1、高級管理會計分權(quán)管理課件高級管理會計分權(quán)管理課件7.2企業(yè)實行分權(quán)管理的原因高層管理者能將日常管理工作交給下級處理，就能減輕自己的日常工作負(fù)擔(dān)，將有限的精力從事企業(yè)有戰(zhàn)略性的長遠(yuǎn)性規(guī)劃上。通過賦予基層經(jīng)理一定的決策權(quán)可以提高其工作積極性，便于他們發(fā)揮創(chuàng)造性，從而產(chǎn)生有效的激勵機制。 牛牛文庫文檔分享7.2企業(yè)實行分權(quán)管理的原因高層管理者能將日常管理工作交給下由于基層部門的計劃、決策和控制是與其所處的特定環(huán)境或特定問題緊密相關(guān)，所以基層經(jīng)理可以對客觀情況迅速作出反應(yīng)，便于及時制定更有效的決策，所以能避免貽誤戰(zhàn)機，提高工作效率。實行分權(quán)管理能為基層經(jīng)理人員提供大量的決策機會和管理機會，這就能保障企

2、業(yè)不斷產(chǎn)生充足的高層經(jīng)理后備力量。 牛牛文庫文檔分享由于基層部門的計劃、決策和控制是與其所處的特定環(huán)境或特定問題分權(quán)管理也的缺點在分權(quán)管理企業(yè)中，各分權(quán)單位由于注重自身局部利益，難免會犧牲企業(yè)的總體利益和長遠(yuǎn)利益，而且分權(quán)單位之間難免缺乏協(xié)作精神。為了充分發(fā)揮分權(quán)管理的優(yōu)點，同時最大限度地克服其不利局面，所以應(yīng)在企業(yè)中實行所謂的責(zé)任會計。 牛牛文庫文檔分享分權(quán)管理也的缺點 牛牛文庫文檔分享 實施分權(quán)管理應(yīng)具備之條件(1) 完善的授權(quán)措施。(2) 內(nèi)部移轉(zhuǎn)計價制度：此制度有助于責(zé)任會計的實施。(3) 確立明確的標(biāo)準(zhǔn)。(4) 完整的會計記錄制度。(5) 健全的獎勵制度（除非極重大的過失，否則應(yīng)以獎

3、勵制度代替處罰制度）。(6) 明確的組織架構(gòu)。(7) 完整的績效報告系統(tǒng)。 牛牛文庫文檔分享 實施分權(quán)管理應(yīng)具備之條件(1) 完善的授權(quán)措施。www.n7.3實行分權(quán)管理企業(yè)的組織單位 牛牛文庫文檔分享7.3實行分權(quán)管理企業(yè)的組織單位 1標(biāo)準(zhǔn)成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心是指那些只發(fā)生成本而無收入來源的，并且所生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)明確且可度量，又已知生產(chǎn)每單位產(chǎn)品所需要的投入量的責(zé)任中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心的大小差異較大。一個大的成本中心通常可以進(jìn)一步劃分為若干個小的成本中心，而且這些小的成本中心還可以再進(jìn)一步劃分為更小的成本中心。從而形成多層次的成本中心。 牛牛文庫文檔分享1標(biāo)準(zhǔn)成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心是指那些只發(fā)生

4、成本而無收入來源的例如，一個公司中有一個分廠，這個分廠負(fù)責(zé)為公司其他分廠加工零部件。那么前一個分廠就是一個大的成本中心。它可劃分為多個生產(chǎn)車間，而每個生產(chǎn)車間又可以劃分為若干個工段，而每個工段可進(jìn)一步劃分為多個班組。這些車間、工段和班組都是不同層次的成本中心。 牛牛文庫文檔分享 牛牛文庫文檔分享對于標(biāo)準(zhǔn)成本中心，要根據(jù)投入和產(chǎn)出的關(guān)系評估其效率，而對于其經(jīng)營效果的評估，則要看該中心是否在制定的質(zhì)量和時間水平上達(dá)到了所要求的產(chǎn)量。 牛牛文庫文檔分享對于標(biāo)準(zhǔn)成本中心，要根據(jù)投入和產(chǎn)出的關(guān)系評估其效率，而對于其2.收入中心從生產(chǎn)部門取得產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)銷售的責(zé)任中心。例如，企業(yè)的銷售部門（銷售部、市場部

