1、有效地制制定決策策“最重要的是，優(yōu)秀的決策知道，決策有它自己的過程和明確確定的要素和步驟”彼得德魯克優(yōu)秀的決決策者并并不會做做很多的的決策，他們只只做那些些重要的的決策，而且他他們知道道什么時時候必須須做決策策，在需需要做決決策的時時候他們們絕不會會舉棋不不定，而而是馬上上采取行行動。優(yōu)優(yōu)秀的決決策者知知道決策策中最重重要、最最困難的的地方并并不于做做出決策策本身，做出某某個決策策通常很很容易，決策中中最重要要最困難難的地方方，是要要確保所所做出的的決策的的確能夠夠解決真真正的問問題。無無論決策策多么英英明，如如果問題題沒有找找對，就就無法對對癥下藥藥，沒有有什么錯錯誤會比比這更嚴(yán)嚴(yán)重了，優(yōu)秀

2、的的決策者者知道如如何找到到真正的的問題。他們會會問：“什么樣樣的決策策才算是是真正對對準(zhǔn)了問問題的要要害？”在做出出正確的的決策之之前，優(yōu)優(yōu)秀的決決策者甚甚至不會會去考慮慮哪些人人可以接接受什么么樣的決決定，也也不會考考慮需要要做出哪哪些妥協(xié)協(xié)。但是是優(yōu)秀的的決策者者知道他他們最終終很可能能不得不不做出一一些妥協(xié)協(xié)，而且且他們知知道正確確的妥協(xié)協(xié)與錯誤誤的妥協(xié)協(xié)之間的的區(qū)別，只有決決策正在在得以實(shí)實(shí)施并取取得了成成效才能能算是他他們做出出了決策策，否則則就不能能算是一一個決策策而只能能算一個個不錯的的想法。優(yōu)秀的決決策者知知道應(yīng)該該將決策策付諸的的行動，而且這這些行動動一般都都不是由由他們自

3、自己來執(zhí)執(zhí)行的，所以，大多數(shù)數(shù)優(yōu)秀的的決策經(jīng)經(jīng)過一番番摸爬滾滾打后也也了解到到實(shí)施決決策所需需要的行行動必須須與那些些執(zhí)行者者的能力力、理解解力、知知識、價(jià)價(jià)值觀和和語言相相一致。最重要要的是，優(yōu)秀的的決策者者知道決決策有它它自己的的過程和和明確界界定的要要素和步步驟，每每一個決決策都有有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼘F(xiàn)有有的資源源托付給給不確定定的、未未知的將將來。如如果忽略略了決策策過程中中的某一一個要素素，這個個決策就就會失敗敗，就像像粗制濫濫造的圍圍墻一遇遇到地震震就倒塌塌一樣。相反如如果嚴(yán)格格地遵守守這個過過程，執(zhí)執(zhí)行所有有必須的的步驟，我們就就可以把把決策中中的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)降到最最低限度度，決策策成功

4、的的可能性性也會大大大提高高。決策的要要素每一次決決策都是是一次冒冒險(xiǎn)，但但是，如如果你遵遵守有效效決策的的七個要要素，就就可以把把風(fēng)險(xiǎn)降降到最低低水平，在這次次課程中中，你將將學(xué)習(xí)到到下面七七個要素素：判斷決策策是否必必要對問題進(jìn)進(jìn)行分類類界定問題題判斷什么么是正確確的決策策讓別人接接受你的的決策落實(shí)執(zhí)行行決策的的具體行行動根據(jù)實(shí)際際結(jié)果對對決策進(jìn)進(jìn)行檢驗(yàn)驗(yàn)問題：你你在做決決策時，通常會會采取哪哪些步驟驟？你希希望在本本課程中中學(xué)到哪哪些有助助于你提提高決策策能力的的知識？答：不必要的決策不僅浪費(fèi)時間和資源，而且可能會使所有的決策都變得無效。彼得德魯克判斷決策策是否必必要不必要的的決策不不僅

5、浪費(fèi)費(fèi)時間和和資源，而且可可能會使使所有的的決策都都變得無無效，如如果決策策者不能能區(qū)分必必要的決決策和不不必要的的決策，他所在在的組織織很快就就會被各各種各樣樣的決策策淹沒，組織中中的人會會對所有有的決策策不屑一一顧，即即使是有有必要、最重要要的決策策也會被被看成是是倉促之之舉。一一個接一一個地做做出不必必要的決決策，最最有可能能損害組組織實(shí)施施變革和和采取有有效行動動的能力力，這種種狀況會會使組織織無論對對什么樣樣的決策策都顯得得麻木不不仁，所以，區(qū)分必必要的決決策和不不必要的的決策非非常重要要。外科醫(yī)生生的工作作可能是是有效決決策的一一個很好好的例子子，因?yàn)闉?，幾千千年來，醫(yī)生每每天都要

