1、陸天然：開放型組織三大特征互聯(lián)網(wǎng)時代的世界觀關(guān)系宇宙導(dǎo)讀之一百由陸天然、葉舟、胡均亮合著、國務(wù)院研究室中國言實出版社出版發(fā)行的互 聯(lián)網(wǎng)時代方法論叢書第一卷互聯(lián)網(wǎng)時代的世界觀關(guān)系宇宙一書闡述了開 放型組織三大特征。一是所有員工個人權(quán)力自主性。所有的開放型組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)與獨裁專制的 結(jié)構(gòu)正好相反。表現(xiàn)一一一消費者權(quán)力最大；表現(xiàn)二一一員工權(quán)力次之；表現(xiàn)三一一高層權(quán)力最小。二是物質(zhì)、信息和能量的廣泛流動性。這種廣泛深入的流動性主要體現(xiàn)在如下三個方面：表現(xiàn)一一一內(nèi)外流動；表現(xiàn)二一一上下流動；表現(xiàn)三一一左右流動。三是公司能充分展示出它的產(chǎn)品差異性。產(chǎn)品是公司的結(jié)果和“代言人”。只有開放型公司才有可能產(chǎn)生出

2、真正的差異性稀缺性經(jīng)典產(chǎn)品和品牌。表現(xiàn)一一一需求的快速捕捉；表現(xiàn)二一一解決方案的廣泛聚積；表現(xiàn)三一一最佳方案的即速啟用。開放型組織的第一大特征：員工個人權(quán)力自主性傳統(tǒng)的金字塔是從上往下的權(quán)力結(jié)構(gòu)， 它在智力普遍提升的時代已逐漸失去 了曾經(jīng)的市場。誰都不能輕易被獨裁者隨便忽悠、 愚弄了，許多民眾的智商和能 力已遠遠高于有些不學(xué)無術(shù)僅靠玩弄權(quán)術(shù)起家的當權(quán)者。因此，綜合各種因素， 領(lǐng)導(dǎo)者最靠得住的穩(wěn)妥方式就是還權(quán)于民， 誰不能真正做到這一點，誰就坐不穩(wěn) 他的位置。人民參政，員工參與決策，消費者決定公司的未來戰(zhàn)略，已成為了信息時代的必然趨勢。因此，領(lǐng)導(dǎo)最明智的做法就是推行“三級分權(quán)”：第一步一一分給下

3、屬各部門負責人；第二步一一分給基層各員工；第三步一一分給相關(guān)的消費者。權(quán)力就是責任，權(quán)力就是效益，權(quán)力就是尊嚴，一個公司若能推行三級分權(quán)， 那么，就能從消費者那兒得到知名度、忠誠度、美譽度，就能調(diào)動廣大員工的積 極性、主動性和創(chuàng)造性。員工只有為自己努力才會真打?qū)嵏?，才會很快出效益。今天，千萬不要小看單個員工的能量，在信息時代、在小時代、在每個人都 是一個單位的時代：個人可以超越集體；下級可以超越上級；少數(shù)可以超越多數(shù)；一點可以超越整體；不在崗的可以超越在崗的。為什么會這樣?因為每個人都是一個單位；因為每個人都可以通過互聯(lián)網(wǎng)與全球冠軍要素對 接；因為調(diào)度力、整合力可以使百年差距歸零。所以，任何公

4、司的領(lǐng)導(dǎo)都得重新認識每個人的權(quán)力和動力，能力和能量。否 則，就不是一個合格的新時代的領(lǐng)導(dǎo)者。由此可知，任何政府、任何單位、任何家庭，不迅速啟動三級分權(quán)，不將原 先的從上往下的權(quán)力金字塔結(jié)構(gòu)倒過來，不將權(quán)力重新還給廣大人民，都會迅速 失去已有的權(quán)力和尊嚴。2008年的美國總統(tǒng)大選將永載史載，因為其象征還權(quán)于民、分權(quán)于民的意義 最大限度地振奮了渴望擁有權(quán)力尊嚴的廣大人民。奧巴馬與希拉里兩人競選美國總統(tǒng)。最后，奧巴馬成功了。他的成功最大功 不可沒的方法是康樂分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)拉票。如他利用了Faeebook、myspace和YouTube超一流的大眾互聯(lián)網(wǎng)站平臺進行廣泛宣傳。 奧巴馬利用YouTubef

