1、第1頁共7頁工商企業(yè)管理實(shí)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)案例5 “一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他所處的組織層次” ，請(qǐng)對(duì)此進(jìn)行討論。大多數(shù)百貨公司和超級(jí)市場(chǎng)聯(lián)營(yíng)店都是按地區(qū)組織商店，然后按商品類別組織內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)部，你能談?wù)劄槭裁磫?請(qǐng)你根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)舉出一些實(shí)例。我國的溫州，許多企業(yè)在發(fā)展初期都是家族式生產(chǎn)，企業(yè)屬家庭所有，幾乎沒有權(quán)力分散，你認(rèn)為應(yīng)怎樣去解釋這種現(xiàn)象 ?這會(huì)產(chǎn)生什么效果 ?假如你是某公司經(jīng)理， 你會(huì)如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 ?怎樣保證既不過分分散權(quán)力，又使下屬有充分的自主權(quán)，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性。實(shí)踐練習(xí)到一個(gè)企業(yè)作一番調(diào)查，拜訪一位管理者，了解他能管理多少下屬，在該

2、組織管理體制中各個(gè)層面所轄的下屬人數(shù)有何差別 ?在這個(gè)組織中真正決定管理跨度的是什么 ?你認(rèn)為這個(gè)企業(yè)的管理跨度合適嗎 ?把一個(gè)教學(xué)班分成幾個(gè)小組，每一個(gè)小組指定一種分工組織方法，讓同學(xué)們充分進(jìn)行討論：被指定的分工組織方法的性質(zhì)；哪些公司采納此種組織的方法；此種分工方法的主要優(yōu)缺點(diǎn)。能力訓(xùn)練某經(jīng)理為營(yíng)銷部門提出的 2000 2001 年銷售規(guī)劃所鼓舞。然而，他認(rèn)為現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施太不適應(yīng)這些目標(biāo)的要求了，所以得著手?jǐn)U展生產(chǎn)規(guī)模。他提出了兩種方案可供選擇： 可以擴(kuò)建工廠所在地的廠房， 因?yàn)槲覀冇凶銐蚩盏卦俳ㄒ蛔髲S房。這一設(shè)施建成后，將使我們的員工從現(xiàn)在的 1400 人增加到 3000 人左右?？梢?/p>

3、買下外地我們現(xiàn)擁有股權(quán)的一處地產(chǎn)，建造一個(gè)全新的、獨(dú)立的工廠。屆時(shí)，我們將增加 14001500 名員工。他想將這兩個(gè)方案提交到董事會(huì)，作為下一次會(huì)議的一項(xiàng)提議。假如你是企業(yè)的決策者，請(qǐng)分析這兩個(gè)方案，并說明兩種方案各自的利弊。特別需要說明，設(shè)兩個(gè)工廠和一個(gè)工廠，它們各自在組織結(jié)構(gòu)上有什么不同的要求。教學(xué)案例(一)案例資料飛龍公司隨著公司的發(fā)展出現(xiàn)成本失控問題，飛龍公司的總裁請(qǐng)來了一位才華出眾的年輕助理，這是一位獲得執(zhí)照的公共會(huì)計(jì)師， 在向他介紹了公司成本上升這一問題以后， 請(qǐng)他幫助解決這個(gè)問題。這位新助理把一些高明的工程師、 財(cái)務(wù)分析專家和一名剛從國外一所有名望的工商管理學(xué)院獲得最高學(xué)位的畢

4、業(yè)生組合成一個(gè)班子。在擺出了公司的問題后，他布置他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和公司的業(yè)務(wù)、維修、工程和銷售各部門的管理方法問題。 經(jīng)過多次研究之后，該總裁助理發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是他提出了許多改革經(jīng)營(yíng)做法的創(chuàng)見。 此外他還把他的參謀們所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予采取的改進(jìn)措施做出提要， 向總裁提交了許多報(bào)告。 這些報(bào)告連同大量的詳細(xì)的證據(jù)材料，第2頁共7頁說明他的建議會(huì)給公司節(jié)約數(shù)百萬元。當(dāng)這些成本節(jié)約方案正在賦予實(shí)施時(shí)，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)、維修、工程和銷售的幾位副總裁卻群起圍攻了總裁，并堅(jiān)持要求撤掉那位總裁助理。教學(xué)用途本案例適用于“企業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)”以及“直線職權(quán)、參謀職權(quán)以及分權(quán)”等教學(xué)內(nèi)容，