6、要承擔(dān)決決策所帶帶來的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，由由于外科科手術(shù)是是不可能能沒有風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的，所以必必須避免免那些不不必要的的手術(shù)，外科醫(yī)醫(yī)生做決決策時所所遵循的的法則非非常古老老，這種種法則可可以追塑塑到24400年年前，古古希臘的的醫(yī)藥之之父希波克克拉底。法則一一、如果果疾病能能夠自動動痊愈或或者自動動恢復(fù)穩(wěn)穩(wěn)定狀態(tài)態(tài)，而且且不會對對患者產(chǎn)產(chǎn)生什么么風(fēng)險(xiǎn)和和危險(xiǎn)比比較，也也不會給給患者帶帶來巨大大的疼痛痛，那么么你就只只用對患患者進(jìn)行行定期的的觀察和和檢查，但是不不用動手手術(shù)，在在這種情情況下，動手術(shù)術(shù)是沒有有必要的的。法則二二、如果果病情惡惡化或者者有生命命危險(xiǎn)，而你又又可以對對這種采采取一些些措施，那么你你

7、就應(yīng)該該馬上給給病人動動手術(shù)，不僅要要快，而而且還要要徹底。在這種種情況下下，盡管管手術(shù)存存在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，卻是是必要的的。法則三三、第三三種情況況介于以以上兩者者之間，可能是是最常見見的一種種情況：病情既既沒惡化化也不會會危及生生命，但但是也不不會自動動痊愈，而且相相當(dāng)嚴(yán)重重，這里里外科醫(yī)醫(yī)生就要要在機(jī)會會和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)之間進(jìn)進(jìn)行權(quán)衡衡，在這這個時刻刻，他必必須做出出一個決決策，正正是這種種決策才才把一流流的外科科醫(yī)生和和平庸之之輩區(qū)分分開來。其實(shí)前面面的問題題說得太太簡單了了，不過過基本原原理是對對的，但但是這個個古老的的法則遺遺漏了另另一種需需要做出出決策的的重要情情況，那那就是反反復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)的危機(jī)機(jī)

8、。當(dāng)某某種危機(jī)機(jī)第一次次發(fā)生時時，比如如現(xiàn)金短短缺、庫庫存積壓壓，在某某個地點(diǎn)點(diǎn)或活動動中發(fā)生生了一次次事故等等，人們們會直接接解決這這個問題題，當(dāng)這這種危機(jī)機(jī)第二次次發(fā)生的的時候，人們還還是會先先解決這這個問題題，然后后去查找找原因并并消除隱隱患，從從而使這這種危機(jī)機(jī)不會再再一次發(fā)發(fā)生。但但是，如如果一種種危機(jī)連連續(xù)發(fā)生生三次的的話，那那可是非非常丟人人的事情情。根據(jù)我的的經(jīng)驗(yàn)，每個問問題的解解決方案案通常都都很簡單單，以至至于事后后每個人人都會說說：“我們怎怎么就沒沒想到呢呢？”比如說說，我們們都認(rèn)為為，在支支票上印印上我們們的地址址和電話話號碼是是理所當(dāng)當(dāng)然的事事。可實(shí)實(shí)際上，在支票票上

9、印電電話號碼碼和地址址這種做做法，是是在第二二次世界界上大戰(zhàn)戰(zhàn)之后才才開始出出現(xiàn)的。在二戰(zhàn)戰(zhàn)之前，美國只只有少數(shù)數(shù)人在銀銀行開立立帳戶，但在二二戰(zhàn)以后后，突然然每個人人都有了了自己的的帳戶，然后每每家銀行行都有很很多名字字相同或或相似的的存款人人開立帳帳戶，很很快這些些帳戶就就混在一一起。于于是，銀銀行在這這個問題題上花了了很多錢錢，投入入了大量量人力、物力對對支票上上的帳號號和每月月結(jié)算單單上的帳帳號進(jìn)行行核對，然而名名字、帳帳號和支支票還是是越來越越混亂。當(dāng)然存存款人對對這個問問題也非非常惱火火，就在在這時，中西部部地區(qū)的的一個想想出了一一個簡單單卻很聰聰明的辦辦法，就就是把地地址和電電話

10、號碼碼印在支支票上，這樣人人們所要要做的就就僅僅是是把支票票上的地地址與每每月結(jié)算算單上的的地址進(jìn)進(jìn)行比較較，原先先的問題題幾乎在在一夜間間消失了了。對問題進(jìn)進(jìn)行分類類管理者遇遇到的問問題一般般可以分分為四種種基本類類型：第一、那那些無論論在組織織內(nèi)部還還是整個個行業(yè)中中都比較較普遍的的事件；第二、對對于某個個組織來來說具有有特殊性性、但對對整個行行業(yè)來說說具有普普遍性的的事件；第三、指指完全特特殊的事事件；第四、看看上去是是特殊事事件，但但實(shí)際上上只不過過是一個個首次出出現(xiàn)的普普通事件件。除了完全全特殊的的事件之之外，其其它各類類型問題題都分別別有其普普遍性的的解決方方法，各各類具有有普遍性

11、性的問題題可以用用標(biāo)準(zhǔn)的的法則和和慣例來來解決，一旦制制定了正正確的原原則，以以各種形形式發(fā)生生的同一一種普遍遍事件都都可以用用這個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)原則則來解決決，管理理者需要要做的是是根據(jù)特特定問題題的具體體環(huán)境來來調(diào)整原原則。但但是，特特殊事件件是需要要采用特特殊的解解決方案案，而且且要根據(jù)據(jù)具體情情況單獨(dú)獨(dú)對待。管理者者為不可可預(yù)見任任意球意意外事件件制定任任何原則則。分類類是很重重要的一一個步驟驟，因?yàn)闉槿绻灰婚_始對對問題分分類錯了了，最后后的決策策也會是是錯誤的的。完全全特殊的的問題非非常罕見見，事實(shí)實(shí)上一個個組織所所遇到的的每一個個問題都都是別人人已經(jīng)解解決過的的，所以以，卓有有成效的的決

