1、成功項目管理第一頁，共110頁。讓我們熱身一下1. 拖地要30分鐘，只有一個拖帕2. 擦窗要30分鐘，只有一塊抹布3. 切菜要30分鐘，只有一把刀 假設(shè)只有以上工具才能完成工作時，完成此三件工作需要兩個人多長時間？第二頁，共110頁。引言：項目管理的歷史和發(fā)展古代追溯到長城、埃及金字塔、都江堰、古羅馬的供水渠近代項目管理的萌芽20世紀(jì)40年代，“曼哈頓計劃”近代項目管理的成熟關(guān)鍵路線法（CPM）、計劃評審技術(shù)（PERT)現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重管理工具第三頁，共110頁。引言：項目管理的應(yīng)用企業(yè)的成功有賴于每個項目的成功項目管理是企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略

2、實現(xiàn)的手段。跨國公司像IBM、朗訊、諾基亞、惠普等在其公司運營的核心部分都采用了項目管理模式進(jìn)行運作。項目管理給企業(yè)帶來的益處：縮短項目周期：一般都能購縮短10%以上降低成本，大約可以降低1020%以上減少風(fēng)險、增加價值提高企業(yè)的應(yīng)變能力例子：杜邦設(shè)備維修項目、北極星導(dǎo)彈項目第四頁，共110頁。華為公司實施項目管理帶來的好處產(chǎn)品研發(fā)項目（中復(fù)雜度）周期持續(xù)改進(jìn)客戶反饋產(chǎn)品缺陷-產(chǎn)品故障率備注：2001年以來，從公司平均水平來看，我司的產(chǎn)品質(zhì)量在提高，周期在下降，說明我們的開發(fā)能力在提高。2003年因為計算方法變動，所以出現(xiàn)上升。第五頁，共110頁。為什么我們在這里 項目管理是目前企業(yè)運作中最常

3、的運作方式，不懂項目管理將在未來的企業(yè)中無法生存！. 生活 搞一次大型Party . . 舉辦一場婚禮 . 湊辦一次校友聚會 . . 組織一次旅游活動 . 裝修一套房子 . 工作產(chǎn)品問題公關(guān)開發(fā)一門課程組織一次國際認(rèn)證某產(chǎn)品市場調(diào)研年度客戶滿意度調(diào)查 提供系統(tǒng)性的工具方法，幫助你更好的管理好自己的生活和工作事物，盡量一次性把事情做好，節(jié)省工作與生活中的時間和成本，提高效率和效果，獲得家人與領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可！第六頁，共110頁。引言：項目管理課程體系高級應(yīng)用級通用級高級項目管理研討銷售/工程/IPD/IT項目管理成功的項目管理PMP專業(yè)認(rèn)證培訓(xùn)第七頁，共110頁。各級課程對象及定位級別課程名稱培訓(xùn)對象

4、課程定位高層級高級項目管理研討公司項目管理辦公司成員、高層領(lǐng)導(dǎo)怎樣從流程和制度層面在公司內(nèi)營造良好的項目管理環(huán)境，多項目管理，重在理念流程制度。應(yīng)用級銷售、工程、IPD、IT等專業(yè)項目管理各專業(yè)領(lǐng)域人員怎樣將項目管理理念方法和工具與專業(yè)領(lǐng)域特點想結(jié)合，應(yīng)用到具體工作領(lǐng)域中，在個領(lǐng)域?qū)I(yè)用用性。通用級成功的項目管理非項目管理人員蓄熱系項目管理的基本方法與工具，將其應(yīng)用到日常工作任務(wù)中，以提高效率和效果，中通用及效率。PMP認(rèn)證培訓(xùn)培訓(xùn)對象： 項目管理專業(yè)人員課程定位： 全面系統(tǒng)地學(xué)習(xí)項目管理九大知識領(lǐng)域，兼做認(rèn)證考試輔導(dǎo)，重理論知識工具第八頁，共110頁。九大知識領(lǐng)域與項目管理階段綜合管理范圍管

