1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word三星(snxng)！曾幾何時，它映入了我們的眼簾？曾幾何時，它至于家中最耀眼的位置？曾幾何時，它變成了時髦(shmo)與科技的代名詞？是偶然(u rn)嗎？難道是因為上帝的眷顧，還是市場(shchng)風(fēng)雨突變的瞬時產(chǎn)物？懷著對李健熙先生本人的敬仰，讓我們踏上一條為中華民族企業(yè)(qy)崛起而奮斗的學(xué)習(xí)之路。李健熙：“除了老婆孩子 一切都要變我希望通過新經(jīng)營的管理，能夠看到一個世界一流的三星。這應(yīng)該是一個建立在主動性和創(chuàng)造性之上的動感的、富裕的企業(yè)，具備強(qiáng)大的競爭力，是行業(yè)的代表，擁有忠實的用戶

2、群。我們將經(jīng)歷種種艱難，但一定要到達(dá)目的，讓下一代過上更好的生活。把三星的精神與個人聯(lián)系起來，我發(fā)誓將傾注我的財產(chǎn)、名譽(yù)和生命，竭盡全力將三星開展成為世界一流企業(yè)。 韓國三星集團(tuán)會長李健熙 “除了老婆孩子，一切都要變 李健熙會長真急了。自從1987年剛過50歲的他出任韓國三星集團(tuán)會長以來，便一直為公司的開展前途而不安，為此經(jīng)常夜不能寐。然而，每當(dāng)他和公司內(nèi)外的人談到自己的焦慮時，大家都說三星做得已經(jīng)很好。耳聽總是虛，眼見方為實。 就這樣，1993年2月，李健熙會長帶著各個分公司社長到達(dá)美國洛杉磯，一起目睹三星的產(chǎn)品在國外的境遇?！拔覀?nèi)チ撕芏嚯娮淤u場和大百貨商店，看到三星的電子產(chǎn)品被放在不起眼

3、的角落，無人問津落滿灰塵。而索尼的產(chǎn)品位置擺得很顯眼，買的人也多。李會長當(dāng)場就買了幾個樣品，回來后拆開發(fā)現(xiàn)，我們產(chǎn)品的零件比別人的多，價格卻廉價20%。這意味著我們的本錢比競爭對手高，卻賣不出好價錢。現(xiàn)任三星集團(tuán)副會長、中國總部會長李亨道先生回憶當(dāng)時的情景，依舊記憶猶新。那一次考察時他的職位是三星電子半導(dǎo)體部門副社長。 國際(guj)市場把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星領(lǐng)導(dǎo)層以強(qiáng)烈的刺激。身為會長的李健熙更是捫心自問(zwn)：“我們(w men)離21世紀(jì)(shj)只有7年的時間了，世紀(jì)之交將會使世界發(fā)生多少(dusho)變革？走向21世紀(jì)的三星將如何立足于世界？美國之行結(jié)束后，李健熙隨即決

4、定，在三星進(jìn)行一個天翻地覆的徹底變革。他一氣呵成寫出“三星新經(jīng)營一書，作為企業(yè)未來開展的行動指南。他在該書的開篇提出“變化先從我作起的口號，并作為三星的企業(yè)哲學(xué)和奮斗精神：以人才和技術(shù)為根底、創(chuàng)造最正確產(chǎn)品和效勞、為人類社會作出奉獻(xiàn)、積極投身于消費(fèi)者中間、認(rèn)識并且迎接來自全球的挑戰(zhàn)、為全人類創(chuàng)造更加美好的未來。 要實現(xiàn)美好的設(shè)想，必須腳踏實地從一點(diǎn)一滴做起。面對這樣一個改革大工程，哪里是突破口？李會長一針見血地指出：在全球一體化時代，品質(zhì)就是企業(yè)競爭力的準(zhǔn)星，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡?！叭f個人搞生產(chǎn)，六千個人搞售后效勞，這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭？有品質(zhì)問題找原因，想方法解決，要讓我們的產(chǎn)品

5、到達(dá)一流水準(zhǔn)。哪怕把生產(chǎn)線停下來，哪怕會影響我們的市場份額。 為此，他在“新經(jīng)營理念中，特別強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當(dāng)時盛行的“以數(shù)量為中心的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經(jīng)營宣言，以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經(jīng)營的號角。 一石激起千層浪。“新經(jīng)營理念的提出是對三星員工頭腦的一次空前大沖擊，很多人心存疑惑：“抓質(zhì)量，生產(chǎn)量下降怎么辦？一些高層經(jīng)理人員甚至跑到李會長的辦公室建議說，變化應(yīng)當(dāng)是漸進(jìn)式的，不要一下子就大變。 李會長把這些提意見的人批了一頓，對那些怎么說服也不支持改革的人一律撤換掉?！俺死掀?/p>

6、、孩子，一切都要變。這是當(dāng)時李健熙會長在韓國引起轟動的一句話。李亨道會長講起當(dāng)年的變革時還是很沖動，因為這就是三星后來成為國際知名跨國公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 “新經(jīng)營使三星步入了品質(zhì)取勝的良性開展軌道，創(chuàng)出了三星嶄新的企業(yè)文化，1997年的亞洲金融危機(jī)，使得大宇、起亞等不少當(dāng)年與三星齊名的大企業(yè)先后倒下，然而身強(qiáng)體健的三星卻挺了過來，并在國際市場上脫穎而出。“新經(jīng)營改革，功不可沒。 十年樹木結(jié)碩果(shugu) 十年樹木?！靶陆?jīng)營(jngyng)的目標(biāo)推動三星在十年中建起了一個世界級的跨國企業(yè)。如今，在紐約最繁華(fnhu)的時代廣場上，總是能看到標(biāo)有三星字樣的巨型廣告在夜空中閃耀。在今年1月美國(m

7、i u)舉辦的“國際(guj)電子博覽會上，記者看到陣容強(qiáng)大的三星展臺上，眾多潮的電子產(chǎn)品與各國一流產(chǎn)品一爭高低。三星在海外近70個國家和地區(qū)300多個生產(chǎn)企業(yè)中的17.4萬員工，以“新經(jīng)營理念推動企業(yè)登上了世界經(jīng)濟(jì)的大舞臺。 十年彈指一揮間，三星集團(tuán)如今已經(jīng)開展成為韓國第一大企業(yè)集團(tuán)，旗下有3家公司進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，年營業(yè)額增長了3.4倍，利潤增長了28倍。2002年，三星出口商品價值共計312億 HYPERLINK :/news.xinhuanet /world/2003-05/20/content_878365.htm 美元美元，營業(yè)額為1190億美元，在2002年世界經(jīng)濟(jì)不景氣的狀

8、況下，三星電子名列全球IT企業(yè)純利潤第二，同時高居世界IT業(yè)百強(qiáng)榜首。 李道亨會長對記者談起他在三星30年的經(jīng)歷時說：“新經(jīng)營引起的變化，比三星前五十年發(fā)生的總的變化還要大。這一變化表達(dá)在各個方面，人、產(chǎn)品、道德、制度和思維方式，使全體員工在思想意識上有一個徹底的變革。我們打破了部門主義，在公司內(nèi)部樹立世界一流的目標(biāo)，每個人經(jīng)常問自己：你在改良質(zhì)量為消費(fèi)者滿意方面做了哪些改變？ 下一個十年，三星將會是什么樣子？李道亨會長告訴記者，今年6月5日，李健熙會長與三星旗下各子公司的CEO在韓國新羅飯店會聚一堂，共同慶祝“新經(jīng)營企業(yè)管理哲學(xué)誕生十周年。紀(jì)念會上，李健熙又為集團(tuán)開展描繪了新藍(lán)圖：2022年