12、策要要認(rèn)真分分析問題題，判斷斷它究竟竟是普遍遍性問題題還是特特殊問題題。大多數(shù)數(shù)類型的的問題都都可以用用一種標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)法則則或原則則來解決決，在下下面三種種事件中中，哪種種事件需需要用特特殊的方方法來解解決？（ ）普遍性事事件在行業(yè)中中具有普普遍性、但對某某一個組組織具有有特殊性性的事件件完全特殊殊的事件件普遍性問問題可以以用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法則和和原則來來解決，但是真真正特殊殊的問題題必須具具體情況況具體對對待。沒有什么錯誤會比不對癥下藥更嚴(yán)重彼得德魯克界定問題題下一個關(guān)關(guān)鍵要素素是明確確地界定定問題，我想大大多數(shù)人人可能都都沒有想想到這一一點(diǎn)。根根據(jù)我的的經(jīng)驗(yàn)，這是有有效決策策最重要要的一個個要素，也是

13、大大多數(shù)管管理者最最容易忽忽視的要要素。用用醫(yī)學(xué)上上的話來來說，大大多數(shù)管管理者的的決策只只是治標(biāo)標(biāo)不治本本，按照照我的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，我我們幾乎乎可以確確定地說說：問題題的形式式與它的的本質(zhì)是是不同的的。但是，我我前面說說過，沒沒有什么么錯誤比比不對癥癥下藥更更嚴(yán)重，這個問問題講多多少遍都都不過分分。問題題找對了了，而決決策錯了了，這種種錯誤能能夠很快快得到糾糾正和挽挽救，在在這種情情況下，如果事事情的發(fā)發(fā)展和你你的期望望不同，你很快快就能發(fā)發(fā)現(xiàn)，然然后你就就會意識識到你的的解決方方法不正正確。但是，如果問問題錯了了，即使使解決方方案正確確，你也也很難糾糾正錯誤誤，因?yàn)闉檫@種情情況是很很難診斷斷出來

14、的的，卓有有成效的的決策者者已經(jīng)懂懂得，他他們首先先要認(rèn)定定大多數(shù)數(shù)情況下下，問題題的表象象并不是是問題的的本質(zhì)，然后他他們才開開始思考考直到找找到真正正的問題題。下面我來來聽聽卓卓有成效效的決策策者如何何判斷什什么是真真正的問問題？卓卓有成效效的決策策者會問問這樣的的問題：“這到底底是什么么樣的問問題？”“這個個問題和和什么有有關(guān)系？”“目前前情況的的關(guān)鍵問問題是什什么？”這些問問題并不不是新鮮鮮，但是是對于界界定問題題卻至關(guān)關(guān)重要，我們必必須從所所有的角角度來考考慮從而而確保我我們找到到真正的的問題。美國一家家大型制制造公司司的管理理層對于于他們公公司的安安全記錄錄非常自自豪，這這家公司司

15、每10000名名員工的的事故發(fā)發(fā)生率在在同行業(yè)業(yè)中是最最低的，在全世世界的制制造行業(yè)業(yè)中也屬屬于最低低的?？墒?，工會卻卻總是嚴(yán)嚴(yán)厲地聲聲討這家家公司的的事故發(fā)發(fā)生率非非?？膳屡?，而且且職業(yè)安安全和健健康管理理局也這這樣指責(zé)責(zé)這家公公司。公司把這這當(dāng)作一一個公共共關(guān)系問問題，花花了很多多錢宣傳傳他們近近乎完美美的安全全記錄，可是工工會仍然然不斷攻攻擊他們們在，而而且每次次民意調(diào)調(diào)查都顯顯示，美美國公眾眾的確認(rèn)認(rèn)為在該該公司工工作不安安全，他他們還認(rèn)認(rèn)為這家家公司對對于工人人的安全全問題漠漠不關(guān)心心，我也也不清楚楚這到底底是怎么么回事，直到有有一天，我無意意向我的的一個統(tǒng)統(tǒng)計(jì)師朋朋友提到到這件事事

16、，他馬馬上說：“這是一一個典型型的由于于錯誤的的累計(jì)方方式造成成的問題題。”這家公公司用全全部事故故的次數(shù)數(shù)除以110000,得到到事故發(fā)發(fā)生率，并把這這作為參參數(shù)來說說明安全全狀況，這種方方式?jīng)]有有清楚地地表明哪哪些地方方事故發(fā)發(fā)生率較較高，而而且事實(shí)實(shí)也說明明當(dāng)這家家公司把把事故分分開計(jì)算算，將所所有的事事故分門門別類單單獨(dú)列出出：根本本沒有事事故發(fā)生生的地方方事故率率低于平平均值的的地方、事故率率約等于于平均值值的地方方、事故故率高于于平均值值的地方方。結(jié)果果他立刻刻發(fā)現(xiàn)只只有很少少幾個地地方，大大概3%左右事事故率高高于平均均值。但但是，其其中還是是有極個個別的幾幾個地方方有相當(dāng)當(dāng)高的