5、理時間管理費用管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理收尾監(jiān)控實施計劃啟動九大知識領(lǐng)域項目階段管理第九頁，共110頁。課程活動及特色范例展示案例分析問題討論模板講解項目體驗項目演練課堂活動“實踐、實戰(zhàn)、實用”提供一套理論方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘禮物”強調(diào)在體驗中和演練中學(xué)習(xí)第十頁，共110頁。培訓(xùn)目的了解項目管理的要素掌握項目管理常用工具與方法分享項目管理經(jīng)驗提高工作效率和效果第十一頁，共110頁。目錄項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段項目實施階段項目監(jiān)控階段項目收尾階段第十二頁，共110頁。什么是項目？項目是： 為完成某一特殊（Unique)產(chǎn)品或服務(wù)所做的一

6、次（Temporary)努力項目特征：臨時性（Temporary）獨立性（Unique）逐步完善（Progressive Elaboration）第十三頁，共110頁。哪些是項目？項目開發(fā)一個新產(chǎn)品管理一個IT企業(yè)實施一個新的信息系統(tǒng)邀請客戶考察公司生活一瓶可口可樂主板一場生日宴會舉辦一次技術(shù)交流會癌癥研究APOLLO登月第十四頁，共110頁。項目與日常運作性工作項目臨時性獨特性日常運作性工作持續(xù)性重復(fù)性由人來實施受制于有限的資源需要計劃、執(zhí)行和控制第十五頁，共110頁。什么是項目管理？ 將相關(guān)的知識、激活素、工具、技能等應(yīng)用于項目任務(wù)，以滿足項目干系人對項目的需求和期望的過程。項目的三重制約

7、在預(yù)算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。第十六頁，共110頁。項目管理階段啟動計劃實施收尾監(jiān)控第十七頁，共110頁。目錄項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段項目實施階段項目監(jiān)控階段項目收尾階段第十八頁，共110頁。啟動階段啟動階段任務(wù)立項申請組建項目組項目策劃/制作任務(wù)書項目開工會啟動階段工具方法模板01項目組成員表（模板）02策劃報告/任務(wù)書（模板）里程碑啟動階段輸出項目成員表策劃報告/任務(wù)書第十九頁，共110頁。立項申請立項申請組建項目組策劃/制作任務(wù)書項目開工會立項是項目前期工作的重要環(huán)節(jié)，其中可行性研究則是它的重要組成部分。可行性研究是對擬實施的項目做詳盡的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比

8、較，提出評價，從而對項目是否合理和可行性做出結(jié)論的過程。通過這個過程，儲備一些可供選擇的項目，使項目投資決策的基礎(chǔ)工作超前；或取消一些不合理、不可行的項目，避免和減少投資決策的失誤。第二十頁，共110頁。組建項目組立項申請組建項目組策劃/制作任務(wù)書項目開工會. 一個配置合理、團(tuán)隊合作的項目組是項目的核心，也是項目成功的關(guān)鍵保障。組建項目組時應(yīng)該考慮： 1 建立一個結(jié)構(gòu)合理的項目組（OBS） 2 尋找合適的人選，了解他們的技術(shù)、管理方面的優(yōu)劣勢，爭取智能部門的支持。. 輸出： 項目組成員表項目組結(jié)構(gòu)第二十一頁，共110頁。項目贊助人的責(zé)任項目贊助人通常對項目提供資金和支持責(zé)任挑選并任命項目經(jīng)理，

9、批準(zhǔn)項目核心成員的組成提供資金及審批重大財務(wù)事項監(jiān)控項目組執(zhí)行情況項目經(jīng)理的求助對象第二十二頁，共110頁。項目經(jīng)理的責(zé)任項目經(jīng)理直接對項目贊助人負(fù)責(zé)，保證項目成功的實施。與項目贊助人協(xié)商，就項目的目標(biāo)（QTC）和所需要的字眼達(dá)成共識挑選核心成員，并取得他們的支持在項目的進(jìn)程中不斷了解客戶的需求在項目計劃過程中領(lǐng)導(dǎo)及指導(dǎo)小組成員保證與項目干系人的溝通并匯報項目的進(jìn)程監(jiān)控項目的進(jìn)程，保證項目按時間計劃執(zhí)行第二十三頁，共110頁。項目成員的責(zé)任項目核心成員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，保證項目的玩成參與項目的計劃制定服從項目經(jīng)理的指揮，執(zhí)行計劃分配的任務(wù)配合其他小組成員工作保持與項目經(jīng)理溝通第二十四頁，共110