9、營業(yè)額要到達(dá)2247億美元，將三星的品牌價值從2002年的83億美元提升至700億美元，從世界排名第34位升為排名第一位；世界市場占有率首位產(chǎn)品從19種開展到50種。三星的長期目標(biāo)是要成為“世界上最受尊敬的企業(yè)之一。 三星人自豪地說，比爾蓋茨用他的智慧為社會創(chuàng)造了財富。李健熙會長用他的“新經(jīng)營思想，以及其成功實踐，也為社會創(chuàng)造了一筆巨大的精神財富。 “做到一次性的變化并不難，但貴在堅持。我們每天都要堅持進(jìn)行一點(diǎn)一滴的變化。絕對不能回頭。如果你不能改變自己，你也就不能改變?nèi)魏问虑?。這一切都不可能在一夜之間發(fā)生，請務(wù)必牢記：堅決的意志是成功的關(guān)鍵。李健熙會長十年前的告誡在三星內(nèi)部一直警鐘長鳴三星董

10、事長李健熙的經(jīng)營管理之道三星電子不僅是韓國公認(rèn)的銷售額和凈利潤第一的企業(yè)，而且在國際(guj)上的地位也持續(xù)升溫，成為全球矚目的對象。三星能有今天是與工程師出身的董事長李健熙分不開的。以下是李健熙自認(rèn)為成功的經(jīng)營管理之道。 根植(n zh)技術(shù)經(jīng)營 三星(snxng)董事長李健熙曾說：“三星能有今天，我想是因為有技術(shù)作為后盾。雖然今天我們和世界一流企業(yè)之間都共同開發(fā)技術(shù)也共同行銷，但是在早期別說是技術(shù)指導(dǎo)，就連花錢買技術(shù)都很不容易。再加上當(dāng)時的韓國經(jīng)營者總認(rèn)為技術(shù)工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術(shù)工作者一點(diǎn)一點(diǎn)地請教。幸好，我從小就對新事

11、物充滿(chngmn)好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術(shù)、好的技術(shù)。只要一有空，就會到先進(jìn)的國家學(xué)習(xí)，向技術(shù)人員請教，再傳授給我們的技術(shù)人員。 根植技術(shù)(jsh)經(jīng)營不僅是他一貫提倡的，也是他自任董事長以來堅持這樣做的。他認(rèn)為，作為經(jīng)營者光重視技術(shù)是不夠的，還要重視“根植技術(shù)經(jīng)營理念的實際操作。也就是說，技術(shù)人員不僅要精通技術(shù)，還要了解經(jīng)營，這樣才能根植技術(shù)經(jīng)營的理念。正因為這樣，三星公司在歷經(jīng)十多年之后，上至經(jīng)營者下至現(xiàn)場員工才總算了解技術(shù)的重要，進(jìn)而自動自發(fā)地努力研究開發(fā)，似乎也擁有了可以追趕一流水準(zhǔn)的技術(shù)能力。 經(jīng)營的好壞關(guān)鍵在用人 李健熙自上任之初就不斷地在思考：到年后要靠什

12、么開展，為迎接未來需要及早做好哪些準(zhǔn)備？因為未來最需要的就是人和技術(shù)，三星要想快速地走向世界，就要想方設(shè)法從研究開發(fā)到行銷等各個領(lǐng)域，竭力延攬不分國籍和領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，這樣才能開發(fā)出真正尖端的技術(shù)，領(lǐng)先世界潮流。 李健熙認(rèn)為，作為一個大公司的首席執(zhí)行官，在必備素質(zhì)上至少要有“知、行、用、訓(xùn)、評項特質(zhì)。知，要相當(dāng)了解自己工作的“業(yè)的概念、根底技術(shù)、必要的人才與事業(yè)的核心力量；行，不止于知，對于自己所知率先示范，不斷地付諸行動；用，要懂得把工作分派給下屬；訓(xùn)，要懂得如何指導(dǎo)下屬；評，要懂得如何正確地評斷最后的成果。 在用人策略上他引用了中國的一句俗語：“疑人勿用，用人勿疑。如果你無法信任這個人的話

13、，就不要將重任交付給他；一旦決定用這個人，就要信任他，全權(quán)交給他。李健熙曾自信地說：“三星的首席執(zhí)行官的能力或資質(zhì)，比任何先進(jìn)企業(yè)的首席執(zhí)行官還要優(yōu)秀。所以我只管提出未來策略方向等經(jīng)營的大方向，至于一般經(jīng)營，各公司具備專業(yè)能力的總經(jīng)理會自動自發(fā)地完成。一個董事長分內(nèi)要做的事，不就是從背后給予他們支持，讓他們擁有責(zé)任與權(quán)限來實現(xiàn)經(jīng)營理念的嗎？ 分配(fnpi)的差異性 三星公司在經(jīng)歷金融危機(jī)之后，公司的觀念也發(fā)生了很大的變化(binhu)。以前曾出現(xiàn)的“有福同享(yu f tng xing)，有難同當(dāng)被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，現(xiàn)在多做事的人，會做事的人，得到了更多的獎勵，這似乎已經(jīng)變得很普遍，也已被大

14、家所認(rèn)同。三星剛開始推動(tu dng)年薪制的時候，也有一些反映，不過很快就為大家所接受，而且產(chǎn)生了刺激作用。 另外，在公司實行兩年的成果分配制度，剛開始的情況也一樣，有人(yu rn)會覺得在同一家公司里，為什么誰要多拿一些，誰要少拿一些。但是從年開始，氣氛完全不一樣了，大家無不雄心壯志地想著“這次輪到我們要努力成為第一。這種制度對三星同仁的工作動機(jī)與自我啟發(fā)有所幫助，也能提高企業(yè)或個人的競爭力。 把企業(yè)當(dāng)作自己的身體來看待 李健熙的驚人之處還在于他學(xué)會了將企業(yè)當(dāng)作自己的身體來看待。他說：“每次作結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。盡管如此，為了應(yīng)對時時刻刻都在變化的外部環(huán)

15、境，提高競爭力，不得不繼續(xù)調(diào)整組織。過去，同仁對公司盲目忠心，公司也回報一個終身雇用的保障，是很平常的。但現(xiàn)在，這樣的公司無法開展，同仁也不愿意做這樣的事。每個人各自盡全力得到自己所該得的，公司那么創(chuàng)造一個可以讓同仁充分發(fā)揮各自能力的工作環(huán)境，這樣雙贏的關(guān)系才能相互促進(jìn)和提高。 索尼的追隨者因何而強(qiáng)大？解讀三星驚艷之謎三星電子因何而強(qiáng)大？把三星和索尼類比，按中國的思維方式，是有點(diǎn)“青出于藍(lán)而更勝于藍(lán)的期待在里面的。幾年前的三星，還是索尼的追隨者，而現(xiàn)在，許多中國企業(yè)那么成為了三星電子的追隨者。 從一只“仿造貓進(jìn)化為“太極虎，三星電子讓整個世界都為之驚艷的謎底是什么？ 公司精神：孤注一擲 200

16、3年8月中旬，北京，三星電子高層做了一件讓中國人感覺驚世駭俗的事情。在三星顯示器發(fā)布會上，三星電子中國總部社長李相鉉致辭后，把與會的三星高層請上展臺。擔(dān)當(dāng)解說的韓國高層，反復(fù)提及要給與會者和中國消費(fèi)者“拜年。正當(dāng)臺下數(shù)百位與會者懵然之際，7、8個三星韓國高層已經(jīng)齊齊跪倒在臺上，五體投地叩頭頓拜，贏得臺下掌聲雷動。 這場“商業(yè)秀式的大禮反倒成了最大看點(diǎn)，以致于人們差點(diǎn)忘記發(fā)布會的主角顯示器。有媒體如此形容道：盡管這一跪基于商業(yè)利益，但還是震撼了在場者的某根神經(jīng)。事后，三星電子這一舉動引起了媒體廣泛的討論。 事實上，把三星電子看作一個堅決的孤注一擲者，不僅會理解三星電子這種“驚世駭俗的合理性，而且