17、事事故發(fā)生生率在，而這些些地方在在過去被被認(rèn)為是是沒有任任何危險(xiǎn)險(xiǎn)的場所所，這些些地方也也沒有放放什么危危險(xiǎn)的設(shè)設(shè)備，因因此沒有有人采取取安全和和事故防防護(hù)措施施，也沒沒有人關(guān)關(guān)注這些些地方。但工會會所抱怨怨的正是是這些地地方的安安全狀況況，報(bào)紙紙報(bào)導(dǎo)和和職業(yè)安安全與健健康管理理局報(bào)告告的也是是這些地地方，這這些問題題在很短短的時間間內(nèi)就解解決了，而且?guī)讕缀鯖]花花什么錢錢，工會會和職業(yè)業(yè)安全與與健康管管理局也也不再抱抱怨了。但是，只有在在公司認(rèn)認(rèn)識到真真正的問問題并不不是事故故本身而而在于不不恰當(dāng)?shù)牡氖鹿蕡?bào)報(bào)告后，問題才才真正得得到了解解決。問題：你你或者你你組織中中其他人人是否有有過雖然然解

18、決方方法對了了、問題題卻界定定錯了的的經(jīng)歷，請舉例例說明。你當(dāng)時時本應(yīng)該該采用哪哪些不同同的做法法來確定定對癥下下藥？答：確保找到到真正問問題的一一個辦法法是把問問題與你你觀察到到的事實(shí)實(shí)進(jìn)行核核對，除除非它能能夠解釋釋并包含含了所有有觀察到到的現(xiàn)象象，否則則你對于于問題的的界定是是不完整整的或者者更可能能是錯誤誤的。不不過，一一旦問題題得到了了真正的的界定，決策本本身通常常很簡單單。事實(shí)實(shí)上，有有效的決決策者很很少使用用書本中中復(fù)雜的的決策模模型、數(shù)數(shù)學(xué)模型型和樹形形決策結(jié)結(jié)構(gòu)，大大多數(shù)人人也從來來沒用過過，他們們所碰到到的問題題各不相相同，這這些問題題根源都都在組織織內(nèi)的邏邏輯，而而不在決

19、決策所使使用的邏邏輯。他他們首先先碰到的的、也常常常是最最大的難難題是正正確的決決策往往往不會得得到組織織內(nèi)部有有勢力的的個人或或小集體體的歡迎迎，或者者這些決決策通常常不是組組織所期期望的，因此，做出有有效決策策的下一一個關(guān)鍵鍵要素就就是，判判斷什么么是正確確的決策策。判斷什么么是正確確的決策策在開始形形成決策策之前，決策者者必須首首先判斷斷正確的的決策是是什么，我們大大多數(shù)人人特別是是在組織織中工作作的人，很容易易一開始始就問：“老板能能接受什什么樣的的決策？”“我知知道財(cái)務(wù)務(wù)人員不不會喜歡歡這個決決策，那那么我現(xiàn)現(xiàn)在怎么么做才能能迎合他他們的心心意呢？”或者“我知道道這與我我們長期期以來

20、相相信的東東西相矛矛盾，”我們該該如何慢慢慢地、在小范范圍內(nèi)起起步以免免驚動太太多的人人？一旦旦受到了了這種問問題的局局限，決決策將肯肯定會失失敗。這這是我在在這個課課程中聽聽到的最最激進(jìn)、肯定也也是最不不受歡迎迎的觀點(diǎn)點(diǎn)。我在19944年年到19945年年間接到到第一個個大型咨咨詢項(xiàng)目目，研究究通用汽汽車公司司的最高高管理層層，通用用汽車公公司從那那個時候候直到今今天一直直是世界界上最大大的制造造公司，二戰(zhàn)之之后，公公司變革革迫在眉眉睫，我我的任務(wù)務(wù)是向公公司建議議變革方方案，我我寫完報(bào)報(bào)告后就就開始擔(dān)擔(dān)心。一一會兒是是雪佛蘭蘭公司的的人說，他們不不喜歡這這一條，我就把把這一打打刪掉了了，一

21、會會兒勞動動關(guān)系部部門的人人說他們們不喜歡歡那一條條，我又又放棄了了那個建建議，后來又又有設(shè)計(jì)計(jì)部門的的人員明明確告訴訴我他們們堅(jiān)持對對汽車采采取統(tǒng)一一設(shè)計(jì)，使所有有的通用用汽車一一看就知知道來自自“通用汽汽車大家家庭”的。雖然我的的市場調(diào)調(diào)查查明明統(tǒng)一的的設(shè)計(jì)風(fēng)風(fēng)格并不不受美國國公眾的的歡迎，但是最最后我還還是把這這一條建建議改得得模棱兩兩可，結(jié)結(jié)果，我我的報(bào)告告根本沒沒有產(chǎn)生生什么影影響，從從而徹底底失敗了了，所有有的人都都很快看看出來，我在玩玩文字游游戲。我我沒能說說服雪佛佛蘭公司司的人，勞動關(guān)關(guān)系部門門的人或或者設(shè)計(jì)計(jì)部門的的人改變變想法，他們也也沒有人人支持我我，他們們非常了了解我在