5、f臺, 將38分鐘競選演講上傳到Y(jié)ouTube之后，兩天內(nèi)就吸引了超過200萬的點擊量。 而他的我們可以這一視頻更是大受歡迎，僅僅四天就超過400萬次流量，在他贏得民主黨提名前點擊量超過了 2億次。事實證明，正是他利用互聯(lián)網(wǎng)這個宣 傳平臺，才使他贏得了決定性的勝利。這個真實故事反映了草根的偉大，反映了人民權(quán)力的上升，反映了未來管理 者領(lǐng)導(dǎo)者要把尊重民權(quán)放在第一位來抓， 否則，就會失去民心，失去市場和效益?？傊?，放權(quán)分權(quán)就能贏得忠誠、尊重和未來。開放型組織的第二大特征：廣泛深入的流動性一個公司發(fā)展的速度與流動性成正比，如果一個公司在信息、人才、資金、 技術(shù)、資源、思想觀念、產(chǎn)品、銷售等都流動很快

6、，那么，這個公司中很可能進 入了高速發(fā)展階段。流暢是生命旺盛的體現(xiàn)，中醫(yī)健康理念之一就是通則不痛，通則健康長壽。萬物皆同此理，全程流動、整體流動是一切組織最有生命力的呈現(xiàn)。對于一個高速發(fā)展的公司，如前面所言，主要從如下三個方面來加強流動：是上下流動；二是內(nèi)外流動；三是一一左右流動。下面我們將就這三個方面分別論述：先說上下流動：傳統(tǒng)的公司大都呈金字塔結(jié)構(gòu)，權(quán)力從上向下傳遞，這種權(quán)力結(jié)構(gòu)今天已受 到互聯(lián)網(wǎng)分權(quán)的沖擊，已逐漸失去對基層員工和消費者的影響力，許多還沒轉(zhuǎn)過 彎的領(lǐng)導(dǎo)如今十分困惑，他們根本就不知道當今時代應(yīng)如何加強公司的流動性。上下流動有三種特征：從下向上流動一一匯聚基層市場信息；從上向下

7、流動一一傳遞高層決策；上下相互流動一一上下良性互動。顯然，只有上下相互流動，才是最佳流動發(fā)展模式，35年前的農(nóng)民承包責任 制，是從幾個農(nóng)民開始的，此理念層層向上流動，最后流到了正在尋找農(nóng)村改革 切入點的鄧小平桌上。鄧小平立馬發(fā)現(xiàn)此思路的價值， 認為可以試點。于是一場 轟轟烈烈的中國農(nóng)村體制改革便以中央文件形式從上向下在全國逐步推動開來。這就反映了當時的政治是開放的，是有活力的，最高層是能聽得見基層聲音的 很快通過上下流動，沒幾年中國農(nóng)民的溫飽問題就基本解決了。在權(quán)力金字塔的決策機制下，從高層到基層的上下互動，很大程度上取決于高層領(lǐng)導(dǎo)者的開明和勇于革新，歷史經(jīng)驗提供了兩點證明：如果領(lǐng)導(dǎo)實事求是敢

8、作敢為一一人民得福；如果領(lǐng)導(dǎo)閉門決策自以為是一一人民遭秧。那么，有沒有新的好方法能徹底打破對人民不負責任的隨意決策呢？有，那就是人民決策、民主決策，那就基層信息能上流直達高層，高層能正確認識和處理好來自基層和市場的一手真實信息，再通過專家論證、科學(xué)決策，試點之后向全國推廣。習(xí)近平去吃慶豐包子等，就說明這屆中央領(lǐng)導(dǎo)正在推動上下相互流動相互促進的科學(xué)決策思維模式?；仡^再總結(jié)歷史，一般組織的峰層領(lǐng)導(dǎo)往往表現(xiàn)出如下三個階段的決策周期：事業(yè)上升階段一一廣泛聽取他人或下層意見一一真謙虛；事業(yè)穩(wěn)定階段一一愛聽不聽他人或下層意見一一半謙虛；事業(yè)下降階段一一假聽不聽他人或下層意見一一偽謙虛。中外智者都看到了這種

9、結(jié)構(gòu)的周期性幾乎無法打破，能善始善終的領(lǐng)導(dǎo)極少極少，都在尋求和探索打破這種從專權(quán)到失敗周期的方法。如今，中國領(lǐng)導(dǎo)人已在此問題走出了三步：第一步一一高層決策團隊決策而非個人決策；第二步一一人民真實信息上流的渠道暢通；第三步一一專家智囊參與決策、修正決策、決策試點。顯然，中國目前的高層已真正實現(xiàn)了民主集中制決策。同樣，一個企業(yè)一個公司的領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)展到一定程度后一定要注意這種從專權(quán) 到失敗的周期現(xiàn)象。不提早建立起決策民主集中化、制度化、專家化，失敗就離 你不遠了。正確決策=民主化+集中化+專家化+制度化。公司人數(shù)少，老總能及時聽到工作人員或消費者的聲音，一旦公司做大到幾 千人、幾萬人時，領(lǐng)導(dǎo)最大的風(fēng)險

