依照下面兩條來(lái)考慮:限制 你必須取得的結(jié)果、你必須滿足的既定

58、的時(shí)刻次序、你能夠使用的資源以及你執(zhí)行你的任務(wù)所采納的方法等及其他方面的限制。需要 為取得項(xiàng)目成功你確定必須滿足的條件要求。 確定限制 確定限制時(shí)，你的職責(zé)是確定在其他人的心目中你會(huì)起什么作用和你的項(xiàng)目對(duì)他們有什么阻礙。在那個(gè)問(wèn)題上,你牽涉不到是否你能夠滿足他們的限制條件。分解項(xiàng)目工作（W):如何分和分到多細(xì)在鑒定和描述項(xiàng)目工作的時(shí)候,記住最重要的指導(dǎo)方針確實(shí)是認(rèn)真考慮!我發(fā)覺(jué)，僅僅因?yàn)槿藗儧](méi)完全想到要完成他們的任務(wù)所必須要做的每一件情況而導(dǎo)致了他們總是低估工作所需的時(shí)刻與資源。描述你的工作的關(guān)鍵是分解,將一項(xiàng)工作分解為一些子項(xiàng)。預(yù)備那個(gè)報(bào)告實(shí)際上需要三個(gè)獨(dú)立工作:寫草稿,修改草稿和預(yù)備最終報(bào)

59、告。接著,預(yù)備最終報(bào)告，將包括兩個(gè)獨(dú)立工作:寫最終報(bào)告和打印最終報(bào)告。按照下列兩個(gè)準(zhǔn)則正確地分解工作:無(wú)遺漏你規(guī)定的子工作應(yīng)與整個(gè)工作保持一致。無(wú)遺漏意味著寫進(jìn)報(bào)告的所有工作都包括三個(gè)子工作。假如你覺(jué)得還有更多要做的工作，那就規(guī)定另外一個(gè)子工作把它包括到里面去。無(wú)重疊同一項(xiàng)工作不能包含在你的幾個(gè)子工作中。例如,假如修改草稿過(guò)程中差不多包括所有的修改,那你就不能講寫草稿包括讓人修改草稿的初始陸本。用這種方法詳述你的工作迫使你考慮為完成每一項(xiàng)工作所必須做的工作。這將增強(qiáng)你可不能忽略任何重要情況的信心，同時(shí)這讓你對(duì)完成你的項(xiàng)目所需的時(shí)刻和資源做出更加準(zhǔn)確與現(xiàn)實(shí)的可能?？紤]層次體系認(rèn)真考慮是必不可少的

60、;然而你也需要確定為完成你的項(xiàng)目需要做的所有工作。假如你不能確定你的項(xiàng)目工作的要緊部分,那么你將失去詳細(xì)講明的機(jī)會(huì)！你的任務(wù)將是既廣泛又具體。工作分解結(jié)構(gòu)是一種將你的項(xiàng)目中要做的工作有組織、有層次的表達(dá)出來(lái)的方法，工作分解結(jié)構(gòu)細(xì)致地可分為支持打算，任務(wù)和責(zé)任的安排以及實(shí)時(shí)監(jiān)控。各種詳細(xì)層次包括：層次1 工作分配層次2任務(wù)層次 子任務(wù)層次子子任務(wù)考慮到你正在打算為你的組織冊(cè)冤開(kāi)提出一個(gè)新的培訓(xùn)方案。你的第一個(gè)問(wèn)題是,“要完成那個(gè)項(xiàng)目需要完成工作的哪些要緊部分？”你能夠分為以下幾個(gè)部分:確定需求擬定方案加工材料檢測(cè)方案建立方案接下來(lái),你考慮“確定需求?！蹦銌?wèn)：“要完成項(xiàng)目的這部分需要完成工作的哪些