1、產(chǎn)品做減法 ,市場做加法對于 2015 年行業(yè)全年工作的謀篇布局，國家局強調(diào)，關(guān)鍵要做好“加減乘除”四則運算，以“經(jīng)濟發(fā)展做加法、改革創(chuàng)新做乘法、 煙草控制做減法、 精益管理做除法” 為綱，切實抓好 “三大要點” ， 做到 “六個堅韌不拔” 。 綱舉則目張，在“加減乘除”之中，經(jīng)濟發(fā)展做加法具有極為重要的基礎(chǔ)性、前提性地位，做好這個“加法” ，就必須牽住卷煙營銷這個“牛鼻子” ，就必須抓住品牌培育這個關(guān)鍵中的關(guān)鍵。從開年以來的情況看，卷煙營銷、品牌培育正面臨著前所未有的壓力與挑戰(zhàn)，一方面是“需求拐點”的事實到來、 “供大于求”的普遍存在，從水漲船高的普惠式增長切換到你死我活的存量型風格當中，品

2、牌需要必要的適應和過渡，尤其是二、三線和區(qū)域性品牌的增長變得極為困難。另一方面，隨著煙草控制的不斷加劇和收緊，留給卷煙營銷和品牌培育的空間更加逼仄且單一，常規(guī)的、既有的激勵銷售、刺激消費的手段和方法都難見效，保增長的難度系數(shù)幾何遞增?；凇芭崿F(xiàn)煙草行業(yè)上繳財政總額接近萬億元年度目標”的戰(zhàn)略定位，行業(yè)層面給出了“市場化取向改革”的思路和解決辦法，大的方向是“按訂單組織貨源、按協(xié)議銜接計劃、按價格調(diào)整策略” 。然而，在實際操作中，不同的品牌都面臨著相似的問題，市場的壓力和改革的沖擊直接轉(zhuǎn) 換為銷量增長與結(jié)構(gòu)提升的“雙重困難” 。今年上半年， 28個重點品牌累計銷售2211 萬箱，同比減少17

3、萬箱，減少0.8%。其中只有15個品牌保持增長，增量超過10 萬箱的只有利群和芙蓉王，增幅超過10% 的只有 5 個。同時，盡管重點品牌商業(yè)銷售收入突破7200 億元，同比增加近400 億元，單項批發(fā)均價增加了 3.2 萬元， 增加了 2000 元， 但結(jié)構(gòu)提升的步伐明顯放緩，尤其高端卷煙的需求持續(xù)疲軟，引領(lǐng)作用也不斷減弱，這其中還沒有考慮到商業(yè)環(huán)節(jié)基于目標導向、增長壓力而放大的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品投放。很顯然，在空前的壓力和挑戰(zhàn)面前，大家的日子都不好過。面對這一系列問題和課題，在營銷的具體實踐中，如何切實貫徹 “加減乘除” 戰(zhàn)略布局， 積極適應市場化取向改革，有效破解銷量增加與結(jié)構(gòu)提升的“雙重困難” 。

4、我們給出的建議是， 產(chǎn)品做減法， 市場做加法， 剪掉產(chǎn)品上的粗枝雜葉，做透市場上的機會空間。產(chǎn)品做減法聚焦重點。目前，全國在銷產(chǎn)品規(guī)格1000 多個，折算下來單一品牌只有10 多個規(guī)格，單一規(guī)格大約有4 萬多箱的規(guī)模。 如果單以市場的復雜度和多樣性判斷， 1000 多個規(guī)格并不算多，甚至在一些特色和細分市場，還需要更多的新鮮血液。然而從市場的實際表現(xiàn)看，一方面是強勢產(chǎn)品占據(jù)了絕對的主導地位，規(guī)模大、份額高、結(jié)構(gòu)優(yōu)，銷量前10位的產(chǎn)品規(guī)模已經(jīng)超過了大部分的品牌，前50 位產(chǎn)品的市場集中度接近60% ，產(chǎn)品規(guī)模也正在從百萬箱級快速向 200萬箱級邁進。另一方面是大量粗制濫造的產(chǎn)品存在于市，競爭力孱

5、弱，市場接受度低，消費影響弱，相當一部分產(chǎn)品的規(guī)模都在萬箱規(guī)模以下，不僅稀釋了品牌有限的市場資源，也在很大程度上破壞和割裂了品牌形象。既然大家都認同，產(chǎn)品強則品牌強，主力產(chǎn)品才是品牌競爭力最具決定性的保證，那么我們現(xiàn)在所要做的就是，把優(yōu)勢資源聚焦于重點產(chǎn)品上，決斷力就是行動力，更是競爭力。精準發(fā)力。除了少數(shù)幾個產(chǎn)品線布局和構(gòu)成都較為清晰、合理之外，大多數(shù)重點品牌的產(chǎn)品線都不同程度存在跨度過大、戰(zhàn)線過長、構(gòu)成蕪雜的問題，對產(chǎn)品線的梳理都迫在眉睫。這其中有兩個關(guān)鍵，一個是下得了決心，產(chǎn)品線上手心手背都是肉，三只螞蚱都還可以炒盤菜，看起來是哪個規(guī)格都不能砍、不好砍，這個時候就很考驗決策者的決心，今天

