1、組織結構和戰(zhàn)略關系1管理者戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織課件組織結構和戰(zhàn)略關系1管理者戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織課件二、依據(jù)戰(zhàn)略設計組織結構構建組織的基本單位進行關鍵活動分析貢獻分析二、依據(jù)戰(zhàn)略設計組織結構構建組織的基本單位依據(jù)戰(zhàn)略設計組織結構的工作流程依據(jù)戰(zhàn)略確定公司的主要活動明確公司未來組織結構的主要組成部分分析關鍵活動對公司發(fā)展的貢獻確定關鍵活動在未來組織結構中的層次圍繞核心活動設計輔助活動確定職能活動研究各項活動之間的關系設計組織結構（網(wǎng)絡）組織結構網(wǎng)絡的調整和完善確定組織結構依據(jù)戰(zhàn)略設計組織結構的工作流程依據(jù)戰(zhàn)略確定公司的主要活動明確 建立權威線： 明確權利，實現(xiàn) 控制，建立秩序； 提供協(xié)同的可能性：實

2、現(xiàn)分工 和協(xié)調； 溝通組織內各單位之間的聯(lián)系： 與權威線相交叉的大量溝通渠道， 疏于溝通會發(fā)生 沖突，降低效率。二、牢記建立組織結構的原因： 建立權威線： 明確權利，實現(xiàn) 二、牢記建立組織結構的 直線人員：直接負責產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)和銷售人員； 參謀人員：以間接方式促進組織目標實現(xiàn)的人員；人事管理，研究開發(fā)，計劃部門；可能出現(xiàn)的矛盾：直線人員可能不愿意聽取參謀人員的意見； 解決辦法：使參謀人員獲得直線管理經(jīng)驗。三、劃分組織中的兩種人員：直線與參謀 直線人員：直接負責產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)和銷售人員；三、劃分組 上級對下級直接進行綜合管理。優(yōu)點：結構簡單、權利集中、命令統(tǒng)一、決策迅速；缺點：要求領導全能

3、、不能管理大型復雜企業(yè)：一、簡單結構（直線結構，沒有結構）第二節(jié) 組織結構的類型 上級對下級直接進行綜合管理。優(yōu)點：結構簡單、權利集中、設立具有直接指揮權利的職能部門：例： 基本職能：生產(chǎn)、營銷和財務。根據(jù)情況可能再細分生產(chǎn)可分為：工程、制造、質量控制營銷可分為：廣告、銷售、市場研究財務可分為：會計、信貸、托收二、直線職能型組織結構：設立具有直接指揮權利的職能部門：例： 基本職能：生產(chǎn)、營銷和優(yōu)點：職能專業(yè)化，最高層掌握決策權, 最適合于例行重復業(yè)務缺點：職能部門目標偏離組織目標；管理層決策可能比較緩慢；隨業(yè)務發(fā)展可能導致過多管理層次；難于培養(yǎng)未來高層管理者。適合于：生產(chǎn)一類產(chǎn)品或服務的組織或

4、實行縱向一體化的組織。優(yōu)點：職能專業(yè)化，最高層掌握決策權, 最適合于例行重復業(yè)務又稱產(chǎn)品（或服務）型組織結構。把生產(chǎn)和銷售某一類產(chǎn)品的所有活動都集中到一個單位或事業(yè)部內，把一類產(chǎn)品作為一個利潤中心來管理。優(yōu)點：管理層次和協(xié)調問題比較少，經(jīng)理人員可經(jīng)歷廣泛的職能活動，有利于培訓高層管理者缺點：可能導致過度競爭， 設備重復購置，人員配備過多，方針上的差異以及協(xié)調上的困難。適于：產(chǎn)品多樣而互不干涉三、事業(yè)部組織又稱產(chǎn)品（或服務）型組織結構。把生產(chǎn)和銷售某一類產(chǎn)品的所有活所有活動基于地理位置集中在一起。優(yōu)點：有較大的靈活性，能適應各地的競爭狀況利于向下授權，發(fā)揮下屬積極性（發(fā)揮利潤中心的優(yōu)越性）。增進