22、在想什么么？事實(shí)實(shí)上，我我得到的的只是他他們的輕輕視，而而這也是是我應(yīng)得得的報(bào)應(yīng)應(yīng)。我因?yàn)橥嫱媾沃问滞蠖唤馄钙福页谐姓J(rèn)我確確實(shí)是在在玩政治治手腕，通用汽汽車公司司的創(chuàng)始始人和董董事長艾艾爾弗雷雷德斯斯隆先生生把我叫叫他的辦辦公室。我從來來沒有忘忘記他當(dāng)當(dāng)時所說說的話：“德魯克克先生，通用汽汽車有很很多副總總裁，他他們各不不相同，但是他他們都能能夠根據(jù)據(jù)需要做做出各種種妥協(xié)，不需要要顧問去去勸說他他們?！睆哪且砸院?，我我在做決決策的時時候，再再也不會會被那些些，“誰會喜喜歡這個個方案”或者“誰會不不喜歡這這個方案案”之類的的問題所所困擾。我首先先會想好好什么是是正確的的決策。然而，最最

23、終妥協(xié)協(xié)還是必必要的，但是妥妥協(xié)也有有正確和和錯誤之之分，這這兩種妥妥協(xié)都可可以分別別用一句句老話來來表達(dá)“半塊面面包總比比沒有面面包好”，這句句諺語可可以用來來形容正正確的妥妥協(xié)。因因?yàn)楸M管管半塊面面包只能能滿足一一個成人人半天的的營養(yǎng)，但還可可以頂一一天的饑饑餓，可可以使一一個人再再工作一一天，使使一個士士兵再戰(zhàn)戰(zhàn)斗一天天。錯誤誤的妥協(xié)協(xié)可以用用圣經(jīng)故故事中所羅門門的判決決來形形容“與其要要半個嬰嬰兒，還還不如不不要嬰兒兒”。卓有有成效的的決策者者事先就就要想好好，什么么樣的妥妥協(xié)是可可以接受受的“半塊面面包”，什么么樣的妥妥協(xié)就像像那“半個嬰嬰兒”，比根根本不做做決策還還要糟糕糕。要這這

24、樣做，方法是是首先回回到上一一步明確地地界定問問題，然然后將有有效決策策的具體體細(xì)節(jié)寫寫下來。比如一一個決策策怎樣才才能解決決問題？不管要要做什么么妥協(xié)，只要一一個方案案能夠解解決問題題，盡管管可能解解決得不不夠完美美，這種種妥協(xié)就就是正確確的妥協(xié)協(xié)。如果果妥協(xié)不不能解決決問題，這種妥妥協(xié)就是是錯誤的的，這個個方案可可能比不不做決策策更有害害處。如果你一直等到做出決策之后才開始游說別人接受它，這個決策恐怕永遠(yuǎn)也不能得到實(shí)施。彼得德魯克每次決策策時要事事先認(rèn)真真地思考考妥協(xié)方方案，這這樣你就就知道了了什么是是可以接接受的正正確妥協(xié)協(xié)，什么么是你必必須反對對的錯誤誤妥協(xié)，但是不不要提前前將妥協(xié)協(xié)方

25、案說說出來，只告訴訴對方正正確的決決策即可可，這也也是所有有談判的的規(guī)則，首先，有時你你會非常常吃驚地地發(fā)現(xiàn)本本來你肯肯定別人人不會接接受的東東西，他他們卻接接受了，事實(shí)上上，人們們反而會會經(jīng)常說說：“你為什什么不再再往前推推進(jìn)一點(diǎn)點(diǎn)呢？”其次，在每個個談判中中都會有有禮尚往往來的情情況發(fā)生生，只要要你做出出了讓步步，對方方也會相相應(yīng)做出出讓步的的，如果果你從一一開始就就做出讓讓步，那那么你就就沒有機(jī)機(jī)會再進(jìn)進(jìn)行討價(jià)價(jià)還價(jià)了了，所以以這樣做做是很沒沒有必要要的，而而且，雖雖然對方方會反對對決策中中某些部部分。但但如果他他們能夠夠說：“雖然迪迪克和瑪瑪麗不能能接受這這一點(diǎn)”。但如如果他們們能夠說

26、說：“雖然迪迪克和瑪瑪麗不能能接受這這一點(diǎn)，但是我我相信他他們至少少能夠做做出這樣樣或那樣樣的讓步步或改變變，因?yàn)闉槲覀兡苣苷f服他他們”。這里里他們就就很有可可能接受受你的決決策，甚甚至?xí)еС帜愕牡臎Q策。讓別人接接受你的的決策除非你的的組織接接受了你你的決策策，否則則你的決決策就是是無效的的，它只只不過仍仍然是一一個不錯錯的意向向而已，為了使使一個決決策發(fā)揮揮效力，應(yīng)該從從決策過過程一開開始就考考慮好如如何使決決策最后后被接受受，如果果你一直直等到做做出決策策之后才才開始游游說別人人接受它它，這個個決策恐恐怕永遠(yuǎn)遠(yuǎn)也不能能得以實(shí)實(shí)施，這這是從日日本企業(yè)業(yè)的管理理方式中中學(xué)到的的經(jīng)驗(yàn)。在剛剛剛