17、會對三星電子的隱性競爭力有一個更準(zhǔn)確的把握。 按照管理大師彼得。杜拉克的理論，三星電子更象是“孤注一擲策略的具體案例?！肮伦⒁粩SFustest with the Mostest是美國內(nèi)戰(zhàn)時期一名南部聯(lián)邦騎兵將軍的常用取勝戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略，企業(yè)家的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，或是占領(lǐng)新市場，或新產(chǎn)業(yè)。彼得。杜拉克認(rèn)為：“孤注一擲的目標(biāo)并不一定是立即建立一個大企業(yè)，雖然這是它的最終目標(biāo)。但是初始時它的目標(biāo)是占據(jù)永久性的領(lǐng)導(dǎo)地位?，F(xiàn)在，三星電子“孤注一擲的目標(biāo)是“數(shù)字融合革命。 堅決的孤注一擲 彼得。杜拉克看來，“孤注一擲是一個高風(fēng)險的戰(zhàn)略，甚至，在所有企業(yè)家戰(zhàn)略中，這個戰(zhàn)略的賭博性最強(qiáng)。而且它不容許有失誤，也

18、不會給第二次時機(jī)。但是，一旦成功，孤注一擲的回報率卻是驚人的。 回憶三星電子的開展歷程，其最大的賭注莫過于發(fā)軔于1999年的“數(shù)字融合戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略始于1999年，當(dāng)時正值三星電子的30周年慶典活動，三星電子宣布了在未來成為“數(shù)字融合革命的一個領(lǐng)導(dǎo)者的方案。按照這個方案，公司開始了三星電子“數(shù)碼戰(zhàn)略：“數(shù)碼-電子公司，以實現(xiàn)三星領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字集成革命的目標(biāo)。在這個數(shù)字融合時代中，消費(fèi)電子、信息電信產(chǎn)品、電視機(jī)和PC機(jī)以及在線和離線的世界都將融合在一起。由于三星電子在消費(fèi)電子、電信和半導(dǎo)體方面都處于領(lǐng)先地位，因此三星電子是推動這次數(shù)字革命的理想之選。 現(xiàn)在來看，三星電子的這一選擇無疑是一非常成功的戰(zhàn)略

19、，但在當(dāng)時，這絕對是一場豪賭，“孤注一擲戰(zhàn)略必須擊中目的，否那么所有的努力就會付之東流。換一個說法，這有點(diǎn)類似于那個著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了兒子頭上的蘋果，暴君就容許赦免他，如果失敗了，不是兒子死，就是他被殺死。這正是三星電子采用“孤注一擲戰(zhàn)略時所處的境況，它沒有“幾乎成功或“差不多失敗的情況，只有成功和失敗。 三星電子給自己設(shè)立了一個雄偉的目標(biāo)：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球銷售收入增長兩倍，從而一舉超過索尼，索尼2001年的銷售收入為585億美元，而三星電子2001年的銷售收入為244億美元。 在模擬技術(shù)時代，三星公司不過是一個追隨者；而在數(shù)字技術(shù)時代，三星電

20、子希望成為一個領(lǐng)導(dǎo)者。三星幾乎不惜血本地投入了這場數(shù)字變革。三星在液晶顯示器的外觀和輕薄程度上不遺余力地進(jìn)行創(chuàng)新，在通信領(lǐng)域，三星電子也在 的工業(yè)設(shè)計、功能配置方面煞費(fèi)苦心。 三星電子的“孤注一擲戰(zhàn)略獨(dú)特之處在于： 第一，樹立一個雄偉的目標(biāo)。 第二，以顛覆舊規(guī)那么的方式獲得差異化競爭優(yōu)勢。 第三，以“孤注一擲的策略獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。 第四，“孤注一擲的執(zhí)行。 愿景：豪賭未來 “孤注一擲戰(zhàn)略必須有一個宏偉的愿景，占據(jù)市場或者行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，或者控制市場或行業(yè)。 對三星電子而言，愿景可以告訴消費(fèi)者為什么一個企業(yè)需要存在，這個企業(yè)存在的目的和理由。 2002年1月，三星電子在四個相關(guān)的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行

21、了重塑自身的過程，主題仍然是數(shù)字融合。三星電子正在努力成為Digital-E Company，Digital-E Company有兩個局部，第一是要清楚地知道數(shù)字化的生產(chǎn)不僅僅是數(shù)字化的產(chǎn)品，而是跨越整個公司的激發(fā)數(shù)字集成的產(chǎn)品。第二局部是采用E方法將研發(fā)、生產(chǎn)和對客戶、合作伙伴的營銷連接起來，用一個行之有效的方法，可以使其把價值帶到供給鏈上的每個環(huán)節(jié)并通過ERP支持管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)和客戶關(guān)系。 在愿景規(guī)劃中，描繪藍(lán)圖、形成共鳴至關(guān)重要。在三星看來，所謂藍(lán)圖就是企業(yè)開展的美好未來和公司要實現(xiàn)的目標(biāo)。藍(lán)圖不應(yīng)該是美好而不可實現(xiàn)的東西，而應(yīng)該是既美好又可實現(xiàn)的。制定藍(lán)圖的時候應(yīng)該考慮基于企業(yè)核心力量的

22、選擇與集中。制定藍(lán)圖是第一步，下一步應(yīng)該是怎樣讓所有的員工一起產(chǎn)生共鳴。企業(yè)制定這個藍(lán)圖，應(yīng)該考慮到企業(yè)的開展最后都會涉及到每個人的利益，而且這樣的想法應(yīng)該與每個員工形成共鳴才行。 這期間，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以身作那么，把這個藍(lán)圖說明給員工，讓他們也共享這樣的藍(lán)圖。而且這樣的藍(lán)圖，不應(yīng)該只是一個CEO想的，應(yīng)該需要作為企業(yè)的參謀組織的企劃部門的配合，如果需要的話，也要得到外面專門機(jī)構(gòu)的幫助。 如何為公司提出開展藍(lán)圖呢？三星集團(tuán)中國會長李亨道曾認(rèn)為，提出藍(lán)圖很重要，但是如何把這樣的開展藍(lán)圖讓公司的每一個職員都充滿熱情的投入到實現(xiàn)藍(lán)圖的過程中，也是至關(guān)重要的。在實現(xiàn)企業(yè)開展藍(lán)圖的過程中，總結(jié)起來又有

23、采取選擇與集中的戰(zhàn)略，要大量的培育一流的人才，既要大膽地進(jìn)行研發(fā)投資，又要建立信息平臺，進(jìn)行經(jīng)營，并且把經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針開展成為企業(yè)的文化。另外，在現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中最重要的是速度，企業(yè)開展要有速度，企業(yè)的決策要有速度，這就要求我們簡化企業(yè)決策的程序，簡化組織結(jié)構(gòu)，這一點(diǎn)在現(xiàn)代經(jīng)營當(dāng)中是至關(guān)重要的。除此之外，還要不斷的進(jìn)行革新和企業(yè)的組織調(diào)整。 在確定一個清晰的愿景時，三星的經(jīng)驗是重視團(tuán)隊和創(chuàng)新。李亨道認(rèn)為，首先你個人要經(jīng)過幾天幾夜不能睡覺這樣一個過程去認(rèn)真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的領(lǐng)導(dǎo)人探討，得到他們的共識，必要的時候還要接受外界的資訊甚至公司內(nèi)部一些基層職員的一些意見，在