5、地區(qū)內協(xié)調。為培養(yǎng)經(jīng)理人員創(chuàng)造機會。 缺點：保全公司方針一致性的困難。管理人員的增加。職能重復設置、增加開支。 適用于：自然分散經(jīng)營和可自主經(jīng)營的組織內四、區(qū)域型組織結構所有活動基于地理位置集中在一起。優(yōu)點：有較大的靈活性，能適與三、四相似，基于所服務的顧客類型不同而劃分的組織結構：適應于：業(yè)務因顧客類型有明顯差異的企業(yè)優(yōu)缺點與產(chǎn)品型、區(qū)域型結構類似五、顧客型組織結構與三、四相似，基于所服務的顧客類型不同而劃分的組織結構：適按照使用的設備或加工過程來建立組織結構，24小時連續(xù)作業(yè)的組織中按照時間或輪班大型公司大多在不同層次上采用不同類型的組織結構六、其他傳統(tǒng)的組織結構按照使用的設備或加工過程來

6、建立組織結構，24小時連續(xù)作業(yè)的組第三節(jié) 新型組織結構第三節(jié) 新型組織結構 職能人員沿著縱軸排列，產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位沿橫軸排列 1.在有沖突的情況下決策質量高2.直接接觸代替了官僚層次3.提高管理動機 4.培養(yǎng)經(jīng)理人員一、矩陣式組織結構 職能人員沿著縱軸排列，產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位沿橫軸排列一、矩陣1.決策時間變長2.工作職責可能不清3.成本利潤責任不清4.沖突程度高5.重點淡化6.懶散式的官僚主義缺點：1.決策時間變長2.工作職責可能不清3.成本矩陣式組織結構之一種項目：有明確的特定目標；有可能是現(xiàn)行組織不經(jīng)常發(fā)生、獨特的或不熟悉的；完成項目的各項任務之間可能很復雜；特別緊要。二、項目管理組織結

7、構矩陣式組織結構之一種項目：有明確的特定目標；有可能是現(xiàn)行組1.個人負責型：項目只有一個實施控制的工作人員，工作全部由職能單位的人員去完成；2.參謀型：項目主管有一些參謀人員，職能部門仍擔任主要任務；3.組合型：把職能部門的一些基本職能直接分配給參謀人員；4.總體型：把執(zhí)行項目的全部活動和職能全部交給項目主管。四種基本的項目管理組織結構：1.個人負責型：項目只有一個實施控制的工作人員，工作全部由通用汽車公司的組織結構：公司參謀職能 + 事業(yè)部 + 公司資源 + 項目管理國際電報電話公司的組織結構：事業(yè)部 + 全球計劃員 全球計劃員對產(chǎn)品的競爭力和市場占有率負責事業(yè)部對利潤負責三、混合型組織結構

8、通用汽車公司的組織結構：公司參謀職能 + 事業(yè)部 + 公司分為法律上的組織和管理上的組織法律上的組織：為滿足法律上的要求和企業(yè)的經(jīng)營目標而設立的管理上的組織：設定經(jīng)理的權限和責任以及溝通渠道國外子公司結構；國際部結構；管理職能結構；地區(qū)結構；產(chǎn)品部結構(SBU)等等四、跨國公司的組織結構分為法律上的組織和管理上的組織法律上的組織：為滿足法律上的第四節(jié) 組織設計的影響因素一、集權與分散下級管理層次所需決策的數(shù)量和重要性的增長分散程度提高第四節(jié) 組織設計的影響因素一、集權與分散1.創(chuàng)業(yè)階段：不正規(guī)，簡單結構；2.職能發(fā)展階段：導致職能間的協(xié)調問題增加，信息溝通變得更重要3.分權階段：組織內部形成：

9、“小企業(yè)”，經(jīng)營領域之間轉移資源的機會和靈活性減少，工作重復，失去控制。導致進入一下兩個階段之一4.參謀激增階段5.再集權階段二、組織規(guī)模和發(fā)展階段1.創(chuàng)業(yè)階段：不正規(guī)，簡單結構；2.職能發(fā)展階段：導致1、單件或小批量2、大規(guī)模或大量3、流程性生產(chǎn)結論：技術在確定組織的結構中 起著關鍵作用1.管理層次隨技術復雜性提高而增加2.單件和連續(xù)生產(chǎn)方式組織中，有機系統(tǒng)占優(yōu)勢，大規(guī)模生產(chǎn)方式的組織中，機械系統(tǒng)占優(yōu)勢；3.技術復雜性和組織規(guī)模之間沒有必然的聯(lián)系；4.管理和監(jiān)督人員隨技術復雜性的增長而增長三、生產(chǎn)技術1、單件或小批量三、生產(chǎn)技術機械系統(tǒng)（結構）： 職責界限分明、工作程序精確、 權責關系固定、