5、等）運用作業(yè)成本法，銷售部門可以將銷售成本及對每個客戶提供服務(wù)的成本考慮進(jìn)來。所以可以將收入中心轉(zhuǎn)化為利潤中心。 牛牛文庫文檔分享2.收入中心從生產(chǎn)部門取得產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)銷售的責(zé)任中心。www3.酌量性費用中心耗費的資源（投入）與取得的成果（產(chǎn)出）之間沒有密切關(guān)系的單位。一種情況是，部門產(chǎn)出難以計量；另一種情況是，部門投入與產(chǎn)出量之間沒有密切關(guān)系。企業(yè)管理部門研究開發(fā)部門營銷部門 牛牛文庫文檔分享3.酌量性費用中心耗費的資源（投入）與取得的成果（產(chǎn)出）之間酌量性費用中心與標(biāo)準(zhǔn)成本中心的主要差別對于酌量性費用中心，一旦確定了預(yù)算水平，則向下級管理人員施加壓力，時期實際成本低于預(yù)算就沒有太大的益處。

6、 牛牛文庫文檔分享酌量性費用中心與標(biāo)準(zhǔn)成本中心的主要差別www.niuwk.c 牛牛文庫文檔分享 牛牛文庫文檔分享4利潤中心利潤中心，它是指既能控制成本，同時也能控制收入的責(zé)任中心。它不僅要對成本負(fù)責(zé)，同時也要對收入和利潤負(fù)責(zé)。利潤中心通常比成本中心處于更高的層次。比如一個集團(tuán)公司中的分公司或分廠等。對于利潤中心的業(yè)績評價主要是通過一定期間的實際利潤與責(zé)任預(yù)算中所確定的預(yù)算數(shù)字進(jìn)行比較來完成的。 牛牛文庫文檔分享4利潤中心利潤中心，它是指既能控制成本，同時也能控制收入的 “對于成本中心，如果它們的半成品能制訂出合理的內(nèi)部結(jié)算價格，那么這些成本中心就可以轉(zhuǎn)變成所謂的人為的利潤中心。 “將成本中心

7、人為轉(zhuǎn)化為利潤中心的好處主要好處是能在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)市場競爭機制，便于調(diào)動各方的積極性。從而提高企業(yè)效益。 牛牛文庫文檔分享 “對于成本中心，如果它們的半成品能制訂出合理的內(nèi)部結(jié)5投資中心一個責(zé)任中心如果不僅在生產(chǎn)和銷售上享有較大的自主權(quán)，而且能相對獨立地運用所掌握的資金，并有權(quán)增減價值較大的固定資產(chǎn)，從事有關(guān)的項目投資，那么對于這種責(zé)任中心的考核不能僅限于利潤，還必需考核其資金使用效果。這類責(zé)任中心就是所謂的投資中心。投資中心在所有類型的責(zé)任中心中處于最高層次。在許多大型集團(tuán)公司下面的分公司、子公司往往都是投資中心。在組織形式上，成本中心一般不是獨立的法人；利潤中心有些是獨立的法人，有些不是；

8、而投資中心一般都是獨立的法人 牛牛文庫文檔分享5投資中心一個責(zé)任中心如果不僅在生產(chǎn)和銷售上享有較大的自主6責(zé)任中心的劃分粗劣地講，處于企業(yè)組織機構(gòu)基層的責(zé)任中心可作為成本中心；處于中層的責(zé)任中心可作為利潤中心；處于高層的責(zé)任中心可作為投資中心。責(zé)任中心劃分應(yīng)主要依據(jù)其享有的權(quán)力及所應(yīng)該考核的內(nèi)容。我們不能一概而論說企業(yè)的一個分廠應(yīng)該是利潤中心或者是投資中心。例如，甲企業(yè)的下屬A分廠可能只專門為該企業(yè)加工特定零部件，所以應(yīng)為一個成本中心；乙企業(yè)的下屬B分廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品直接對外銷售，但該分廠對于金額較大的投資項目沒有獨立決策權(quán)，所以該分廠只能是一個利潤中心。 牛牛文庫文檔分享6責(zé)任中心的劃分粗劣地

9、講，處于企業(yè)組織機構(gòu)基層的責(zé)任中心可對于一個成本中心，究竟是否有必要進(jìn)一步再細(xì)分為若干個更低層次的成本中心，需要根據(jù)企業(yè)自身特點和管理的需求。責(zé)任中心的劃分除了要本著權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一的原則以外，還應(yīng)注意與企業(yè)組織機構(gòu)相適應(yīng)。企業(yè)可以在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上新增、合并或減少一些內(nèi)部結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)責(zé)任中心的劃分。 牛牛文庫文檔分享對于一個成本中心，究竟是否有必要進(jìn)一步再細(xì)分為若干個更低層次高級管理會計第八章 平衡計分卡 牛牛文庫文檔分享高級管理會計第八章 平衡計分卡 什么是平衡計分卡（Balaced Scorecard) ?平衡計分卡是一個核心的管理體系，一個嶄新的績效衡量模式。它是一種多維管理體系，

