1、最偉大的領(lǐng)導(dǎo)與管理原則激勵世界上唯一能夠影響對方的方法，就是給他所要的東西，并且告訴他，怎樣才能獲取它。對于激勵的話題其實其實不陌生，“楚王好細腰，宮中多餓死”，講的就是楚靈王喜愛苗條腰細的宮女，眾宮女為了獲取楚靈王的喜愛而紛繁節(jié)食，結(jié)果個個餓得面黃肌瘦，弱不由風(fēng)，甚至為此斷送了性命?，F(xiàn)實工作和生活中，你越獎勵的行為，你獲取的越多。你不會獲取你所希望的、要求的、盼望的或請求的，你獲取的是你所獎勵的。人和動物會做對他（它）們最有利的事，這是本能使然。你要求人們做出什么行為，與其不過逗留在希望、要求上，不如對這類行為做出明理解白的獎勵和激勵更來得有效。領(lǐng)導(dǎo)與管理的精華，的確就是這樣一條最簡單理解卻

2、常常被人忘記的道理：你想要什么，就該獎勵什么。中國先人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。作為一個管理者，無論是古代的君王、官吏，仍是今日的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎勵什么，處罰什么，無疑就是向世人明示你的價值標(biāo)準。你的部下、員工，或許認可你的價值標(biāo)準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或許不接受你的價值標(biāo)準，離你而去；或許就是陽奉陰違，討得你的歡心。還有第四種可能嗎？一、對于激勵的一些基本問題作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，成立正確的（即切合公司、組織根本利益的）、明確的（即不是含糊其詞、搖晃不定的）價值標(biāo)準，并經(jīng)過激勵手段的詳細實行，理解無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)當(dāng)是團隊領(lǐng)導(dǎo)中的優(yōu)等大事。其實，經(jīng)理人的平時工作過

3、程也就是經(jīng)過激勵團隊成員實現(xiàn)團隊目標(biāo)的過程，在這個意義上，激勵部下和別人的能力是經(jīng)理人必備的基本功，也是權(quán)衡經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)效能的一個重要標(biāo)準。激勵的看法激勵一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發(fā)動機、鼓舞行為、形成動力的意義。所謂激勵就是指個人在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯但納在人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成就一書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種心里狀態(tài)。”一個激勵的過程，實質(zhì)上就是人的需求知足的過程，它以未能獲取知足的需求開始，以獲取知足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無量無盡的，所以激勵的過程也是周而復(fù)始、連續(xù)不停的。當(dāng)人的一種需求獲取知足以后

4、，新的需求將會反應(yīng)到下一個激勵循環(huán)過程中去?！臼吕苛_森塔爾希望效應(yīng)的威力1968年，美國的羅森塔爾（Rosenthal）和雅各布森（Jacobson）兩位心理學(xué)家到達舊金山的一所小學(xué)，從一到六年級中各選三個班級，對18個班級的學(xué)生“仔細”地進行發(fā)展?jié)摿φ雇院?，將“有?yōu)秀發(fā)展可能”的學(xué)生名單通知了老師。有的學(xué)生在老師的預(yù)料之中，有的卻不然。對此，羅森塔爾解說說：“請注意，我講的是他們的發(fā)展，而不是此刻的基礎(chǔ)。”并囑咐老師不要把名單外傳。8個月后，他們對這18個班進行了追蹤檢查。結(jié)果是，名單中的學(xué)生成績比其余同學(xué)增添得更快，特別是本來被老師不看好的學(xué)生，不單令老師和家長感覺不測，就連他們自己也