24、這些的根底上，經(jīng)過很長時間的思考研究，你才會知道一個比擬正確的企業(yè)開展藍(lán)圖。 其次，這種公司的開展藍(lán)圖開展規(guī)劃不僅僅局限于公司得到開展，得到壯大，而且你要通過開展規(guī)劃，給每一個在公司工作的員工以夢想。他們認(rèn)為實現(xiàn)了這個規(guī)劃，就可以得到自己所夢想的人生，而且只要自己努力，就可以實現(xiàn)這個夢想，這種規(guī)劃才是有現(xiàn)實意義的。 第三，在確定這個開展規(guī)劃之后，我們要做的初步工作是要對公司的全體員工說明我們的規(guī)劃，內(nèi)容是什么，我們怎么樣才能到達(dá)這個規(guī)劃。如果實現(xiàn)了這個規(guī)劃，每一個員工的未來是怎樣的。通過這個工作，使每個人都能以全身心的熱情投入到規(guī)劃實現(xiàn)過程當(dāng)中。在實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)中，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，要有實現(xiàn)

25、這種目標(biāo)的熱情，使你的員工都能看到你在全身心的投入。 顛覆舊規(guī)那么 顛覆舊規(guī)那么，重建新規(guī)那么。即如何在競爭中通過差異化方法做得更好。 三星電子CEO尹鐘龍那么喜歡用“生魚片理論來解釋三星的競爭策略。尹鐘龍說在把熱銷產(chǎn)品推入市場之前，就要先將產(chǎn)品變成“生魚片，這樣才能使電子巨頭售上高價。?商業(yè)周刊?曾詳細(xì)介紹了他是如何運(yùn)用其“生魚片理論來打下一片片江山的。 在競爭白熱化的電子消費(fèi)產(chǎn)品市場，今天還在熱銷的新產(chǎn)品，明日就變成了昔日黃花，在這樣一種市場環(huán)境下，尹鐘龍將三星的成功之道形象地比喻為“生魚片理論。其意思是說，當(dāng)你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果一些魚沒賣完，等到第二天

26、再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館，到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。這就是“干魚片。因此，在電子消費(fèi)產(chǎn)品市場上的成功秘訣就是將最先進(jìn)的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前就擺上零售架。這樣，你就可以在其它產(chǎn)品紛紛跟進(jìn)、你的產(chǎn)品不再時尚之前獲得一個好價格。他說：“在我們的商業(yè)中，如果你能縮短交貨時間，你就可以賺。如果我將交貨時間縮短一星期，這就大不相同。如果你兩個月之后才入市，那就完蛋了。 為了不讓自己的產(chǎn)品變成隔夜生魚片，三星電子的策略是不斷重建新規(guī)那么。 比方，在產(chǎn)品策略上，三星始終以最酷、最時尚的產(chǎn)品進(jìn)駐全球市場，其移動 、LCD電視、存儲芯片和攝像機(jī)一直領(lǐng)先于它的主要競爭對手，使它某些產(chǎn)

27、品在這一行業(yè)贏得了最高價。 三星電子在重建新規(guī)那么上的一個經(jīng)典案例是Anycall 。1992年，三星集團(tuán)會長李健熙提出“新經(jīng)營思想，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。那時的韓國 產(chǎn)品還多為模擬技術(shù)。摩托羅拉 的產(chǎn)品市場份額很大。李健熙提出“質(zhì)量為上的口號，三星 因此曾將所有不良 燒毀以表達(dá)重視質(zhì)量的決心。三星電子經(jīng)過分析認(rèn)為，模擬技術(shù)靠經(jīng)驗，而數(shù)字技術(shù)靠的是創(chuàng)意和速度。因此，三星迅速改變開展方向，于1996年采用CDMA技術(shù)，正式走向數(shù)字技術(shù)之路。為了打造過硬的產(chǎn)品，搶占摩托羅拉的市場，三星 進(jìn)行了各種惡劣環(huán)境下的嚴(yán)格測試，并將產(chǎn)品命名為Anycall ，意思為在任何地方任何時間都能通話的 。 重建新規(guī)那么的另

28、一個經(jīng)典案例是百事可樂。1970年代，百事可樂在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者更喜歡輕便型包裝，因此他們決定改用塑料瓶。當(dāng)然，可口可樂可以完全模仿百事的做法，但在當(dāng)時，可口可樂外形獨(dú)特的玻璃瓶就是自己的標(biāo)志，他們已為此用了數(shù)億美元、幾十年的時間宣傳推廣，如果再模仿百事是一件代價非常昂貴的事情?？梢哉f，百事發(fā)起了一場可以為自己帶來價值，同時破壞可口可樂價值的運(yùn)動。 可以說，這種戰(zhàn)略思考也就是博弈中的前瞻行為才是制定真正擁有持續(xù)優(yōu)勢戰(zhàn)略的關(guān)鍵。 如何保持持續(xù)競爭優(yōu)勢？ 三星電子的答案是：設(shè)計明天。 2003年9月底，記者參觀三星電子位于韓國水原的“三星展示館時，感覺就像進(jìn)入了?黑客帝國?中的明日世界?！叭钦?/p>

29、示館展示了三星電子制造的產(chǎn)品以及正在創(chuàng)造的產(chǎn)品，從型的LCD電視、旋轉(zhuǎn)照相 和家用電器到下一代的網(wǎng)絡(luò)影院、清潔衣柜、腳踏式真空吸塵器和集線器，無不表達(dá)了簡單易用的設(shè)計理念。 三星電子保持競爭優(yōu)勢的一大重心就是，不吝巨資投資研發(fā)和設(shè)計上，三星電子的產(chǎn)品所表達(dá)出來的科技、時尚、前衛(wèi)的特點(diǎn)是為世人所公認(rèn)的。 1970年，三星電子還在為三洋公司打雜，為其制造12英寸黑白電視機(jī)；5年前，三星還不得不從索尼或者松下公司購置芯片。然而現(xiàn)在的三星電子已是今非昔比，它已成為世界頂尖級的技術(shù)創(chuàng)新公司，它在眾多的領(lǐng)域創(chuàng)造了一系列的尖端技術(shù)，包括移動 、手持計算設(shè)備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。2003年，三星電

30、子的專利數(shù)在全球排名第5，在美國取得了1450項專利，僅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，領(lǐng)先于松下、索尼、日立、三菱和富士通公司。 三星電子擁有64000名員工的研發(fā)隊伍，其中將近1/4的員工分布在世界各地的14家研發(fā)中心。在2001年，三星電子將總銷售額的7.5%相當(dāng)于19.39億美元投入到研發(fā)工作中。他們研制出世界上第一臺63英寸的等離子電視和40英寸薄膜晶體管-液晶電視；推出了世界上第一臺0.10微米4Gb動態(tài)隨即存儲器；開發(fā)了聯(lián)合式DVD數(shù)字化視頻光盤/VCRs、SPH-1300 PDA個人數(shù)字助理 和突破性的NEXiO S150無線手持電腦；制造了組合式CDMA2000

31、1X和WCDMA第三代網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和系統(tǒng)。 在2002年度，三星電子在美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的2002年度工業(yè)設(shè)計獎Industrial Design Excellence Awards簡稱IDEA的評選中共獲得5項大獎，與美國的蘋果公司平分秋色，同為本屆工業(yè)設(shè)計獎中獲獎最多的公司。由美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的年度工業(yè)設(shè)計獎是全球工業(yè)設(shè)計界最重要的獎項之一。他們開發(fā)的眾多實用性產(chǎn)品在德國獲得了11項“iF產(chǎn)品設(shè)計獎品，在日本獲得了12項“工業(yè)設(shè)計優(yōu)秀獎，在全球各地獲得了幾十項其他獎勵。 一些新的產(chǎn)品也不斷給三星電子帶來時機(jī)。例如，三星電子的新型DuoCam，這是一個帶有內(nèi)置數(shù)碼照相頭的便攜式數(shù)字?jǐn)z像機(jī)。