27、開始做做決策的的時候，遠(yuǎn)在做做出最終終決策之之前日本本企業(yè)的的管理層層就開始始做準(zhǔn)備備工作，來讓人人們接受受他們決決策。日日本企業(yè)業(yè)的決策策過程和和美國的的企業(yè)管管理教科科書上所所講的不不同，日日本企業(yè)業(yè)并不是是靠“一致通通過”來做決決策的，這是對對日語用用詞的錯錯誤翻譯譯，正確確的翻譯譯應(yīng)該是是“共同理理解”。例如，如如果一個個公司要要與某個個西方國國家的公公司建立立合資企企業(yè)，或或者要購購買某個個有發(fā)展展?jié)摿Φ牡拿绹?jīng)經(jīng)銷商的的少數(shù)股股權(quán)，這這個公司司會要求求每一個個可能受受到這些些決策影影響的人人，把這這些決策策對他的的工作、職位以以及部門門的影響響寫下來來，雖然然員工很很清楚自自己不能

28、能發(fā)表意意見提出出建議或或者對可可能采取取的行動動表示反反對，但但是他們們要仔細(xì)細(xì)思考這這些決策策，這樣樣，最高高管理層層就知道道了每一一個員工工的立場場，然后后管理層層就可以以自上而而下地做做決策了了?！皡⑴c型型管理”在日本本的組織織中并不不常見，但是，組織中中的每一一個將要要受到影影響的人人，不管管是否贊贊成這個個決策，他都會會十分清清楚決策策的內(nèi)容容，也會會為這個個決策做做好準(zhǔn)備備。這樣樣一來，管理層層根本不不需要游游說，因因?yàn)槿藗儌円呀?jīng)十十分了解解這個決決策了。還有一個個更好的的例子，可以說說明如何何有效地地做決策策，這個個例子講講的是富富蘭克林林羅斯斯福，他他很可能能是美國國歷史上上

29、僅次于于喬治華盛頓頓的最有有成效的的決策者者。每當(dāng)當(dāng)羅斯福?？偨y(tǒng)處處理難題題的時候候，他都都會向三三、四位位內(nèi)閣成成員征求求意見，要求他他們認(rèn)真真思考這這個問題題，再分分別來找找他并拿拿出他們們自己的的建議。然后，羅斯福?？偨y(tǒng)再再做出他他的決策策，并自自上而下下的貫徹徹實(shí)施。通過這這種方法法，羅斯斯?？偨y(tǒng)統(tǒng)首先可可以保證證那些必必須執(zhí)行行決策的的內(nèi)閣成成員會認(rèn)認(rèn)真思考考要解決決的問題題，同時時他還可可以判斷斷在這些些獨(dú)立而而自信的的內(nèi)閣成成員中，哪些人人會同意意他的決決策，從從而找到到最有可可能實(shí)施施決策的的人，最最后，他他還征求求反對意意見，他他讓三、四位才才華出眾眾的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富的的內(nèi)閣成成

30、員重新新思考他他的決策策。每個個內(nèi)閣成成員都會會對問題題重新給給出一個個不同的的定義，因?yàn)槊棵總€人都都有自己己的思維維方式、成見、原則和和利益，但是這這些差異異還意味味著他可可以從不不同的角角度分析析和研究究同一個個問題，羅斯福?？偨y(tǒng)的的這種決決策方法法不利于于使內(nèi)閣閣成員協(xié)協(xié)調(diào)一致致，不過過很可能能羅斯福福也并不不想要這這種協(xié)調(diào)調(diào)一致，但是，這種方方法卻對對做出卓卓有成效效的決策策大有好好處。要想使一項(xiàng)決策有成效，就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取的行動彼得德魯克落實(shí)執(zhí)行行決策的的具體行行動決策是對對行動的的承諾，在采取取正確的的行動之之前，決決策還不不能算已已經(jīng)完成成有一件件事情是是大

31、家公公認(rèn)的，那就是是必須將將決策付付諸行動動的人往往往并不不是做決決策的人人。事實(shí)實(shí)上，如如果沒有有把執(zhí)行行決策的的任務(wù)和和責(zé)任分分配給某某些人并并且為實(shí)實(shí)施決策策規(guī)定的的一個最最后期限限，制定定決策只只是一句句空談，決策也也只能是是一種希希望，而而十分不不幸的是是，太多多的決策策都停留留在這一一步，只只是一種種希望。某個公司司的人花花費(fèi)了兩兩年的心心血研究究出新的的政策，公司為為些舉行行了一個個隆重的的會議，用投影影儀、圖圖表、電電子表格格和其它它各種展展示手段段，大張張旗鼓地地頒布了了這項(xiàng)新新政策。公司老老板出席席會議并并鄭重承承諾：“我將全全力支持持這項(xiàng)新新政策”，然而而，最后后每個人人

32、都把關(guān)關(guān)于這項(xiàng)項(xiàng)新政策策的備忘忘錄壓在在抽屜的的最底下下，之后后，我們們再也沒沒有聽到到過關(guān)于于這項(xiàng)新新政策的的消息，相反，有效的的決策并并不需要要這些戲戲劇性的的場面。有效的的決策需需要付諸諸行動，要想使使一項(xiàng)決決策有成成效，就就必須在在決策過過程的一一開始就就考慮需需要采取取的行動動。確實(shí)，在在把執(zhí)行行決策的的具體步步驟轉(zhuǎn)換換成某些些任務(wù)和和責(zé)任之之前，決決策根本本還沒有有完成，這時，決策只只不過是是一紙空空文，將將決策轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為行行動需要要回答以以下幾個個問題：誰必須了了解這項(xiàng)項(xiàng)決策？實(shí)施決策策需要采采取哪些些行動？誰來采取取這些行行動？為了便于于人們執(zhí)執(zhí)行，這這些行動動應(yīng)該采采取何種種方