5、感覺無緣無故地進步了好多。其實，這不過一項心理學(xué)試驗，羅森塔爾供給的名純真粹是隨機抽取的。但是他們經(jīng)過自己“威望性的謊話”示意教師，堅定了教師對名單上學(xué)生的希望和信心，同時，老師也不由自主地示意了名單中學(xué)生，偷偷地告訴他們教授說他們怎樣潛力無窮、前程光明。接受了示意的教師用友好和鼓舞取代了過去的責(zé)備與處罰，而這些學(xué)生也更為自尊、自信、自愛、自強，有了出乎不測的發(fā)展。這就是有名的教育心理學(xué)上的“羅森塔爾效應(yīng)”，也叫希望效應(yīng)。在七十年月，電腦仍是少量高級白領(lǐng)才能夠操作的神奇機器時，以前有一家美國公司的副總也依據(jù)希望效應(yīng)做了一個試驗。他在公司的潔凈工里精選了一個黑人，并深信他有能力從事與電腦有關(guān)的工

6、作。結(jié)果三個月后這個潔凈工真的就“烏鴉變鳳凰”，成了公司優(yōu)秀的電腦操作員，完全拋棄了與掃把為伍的工作。因而可知，領(lǐng)導(dǎo)者對員工的踴躍態(tài)度對發(fā)掘員工的潛力有多么的重要。這就是我們往常所說的：你說他行，他就行，不可以也行；你說他不可以，他就不可以，行也不可以。2激勵的功能激勵是人力資源開發(fā)的有效手段，是激發(fā)部下發(fā)揮潛能的基本舉措，是點燃部下工作激情的星星之火，其功能主要表此刻以下幾個方面：（1）有利于發(fā)掘員工潛力“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不可以也?！本褪钦f，一個人假如眼睛能發(fā)現(xiàn)細微的毫毛，卻堅持說他看不見一車柴薪，是因為他不想這么干，其實不是因為他沒有這個能力。一個人能力再高，假如激勵水平很

7、低，缺少足夠的自動力，也必定不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，假如遇到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱忱，也必定會有優(yōu)秀的表現(xiàn)。因而可知，激勵對換換部下的踴躍性有著極為重要的影響。行為學(xué)家經(jīng)過大批的檢查發(fā)現(xiàn)，絕大部分組織在激發(fā)工作人員動機方面都擁有很大的潛力。哈佛大學(xué)的威廉?詹姆土（WilliamJames）教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出2030的個人能力，就足以保住飯碗而不被辭退；假如遇到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出8090，此中5060%的差距是激勵的作用所致，這必定量剖析的結(jié)果不得不讓我們沉思。每當(dāng)出現(xiàn)困難狀況影響工作任務(wù)達成時，我們老是習(xí)慣于考慮現(xiàn)有設(shè)施和環(huán)境條件的改良，卻不

8、知，我們身旁的部下身上還有這樣大的潛力未被開發(fā)，假如我們把注意力集中在運用激勵手段激勵員工士氣上，好多看似不可以超越的困難和阻礙很可能會水到渠成。（2）有利于員工素質(zhì)的提高經(jīng)過激勵來控制和調(diào)理人的行為趨勢，會給學(xué)習(xí)和實踐帶來巨大的動力，進而會致使個人素質(zhì)的不停提高。如對精誠敬業(yè)、業(yè)務(wù)嫻熟、貢獻突出的員工進行獎勵，對粗心對付、沒有業(yè)績、屢教不改的員工賜予適合的處罰，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。（3）有利于加強組織的凝集力行為學(xué)家研究表示：對一種個體行為的激勵，會致使或除去某種集體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不不過直接作用于個人，并且還間接影響其四周的人。激勵有

9、助于形成一種競爭氛圍，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響?！臼吕恳环膺z漏的信函這是發(fā)生在美國速遞公司里的一件事。一次，公司的一名職員在把一批郵件奉上飛機以后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信函。依據(jù)速遞公司所作的規(guī)定，郵件一定在發(fā)出后24小時以內(nèi)送到收件人手中，可這時飛機已經(jīng)騰飛，怎么辦？這位員工為保證公司的名譽不受傷害，堅決地自掏腰包購置了第二班飛機的機票，依據(jù)信上的地點，親身把這封信送到了收信人手中。此后，公司認識了這件事的經(jīng)事后，對這位員工賜予了優(yōu)厚的獎勵，以表彰他這類仔細負責(zé)的主人翁態(tài)度。這件事被永久地載入了公司的史冊，它對形成優(yōu)秀的公司文化起了特別巨大的作用。由此，美國速遞公司員工以工作為己任、視