10、通過四個層面：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作流程及員工學(xué)習(xí)能力來實施策略管理。 牛牛文庫文檔分享什么是平衡計分卡（Balaced Scorecard) ?平衡計分卡有四項行動之功能:?澄清及轉(zhuǎn)化公司之遠(yuǎn)景及策略； 強調(diào)內(nèi)部溝通效果，將獎罰與績效緊密結(jié)合在一起；加強目標(biāo)管理，將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，使行動一致化；促進(jìn)策略信息之反饋功能，跟蹤并復(fù)核培訓(xùn)、學(xué)習(xí)之效果。 平衡計分卡在組織內(nèi)各個階層滲透實施，從經(jīng)理到員工均有計分卡，它將各層級人員的目標(biāo)、成果衡量指標(biāo)及績效驅(qū)動因素動態(tài)集合，使之與整個組織的策略目標(biāo)保持一致。 牛牛文庫文檔分享平衡計分卡有四項行動之功能:?澄清及轉(zhuǎn)化公司之遠(yuǎn)景及計分卡發(fā)展史199

11、2年，美國哈佛商學(xué)院著名管理學(xué)家Robert Kaplan和David博士創(chuàng)立BSC體系。據(jù)統(tǒng)計，目前財富排名1000家企業(yè)中，已有至少60%推行了綜合計分卡（BSC）體系。哈佛商業(yè)評論上曾先后刊載了3篇有關(guān)BSC的專題論文，另有100多篇BSC論文發(fā)表在各類學(xué)術(shù)媒體，其中綜合計分卡一書更成為商業(yè)類暢銷書籍（現(xiàn)已被譯成18種語言），在全球范圍展開的案例研究及公開討論更是不計其數(shù)。 牛牛文庫文檔分享計分卡發(fā)展史1992年，美國哈佛商學(xué)院著名管理學(xué)家RoberBSC的多重效用 (?) 牛牛文庫文檔分享BSC的多重效用 (?)www.niuwk.co 牛牛文庫文檔分享 牛牛文庫文檔分享戰(zhàn)略性績效管理

12、平衡記分卡的應(yīng)用 牛牛文庫文檔分享戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 公司績效管理體系正在脫離以單純財務(wù)尺度衡量業(yè)績的模式(?)20世紀(jì)80年代和90年代，由于很多公司認(rèn)識到僅僅使用財務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆鮑德里奇國家品質(zhì)獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財務(wù)上陷入了困境。 牛牛文庫文檔分享公

13、司績效管理體系正在脫離以單純財務(wù)尺度衡量業(yè)績的模式(?除了財務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，一些公司強調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進(jìn)行企業(yè)流程再造；還有一些公司重點強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強調(diào)管理過程中的某一個方面實則鼓勵次優(yōu)化，而妨礙公司實現(xiàn)更大的目標(biāo)，公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量

14、尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。 牛牛文庫文檔分享 牛牛文庫文檔分享“以戰(zhàn)略為核心的組織”利用平衡記分卡（Balanced Scorecard）把戰(zhàn)略放在了其管理過程的核心地位。平衡記分卡以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨特的貢獻(xiàn)和意義。在開發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無法描述的東西是很難實施的。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個重大的突破。 牛牛文庫文檔分享 牛牛文庫文檔分享平衡記分卡克服了單純利用財務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。財務(wù)報告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標(biāo)，但是并沒有向公

15、司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。 牛牛文庫文檔分享 牛牛文庫文檔分享平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：1. 財務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風(fēng)險戰(zhàn)略。2. 顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。3. 內(nèi)部運作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。4. 學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。 牛牛文庫文檔分享平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測量自己的公司如何為當(dāng)前以

16、及未來的顧客創(chuàng)造價值了。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。 牛牛文庫文檔分享 牛牛文庫文檔分享這種“測量”已經(jīng)超出了僅僅對過去的業(yè)績進(jìn)行報告的范圍。因為管理人員所選擇的測量方法能告知公司什么是重要的，所以測量工作把焦點放在了未來。為了充分利用這種優(yōu)勢，應(yīng)該把測量方法整合成一個管理體系。因此，我們要把平衡記分卡這個概念加以改進(jìn)，并且表明它是如何超越了一個業(yè)績測量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架的。一個戰(zhàn)略記分卡代替預(yù)算成為了管理過程的核心。事實上，平衡記分卡成了新戰(zhàn)略管理過程的運作體系。 牛牛文庫文檔分享這種“測量”已經(jīng)超出了僅僅對過去的