5、使學(xué)生了解一個(gè)管理者應(yīng)該如何擺正自己的位置，行使好自己的權(quán)力。討論參考題1為什么長(zhǎng)期以來一直有那么多的公司存在直線與參謀的矛盾?這種矛盾能否消除 ?，如果要你對(duì)已經(jīng)擔(dān)任公司經(jīng)理助理這一參謀職位的年輕大學(xué)生提些建議，你打算提些什么內(nèi)容 ?為什么這位助理工作做得這樣好，但副總裁的怨恨卻這樣大?什么地方出錯(cuò)了 ?假設(shè)這位助理和他的參謀們的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么應(yīng)當(dāng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問題 ?案例評(píng)點(diǎn)飛龍公司出現(xiàn)的問題，涉及到企業(yè)組織中“企業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)”以及“直線職權(quán)、參謀職權(quán)以及分權(quán)”等基本理論。正確的理解職權(quán)與權(quán)力、直線與參謀、直線關(guān)系與參謀關(guān)系的性質(zhì)，就不難解決公司出現(xiàn)的問題。

6、企業(yè)使用參謀有許多好處，比如，在特別需要專業(yè)知識(shí)的情況下，參謀的意見可以給上司提供決策參考。再有當(dāng)他們的上級(jí)忙于管理業(yè)務(wù)而沒有時(shí)間去考慮問題、收集資料、進(jìn)行分析時(shí)，就可以讓參謀代勞。但必須注意，參謀關(guān)系屬于顧問性質(zhì)，純粹參謀身份人員的職能是進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線管理人員提出建議。 如果不注意分清和處理好與直線管理人員的職責(zé)與關(guān)系， 就會(huì)引起削弱直線職權(quán)的危險(xiǎn)。(二)案例資料地點(diǎn)：某市大同醫(yī)院時(shí)間： 2000 年 10 月的一天A某給醫(yī)院院長(zhǎng)打來電話，提出不愿意再在醫(yī)院工作了。從A 某急切的聲音中，院長(zhǎng)能感覺到發(fā)生了什么事。院長(zhǎng)告訴她馬上到辦公室來一趟。幾分鐘后， A 某走進(jìn)了院長(zhǎng)的辦公室，遞給

7、他一封辭職信?！霸洪L(zhǎng)，我再也干不下去了” ，她開始申訴： “我在內(nèi)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢 ?我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?7： 45 我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護(hù)士 B 給我的。她告訴我，她上午 10 點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況的報(bào)告，供她下午開會(huì)時(shí)使用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能完成。 30 分鐘后， C(A 的直接主管 ) 走進(jìn)

8、來問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。 我告訴她外科主任從我這兒要走了她們兩位， 說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但外科主任堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，說什么 ?她叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這件事辦好了 ! 我跟你說，院長(zhǎng)，這種事情每天都要發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎 ?”教學(xué)用途第3頁共7頁本案例適用于以下案例教學(xué)課： 組織結(jié)構(gòu)的合理性及其與其他管理職能的關(guān)系； 組織的指揮鏈；權(quán)力、職權(quán)的形成與運(yùn)用等。討論參考題1這家醫(yī)院的指揮鏈?zhǔn)欠翊嬖趩栴}?如果有問題，你認(rèn)為正常的指揮鏈應(yīng)該怎樣?2是否有人存在越權(quán)行事的情況?3院