33、式？執(zhí)行決策策的行動動必須與與執(zhí)行者者的能力力相符合合，如果果為了使使決策有有效，執(zhí)執(zhí)行者需需要改變變自己的的行為、習(xí)慣或或者態(tài)度度，那么么行動與與實(shí)際能能力相符符就變得得更加重重要。在在這種情情況下，決策者者必須同同時調(diào)整整用來衡衡量是否否實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的尺尺度、以以及獎勵勵標(biāo)準(zhǔn)。我也有過過由于沒沒有相好好執(zhí)行決決策所需需要的行行動，而而使決策策最終失失敗，另另一個例例子是由由于我懂懂得了在在決策過過程中考考慮好需需要的行行動，從從而使決決策卓有有成效并并且最終終轉(zhuǎn)化成成了行動動，這兩兩件事都都是在我我為同一一家大公公司工作作時發(fā)生生的，而而且都是是在短短短的數(shù)月月之內(nèi)發(fā)發(fā)生的。那時還是是五十年

34、年代早期期，第二二次世界界大戰(zhàn)結(jié)結(jié)束不久久，當(dāng)時時定量管管理的方方法開始始在美國國企業(yè)中中逐漸滲滲透，而而這些方方法大多多數(shù)都是是在二戰(zhàn)戰(zhàn)期間形形成的，現(xiàn)在仍仍在世界界同行業(yè)業(yè)中居領(lǐng)領(lǐng)先地位位的一家家大公司司請我為為一個高高級團(tuán)隊(duì)隊(duì)做顧問問，這個個團(tuán)隊(duì)正正準(zhǔn)備在在公司實(shí)實(shí)行定量量管理的的方法。這是一一個相當(dāng)當(dāng)出色的的團(tuán)隊(duì)，它的成成員中有有一流的的工程師師、一流流的數(shù)學(xué)學(xué)家和一一流的制制造業(yè)專專家。我我們的第第一個任任務(wù)是對對公司最最大的一一個分部部的生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)行合合理化改改革。這個分部部生產(chǎn)小小功率發(fā)發(fā)動機(jī)，每年的的銷售量量可以說說是天文文數(shù)字，而且近近六十年年來銷售售額一直直這么高高，但不不可

35、避免免的是每每個客戶戶對產(chǎn)品品設(shè)計(jì)的的要求都都會略有有不同。結(jié)果，這個分分部竟然然有大約約85000個生生產(chǎn)模型型，整個個生產(chǎn)一一片混亂亂。事實(shí)實(shí)上，盡盡管這個個分部的的銷售量量很大，產(chǎn)品價(jià)價(jià)格也很很有優(yōu)勢勢。但是是，由于于設(shè)計(jì)混混亂造成成了過高高的生產(chǎn)產(chǎn)成本，這個分分部幾乎乎無法達(dá)達(dá)到盈虧虧平衡。我們大大約用了了18個個月的時時間，成成功地將將這些885000種發(fā)動動機(jī)規(guī)格格減少到到90種種左右，這個分分部的總總經(jīng)理和和負(fù)責(zé)生生產(chǎn)的副副總經(jīng)理理非常高高興。但但是，這這些小型型發(fā)動機(jī)機(jī)已經(jīng)在在世界上上各種設(shè)設(shè)備和機(jī)機(jī)器上使使用了，客戶也也不可能能因?yàn)橐灰粋€僅值值10美美元的發(fā)發(fā)動機(jī)不不再生產(chǎn)產(chǎn)

36、、無法法替換就就放棄一一臺價(jià)值值十萬美美元的機(jī)機(jī)器。因因此，公公司允許許過去十十五年中中曾經(jīng)買買過他們們的發(fā)動動機(jī)的所所有顧客客在以后后兩年中中還可以以繼續(xù)訂訂購需要要的發(fā)動動機(jī)，在在兩年之之后公司司就會停停止生產(chǎn)產(chǎn)這些型型號的發(fā)發(fā)動機(jī)。在后來來的兩年年中，這這個分部部的經(jīng)營營狀況改改善了很很多，出出現(xiàn)了六六十年從從未出現(xiàn)現(xiàn)過的狀狀況。但但是，兩兩年之后后，盡管管這85500種種型號的的發(fā)動機(jī)機(jī)已經(jīng)停停止生產(chǎn)產(chǎn)，可是是生產(chǎn)這這些發(fā)動動機(jī)的零零件的庫庫存足夠夠供應(yīng)五五年以上上的正常常生產(chǎn)，他們不不得不銷銷毀這些些零件，其代價(jià)價(jià)是巨額額的費(fèi)用用和巨大大的損失失，造成成這種結(jié)結(jié)果的原原因是：采購員員