32、對于那些希望能夠拍攝高質(zhì)量靜態(tài)圖片的，對數(shù)碼便攜式攝像機(jī)有著更高要求的客戶來說，DuoCam展現(xiàn)了一種獨(dú)特的增值解決方案。再如，三星電子新一代照相 集合了世界先進(jìn)的TFT-LCD技術(shù)和用于多媒體通訊的高速數(shù)字傳輸技術(shù)，這些產(chǎn)品都表達(dá)了人性與技術(shù)的完美結(jié)合。 為了讓用戶體驗到數(shù)字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為根底的數(shù)字家庭網(wǎng)絡(luò)解決方案Home Vita，該工程在韓國擁有100個實驗室，并在漢城、香港設(shè)立多個體驗中心，通過一個無線的Webpad網(wǎng)絡(luò)遙控器或WAP移動 或任何聯(lián)網(wǎng)的電腦，就可以對整個家居實現(xiàn)智能化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個一個更高的層次。 獲得美國

33、工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的2002年度工業(yè)設(shè)計獎金獎的“家庭醫(yī)生充分表現(xiàn)了三星電子創(chuàng)造有品質(zhì)的數(shù)碼體驗的理想：它是三星的家庭健康診斷工具箱的概念產(chǎn)品。人們吞下一個小小的可檢查內(nèi)部器官的高科技藥丸，其他外部設(shè)備監(jiān)測檢測結(jié)果，并將數(shù)據(jù)反響給醫(yī)生。 ?商業(yè)周刊?在一篇題為?全球最正確品牌?的文章中談到：“三星在設(shè)計研發(fā)中的巨大投入為其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域帶來了豐厚的利潤回報。這些產(chǎn)品包括可以像油畫一樣懸掛于墻上的TFT LCD顯示器和小巧的便攜式DVD播放機(jī)。今年，三星電子憑借彩屏 業(yè)務(wù)一躍成為世界第三大 制造商。 現(xiàn)在，對三星電子而言，繼續(xù)保持在個性化設(shè)計方面及研發(fā)方面的領(lǐng)先地位顯得更加重要。三星正全心致力于一

34、種以市場為導(dǎo)向的設(shè)計，這種設(shè)計將把統(tǒng)一的三星品牌形象融入到每一個產(chǎn)品中。從產(chǎn)品的內(nèi)部到用戶界面和外表裝飾，以期使消費(fèi)者更輕易地識別出三星產(chǎn)品獨(dú)特的介于理性和感性之間的平衡之美。 李健熙的第一主義 如何獲得企業(yè)最高競爭力。最重要的就是三星的“一等主義，在所有領(lǐng)域都做第一位，最好的。這也是三星普遍認(rèn)可的一個企業(yè)文化。三星的創(chuàng)始者李秉哲他在創(chuàng)立公司的時候就提出來，要追求第一主義?，F(xiàn)在的三星會長李健熙在1993年也提出三星要在所有的領(lǐng)域都要追求第一，成為這些領(lǐng)域的最先進(jìn)、最好的企業(yè)。當(dāng)時，李健熙提出了三星要進(jìn)行“新經(jīng)營的理念，他提出要成為世界一流企業(yè)，在目前無限競爭的國際環(huán)境下，三星要從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為以

35、質(zhì)為主的經(jīng)營。因為當(dāng)時以追求量為主的企業(yè)文化在三星內(nèi)部非常普及，為改變這種觀念，他提出一句非常有名的口號：除了老婆和孩子，其他所有都要換。當(dāng)時這句話一度在韓國非常流行。 為了使李健熙新經(jīng)營的理念得到進(jìn)一步的落實，當(dāng)時三星生產(chǎn)的很多產(chǎn)品，一些認(rèn)為有質(zhì)量問題的產(chǎn)品，包括電視機(jī)、冰箱、 都被堆到一個操場上，點(diǎn)火燃燒，三星的職員親自目睹。通過這一系列的活動，使追求第一品質(zhì)的理念在三星內(nèi)部變得十分深入人心。 此外，三星“一等主義戰(zhàn)略之所以取得成功，還有一個非常明智的決策，就是選擇集中的戰(zhàn)略。所謂選擇集中就是企業(yè)不可能在所有的領(lǐng)域都取得世界第一位，所以要充分考慮到自己企業(yè)的實力，選出能在世界上奪取第一的領(lǐng)

36、域在這一領(lǐng)域進(jìn)行集中的投資。三星把世界上分為三個局部，一個是現(xiàn)在我們的企業(yè)在某些領(lǐng)域做得非常出色，我們稱之為果樹事業(yè)，就是目前我們可以獲得成果的事業(yè)領(lǐng)域，我們要加強(qiáng)這一領(lǐng)域的投資；第二個是在五年之內(nèi)有可能給公司創(chuàng)造利潤的領(lǐng)域，我們稱之為苗圃事業(yè)，它雖然是樹木還很小，但在15年之內(nèi)它會結(jié)出成果，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。第三個是在5年至10年之后能給公司創(chuàng)造利潤的，我們稱為種子事業(yè)，在這一方面的投資也是重要的。 高層鐵三角 三星電子一個頗為人所稱道的是其穩(wěn)固的三角形框架結(jié)構(gòu)設(shè)置：以指引經(jīng)營方向和戰(zhàn)略的李健熙會長為頂點(diǎn)；負(fù)責(zé)協(xié)助會長及總裁團(tuán)實施戰(zhàn)略決策的結(jié)構(gòu)調(diào)整總部；指揮實際經(jīng)營的總裁團(tuán)形成三星電子經(jīng)營班子

37、“雙軸。 這個高層三方各司其職。會長李健熙作為鐵三角的頂點(diǎn)，主要把握大方向遠(yuǎn)景，比方，在三星電子向半導(dǎo)體事業(yè)進(jìn)軍的問題、三星電子和三星半導(dǎo)體通信的整合1988年、制造世界一流產(chǎn)品等大方向。結(jié)構(gòu)調(diào)整總部與三星經(jīng)濟(jì)研究所共同合作制定總體藍(lán)圖未來戰(zhàn)略，起著“領(lǐng)頭羊的作用。同時也起著在經(jīng)營環(huán)境突變的時候及時發(fā)出警報的“早期警報器的作用和調(diào)整各部門經(jīng)營的“管制小組作用。電子經(jīng)營班子以結(jié)構(gòu)調(diào)整總部的建議作為參考制定經(jīng)營戰(zhàn)略和方針。 三星電子的結(jié)構(gòu)調(diào)整指揮部曾經(jīng)為三星的機(jī)構(gòu)變革立下了汗馬功績。如果沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整，三星電子不可能戰(zhàn)勝九十年代中期出現(xiàn)的嚴(yán)酷的半導(dǎo)體行業(yè)不景氣狀況，成長為每年能創(chuàng)造以億為單位的純利潤

38、的一流企業(yè)。 結(jié)構(gòu)調(diào)整總部在外匯危機(jī)以后主導(dǎo)結(jié)構(gòu)調(diào)整，打下了包括電子在內(nèi)的各個部門，不管在什么條件下都能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益的根底。結(jié)構(gòu)調(diào)整的細(xì)節(jié)方案和方法雖然是由三星電子制定，但根本方向是由結(jié)構(gòu)調(diào)整總部提示的。經(jīng)濟(jì)危機(jī)后1998年下半年，三星電子為了人力裁減問題而受到困擾。已經(jīng)做了一次精兵簡政，但結(jié)構(gòu)調(diào)整總部認(rèn)為危時機(jī)長時間持續(xù)，并打算再進(jìn)一步精簡。從電子經(jīng)營者立場上看，一年內(nèi)兩次進(jìn)行精簡很不容易，但結(jié)構(gòu)調(diào)整總部以李健熙的信任為后臺，超高強(qiáng)度地推進(jìn)了結(jié)構(gòu)調(diào)整。電子通過大力分家和出售，把人員從4.7萬名減少到3.8萬名。這種“減肥政策與今后 以及半導(dǎo)體事業(yè)興隆一起，成了使三星電子每年能夠創(chuàng)出高利潤的原