10、頁。項目策劃/制作任務(wù)書立項申請組建項目組策劃/制作任務(wù)書項目開工會 項目策劃/任務(wù)書的基本要素： . 描述 . 里程碑 . 項目評價標(biāo)準(zhǔn) . 假定與約束條件 . 項目利益干系人第二十五頁，共110頁。項目策劃/制作任務(wù)書策劃/制作任務(wù)書描 述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人1 項目背景與目的 . 項目需要解決的商業(yè)問題： 這是一個什么項目？ 為什么要做？2 項目目標(biāo)：第二十六頁，共110頁。范例背景介紹 A國是公司的戰(zhàn)略市場，其第二大運營商是TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中標(biāo)一個100萬線固網(wǎng)項目（N項目），該項目在2005年6月份開始實施，在實施過程，出現(xiàn)了

11、以下三各方面的問題： 1 延遲交貨 2 發(fā)錯貨問題嚴(yán)重 3 初驗測試問題層出不窮，客戶開始懷疑我司軟件版本管理和質(zhì)量控制能力；這些問題引起TELECOM高層關(guān)注，對以后與我司的合作開始持觀望態(tài)度。為此，代表處聯(lián)系公司總部，準(zhǔn)備在2005年7月31日前邀請TELECOM公司CTO帶隊到我司考察，并成立了客戶考察工作項目組。第二十七頁，共110頁。項目策劃/制作任務(wù)書策劃/制作任務(wù)書描 述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人第二十八頁，共110頁。項目策劃/制作任務(wù)書評價標(biāo)準(zhǔn)： 說明項目成果在和何種情況下將被接受，合適項目將被終止或取消，項目成功標(biāo)準(zhǔn)的度量或驗收規(guī)程。策劃/制作任務(wù)書描

12、述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人第二十九頁，共110頁。項目策劃/制作任務(wù)書假設(shè)： 說明項目的主要假設(shè)條件。約束條件： 說明項目啟動和實施過程中的限制性條件。將會影響項目的風(fēng)險和成本。 策劃/制作任務(wù)書描 述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人第三十頁，共110頁。項目策劃/制作任務(wù)書利益干系人： 包括客戶、高管、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、項目贊助人、項目經(jīng)理，項目團(tuán)隊主要成員等。策劃/制作任務(wù)書描 述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人第三十一頁，共110頁。項目開工會立項申請組建項目組策劃/制作任務(wù)書項目開工會.項目組成成員的初步交流，相互了解 營造一種良好的

13、團(tuán)隊氛圍. 就以下方圓達(dá)成共識： 項目目標(biāo) 管理方式 工作方式 . 第三十二頁，共110頁。啟動階段TOP31.啟動階段關(guān)鍵點2啟動階段常見問題1 與客戶、SPONSOR、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)支持 2 明確項目目標(biāo)和定位 3 開工會、統(tǒng)一思想、明確團(tuán)隊運作制度 1 需求不明確及需求溝通不夠 2 項目組成員選擇不合理 3 為促成項目，過于樂觀地分析項目可行性第三十三頁，共110頁。啟動階段總結(jié)啟動階段任務(wù)立項申請組建項目組項目策劃/制作任務(wù)書項目開工會啟動階段工具方法模板01項目組成員表（模板）02策劃報告/任務(wù)書（模板）里程碑啟動階段輸出項目成員表策劃報告/任務(wù)書第三十四頁，共110

14、頁。目錄項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段項目實施階段項目監(jiān)控階段項目收尾階段第三十五頁，共110頁。計劃階段計劃階段任務(wù)工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期、成本估算項目計劃計劃階段工具方法模板活動排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點估算法、專家判斷法成本估算：自上而下法、專家判斷法、類別估算法、參數(shù)成本法進(jìn)度計劃：甘特圖、里程碑、關(guān)鍵路徑法03WES（模板）04進(jìn)度計劃表（模板）05風(fēng)險管理表（模板）06溝通計劃表（模板）計劃階段輸出WBS網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖進(jìn)度計劃分線計劃溝通計劃第三十六頁，共110頁。計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃

15、階段實施階段第三十七頁，共110頁。工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險溝通計劃項目計劃. 定義項目范圍的目的： 把項目的邏輯范圍清楚的描述出來并獲得認(rèn)可。范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項目內(nèi)，而哪些工作又是在項目之外、作為WBS分解的依據(jù)。. 項目范圍與產(chǎn)品范圍的區(qū)別： 產(chǎn)品范圍定義了產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特性和功能；項目范圍定義了為交付具有規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品或服務(wù)必須完成的工作。第三十八頁，共110頁。工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)“大事化小”將項目的任務(wù)按照一定邏輯進(jìn)行逐漸層分解，分解到可預(yù)測、可管理的單個活動為止。項目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么辦？第三十

16、九頁，共110頁。工作分解結(jié)構(gòu)分解的方法： 自上而下法 頭腦風(fēng)暴法表達(dá)形式： 圖形式或目錄式圖形式項目0.0活動1.1項目1.2任務(wù)1.1.1任務(wù)1.1.2目錄式 0.0 項目 1.1 活動 1.1.1 任務(wù) 1.1.2任務(wù) 1.2 活動第四十頁，共110頁。工作分解結(jié)構(gòu). 分解方式示例軟件開發(fā)項目設(shè)計說明書源程序支持文檔用戶手冊培訓(xùn)資料按職能分手機開發(fā)項目市場調(diào)查設(shè)計采購制作樣件上市測試生產(chǎn)按項目目的主要交互結(jié)果分第四十一頁，共110頁。工作分解結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)分轎車開發(fā)項目底盤發(fā)動機車身轉(zhuǎn)向系統(tǒng)制動系統(tǒng)電控系統(tǒng)內(nèi)飾實行ISO9000質(zhì)量管理體系項目質(zhì)量體系文件培訓(xùn)體系試運行內(nèi)審與管理評審

17、終審按項目實施順序分第四十二頁，共110頁。工作分解結(jié)構(gòu)分解的原則： 完全窮盡，彼此獨立最底層的特征： 一個清晰的任務(wù)完成 一個清晰的責(zé)任人 能夠估算工作量和工期 通常而言，活動的長度應(yīng)小于兩周（80小時）第四十三頁，共110頁。將WBS與OBS相對應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣RAM. 用于項目組織分配工作任務(wù)和落實責(zé)任第四十四頁，共110頁。計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃階段實施階段第四十五頁，共110頁?；顒优判? 定義項目范圍的目的: 按照工作的客觀規(guī)律排序 按照項目目標(biāo)的要求排序 按照輕重緩急排序 根據(jù)項目本身的內(nèi)在關(guān)系來排序

18、 . 技巧: 只用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的最低層次的各項。 首先把最相關(guān)的項排好（建一個子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)。. 工具: 前導(dǎo)圖（PDM） PDM： Precedengce Diagramming Method工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險溝通計劃項目計劃第四十六頁，共110頁。前導(dǎo)圖. 指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號工作位于節(jié)點上，業(yè)就是說每個節(jié)點表示一個工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關(guān)系第四十七頁，共110頁。活動的依賴關(guān)系第四十八頁，共110頁。前導(dǎo)圖 活動的依賴關(guān)系#任務(wù)前置任務(wù)資源1獲取花園材料房東2打掃

19、地塊甲和乙3準(zhǔn)備土壤1.2甲4種草3甲5種花3甲從開始到結(jié)束的關(guān)鍵事件網(wǎng)絡(luò)圖這個網(wǎng)絡(luò)圖有兩條并列的路徑第四十九頁，共110頁。計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃階段實施階段第五十頁，共110頁。資源、工期、成本估算. 資源類型 人員、物資、技術(shù). 資源估計考慮要素 我需要什么資源？ 什么時候需要？ 需要多少？ 我獲得所有資源由誰拍板. 估算方法 專家判斷法工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險溝通計劃項目計劃第五十一頁，共110頁。資源、工期、成本估算工期估算定義： 根據(jù)項目范圍和資源的相關(guān)信息，確定（估計）完成所有

