1、組織行為學(xué)中國人民大學(xué)出版社北京斯蒂芬羅賓斯蒂莫西賈奇（第18版）著組織行為學(xué)中國人民大學(xué)出版社斯蒂芬羅賓斯（第18版）著沖突與談判第14章沖突與談判第14章學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：1. 描述沖突的三種類型和三個范圍。2. 闡述沖突過程。3. 比較分配式談判和整合式談判的差異。4. 應(yīng)用談判的五個步驟。5. 指出個體差異如何影響談判。6. 評價第三方談判的角色和功能。學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：學(xué)習(xí)目標(biāo)描述沖突的三種類型和三個范圍（1/5）沖突：當(dāng)一方感覺對方對自己關(guān)心的事情已經(jīng)產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時發(fā)生的一個過程。如果人們沒有意識到?jīng)_突，那么一般會認(rèn)為沒有沖突。對立或不一致以及某種形式

2、的互動是沖突過程開始的必要條件。描述沖突的三種類型和三個范圍（1/5）沖突：當(dāng)一方感覺對方對描述沖突的三種類型和三個范圍（2/5）根據(jù)沖突的影響可將沖突分為不同類型。良性沖突能夠支持群體的目標(biāo)和提高群體的績效，是具有建設(shè)性的沖突。妨礙群體績效的沖突則稱為惡性沖突或破壞性沖突。描述沖突的三種類型和三個范圍（2/5）根據(jù)沖突的影響可將沖突描述沖突的三種類型和三個范圍（3/5）圖表 14 - 1 沖突水平與部門績效的關(guān)系描述沖突的三種類型和三個范圍（3/5）圖表 14 - 1 描述沖突的三種類型和三個范圍（4/5）沖突的類型研究人員將沖突分成三類：任務(wù)沖突與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)。關(guān)系沖突側(cè)重于人際關(guān)

3、系。程序沖突與完成工作的方式有關(guān)。描述沖突的三種類型和三個范圍（4/5）沖突的類型描述沖突的三種類型和三個范圍（5/5）沖突的范圍理解沖突的另一種方法是考慮它的范圍，也就是沖突在何種框架下發(fā)生。此時沖突有三種類型：二元沖突是兩個人之間的沖突。群內(nèi)沖突發(fā)生在群體或團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部。群際沖突是群體或團(tuán)隊(duì)之間的沖突。描述沖突的三種類型和三個范圍（5/5）沖突的范圍闡述沖突過程（1/10）圖表 14 - 2 沖突過程闡述沖突過程（1/10）圖表 14 - 2 沖突過程闡述沖突過程（2/10）潛在的對立或失調(diào)沖突過程的第一個階段是導(dǎo)致沖突的前提條件。溝通。結(jié)構(gòu)。個體因素。闡述沖突過程（2/10）潛在的對立或失

4、調(diào)闡述沖突過程（3/10）認(rèn)知和人格化沖突事項(xiàng)往往在這個階段被明確界定。對沖突的界定非常重要，因?yàn)樗ǔ蠢粘龈鞣N潛在的解決方案。情緒會顯著影響認(rèn)知。闡述沖突過程（3/10）認(rèn)知和人格化闡述沖突過程（4/10）行為意向：以某種特定方式行動的決策。競爭。協(xié)作。回避。遷就。折中。闡述沖突過程（4/10）行為意向：以某種特定方式行動的決策。闡述沖突過程（5/10）圖表 14 - 3 沖突強(qiáng)度的連續(xù)體闡述沖突過程（5/10）圖表 14 - 3 沖突強(qiáng)度的連闡述沖突過程（6/10）圖表圖表 14 - 4 沖突管理策略解決問題面對面交流，通過坦率、真誠的討論來確定并解決問題。提出一個更高目標(biāo)雙方提出一個