6、不砍掉那些邊角規(guī)格，明天一定會被拖累而死，最起碼不能再分食品牌的有限資源。二是耐得住寂寞，去蕪存精不會有立竿見影的效果，培育主力產(chǎn)品需要必要的過程與艱苦的付出，特別是對二、三線品牌更是如此，這就需要保持足夠的發(fā)展定力，有足夠的耐性和韌勁來培育品牌。當然，這都是紙上談兵的沙盤推演，選擇好主力產(chǎn)品精準發(fā)力，既要考慮到品牌的實際情況，集中優(yōu)勢資源于主力產(chǎn)品之上，同 時又要分析好市場實際，形成差異化的產(chǎn)品策略，把握好未 來的發(fā)展趨勢。形成優(yōu)勢。坦率地講，現(xiàn)在不是培育品牌的好時機，外 部控制、政策環(huán)境、市場壓力讓工商企業(yè)都沒有精力去培育 品牌，完成指標都已經(jīng)是壓力山大，誰還顧得上品牌培育的 過程與細節(jié)？

7、所以，缺乏市場基礎(chǔ)和消費氛圍的二、三線品 牌普遍過得痛不欲生，目前還沒有找到更好的解決思路。在 這個意義上，既然不是“優(yōu)等生”，那就一定要全力以赴去 做“優(yōu)等生”，堅持差異化是更好的選擇。以此為基礎(chǔ)，品 牌必須以最大的努力和投入，確保在細分市場、區(qū)域市場形 成自身的優(yōu)勢。比如前幾年的蘭州，以獨到的增香保潤技術(shù) 得到了北方消費者的青睞，而貴煙的異軍凸起也離不開煙酒 的跨界聯(lián)姻。可以說，在目前的市場環(huán)境下，特長與優(yōu)勢缺 一不可，規(guī)模在莫種程度上還不是最具決定性的，關(guān)鍵能夠 提供給大家不一樣的東西。歸納起來，就是要讓政策找得到 支持你的理由，讓商業(yè)看得到培育你的前景，讓市場聽得到 你的聲音和動靜。市

8、場做加法寬度與深度。所謂寬度，主要是訂貨面、上柜率、由樣 陳列等，深度主要是指知曉率、動銷率、重復購買率等，前 者主要解決同消費者見面的問題，增加零售終端環(huán)節(jié)的曝光率，同時也帶動零售戶的訂貨習慣；后者關(guān)注品牌的狀態(tài)，產(chǎn)品到了市場上要能夠賣得動，還要保證穩(wěn)定的價格狀態(tài)，以及零售戶的合理利益。 實際上， 解決好寬度與深度的問題，不僅符合市場化取向改革的方向，也是解決品牌增長乏力的關(guān)鍵所在。試想，一個品牌在市場上的上柜率、訂貨面只有10% 、 20% ，會在市場上有多大的響動？在零售終端動不起來，少有人關(guān)心過問，這樣的品牌又會有多大的前景？需要說明的是，我們不缺乏抓好寬度與深度的思路和方法，像可口可

9、樂、箭牌這樣的國際品牌也并不比我們高明多少，只不過人家能堅持把簡單的事情做實，把正確的事情做好，把重復的事情做細，而這恰恰是我們與之的差距。高端與終端。高端自不待言，這些年大家一直在講，一直在做，有的品牌已經(jīng)嘗到了甜頭，取得了突破，還有更多的品牌沒有找到正確的方向，仍然在飽嘗結(jié)構(gòu)低矮之苦。怎么樣做高端，既有之前的成功樣本可供借鑒，同時又沒有固定的套路和章法，這里想強調(diào)兩點，一是結(jié)構(gòu)的梯次上移也是重要的結(jié)構(gòu)提升，現(xiàn)在的環(huán)境和條件都不允許高舉高打，也不可能一招鮮吃遍天，不要寄望于某款產(chǎn)品（主要是超高端）的一夜爆紅；二是戰(zhàn)略性地考慮副品牌設(shè)計以及副品牌的獨立成篇，考慮到目前很多品牌價值固化、認知老化

10、的實際情況，推行副品牌策略必須成為品牌戰(zhàn)略設(shè)計的優(yōu)先選擇，保證高端產(chǎn)品的相對獨立。至于終端，同樣有兩個方面的建議，一個是“兩個保證”，保證零售戶的合理利益，保 證零售終端的有效占領(lǐng)；另一個是重視零售終端的虛擬化、 實時化趨勢，積極拓展線上的平臺搭建與入口搶占，與消費 者形成隨時隨地的無縫連接。細化和量化。行業(yè)層面今年由臺的市場化取向改革試點 方案，可以說是近年來標準最高、水平最高的規(guī)范性、指導 性文件。之所以說好，一個非常重要的原因就是方案對各個 層面、各個環(huán)節(jié)的規(guī)范和要求，真正做到了細化和量化，在 頂層設(shè)計上保證了可操作性和可執(zhí)行性。同樣的道理，推進 市場化取向的改革，關(guān)鍵就是要以市場化的方式培育品牌， 不斷提升市場化培育品牌的能力和水平，重中之重就是要對 流程和規(guī)范進一步細化、量化。比如：對營銷人員的考核