20、活動所需要的工期。 估算方法： 三點估算法：采用樂觀、悲觀和最可能的三點工期估算法，并進(jìn)行平均值、標(biāo)準(zhǔn)差值等有關(guān)計算來確定工期的方法。 工期=（a+4b+c)/6 專家判斷法：由項目經(jīng)理組織13名團(tuán)隊成員對任務(wù)消耗的工期進(jìn)行估算，并確定項目日程。 關(guān)鍵提示： 任務(wù)的工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)第五十二頁，共110頁。資源、工期、成本估算成本估算項目費用直接費用間接費用人工費材料費設(shè)備費分包合同費公司管理費施工管理費預(yù)備費基本預(yù)算費漲價預(yù)算費項目費用的構(gòu)成第五十三頁，共110頁。成本估算信息來源:歷史項目（Past Projects)任務(wù)執(zhí)行者（Those doing the tas

21、k)專業(yè)評估人員（Professional Estmators)行業(yè)權(quán)威（Industry Gurus)第五十四頁，共110頁。成本估算估算方法：自上而下估算方法 . 估算最詳細(xì)的計劃活動費用，然后將這些活動費用匯總到更高層級專家判斷法類比估算法 . 利用歷史信息和專家判斷，只有當(dāng)滿足以下條件才比較可靠： a) 先前的項目不僅在表面上且在實質(zhì)上和當(dāng)前項目是類似的； b) 作估算的個人或小組具有必要的經(jīng)驗參數(shù)成本法： . 如確定項目成本與編寫計算機程序代碼行的關(guān)系 . Quantity * Productivity Unit Rate第五十五頁，共110頁。成本估算. 類比估算法：從早期項目中估

22、算成本項目階段早期項目成本相對準(zhǔn)度通貨膨脹因素新項目的估計成本項目說明$6.0000.501.08$3.240分析階段$13.0000.501.08$7.020設(shè)計階段$20.0000.501.08$12.960編程階段$42.0000.891.08$40.370測試階段$5.0001.001.08$5.400改進(jìn)階段$4.0000.901.08$3.890形成文件階段$4.0000.901.08$3.890安裝階段$2.0001.101.08$2.380培訓(xùn)階段$4.0001.501.08$6.480合計85.630第五十六頁，共110頁。計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成

23、本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃階段實施階段第五十七頁，共110頁。進(jìn)度計劃. 進(jìn)度計劃 根據(jù)WBS、活動排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進(jìn)行分析，制定出項目進(jìn)度計劃。. 進(jìn)度制定的工具 關(guān)鍵路徑法 甘特圖工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險溝通計劃項目計劃第五十八頁，共110頁。關(guān)鍵路徑法. 關(guān)鍵路徑法（CPM Critical Path Method） 工期總和最長的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時間。關(guān)鍵路徑上的每一個項任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時間一有延遲，就會影響項目或階段的完成時間。哪條是關(guān)鍵路徑？第五十九頁，共110頁。關(guān)鍵路徑制

24、定規(guī)則第六十頁，共110頁。案例分析（二）：月亮王. 背景 路易十四把你抓為俘虜，要求你替他做一個計劃，為他的城堡添加三個新地牢。小的地牢很難設(shè)計（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，設(shè)計（5周），施工（6周）。大的地牢容易設(shè)計（1周），但是很難建造（9周），你有一個設(shè)計師和一個建筑師。你的設(shè)計師不會建造而建造師不會設(shè)計。. 問題 如果給路易建三個城堡（ 大中小各一個）地牢，最短工期是多少？第六十一頁，共110頁。S、R、T分析第六十二頁，共110頁。規(guī)劃時不同的思路思路一設(shè)計建造地牢設(shè)計建造小地牢設(shè)計建造中地牢設(shè)計建造大地牢設(shè)計建造設(shè)計建造設(shè)計建造思路二設(shè)計建造地牢設(shè)計