37、用的還還是原來來的采購購方法，繼續(xù)按按照未來來訂單量量的500%或660%來來采購舊舊型號的的備用零零件。而而且不幸幸的是，目前所所有的制制造工廠廠都是用用這種方方法采購購零件的的，我們們以為自自己已經(jīng)經(jīng)考慮到到了這個個問題，我們開開會解釋釋我們的的決策時時，也邀邀請了采采購人員員來參加加，管理理層也簽簽發(fā)了大大量文件件來說明明這個政政策。但但是，沒沒有一個個人，也也包括我我自己曾曾經(jīng)想過過要與采采購人員員談話，但至少少我和我我們團(tuán)隊(duì)隊(duì)都從這這次慘敗敗中吸取取了教訓(xùn)訓(xùn)，我在在這個公公司中的的下一個個任務(wù)是是，為公公司另一一個分部部做顧問問，這個個分部生生產(chǎn)醫(yī)療療分析儀儀器，當(dāng)當(dāng)時規(guī)模模還比較較

38、小，公公司需要要為這些些儀器提提供大量量的維護(hù)護(hù)服務(wù)。我們的的任務(wù)是是重新設(shè)設(shè)計(jì)服務(wù)務(wù)系統(tǒng)以以使維修修服務(wù)更更方便，同時找找到提供供維修服服務(wù)的方方法，另另外，這這個分部部的維修修服務(wù)人人員都是是工程師師。但是是，當(dāng)時時團(tuán)隊(duì)里里有人提提出：“那么我我們的最最終用戶戶又怎么么樣呢？”他們才才是真正正的維護(hù)護(hù)人員，只有當(dāng)當(dāng)最終用用戶無法法對產(chǎn)品品進(jìn)行維維護(hù)時，我們公公司的服服務(wù)人員員才會插插手。所所以，我我們又拜拜訪了最最終用戶戶包括實(shí)實(shí)驗(yàn)室助助理、維維護(hù)檢查查員、醫(yī)醫(yī)院護(hù)士士，這些些人既不不是工程程師、也也不是數(shù)數(shù)學(xué)字，然后，我們和和最終用用戶一起起組織成成了一個個小組，也不是是現(xiàn)在所所說的核核

39、心小組組，由這這個小組組起草產(chǎn)產(chǎn)品說明明書在接接下來的的三個月月內(nèi)，公公司維修修服務(wù)人人員接到到的電話話突然減減少了660%左左右，原原因是用用戶現(xiàn)在在自己可可以處理理大多數(shù)數(shù)產(chǎn)品維維護(hù)問題題了。這這個部門門現(xiàn)在已已經(jīng)發(fā)展展成了一一家規(guī)模模很大的的企業(yè)，盡管競競爭激烈烈，而且且他們對對手包括括一家德德國的大大公司和和另一家家日本大大公司，但是，它仍在在其行業(yè)業(yè)中保持持著世界界領(lǐng)先的的地位，這些競競爭者有有的產(chǎn)品品比我工工作過的的這家公公司的產(chǎn)產(chǎn)品還要要好，成成本也不不高，可可是客戶戶還是愿愿意購買買我工作作過的這這家公司司的產(chǎn)品品，而這這家公司司每當(dāng)產(chǎn)產(chǎn)品更新新或有新新的產(chǎn)品品投入生生產(chǎn)時仍仍

40、然會組組織用戶戶小組起起草產(chǎn)品品說明書書。問題：想想一想你你就要做做的一個個決策，誰必須須要了解解這個決決策和？必須采采取哪些些行動？誰要執(zhí)執(zhí)行這些些行動？最重要的是，優(yōu)秀的決策者知道，決策有它自己的過程和明確界定的要素和步驟彼得德魯克根據(jù)實(shí)際際結(jié)果對對決策進(jìn)進(jìn)行檢測測一個重要要決策的的結(jié)果往往往要在在未來才才能顯示示出來，而且經(jīng)經(jīng)常是在在多年以以后，所所以在決決策過程程中要注注意跟蹤蹤并及時時匯報(bào)有有關(guān)信息息，從而而不斷用用真正發(fā)發(fā)生的結(jié)結(jié)果檢驗(yàn)驗(yàn)?zāi)阍瓉韥淼钠谕瑸榱肆俗龅竭@這一點(diǎn)，有效的的決策者者會在決決策過程程中設(shè)計(jì)計(jì)好征集集詳盡反反饋意見見的措施施，這些些措施包包括各種種報(bào)告、圖表、數(shù)據(jù)和和調(diào)查研研究。但但是，很很多決策策者盡管管有這些些反饋可可還是以以失敗告告終，這這是因?yàn)闉?，反饋饋過程設(shè)設(shè)計(jì)得到到得再細(xì)細(xì)致，通通過這個個過程收收集到的的信息也也只是片片面抽象象的，盡盡管它能能夠提供供一些有有用的信信息，但但是它無無法說明明真實(shí)結(jié)結(jié)果的全全部情況況。高效效的決策策者十分分了解這這一點(diǎn)，他們用用了一種種軍隊(duì)里里用了很很久的方方法，在在軍隊(duì)里里，指揮揮官做了了決策以以后并不不依靠下下屬的匯匯報(bào)來了了解決策策的執(zhí)行行情況，而是親親自去查查看結(jié)果果如何，不親自自檢驗(yàn)結(jié)結(jié)果，正正是堅(jiān)持持某個不不再