5、共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的。擴(kuò)大資源擴(kuò)大稀缺資源（例如資金、晉升機(jī)會、辦公室空間）的供應(yīng)?；乇芴颖芑蛞种茮_突。緩和弱化彼此間的分歧，強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利益。折中沖突雙方各自放棄一些有價值的東西。權(quán)威命令讓管理層運(yùn)用正式職權(quán)來解決沖突，并且向沖突雙方傳達(dá)自己的要求。改變個人特征通過行為改變技術(shù)（例如人際關(guān)系培訓(xùn)）來改變引起沖突的態(tài)度和行為。改變結(jié)構(gòu)特征通過工作再設(shè)計、工作調(diào)動、設(shè)立協(xié)調(diào)性質(zhì)的職位等方式來改變正式的組織結(jié)構(gòu) 以及沖突雙方的互動模式。闡述沖突過程（6/10）圖表圖表 14 - 4 沖突管理闡述沖突過程（7/10）階段 5：結(jié)果如果那么該沖突就是建設(shè)性的：能

6、夠提高決策質(zhì)量，激發(fā)創(chuàng)新與創(chuàng)造力，激發(fā)群體成員的興趣與好奇心，提供一種渠道使問題公開化并緩和緊張狀況，促進(jìn)一種有利于自我評估和變革的環(huán)境。如果那么該沖突就是破壞性的：滋生不滿,降低群體效率，威脅群體的生存。闡述沖突過程（7/10）階段 5：結(jié)果闡述沖突過程（8/10）管理良性沖突使不良沖突最小化的關(guān)鍵之一就是識別是否存在真正的分歧。很多明顯的沖突都是因?yàn)槿藗冊谟懻撏患聲r使用了不同的措辭。成功的沖突管理會認(rèn)識到這些方法上的差異。努力化解差異，鼓勵開放、坦率的溝通，關(guān)注共同的利益而非問題本身。闡述沖突過程（8/10）管理良性沖突闡述沖突過程（9/10）能夠成功解決沖突的群體會開誠布公地討論觀點(diǎn)

7、分歧。始終采取回避的態(tài)度，不直接解決沖突，沖突就會產(chǎn)生最大的破壞力。管理者在解決沖突時需要強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益。以合作的方式解決沖突并強(qiáng)烈認(rèn)同整體目標(biāo)的群體要比以競爭的方式解決沖突的群體更加高效。闡述沖突過程（9/10）能夠成功解決沖突的群體會開誠布公地討闡述沖突過程（10/10）不同國家在沖突解決策略方面的差異可能是基于集體主義傾向的程度和動機(jī)強(qiáng)弱。集體主義文化認(rèn)為人處于社會關(guān)系之中。集體主義者更可能維系關(guān)系并改善整個群體的利益。闡述沖突過程（10/10）不同國家在沖突解決策略方面的差異可比較分配式談判和整合式談判（1/6）談判是雙方或多方?jīng)Q定如何分配稀缺資源的過程。談判和洽談兩個術(shù)語可以互換

8、使用。比較分配式談判和整合式談判（1/6）談判是雙方或多方?jīng)Q定如何比較分配式談判和整合式談判（2/6）圖表 14 - 5 分配式談判與整合式談判談判特點(diǎn)分配式談判整合式談判目標(biāo)本方獲得盡可能多的“蛋糕”把“蛋糕”做大，滿足雙方的利益動機(jī)零和雙贏焦點(diǎn)立場（“對于這個問題，我必須堅持 這個立場”）利益（“你能解釋一下為什么這個問題對你如 此重要嗎？”）利益針鋒相對存在共同利益信息共享低（信息共享會讓另一方占優(yōu)勢）高（信息共享可以讓雙方找到滿足各自利益 的方案）關(guān)系持續(xù)時間短期長期比較分配式談判和整合式談判（2/6）圖表 14 - 5 比較分配式談判和整合式談判（3/6）圖表 14 - 6 談判區(qū)的

9、標(biāo)示比較分配式談判和整合式談判（3/6）圖表 14 - 6 比較分配式談判和整合式談判（4/6）大量研究一致表明，當(dāng)你進(jìn)行分配式談判時，能采取的最有效的行動之一就是首先出價，并給出一個激進(jìn)的價位。顯示你的強(qiáng)勢。設(shè)定錨定偏見。分配式談判的另一種策略是提出最后期限。 比較分配式談判和整合式談判（4/6）大量研究一致表明，當(dāng)你進(jìn)比較分配式談判和整合式談判（5/6）圖表 14 - 7 如何在同一次談判事件中使用兩種談判策略比較分配式談判和整合式談判（5/6）圖表 14 - 7 比較分配式談判和整合式談判（6/6）折中可能是實(shí)現(xiàn)雙贏談判的最大敵人。原因是折中會減小整合式談判的壓力。比較分配式談判和整合式