25、建造小地牢中地牢小地牢中地牢大地牢大地牢第六十三頁，共110頁。理性的選擇思路一的確定： 從一開始就關(guān)注單個產(chǎn)品這樣的細(xì)節(jié)，容易造成質(zhì)檢樹木，不見森林思路二的關(guān)鍵： 建造可以根據(jù)設(shè)計的整體安排進(jìn)行調(diào)整。要取得最佳效果必須安排好工作的起點和順序第六十四頁，共110頁。思路二指導(dǎo)下的工作安排1 先設(shè)計小地牢2 先設(shè)計中地牢3 先設(shè)計大地牢第六十五頁，共110頁。網(wǎng)絡(luò)圖-前導(dǎo)圖開始設(shè)計大的1施工大的9設(shè)計中的5施工中的6設(shè)計小的12施工小的1結(jié)束第六十六頁，共110頁?？尚械姆桨父侍貓D 盡可能讓某一地牢的建造在其它地牢設(shè)計的過程中進(jìn)行，以達(dá)到節(jié)省時間的目的第六十七頁，共110頁。真的很遺憾設(shè)計建造地

26、牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但是有兩周建筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩。不巧的是國王就是這兩周的某一天來視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺，認(rèn)為你的方案工期雖然短，但讓他浪費了糧食和工錢，不是最佳方案，所以他下令： 判你終生監(jiān)禁！ 怎樣改進(jìn)？第六十八頁，共110頁。計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃階段實施階段第六十九頁，共110頁。風(fēng)險計劃. 識別風(fēng)險 . 評估風(fēng)險等級. 制定風(fēng)險響應(yīng)計劃工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險溝通計劃項目計劃第七十頁，共110頁。識別風(fēng)險回顧你所列出的假設(shè)和限制 -每一項

27、代表一個風(fēng)險回顧你的WBS -每一項作業(yè)或完成哪里會出錯？與你的團(tuán)隊進(jìn)行腦力風(fēng)暴考慮以往項目中出現(xiàn)的問題第七十一頁，共110頁。評估風(fēng)險等級. 考慮發(fā)生的可能性 高：發(fā)生可能性大于60% 中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間 低：發(fā)生可能性小于30%考慮如果發(fā)生風(fēng)險對項目的影響 高；中；低. 根據(jù)對某個具體風(fēng)險的整體評估所得出的風(fēng)險發(fā)生可能性和風(fēng)險影響而作出的綜合評級第七十二頁，共110頁。制定風(fēng)險響應(yīng)計劃1 規(guī)避（Avoidance) 指改變項目計劃，以排除風(fēng)險或條件，使項目目標(biāo)不受影響。2 轉(zhuǎn)移（Transference） 指設(shè)法將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。 3 減輕（Miti

28、gation） 指設(shè)法把不利的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一個可以接受的臨界值。4接受（Acceptance) 該策略可以分為主動或被動方式。第七十三頁，共110頁。計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃階段實施階段第七十四頁，共110頁。溝通計劃“4個適當(dāng)” 項目中的溝通管理簡言之； 就是在適當(dāng)?shù)臅r間將適當(dāng)?shù)男畔⑼ㄟ^適當(dāng)?shù)那腊l(fā)送給適當(dāng)?shù)睦娓上等?，并確保利益干系人正確理解。工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險溝通計劃項目計劃第七十五頁，共110頁。溝通計劃. 分析利益干系人對項目的興趣及影響程度，針對每個利益干系人制

29、定溝通計劃。. 溝通的三大原則及時準(zhǔn)確信息量恰到好處利益干系人所需信息頻率方法責(zé)任人高層主管. 高水平的成本、進(jìn)度、質(zhì)量績效控制. 問題及目標(biāo)行為每月報告會議項目經(jīng)理第七十六頁，共110頁。計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃階段實施階段第七十七頁，共110頁。計劃階段TOP31.計劃階段關(guān)鍵點2計劃階段常見問題1 明確項目范圍 2 全面的風(fēng)險識別3 個關(guān)鍵干系人的識別與溝通計劃1 對工作任務(wù)的分解不充分2 風(fēng)險防范意思不強及沒有溝通計劃3 計劃通常由個人制定，沒有在項目組達(dá)成共識第七十八頁，共110頁。計劃階段總結(jié)計劃階段任務(wù)