10、公司名譽為生命的行為蔚然成風(fēng)，使整個公司的凝集力獲取了充分表現(xiàn)。激勵的種類不同的激勵種類對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵種類的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。（1）物質(zhì)激勵與精神激勵固然兩者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對象倒是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的知足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的知足。跟著人們物質(zhì)生活水平的不停提高，人們對精神與感情的需求愈來愈急迫。比方希望獲取愛、獲取尊敬、獲取認可、獲取贊嘆、獲取理解等。（2）正激勵與負激勵所謂正激勵就是當(dāng)一個人的行為切合組織的需要時，經(jīng)過獎勵的方式來鼓舞這類行為，以達到連續(xù)和弘揚這類行為的目的。所謂負激勵

11、就是當(dāng)一個人的行為不切合組織的需要時，經(jīng)過制裁的方式來克制這類行為，以達到減少或除去這類行為的目的。正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同種類，目的都是要對人的行為進行加強，不同之處在于兩者的取向相反。正激勵起正加強的作用，是對行為的必定；負激勵起負加強的作用，是對行為的否認。（3）內(nèi)激勵與外激勵所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引起的、源自于工作人員心里的激勵；所謂外激勵是指由外酬引起的、與工作任務(wù)自己無直接關(guān)系的激勵。內(nèi)酬是指工作任務(wù)自己的刺激，即在工作進行過程中所獲取的知足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲取認可、自我實現(xiàn)、樂在此中等內(nèi)酬所引起的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種長久性的作用。外酬是指工作任務(wù)

12、達成以后或在工作場所之外所獲取的知足感，它與工作任務(wù)不是同步的。假如一項又臟又累、誰都不肯干的工作有一個人干了，那可能是因為達成這項任務(wù)，將會獲取必定的外酬獎金及其余額外補助，一旦外酬消逝，他的踴躍性可能就不存在了。所以，由外酬引起的外激勵是難以長久的。【大師智慧】盤活公司，第一盤活人。假如每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。張瑞敏激勵的過程激勵的目標(biāo)是使組織中的成員充散發(fā)揮出其潛伏的能力。激勵是“需要行為滿意”的一個連鎖過程。一般狀況，我們能夠用以下圖來表示激勵的過程。一個人從有需要直到產(chǎn)生動機這是一個“心理過程”（圖中以

13、虛線框表示），比方當(dāng)一個部下做了一件自以為十分漂亮的事情后，他盼望獲取上級或同事的欣賞、認可和必定，這就是他盼望被上級激勵的心理“動機”。這時，假如上級實時而得體地用夸獎“激勵”了他，他在此后的工作會更用心，甚至做得更好，這就使他產(chǎn)生了努力工作的“行為”，而這類行為肯定會致使好的“結(jié)果”，最后達到部下和上級都“滿意”的收效。激勵的體制激勵體制就是在激勵中起重點性作用的一些要素，由機遇、頻次、程度、方向等要素組成。它的功能集中表此刻對激勵的成效有直接和明顯的影響，所以認識和認識激勵的體制，對搞好激勵工作是大有好處的。（1）激勵機遇激勵機遇是激勵體制的一個重要要素。激勵在不同時間進行，其作用與成效