17、業(yè)績進(jìn)行報告的范圍。因隨著公司使用記分卡進(jìn)行管理，它們會進(jìn)一步地發(fā)現(xiàn)：早期使用記分卡的公司所取得成果的速度與程度都表明，平衡記分卡管理體系使整個公司把焦點都集中在戰(zhàn)略上。為了達(dá)到這種高度的戰(zhàn)略集中性，公司制定綜合的、循序漸進(jìn)的變革步驟。他們重新定義了自己與顧客之間的關(guān)系、重新設(shè)計了基本的經(jīng)營過程，向自己的員工傳授了新的技能，并且配置了新的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。一種新的企業(yè)文化也由此出現(xiàn)了。 牛牛文庫文檔分享隨著公司使用記分卡進(jìn)行管理，它們會進(jìn)一步地發(fā)現(xiàn)：早期使這種新文化不以傳統(tǒng)的功能為核心，而是以支持戰(zhàn)略所需要的團(tuán)隊努力為核心，管理體系提供了一種能夠引發(fā)和指導(dǎo)變化過程的機制。但是這種新文化包含的不僅僅

18、是一種管理體系，公司創(chuàng)造了一種基于戰(zhàn)略要求的新型組織形式“以戰(zhàn)略為核心的組織”。創(chuàng)建一個“以戰(zhàn)略為核心的組織”，其方法并不同于創(chuàng)建ISO 9000質(zhì)量體系或者申請鮑德里奇獎，因為它并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用程序。 牛牛文庫文檔分享這種新文化不以傳統(tǒng)的功能為核心，而是以支持戰(zhàn)略所需要的由于各個公司的戰(zhàn)略各不相同，所以“以戰(zhàn)略為核心的組織”形式也有所不同。但是它們共同的特點是每一個“以戰(zhàn)略為核心的組織”都把戰(zhàn)略放在其變化和管理過程的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，一種以績效為基礎(chǔ)的文化出現(xiàn)了，這種文化把每個人和每個部門都與戰(zhàn)略的獨特特征聯(lián)系起來。 牛牛

19、文庫文檔分享由于各個公司的戰(zhàn)略各不相同，所以“以戰(zhàn)略為核心的組織”平衡記分卡認(rèn)為組織績效應(yīng)該從四個方面進(jìn)行度量：顧客滿意度：顧客怎么看我們 財務(wù)狀況：股東怎么看我們 內(nèi)部運營：如何改善流程 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新：如何提高應(yīng)變和持續(xù)改進(jìn)能力 這四個方面的因果關(guān)系如圖2所示：員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。 牛牛文庫文檔分享平衡記分卡認(rèn)為組織績效應(yīng)該從四個方面進(jìn)行度量：www.niu 牛牛文庫文檔分享 牛牛文庫文檔分享平衡記分卡的實施過程平衡記分卡的實施過程大致分為四個階段，并構(gòu)成循環(huán)： 1. 確定戰(zhàn)略愿景

20、 ? 澄清愿景 ? 取得一致 2. 溝通和鏈接 ? 溝通和培訓(xùn) ? 確定目標(biāo) ? 績效和激勵掛鉤 牛牛文庫文檔分享平衡記分卡的實施過程平衡記分卡的實施過程大致分為四個階段，并3. 規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo) ? 設(shè)定指標(biāo) ? 制定行動計劃 ? 分配資源 ? 設(shè)定里程碑 4. 反饋和學(xué)習(xí) ? 明確共同的愿景 ? 信息反饋 ? 戰(zhàn)略評審和學(xué)習(xí) 牛牛文庫文檔分享3. 規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo) www.niuwk.c平衡記分卡的作用平衡記分卡既是一種戰(zhàn)略規(guī)劃工具，又是一種戰(zhàn)略部署工具，其作用包括：確定戰(zhàn)略方向，并就組織目標(biāo)進(jìn)行溝通，達(dá)成一致 把戰(zhàn)略變成可實現(xiàn)、可度量的指標(biāo)，并對指標(biāo)進(jìn)行排序，保證企業(yè)整體和局部的行動與戰(zhàn)略目

21、標(biāo)和年度目標(biāo)一致 指標(biāo)的分解、部署、執(zhí)行、反饋和持續(xù)改進(jìn) 組織績效的四個方面及因果關(guān)系 牛牛文庫文檔分享平衡記分卡的作用 牛牛文庫文檔分享平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。 牛牛文庫文檔分享平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 www.n可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡

22、的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報告和管理控制。 CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan & Norton）的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。 牛牛文庫文檔分享可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： * 定義遠(yuǎn)景 * 設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時間范圍：3年） * 描述當(dāng)前的形勢 * 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃 * 為不同的體系和測量程序定義參數(shù) 牛牛文庫文檔分享作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。 在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。 牛牛文庫文檔