39、動力。 三星 的橫空出世，也離不開結(jié)構(gòu)調(diào)整總部的幕后支持。1996年，當(dāng)上IOC國際奧委會委員的李健熙提出了借助奧運(yùn)會提高品牌知名度的設(shè)想。因為三星的電子產(chǎn)品在質(zhì)量方面與日本產(chǎn)品相等但未能進(jìn)入“世界一流產(chǎn)品行列，所以打算通過奧運(yùn)會改變低價位產(chǎn)品形象。 結(jié)構(gòu)調(diào)整總部宣傳小組經(jīng)過艱苦努力終于使三星電子參加本來由11個主辦單位構(gòu)成的1998年中野冬季奧運(yùn)會公開贊助企業(yè)。三星品牌被世人公認(rèn)為一流產(chǎn)品的時機(jī)已經(jīng)成熟。此后，三星電子也參與了悉尼2000年夏季、鹽湖2002年冬季奧運(yùn)會公開贊助企業(yè)，提高了品牌知名度。結(jié)構(gòu)調(diào)整總部還在每周星期三召開的社長團(tuán)懇談會和每月召開兩次結(jié)構(gòu)調(diào)整委員會會議，討論并決定包括

40、三星電子在內(nèi)的各子公司企業(yè)的開展方向。 重視人力資本 三星的人才觀與眾不同，他們認(rèn)為的人才不但是很有能力，而且可以把重任交給他的人。三星非常重視在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)自己的人才，讓他們在企業(yè)里擔(dān)當(dāng)重任。 曾有人向三星中國會長李亨道提問：三星怎樣克服金融危機(jī)的？李的答復(fù)是：“三星公司沒有更多的秘訣，就是以培養(yǎng)人才作為企業(yè)重要的事情，讓他們成為企業(yè)所需要的棟梁。 在培養(yǎng)人才方面，三星擁有興旺的教育體系，三星公司有兩種教育課程，一種是招來優(yōu)秀的人力之后，對他們進(jìn)行與業(yè)務(wù)有關(guān)的專門能力提高的教育，另外一種是對他們進(jìn)行充分的企業(yè)文化教育。人才進(jìn)入公司以后，首先要進(jìn)行入門課程，然后每提升一級都有相關(guān)的課程。除了這

41、樣的根本課程，對核心人員還有其他的課程，培養(yǎng)他們真正成為具有全球競爭力的人。 三星公司下面擁有各種培訓(xùn)中心數(shù)十個，講師也有數(shù)千人。培養(yǎng)人才的第二步、第三步就是給他們提供適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)，讓他們在這樣的位置上充分發(fā)揮個人的特長。三星公司從公司的高級領(lǐng)導(dǎo)，一直到具體的實施層，都給和其職務(wù)相關(guān)的權(quán)利，讓他們充分發(fā)揮自己的特長。從最根本的職員開始進(jìn)行各種教育，而且給他們相應(yīng)的權(quán)限，這樣他們作到CEO的時候，已經(jīng)完全可以勝任能夠創(chuàng)造數(shù)百億銷售額的企業(yè)CEO. 三星在有關(guān)人力資源上的投入比例，李亨道的估計是大概占銷售額的1的左右。這個數(shù)字不單是研修院這樣一些機(jī)構(gòu)的費(fèi)用，三星培養(yǎng)人才，不單是在研修院，還有在各個領(lǐng)

42、域、各個方面進(jìn)行了培訓(xùn)。中國已經(jīng)成為三星的重中之重，因此三星派了很多人力到中國工作，三星公司把他們派到中國之前，要花一年的時間培養(yǎng)他們。先在韓國的研究院進(jìn)行幾個月的教育，再利用一年的時間到中國來學(xué)習(xí)漢語，對中國的文化進(jìn)行考察、研究和學(xué)習(xí)。 除了人才培養(yǎng)，三星還有非常重要的一招，就是對員工所做的事情的結(jié)果進(jìn)行比擬公正的評價。如果他們自己認(rèn)為得不到比擬公正的評價的話，以后的工作就表達(dá)不出熱情和投入。 三星的目標(biāo)管理是給員工一個目標(biāo)，然后按照他的業(yè)績來進(jìn)行評價。比方，CEO評價的標(biāo)準(zhǔn)。可以分成內(nèi)部成果的指標(biāo)和外部的指標(biāo)兩種，內(nèi)部成果的指標(biāo)分兩種，一個是EVA的標(biāo)準(zhǔn)，它是公司的自由資本和所創(chuàng)造利潤的百

43、分比。還有一個是他到底培養(yǎng)了多少個核心人力，這是人力本錢的指標(biāo)。外部的指標(biāo)有股票的收益率、核心競爭力指標(biāo)。 CEO的下面是事業(yè)部長的評價體系，內(nèi)容就是他的業(yè)務(wù)的利潤是多少、資金周轉(zhuǎn)率是多少、產(chǎn)品的品質(zhì)怎么樣，還有6個SIGMA的進(jìn)行情況是什么樣，以及CEO提供的目標(biāo)完成情況是什么樣。 評價以后，應(yīng)該給他們提供相應(yīng)的獎勵。三星的獎勵制度分兩局部，一個是關(guān)于集體的獎勵，一個是關(guān)于個人的獎勵。有關(guān)集體的獎勵，三星有一個EVA的評價方法，如果他完成并超過了目標(biāo)的話，按照超額局部的10或者20的局部可以作為集體的獎勵。有關(guān)個人的獎勵，按照他的業(yè)績，可以在制定年薪的時候反映出來，也直接關(guān)系到他的升級。 關(guān)

44、于三星的人力資源策略，李亨道坦言：“首先，三星之所以能吸引大量的優(yōu)秀人才，企業(yè)的形象起到了很大的作用。我們招的人才，都是在社會上有著一流開展前景的人，進(jìn)入公司后，我們要對他們進(jìn)行培養(yǎng)、教育，使其成為國際水平一流的專家，而且還要培養(yǎng)他的實戰(zhàn)經(jīng)驗，擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)，并讓他在權(quán)限之內(nèi)可以做所有的決定，同時在他就職期間取得的成就給予相應(yīng)的報酬和鼓勵。這種體制對吸引人才，留住人才是十分重要的。 2002年，三星電子還沒有坐穩(wěn)像今天這樣令人矚目并不可動搖的王者地位。?財富?雜志在一篇名為?三星的點(diǎn)金術(shù)?的文章中說：“這個曾經(jīng)只會模仿他人的韓國巨人如今擁有資金、市場份額和陣容強(qiáng)大的新產(chǎn)品，現(xiàn)在它想要的是尊重。

45、現(xiàn)在看來，三星已贏得了全世界的尊重。在它成功加冕后，三星的故事已經(jīng)成為中國無數(shù)企業(yè)眼中新的傳奇和教程。 三星，還會有多少驚世之謎？ 附文一：孤注一擲案例：三星Anycall實戰(zhàn) 2002年已經(jīng)成為三星 的分水嶺。從2002年第一季度開始，三星宣布取代西門子與諾基亞、摩托羅拉一起成為世界三大移動 制造商之一。 對三星電子無線事業(yè)部部長副社長樸商鎮(zhèn)樸商鎮(zhèn)而言，2003年更有著重要意義。根據(jù)三星的資料，三星 銷售收入在今年頭兩個季度超過了摩托羅拉。三星第二季度移動 銷售收入總計到達(dá)2.79萬億韓元23.25億美元，而摩托羅拉只有23億美元。第一季度，三星的移動 銷售收入是3.04萬億韓元25.3億美