14、是有很大差其余。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的滋味和質(zhì)量是不同樣的。超前激勵可能會使部下感覺不足輕重；遲到的激勵可能會讓部下感覺多此一舉，失掉了激勵應(yīng)有的意義。激勵好像發(fā)酵劑，何時該用、何時不該用，都要依據(jù)詳細狀況進行詳細剖析。依據(jù)時間上快慢的差異，激勵機遇可分為實時激勵與延時激勵；依據(jù)時間間隔能否規(guī)律，激勵機遇可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；依據(jù)工作的周期，激勵機遇又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵機遇既然存在多種形式，就不可以機械地重申一種而忽視其余，而應(yīng)當(dāng)依據(jù)多種客觀條件，進行靈巧的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。（2）激勵頻次所謂激勵頻次是指在一準時間里進行激勵

15、的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻次的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻次與激勵成效之間其實不完整部是簡單的正有關(guān)關(guān)系。激勵頻次的選擇受多種客觀要素的限制，這些客觀要素包含工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵對象的素質(zhì)狀況、勞動條件和人事環(huán)境等等。一般來說有以下幾種情況：對于工作復(fù)雜性強，比較難以達成的任務(wù)，激勵頻次應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、簡單達成的任務(wù)，激勵頻次就應(yīng)當(dāng)?shù)?。對于任?wù)目標(biāo)不明確、較長時期才可見成就的工作，激勵頻次應(yīng)當(dāng)?shù)?；對于任?wù)目注明確、短期可見成就的工作，激勵頻次應(yīng)當(dāng)高。對于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵頻次應(yīng)當(dāng)高，對于各方面素質(zhì)較好的

16、工作人員，激勵頻次應(yīng)當(dāng)?shù)?。在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵頻次應(yīng)當(dāng)高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵頻次應(yīng)當(dāng)?shù)?。自然，上述幾種狀況，其實不是絕對的區(qū)分，往常狀況下應(yīng)當(dāng)有機地聯(lián)系起來，因人、因事、就地取材的確定適合的激勵頻次。（3）激勵程度所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎勵或處罰標(biāo)準的高低。它是激勵體制的重要要素之一，與激勵成效有著極為親密的聯(lián)系?？煞襁m合地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不只起不到激勵的真實作用，有時甚至還會起反作用。比方，過分優(yōu)厚的獎勵，會令人感感覺來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的踴躍性；過分苛刻的處罰，可能會致令人的摔破罐心理，傷害部下改良工作的信

17、心；過于小氣的獎勵，會令人感感覺不償失，多干不如少干；過于稍微的處罰，可能致令人的無所謂心理，不只不改掉缺點，反而會肆無忌憚。所以從量上掌握激勵，必定要做到恰到好處，激勵程度不可以過高也不可以過低。激勵程度其實不是越高越好，高出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂“過猶不及”。（4）激勵方向所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實行激勵，它對激勵成效也有明顯影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表示，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著特別親密的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上獲取知足時，應(yīng)當(dāng)調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到知足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比方對一個擁有激

18、烈自我表現(xiàn)欲念的員工來說，假如要對他所獲得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)建一次能充分表現(xiàn)自己才能的機遇，使他從中獲取更大的鼓舞。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以實時發(fā)現(xiàn)部下的優(yōu)先需假如經(jīng)理人實行正確激勵的重點。二、幾個有影響的激勵理論激勵理論的基本思路，是針對人的需要來采納相應(yīng)的管理舉措，以激發(fā)動機、鼓舞行為、形成動力。因為人的工作績效不單取決于能力，還取決于受激勵的程度，往常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績效=f（能力激勵）。所以，行為科學(xué)中的激勵理論和人的需要理論是密切聯(lián)合在一起的。1.馬斯洛的需求層次理論有名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為

19、五個層次，即：生理需要、安全需要、交際和歸屬需要、尊敬需要、自我實現(xiàn)需要。并以為人的需要有輕重層次之分，在特準時刻，人的全部需要假如都未獲取知足，那么知足最主要的需要就比知足其余需要更急迫，只有排在前面的那些屬于初級的需要獲取知足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。當(dāng)一種需要獲取知足后，另一種更高層次的需要就會占有主導(dǎo)地位。從激勵的角度看，沒有一種需要會獲取完整知足，但只需其獲取部分的知足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其余方面的需要了。依據(jù)馬斯洛的看法，假如希望激勵某人，就一定認識這人當(dāng)前所處的需要層次，而后側(cè)重知足這一層次或在此層次之上的需要。比方一個饑腸碌碌的人，他更盼望你給他幾個饅頭或面包，而不是你欣賞他怎樣