10、談判（6/6）折中可能是實(shí)現(xiàn)雙贏談判的應(yīng)用談判過程的五個步驟圖表 14 - 8 談判過程應(yīng)用談判過程的五個步驟圖表 14 - 8 談判過程個體差異如何影響談判（1/4）人格與談判如果你對對方的人格有一定的了解，那么你是否能夠預(yù)測他的談判策略？這個問題的答案最多是“在一定程度上”。心境/情緒與談判心境和情緒會影響談判，但是它們的影響方式同樣取決于談判類型。個體差異如何影響談判（1/4）人格與談判個體差異如何影響談判（2/4）文化與談判文化背景不同的人的談判方式也不同嗎？顯而易見答案是肯定的。相比跨文化談判，來自同一文化的人可以更有效地進(jìn)行談判。在跨文化談判中，談判者的經(jīng)驗(yàn)開放性尤其重要。人們會根

11、據(jù)自己所屬的文化而更傾向于使用特定談判策略。跨文化談判中雙方需要特別注意彼此的情緒波動。個體差異如何影響談判（2/4）文化與談判個體差異如何影響談判（3/4）性別差異與談判男性和女性的談判方式存在差異，這些差異會影響談判的結(jié)果。一個較為普遍的刻板印象是，談判中女性比男性更樂于合作且令人愉快。雖然這種說 法存在爭議，但確實(shí)有一定的道理。在組織和個人層面上，性別差異都可以被弱化。個體差異如何影響談判（3/4）性別差異與談判個體差異如何影響談判（4/4）個體差異如何影響談判（4/4）第三方談判的角色和功能（1/2）社會背景下的談判聲譽(yù)：別人考慮或談?wù)撃愕姆绞健＝⒅档眯刨嚨穆曌u(yù)能力與正直的結(jié)合。關(guān)系

12、：思考對于對方和雙方組成的整體來說，什么才是最佳。建立在信任基礎(chǔ)上的反復(fù)談判拓寬了選擇范圍。第三方談判的角色和功能（1/2）社會背景下的談判第三方談判的角色和功能（2/2）有時，談判中的個體或者群體代表會陷入談判僵局，無法通過直接談判來解決分歧。在這種情況下，他們會尋求第三方的幫助以找到一種解決辦法。調(diào)停人。仲裁人。和解人。第三方談判的角色和功能（2/2）有時，談判中的個體或者群體代對管理者的啟示（1/3）面臨以下情況，可以運(yùn)用權(quán)威式管理：發(fā)生緊急狀況時；當(dāng)需要采取一項(xiàng)不受歡迎的重大措施（削減開支，推行一項(xiàng)不受歡迎的規(guī)章制度，處罰）時；當(dāng)該事項(xiàng)對組織的利益極為重要時。要確保在條件允許時告訴某些

13、人你為什么要這么做，以維持他們的參與度和生產(chǎn)效率。面臨以下情況，需要尋求整合式方案：當(dāng)你的目的是學(xué)習(xí)時；當(dāng)你希望考慮不同人的不同觀點(diǎn)時；當(dāng)你需要兼顧雙方考慮的事項(xiàng)以達(dá)成共識，進(jìn)而獲得對方的承諾時；當(dāng)你需要考慮雙方的關(guān)系和感受時。對管理者的啟示（1/3）面臨以下情況，可以運(yùn)用權(quán)威式管理：發(fā)對管理者的啟示（2/3）面臨以下情況，可以運(yùn)用遷就來建立信任：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自身的錯誤時；當(dāng)你需要表現(xiàn)得通情達(dá)理時；當(dāng)其他職位的人需要得到傾聽時；當(dāng)該事項(xiàng)對別人比對你更重要時；當(dāng)你想要滿足別人并維持合作時；當(dāng)你想為以后的事情建立社會信任時；當(dāng)別人勝過你，為了使損失最小化時；當(dāng)他人需要從錯誤中吸取教訓(xùn)以獲得進(jìn)步時。對管理者的啟示（2/3）面臨以下情況，可以運(yùn)用遷就來建立信任對管理者的啟示（3/3