9、長(zhǎng)能做些什么來改變現(xiàn)狀?護(hù)士長(zhǎng) A 可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理沖突 ?案例評(píng)點(diǎn)一個(gè)企業(yè)或一個(gè)部門要正常、高效、有序地運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開一個(gè)權(quán)責(zé)明晰的指揮系統(tǒng)。這種上級(jí)一下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最底層， 就形成所謂的指揮鏈。 在指揮鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)處，擁有直線職權(quán)的管理者才有權(quán)直接指揮下屬人員的工作， 并無須征得他人的意見而作出某些決策。當(dāng)然，指揮鏈中的每個(gè)管理者都要聽從其上級(jí)主管的指揮。大同醫(yī)院出現(xiàn)的問題，正是由于職權(quán)、職責(zé)不明，指揮鏈發(fā)生異變所致的。( 三)案例資料北京開關(guān)廠組織結(jié)構(gòu)變化給企業(yè)帶來的新氣象北京開關(guān)廠建立于 1952 年，是中國研制和生產(chǎn)高低壓電器、高低壓成套配電裝置

10、及核電站控制設(shè)備的國有大型骨干企業(yè)。但是，進(jìn)入 90 年代后，由于無法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，其經(jīng)濟(jì)效益開始下滑，一度淪為北京市工業(yè)企業(yè)的虧損大戶。北京開關(guān)廠認(rèn)真分析了虧損的現(xiàn)象和原因。他們認(rèn)為， 90 年代以后，機(jī)電產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步向縱深發(fā)展。一方面，國家 80 年代末開始實(shí)施治理整頓措施，導(dǎo)致了國內(nèi)機(jī)電產(chǎn)品的收縮，加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度；另一方面，一批中小企業(yè)發(fā)展迅速，開始細(xì)分市場(chǎng)而形成多元競(jìng)爭(zhēng)的局面，提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。然而，當(dāng)時(shí)的北京開關(guān)廠顯然不具備應(yīng)付市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。該廠雖然也實(shí)施產(chǎn)品多元化的戰(zhàn)略，但缺乏明確的市場(chǎng)定位，產(chǎn)品戰(zhàn)線過長(zhǎng)，結(jié)構(gòu)不合理，無法使資源集中用于優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品；產(chǎn)

11、品開發(fā)與生產(chǎn)周期長(zhǎng)，無法適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)多品種、非標(biāo)化和短期交貨的要求；生產(chǎn)成本及資金占用率居高不下，缺乏價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這些問題的形成有多方面的原因： 戰(zhàn)略制定不明確； 組織結(jié)構(gòu)不合理； 分配體制缺乏激勵(lì)機(jī)制。其中，組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，根本原因在于北京開關(guān)廠采取了職能型組織結(jié)構(gòu)，而實(shí)踐證明這種組織結(jié)構(gòu)是無法支持產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的。北京開關(guān)廠的職能型組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)產(chǎn)品多元化的戰(zhàn)略要求， 是因?yàn)橐磺猩a(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是工作職能來組織的。 職能型組織結(jié)構(gòu)雖然能夠最大限度地發(fā)揮專業(yè)化的規(guī)模效益， 但在多元化戰(zhàn)略下，這種優(yōu)點(diǎn)非但得不到體現(xiàn)，相反，其固有的缺陷卻得以充分暴露。職能型組織結(jié)構(gòu)有一個(gè)最大的缺陷，就是各部門

12、只對(duì)所屬部門的工作負(fù)責(zé)，而不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，由此造成部門間的活動(dòng)難以銜接與協(xié)調(diào)。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，北京開關(guān)廠采取了以下措施：明確和充實(shí)了產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的內(nèi)容；建立事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。 按產(chǎn)品不同劃分部門， 將原來的 13 個(gè)生產(chǎn)車間重新組建為 4 個(gè)事業(yè)部；明確了事業(yè)部的權(quán)力和責(zé)任；按照生產(chǎn)線組織生產(chǎn)；把原來的 1 個(gè)銷售處分成 5 個(gè)銷售處，由廠級(jí)統(tǒng)一歸口管理，分別負(fù)責(zé)各事業(yè)部的產(chǎn)品銷售。新的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，給北京開關(guān)廠帶來了競(jìng)爭(zhēng)活力：新產(chǎn)品開發(fā)速度有所加快；勞動(dòng)生產(chǎn)率得到了大幅度的提高； 使企業(yè)的高級(jí)管理人員擺脫了日常的例行管理，能夠集中精力規(guī)第4頁共7頁劃企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、整體戰(zhàn)略以及資