20、長得帥氣瀟灑或鶴立雞群。雙要素理論激勵要素保健要素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來的，又稱雙要素理論，雙要素理論是他最主要的成就。20世紀5O年月末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地域?qū)Χ倜こ處?、會計師進行了檢查接見。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使員工感覺滿意的都是屬于工作自己或工作內(nèi)容方面的；使員工感覺不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵要素，后者叫做保健要素。保健要素包含公司政策、管理舉措、監(jiān)察、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、薪資、福利等。當(dāng)這些要素惡化到人們以為能夠接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們以為這些要

21、素很好時，它不過除去了不滿意，其實不會致使踴躍的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來踴躍態(tài)度、滿意和激勵作用的要素就叫做“激勵要素”，這是那些能知足個人自我實現(xiàn)需要的要素，包含：成就、欣賞、挑戰(zhàn)性的工作、增添的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機遇。假如這些要素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格以為傳統(tǒng)的激勵假定，如薪資刺激、人際關(guān)系的改良、供給優(yōu)秀的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能除去不滿意，防備產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵要素”即使達到最正確程度，也不會產(chǎn)生更大的激勵。依據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)認識到保健要素是必需的，可是它一旦

22、使不滿意中和此后，就不可以產(chǎn)生更踴躍的成效。只有“激勵要素”才能令人們有更好的工作成績。雙要素理論告訴我們，知足各樣需要所惹起的激勵深度和成效是不同樣的。物質(zhì)需求的知足是必需的，沒有它會致使不滿，但是即使獲取知足，它的作用常常是很有限的、不可以長久的。要調(diào)換人的踴躍性，不單要注意物質(zhì)利益和工作條件等外面要素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提高等，注意對人進行精神鼓舞，賜予夸獎和認可，注意給人以成長、發(fā)展、榮膺的機遇。跟著人們物質(zhì)“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也愈來愈急迫。希望理論美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了希望理論。該理論以為，激發(fā)的力量來自效價與希

23、望值的乘積，即：激勵的功效=希望值效價。就是說，推感人們?nèi)崿F(xiàn)目標(biāo)的力量，是兩個變量的乘積，假如此中有一個變量為零，激勵的功效就等于零。效價是公司和團隊的目標(biāo)達到后，對個人有什么利處或價值，及其價值大小的主觀預(yù)計。希望值是達到公司目標(biāo)的可能性大小，以及公司目標(biāo)達到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀預(yù)計。這兩種預(yù)計在實踐過程中會不停修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。比方，我以為我有能力達成這項任務(wù)，達成任務(wù)后我預(yù)計老板必定會兌現(xiàn)他給我榮膺薪資的誓言，而增添薪資正是我的最大希望，所以，我工作的踴躍性必定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的踴躍性。管理者的任務(wù)就是要使這類調(diào)整有利于達到最大的

24、激發(fā)力量。所以，希望理論是過程型激勵理論。【事例】九寨溝之旅為了激勵業(yè)務(wù)員更好地達成銷售目標(biāo)，營銷主管公布了這樣一項獎勵舉措：年關(guān)銷售業(yè)績前兩名，獎勵九寨溝雙飛旅行一次。這項激勵政策在小張、小李和老王三個人身上就產(chǎn)生了不同的反響（假定小張、小李、老王都相信主管會兌現(xiàn)誓言）。小張剛才大學(xué)畢業(yè)一年多，別說九寨溝就是出遠門的機遇都極少，并且更沒有坐過飛機，聽到這項決定后，小張?zhí)貏e喜悅，背后立誓必定要努力工作，爭取圓滿達成任務(wù)出去風(fēng)光一趟。依據(jù)希望理論，小張的效價假如用滿分為1來計算，憑小張的能力和勁頭，在三個人當(dāng)中他成功的可能性是50%，那么這項激勵政策對小張激勵功效就是：105=05。小李是一位工