46、元，而摩托羅拉只有24億美元。但是，三星在移動 銷售數(shù)量上卻落后于摩托羅拉。第一季度，摩托羅拉，銷售了1670萬部，三星銷售的移動 數(shù)量是1320萬部，位于全球銷售位次第三，占全球市場份額的13.0%. 三星 賴以向摩托羅拉發(fā)動挑戰(zhàn)的源動力，并非其賴以發(fā)家的CDMA，卻是來源于GSM市場的成長。GSM代表著一個更為廣闊的目標(biāo)客戶群，特別2002年以來， 市場呈現(xiàn)約5%的下降，GSM的地位越發(fā)重要。樸商鎮(zhèn)透露：“三星去年全球銷售 4230萬臺，今年5500萬臺，這其中，GSM60，CDMA36%， TDMA4%. 在中國，三星 在CDMA市場站穩(wěn)腳跟后，開始向GSM發(fā)動沖擊。三星 的戰(zhàn)略布局開始

47、于2001年8月，三星電子就和天津市電子儀表工業(yè)總公司在天津合資成立了天津三星通信技術(shù)以下簡稱三星通信。2003年1月，三星 終于拿到了國家外經(jīng)貿(mào)部頒發(fā)的“內(nèi)銷許可證。 樸商鎮(zhèn)也說，當(dāng)前三星電子的 生產(chǎn)基地除韓國龜尾廠，及位于巴西、西班牙、墨西哥等地的廠區(qū)外，在大陸局部，當(dāng)前天津廠主要以GSM 生產(chǎn)為主，深圳廠那么以CDMA 生產(chǎn)為主。 在產(chǎn)品策略上，繼發(fā)布其旋影系列的GSM版本 P408后，三星正在為其新款黑客 V208 大造聲勢。V208無疑會成為Anycall的又一款旗艦產(chǎn)品，因為這款產(chǎn)品所標(biāo)榜的黃金組合高清晰彩色TFT-LCD屏幕、內(nèi)置照相機(jī)、黑客式設(shè)計已經(jīng)在很多地方發(fā)揮了殺傷力。 樸

48、商鎮(zhèn)說：“三星 在中高檔市場的市場占有率為30，我們會保持甚至提升這個比率。 身為三星通信法定代表人的樸商鎮(zhèn)，在成功把西門子擠下位后，接下來要如何與諾基亞和摩托羅拉這兩大 品牌相抗衡？ 三星Anycall的異軍突起，即使業(yè)內(nèi)人士也想一窺內(nèi)幕。 事實上，把三星電子看作一個堅決的孤注一擲者，至少有幾大決策至關(guān)重要： 1、孤注一擲的戰(zhàn)略選擇。據(jù)樸商鎮(zhèn)介紹，三星集團(tuán)會長李健熙在1992年提出“新經(jīng)營思想，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。當(dāng)時的韓國 產(chǎn)品還多為模擬技術(shù)，摩托羅拉 的產(chǎn)品市場份額很大。三星公司經(jīng)過分析認(rèn)為，模擬技術(shù)靠經(jīng)驗，而數(shù)字技術(shù)靠的是創(chuàng)意和速度。因此，三星迅速改變開展方向，于1996年采用CDMA技術(shù)，

49、正式走向數(shù)字技術(shù)之路。 2、孤注一擲在產(chǎn)品。李健熙曾提出“質(zhì)量為上的口號，三星 因此曾將所有不良 燒毀以示決心。為了打造過硬的產(chǎn)品，搶占摩托羅拉的市場，三星 進(jìn)行了各種惡劣環(huán)境下的嚴(yán)格測試，并將產(chǎn)品命名為Anycall，意思為在任何地方任何時間都能通話的 。 3、孤注一擲于設(shè)計。三星電子保持競爭優(yōu)勢的一大重心就是，不吝巨資投資研發(fā)和設(shè)計上，因此，三星電子的產(chǎn)品所表達(dá)出來的科技、時尚、前衛(wèi)的特點(diǎn)是為世人所公認(rèn)的。樸商鎮(zhèn)向記者坦言三星的設(shè)計訣竅：“總體就是好的產(chǎn)品獨(dú)特的市場營銷。三星有很多針對女性設(shè)計的 ，很受歡送。這要從多方面考慮，比方與化裝相聯(lián)系，多用的鏡子、粉餅等。我們會專門設(shè)計很多類似這個

50、方面的，做成樣板，再參加一些女性專用的功能就可以了。 在與摩托羅拉、諾基亞的爭霸戰(zhàn)中，三星 的第一回合成績不錯，但后面依然挑戰(zhàn)重重。其中一大挑戰(zhàn)就是對未來技術(shù)的控制，比方在3G標(biāo)準(zhǔn)上，三星仍處于劣勢。 附文二：三星文化：執(zhí)行為王 三星電子在企業(yè)文化上非常強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。 三星的企業(yè)文化有著濃重的韓國式集體主意精神，上下級之間甚至強(qiáng)調(diào)一中家長式的權(quán)威。這種執(zhí)行文化甚至可以從工作之外的飯桌管窺一二，比方，他們甚至有一種叫喝“忠心酒的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然后當(dāng)著上級的面，喝這種“忠心酒。 這種執(zhí)行力極強(qiáng)的文化使三星電子在一些策略的上傳下達(dá)上表現(xiàn)的異常堅決和快速，但

51、一些管理界人士也對此表示質(zhì)疑，認(rèn)為這種文化也存在一些弊端：一是摻雜了太多的集體主義精神，會使權(quán)責(zé)利的關(guān)系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利于員工發(fā)揮創(chuàng)造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。 關(guān)于三星企業(yè)文化的核心所在，三星集團(tuán)中國會長李亨道曾解釋過：一是培養(yǎng)優(yōu)秀人才，讓他充分發(fā)揮自己的能力；第二是三星一直主張要成為世界第一，不管是事業(yè)，還有專業(yè)技術(shù)方面。第三是保持組織的清潔度，三星對企業(yè)內(nèi)部的管理非常嚴(yán)格。杜絕企業(yè)經(jīng)營開展過程中的影響公司利益的各種不良行為。第四是非常重視人才的聘用。三星公司在聘用員工時不看它的學(xué)緣同一個學(xué)校，地緣同一個地方，血緣同一個血統(tǒng)，比擬客觀地評價

52、能力與業(yè)績。 “三星的目標(biāo)是：每個員工有自己的夢想，公司也有一定的開展目標(biāo)，公司給予員工一定的啟示與指導(dǎo)，在此根底上公司與員工一起努力，公司的開展與員工的開展聯(lián)系在一起，讓員工們覺得在這樣的企業(yè)工作而感到自豪。共享成功的喜悅。 三星執(zhí)行文化的另一過人之處在于：正視自己的失誤，但是不能全盤否認(rèn)自己過去的成就和優(yōu)勢，以一種揚(yáng)棄的態(tài)度去設(shè)計公司的未來。韓國的企業(yè)在金融風(fēng)暴以前以超速度的成長為世人所津津樂道。但是，過高的負(fù)債經(jīng)營、好大喜功、業(yè)務(wù)龐雜這些問題在金融風(fēng)暴到來的時候幾乎葬送了前程。但是，三星能壯士斷腕，率先重組，在經(jīng)歷陣痛之后，已經(jīng)重新返回世界舞臺參與競爭。 三星的超強(qiáng)糾錯能力，一個重要動力

53、是持續(xù)不斷的改革及結(jié)構(gòu)調(diào)整。在瞬息萬變的競爭時代，如果一個企業(yè)做各種事情的態(tài)度一直不變，這個企業(yè)就危險了。因此，三星一直持續(xù)不斷地對企業(yè)進(jìn)行各種各樣的研究，對應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境，讓企業(yè)健康的開展。對開展前景并不好的事業(yè)，就果斷的拋棄，對有良好前景的事業(yè)，就應(yīng)該對它進(jìn)行培養(yǎng)。企業(yè)不應(yīng)該想所有的事情自己都要做，它做的應(yīng)該是比擬核心的事情，其他的事情可以外包給其他的外部配合的部門。 獨(dú)特的監(jiān)查制度也使這種糾錯能力得到最大的發(fā)揮。三星一直非常重視公司的清廉，企業(yè)大了、業(yè)務(wù)多了，經(jīng)常會有一些個人做一些不正當(dāng)?shù)氖虑?，這種人的存在會給企業(yè)帶來很大的影響，更重要的是這種行為的存在，能夠改變整個企業(yè)氣氛。這種