13、源配置，同時(shí)又為企業(yè)培養(yǎng)了大批經(jīng)營(yíng)管理人才。教學(xué)用途本案例適用于以下教學(xué)內(nèi)容： 說明組織工作的合理性及其與其他管理職能間的關(guān)系； 組織結(jié)構(gòu)理論的運(yùn)用一定要結(jié)合企業(yè)自身的情況綜合考慮，選擇最有利于企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，要適應(yīng)性和靈活性相結(jié)合。討論參考題、談?wù)勂髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。、假如你是一個(gè)企業(yè)經(jīng)理，你在應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)理論對(duì)本企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)將考慮哪些因素 ?、試比較職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別 ?案例評(píng)點(diǎn)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式是企業(yè)管理中組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的具體模式。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該采用何種組織結(jié)構(gòu)，在很大程度上取決于企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)，同時(shí)又受制于不同的歷史條件。北京開關(guān)廠采取事業(yè)

14、部型組織結(jié)構(gòu)不僅符合它自身發(fā)展的要求，也符合當(dāng)今世界制造企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)由于分工協(xié)作關(guān)系的建立，有利于企業(yè)活動(dòng)的專業(yè)化和聯(lián)合化。由于各事業(yè)部作為一個(gè)利益中心， 能夠獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 這有利于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力于宏觀戰(zhàn)略， 各產(chǎn)品事業(yè)部有權(quán)獨(dú)立作出本部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策， 因此還有利于鍛煉和培養(yǎng)管理干部。 事業(yè)部制是支持企業(yè)推廣產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略， 實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的比較合適的組織結(jié)構(gòu)。因此，北京開關(guān)廠組織結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)帶來了新氣象。第5章領(lǐng)導(dǎo)教學(xué)目的理解領(lǐng)導(dǎo)的定義，并能識(shí)別構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)的要素。簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)特性理論的結(jié)論。闡釋利克特的四種管理方式。描述管理方格論中的兩種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。掌

15、握菲德勒的權(quán)變模型。了解路徑目標(biāo)模型。確認(rèn)具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特性。解釋有效領(lǐng)導(dǎo)的特征。知識(shí)點(diǎn)一、領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)的定義對(duì)于不同的管理學(xué)著作者來說，領(lǐng)導(dǎo)有不同的涵義，我們則把領(lǐng)導(dǎo)定義為影響力，是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程。 理想的情況是， 應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)人們不僅要提高工作的自愿程度， 而且情愿以滿腔熱忱和滿懷信心來工作。 熱忱奮發(fā)是在工作進(jìn)行中表現(xiàn)出來的旺盛的熱情、誠摯和干勁，信心則反映了經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)才能，領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)即在于幫助一個(gè)群體盡其所能地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)者并不是站在群體的后面推動(dòng)和激勵(lì)，而是要置身于群體之前，促動(dòng)群體前進(jìn)，鼓舞群體為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。一名樂隊(duì)的第5頁共7頁指揮即是一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦樱娜蝿?wù)就是要通過樂師共同一致的努力演奏，奏出和諧之音，正確的節(jié)拍。一個(gè)管弦樂隊(duì)取決于其指第6頁共7頁 難得的是有份清閑時(shí)光，難得的是有種知途迷返，知之為知之，不知為不知，知你冷暖， 懂你悲歡， 把你放在了心頭上的人。難得的是面對(duì)片深山廣林、教你為人，怎樣處事，面對(duì)人生;淡泊世事，踐行伯樂，明鏡心扉。心似無物化有物，道似無情渡有情，佛似無邊勝有邊，儒似學(xué)而不思厭也，山高不止于流水，流水不止于小橋，除非去哪里在看看，除非去哪里在歷歷，除非去哪里在觀光 !一路走馬觀花