25、作了快要五年的業(yè)務(wù)員，全國各地他跑了許多地方，飛機也坐過了，但是九寨溝卻向來沒有去過，九寨溝景色漂亮他早就知道，也想著什么時候有機遇去旅行一番。這樣看來，九寨溝旅行對小李的效價固然不是1，但也很高，為08，憑小李的能力和經(jīng)驗，在三個人中他成功的可能性是80%，那么這項激勵政策對小李的激勵功效就是：0908=072。老王是一位老業(yè)務(wù)員，是三位中資歷最老也是業(yè)績最優(yōu)秀的一個業(yè)務(wù)員，全國各地幾乎沒有他沒有去過的地方，九寨溝他已經(jīng)去過兩次，并且，他妻子剛才動了一次大手術(shù)，并所以欠了許多債，人們都知道老王此刻最缺的是鈔票。能夠看出，九寨溝對他已經(jīng)失掉了價值，效價應(yīng)當(dāng)是0，憑老王的能力和業(yè)務(wù)關(guān)系基礎(chǔ)，在三

26、個人中間他成功的可能性是100%，那么這項激勵政策對老王的激勵功效就是：01=0。由此能夠得出結(jié)論，同一項激勵政策在不同的員工身上會產(chǎn)生不同的激勵作用，為了達到最佳的激勵成效，營銷主管應(yīng)在權(quán)利同意的范圍內(nèi)因人而異的制定一些獎勵舉措，以調(diào)換全部員工的踴躍性。三、有效激勵的基來源則對于員工的激勵問題，每個公司因為實質(zhì)狀況不同，都會有自己的激勵政策和舉措。激勵政策與其余人力資源政策的不同之處在于：激勵政策有更大的風(fēng)險性，假如它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。所以，經(jīng)理人在擬訂和實行激勵政策時，必定要慎重。假如在擬訂和實行激勵政策時能夠注意一些必需原則，則有助于提高激勵的成效。原則之一

27、：因人而異人的需求就像人的指紋同樣千差萬別，不同員工的需求不同，即即是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。所以，激勵要因人而異，并且因員工不同時期的需要而異。在擬訂和實行激勵政策時，第一要檢查清楚每個員工真實需求的是什么，并將這些需求整理歸類，而后擬訂相應(yīng)的激勵政策，達到“你所賜予和激勵的正是他所最需要的”。針對員工的需求量身定制激勵舉措，要求經(jīng)理人供給的獎勵一定對員工具存心義，不然成效不大。每位員工能被激勵的方式不同，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)模擬自助餐的做法，供給多元激勵，供員工選擇。比如，對上有老母、下有子女的職業(yè)婦女而言，賜予他們一天的假期獎勵，比多發(fā)獎金也許更有吸引力；而對于衣食無憂、盼望長進的只身一人漢，獎勵他們出門學(xué)習(xí)培訓(xùn)則可能正是他們的最大夢想。原則之二：公正公正公正性是員工管理中一個很重要的原則，員工感覺的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵成效。獲得同樣成績的員工，必定要獲取同樣層次的獎勵；同理，犯同樣錯誤的員工，也應(yīng)遇到同樣層次的處分。假如做不到這一點，管理者寧愿不獎勵或許不處分。管理者在辦理員工問題時，必定要有一種公正的心態(tài)，不該有任何的成見和愛好。固然某些員工可能讓你喜愛，有些你不太喜愛，但在工作中，必定要視同一律，不可以有任何不公的激勵行為。3.原則之三：獎勵正確的事情假如