10、就是很難真正聽到基層和消費者的聲音了，因此，如何推動上下充分流動的制度化改革， 是今天許多領(lǐng)導(dǎo)的首要課題。因為是 市場的聲音決定公司和老總的命運。再說內(nèi)外流動：流動是現(xiàn)象，關(guān)聯(lián)是本質(zhì)。一個公司如果是封閉的，那么很快就會被市場淘 汰出局。對外開放是生存發(fā)展的基本策略，因為從根本上說，在因果法中，我們 所需要的一切都有賴外部的社會分工來提供， 社會巨系統(tǒng)有分工才會有效率，一 個人一天還磨不出一枚針，但專業(yè)分工后通過大機器生產(chǎn)，人均可以生產(chǎn)數(shù)千甚 至上萬枚針。內(nèi)外流動實際包括三種流動形態(tài)：第是由內(nèi)向外流動；二是由外向內(nèi)流動；三是一一內(nèi)外相互流動。小公司如此，同樣大公司、大企業(yè)乃至中國亦是這個理。沒有

11、內(nèi)外的廣泛流 動性，就不可能創(chuàng)造快富和巨富。中國前幾十年向全球輸出加工產(chǎn)品， 創(chuàng)造了大 量的外匯，使許多企業(yè)家暴富。今天雖然許多產(chǎn)品受到了阻擊，但阻擊不是根本 問題，產(chǎn)品的差異性才是根本問題，有了差異性，才會有全球流動性。最后說左右流動：老子說，雞犬之聲相聞，老死不相往來。老子描述的這種封閉狀態(tài)，在今天 的互聯(lián)網(wǎng)時代顯然是要不得的。今天我們大都陷入各自的欲望目標和事務(wù)的枷鎖之中，許多人很久沒有和自己的親戚、老朋友、老同學(xué)、老鄉(xiāng)親走動了，許多人都從沒有敲開過同一層面對面居住了 10年的鄰居大門，顯然，隔膜的不是門、不是路，而是我們的心、我 們的欲望。在公司之中，業(yè)務(wù)員相互競爭，相互成了對手，見面

12、也是簡單的虛偽的客套話，很少有促膝深談的可能。在公司與公司之間，競爭已趨于白熱化，許多動作已超越了正常的競爭手段了，唯恐對手不早點敗下陣來，自己好占盡風(fēng)光。這是一個孤單孤獨的時代，雖然地鐵中、馬路上、公司門口都能見到許多人，但由于有一顆封閉的心，從而使我們沒法向左右敞開心扉，如果不能認識到問題 的癥結(jié)，人們彼此是很難真正流動的。這不能不說是一大悲哀！開放型公司的第三大特征：差異性“差異化競爭”是時下流行的一個詞，其好處大家也知道，無非避開紅海，在藍?？焖偻卣?，不必細表。怎樣做出差異化？這才是個大問題。某城市商業(yè)銀行看中了一家優(yōu)質(zhì)公司，試圖發(fā)展成自己的長期客戶，但客戶 公司老總跟某大型銀行老總是

13、鐵哥們，有 10年合作關(guān)系，拉過來談何容易!城商行是怎么做的呢？派業(yè)務(wù)員長期跟客戶公司接觸，實時捕捉其需求 次，得知客戶公司急需貸款100萬元，馬上跟進，推薦了一個100萬的融資產(chǎn)品， 且有“隨借隨還”的優(yōu)惠。100萬元對客戶公司來說只是一筆“小錢”，無須費 心思考太多；對那家競爭銀行來說也沒有多大的刺激，因此順利成交。城商行將小生意當大生意做，服務(wù)做到細致入微，讓客戶企業(yè)真正感受到了 與眾不同的魅力，因而不由自主地又接受了一些“小產(chǎn)品”。一年后，客戶企業(yè)計劃向歐洲出口 600萬歐元，卻遇歐元匯率持續(xù)波動，給 出口業(yè)務(wù)帶來了變數(shù)和風(fēng)險。城商行趁機出擊，向客戶企業(yè)推薦遠期結(jié)售匯業(yè)務(wù)， 對匯率進行鎖定，可以為客戶企業(yè)起到保值避險作用。 不用說，客戶公司欣然接 受了這筆雪中送炭般的業(yè)務(wù)，使雙方的合作一下子擴大了。后來，客戶企業(yè)終于 選擇從那家大型銀行“叛逃”，將主要結(jié)算放到了這家城商行。在這個實例中，城商行就是靠差異化打敗了那家大銀行，其獲勝原因：一