10、組織等級制度嚴密有機系統(tǒng)（結構）： 工作程序不太正規(guī)、強調適應性、更多的實行參與制、權利不太固定。四、環(huán)境因素機械系統(tǒng)（結構）：四、環(huán)境因素在穩(wěn)定而成熟的產(chǎn)業(yè)中，成功的組織傾向有機結構在動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的組織需要相對靈活的結構在穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營的組織需要相對固定的結構研究結論：在穩(wěn)定而成熟的產(chǎn)業(yè)中，成功的組織傾向有機結構研究結論：對傳統(tǒng)的科層式組織進行修改是必要的，但修補替代代替不了對組織形式的徹底創(chuàng)新。對未來組織的設想產(chǎn)生了豐富多彩的組織形式。第五節(jié) 未來的組織對傳統(tǒng)的科層式組織進行修改是必要的，但修補替代代替不了對組織彼得.德魯克(Peter Druker)將其描述為網(wǎng)絡型組織（Network

11、ed Organization）；大衛(wèi)德（Davidow）和梅隆(Malone)稱其為虛擬企業(yè)(Virtual Corporation)核心：借助內部市場來對組織進行徹底變革。內部市場組織建立于威廉姆森的“組織設計威式原則”之上。一、 未來組織的幾種形式彼得.德魯克(Peter Druker)將其描述為網(wǎng)絡型組織 資產(chǎn)專用性原則（Asset Specificity Principle）。資產(chǎn)專用提高效率； 外部性原則(Externality Principle)：將外部性盡量內部化，節(jié)約交易費用；威式原則 資產(chǎn)專用性原則（Asset Specificity Pr 等級分解原則（Hierarch

12、ical decomposition principle）：責任分解，并落實到基層單位，防止道德風險，節(jié)約交易費用。 等級分解原則（Hierarchical decomp所謂網(wǎng)絡組織就是在特定事物的職能或工作上實行了專門化的幾個組織，以一個組織為中心結合在一起而形成一定網(wǎng)絡的一種組織（一）網(wǎng)絡組織所謂網(wǎng)絡組織就是在特定事物的職能或工作上實行了專門化的幾個組 網(wǎng)絡組織不是通過系統(tǒng)的計劃而進行控制，而是通過簽定契約的市場機制進行控制。 網(wǎng)絡組織是很復雜的，它涉及到許多盈利中心、營業(yè)單位及派生企業(yè)等。在網(wǎng)絡組織中，沒有企業(yè)的內外之分，只是離企業(yè)的戰(zhàn)略中心有遠近之別。 網(wǎng)絡組織不是通過系統(tǒng)的計劃而進行

13、控制，而是通過簽定虛擬企業(yè)有兩種含義：其一是形式虛擬，即在信息技術條件下，原來的企業(yè)實體改變了形式。隨著信息技術的廣泛應用，職員的工作空間邊界將會消除，他們可以通過網(wǎng)絡在任何時間、任何地方進行交流，這樣一來，原來的企業(yè)實體在某種程度上就失去了存在的必要性。于是便“虛擬”化了。（二）虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)有兩種含義：其一是形式虛擬，即在信息技術條件下，原來 例：洛杉磯Chiat/Day廣告公司將辦公室改成了職員的娛樂中心，每個員工平時都可以通過計算機網(wǎng)絡在家里工作，這就是一種典型的虛擬企業(yè)。 例：洛杉磯Chiat/Day廣告公司將辦公室改成其二是內容虛擬。在這里虛擬是指某場所擁有的力量或能力來自于他物，對企業(yè)而言是指企業(yè)可以通過契約的形式支配使用企業(yè)以外的資源，來實現(xiàn)企業(yè)目標。在這種虛擬企業(yè)內部，傳統(tǒng)的企業(yè)功能，如制造、研發(fā)、營銷的界限都日益模糊。從某中意義上講，它已不是一種真正意義上的企業(yè)，