54、監(jiān)督不僅由CEO親自督察，而且用專門的人員對企業(yè)有關(guān)的事情進(jìn)行監(jiān)督。經(jīng)常做一些經(jīng)營的診斷，然后找出一些對策。 同時，對于企業(yè)會經(jīng)常出現(xiàn)的不良資產(chǎn)，特別是不良的庫存。三星也設(shè)有專門的檢查組織，以對公司的資產(chǎn)和事業(yè)進(jìn)行評估，還有檢查公司有沒有不正之風(fēng)。 三星有一個精明檢察小組，這個精明檢察小組是由包括國家稅務(wù)局，以及韓國一些檢察方面十分知名的專家組成的，他們每一年都不定期的對三星內(nèi)部的所有事業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行檢察，包括他們的利潤是怎么創(chuàng)造的，有沒有私人小金庫，會計是否屬實。據(jù)說，這個檢察效率非常高，工作也是頗有成效。一旦發(fā)現(xiàn)哪個部門有不實的匯報，經(jīng)營這個事業(yè)所有的領(lǐng)導(dǎo)人都要受到非常嚴(yán)厲的懲罰。 當(dāng)然三星也

55、有出現(xiàn)決策失誤的時候。面對錯誤的決策，三星的處理方法是，在判斷一個決策是否正確的時候，把這個分為是方向性的錯誤，還是方法性的錯誤。如果是方向性錯誤，公司在中間進(jìn)行評價的時候，就要求立刻停止，恢復(fù)到以前的狀態(tài)。如果僅僅是方法的問題，公司就要求更優(yōu)秀的人才來研究比目前方法更好的解決方案是什么。 所以，這種隨時檢測的決策體制很大程度上減少了失誤帶來的損失。 李健熙 ：亞洲(y zhu)新典范(dinfn)韓國三星集團(tuán)在全球(qunqi)商界中的地位(dwi)今非昔比，2003年，包括(boku)LCD、顯示器、CDMA 和內(nèi)存芯片在內(nèi)的12種產(chǎn)品的市場占有率到達(dá)全球第一，以多項尖端產(chǎn)品和技術(shù)繼續(xù)保持

56、在數(shù)字領(lǐng)域的領(lǐng)袖地位。1980年代，作為亞洲四小龍代表的韓國企業(yè)曾是中國公司的典范，但1997年的金融風(fēng)暴拖垮了現(xiàn)代集團(tuán)等財閥型韓企，只有三星異軍突起，成為繼索尼之后亞太領(lǐng)域少見的“令人尊敬的全能型高科技集團(tuán)。這個奇跡已成為最讓中國企業(yè)家心動的成長神話之一。如何從開展中的三流企業(yè)飛躍為世界一流公司，繼日本制造業(yè)歷經(jīng)沉浮后，近在咫尺的三星成了目前中國商界最津津樂道的模仿對象。鐵腕李健熙，作為三星神話的主角，由此進(jìn)入到我們的視野中三星集團(tuán)會長(hu chn)李健熙甚為低調(diào)，很少在公開場合露面。盡管2002年的韓國(hn u)百富排行榜上，李以14.47億美元的個人資產(chǎn)雄踞(xin j)榜首，是名副

57、其實的韓國首富。1987年，45歲的李健熙接掌公司權(quán)杖。李從小接受嚴(yán)格(yng)的家族教育，在日本早稻田大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位后，獲得美國喬治華盛頓大學(xué)MBA學(xué)位。就任(ji rn)會長前，他在三星工作了21年。李平時寡言，表情極少變化，但工作風(fēng)格相當(dāng)強(qiáng)硬。一旦開口，直抵問題核心。他主持的會議經(jīng)常持續(xù)幾個小時不間斷，因此職員們養(yǎng)成了在會前去洗手間的習(xí)慣。1993年，李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運(yùn)的“新經(jīng)營運(yùn)動。他沖經(jīng)理們持續(xù)吼叫了9個小時，痛擊三星頑癥，提出以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當(dāng)時盛行的“以數(shù)量為核心的思想。三星的騰飛便從這里開始。不過，不要把李健熙看作萬能的經(jīng)營之神。1990年代他

58、在汽車業(yè)務(wù)上的數(shù)億美元投資很快債臺高筑，2000年被迫賤賣給雷諾汽車公司。為此，李健熙一次性捐獻(xiàn)出20億韓元個人財產(chǎn)，以承當(dāng)責(zé)任，被媒體稱贊為是“為錯誤投資決策承當(dāng)責(zé)任的CEO。這是這些內(nèi)在品格、而非單純的商業(yè)決策(juc)，令三星電子品牌成長率連續(xù)三年到達(dá)(dod)30%左右，成為當(dāng)前(dngqin)商業(yè)格局中其他亞洲公司的新典范(dinfn)。三星集團(tuán)CEO李健熙：運(yùn)發(fā)動(fdng)出身的管理鬼才“千古江山，英雄無覓孫仲謀處。舞榭歌臺，風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去。2002年年底，財富500強(qiáng)排名公布。由于在中國及全球市場強(qiáng)勁的表現(xiàn)，韓國三星集團(tuán)的排名大幅上升，躋身全球IT行業(yè)前20名，旗下三星電子

59、也排在第105位。 三星集團(tuán)的活潑表現(xiàn)與其領(lǐng)軍人物株式會社會長，集團(tuán)CEO李健熙的領(lǐng)導(dǎo)密不可分這個出身運(yùn)發(fā)動的經(jīng)理人讓一個龐大的家族企業(yè)健步如飛。 銀勺之子：李健熙直面金融危機(jī) 西方將商業(yè)豪門家族的子弟稱為“含著銀勺出生的一代，形容其身份尊貴，境遇優(yōu)越，父兄創(chuàng)造的基業(yè)、大量的經(jīng)濟(jì)資源使其距離商業(yè)上的成功更近。 事實上，亞洲有很多家族企業(yè)都在從事IT產(chǎn)業(yè)或者是涉足IT行業(yè)的多元化，我國香港特區(qū)李嘉誠的和黃集團(tuán)、長江實業(yè)，新加坡的李光耀家族和新加坡電信都是這方面先例。兩大家族連同韓國三星李氏家族在內(nèi)，三個地區(qū)的三個李姓家族并稱“亞太三李。 出生于1942年1月9日的李健熙，父親是三星集團(tuán)的創(chuàng)始人李

60、秉?，從小就受到了家族的嚴(yán)格管教，受到良好的正規(guī)教育。1965年他在日本早稻田大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位，后赴美留學(xué)深造，在美國喬治華盛頓大學(xué)獲得MBA學(xué)位。 被譽(yù)為“亞洲四小龍之一的韓國經(jīng)濟(jì)在80年代到達(dá)鼎盛，很多私營企業(yè)開展壯大，但是不少家族企業(yè)都對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人問題認(rèn)識缺乏，對后代教育較為放縱。家族繼承人就荒廢學(xué)業(yè)，熱衷于跑車、旅游和高消費(fèi)，此種案例屢見不鮮。 而李健熙不同，年輕時代的他非常鐘情于體育。他擅長多種體育競技工程，包括摔跤、柔道、馬術(shù)、高爾夫和乒乓球。大學(xué)畢業(yè)之后，除了在三星株式會社擔(dān)任管理工作之外，他還擔(dān)任過業(yè)余摔跤協(xié)會會長、國際奧委會成員，連2002年日韓世界杯的組委會中也能看見李健