30、工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期、成本估算項目計劃計劃階段工具方法模板活動排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點估算法、專家判斷法成本估算：自上而下法、專家判斷法、類別估算法、參數(shù)成本法進(jìn)度計劃：甘特圖、里程碑、關(guān)鍵路徑法03WES（模板）04進(jìn)度計劃表（模板）05風(fēng)險管理表（模板）06溝通計劃表（模板）計劃階段輸出WBS網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖進(jìn)度計劃分線計劃溝通計劃第七十九頁，共110頁。目錄項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段項目實施階段項目監(jiān)控階段項目收尾階段第八十頁，共110頁。實施、監(jiān)控階段實施、監(jiān)控階段任務(wù)溝通項目監(jiān)控變更管理實施、監(jiān)控階段輸出項目會議紀(jì)要項目狀態(tài)報告項目變更管理表實施、監(jiān)控階段工具方

31、法模板有效會議關(guān)鍵要素項目變更管理流程項目監(jiān)控方法工具07項目會議紀(jì)要（模板）08項目狀態(tài)報告（模板）09項目變更管理表（模板）第八十一頁，共110頁。溝通溝通項目監(jiān)控變更管理第八十二頁，共110頁。項目組內(nèi)的溝通項目組成員有四個主要的溝通需求： . 職責(zé) . 授權(quán) . 協(xié)調(diào) . 狀態(tài)會議： . 項目開工會 . 成員進(jìn)度回報 . 項目進(jìn)展會及時、公開、恰到好處溝通溝通與高層、客戶的溝通有下面的一些問題要問：誰、為什么需要信息？他們需要什么類型的信息？何種詳盡程度？頻率如何？當(dāng)你和高層及客戶溝通的時候，你的目標(biāo)是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？第八十三頁，共110頁。溝通項目溝通要點. 項目組

32、全體成員對目標(biāo)達(dá)成共識. 項目溝通計劃、規(guī)則. 互相尊重. 主動傾聽. 雙贏第八十四頁，共110頁。溝通 做好準(zhǔn)備，按時開始，并首先點明會議的目的和議程每位與會者都有發(fā)言的機會對會議內(nèi)容進(jìn)行口頭總結(jié)事先了解為什么開會，已經(jīng)預(yù)期要取得什么結(jié)果考慮是否可能取消會議確定需要參加的最少人數(shù)選擇會議地點，會議的布置與會議目的相一致會前和關(guān)鍵與會者就會議議題的持續(xù)時間進(jìn)行溝通會后發(fā)布會議紀(jì)要給每位與會者會議必須產(chǎn)生明確的決議所有決議必須立即付諸行動會前會中會后第八十五頁，共110頁。項目監(jiān)控監(jiān)控要點： -高風(fēng)險的任務(wù) -與項目里程碑有關(guān)的進(jìn)展 -使用的資源和費用 -人員的表現(xiàn)溝通項目監(jiān)控變更管理第八十六頁

33、，共110頁。項目監(jiān)控的方法與工具應(yīng)用項目進(jìn)展計劃表建立項目基線召集會議觀察/檢查跟蹤行動計劃定期反饋及報告 . 進(jìn)展報告（甘特圖、里程碑趨勢圖） . 狀態(tài)報告 . 階段結(jié)束/月度評估報告第八十七頁，共110頁。項目進(jìn)展控制 實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后，怎么辦？ 選擇最近的、時間估算較多的工作包括實施以下措施：投入更多的人 現(xiàn)有的人投入更多的時間（加班） 換工效率更高的人員去做 改進(jìn)工作方法和工具，提高效率 縮小項目范圍或降低活動質(zhì)量要求第八十八頁，共110頁。變更管理變更源頭：項目委托人： 不斷變化的想法與欲望項目團(tuán)隊： 成員技能與團(tuán)隊沖突項目優(yōu)先級： 市場變化/資源變化/其他項目影響其他：

34、 法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革溝通項目監(jiān)控變更管理第八十九頁，共110頁。變更管理典型的變更管理過程提交變更申請申請影響分析批準(zhǔn)變更實施變更，并跟蹤和發(fā)布狀態(tài)評審分析結(jié)果拒絕第九十頁，共110頁。變更管理變更管理的注意事項 變更發(fā)生時要首先確定“能做些什么，以及不能做些什么” 確定全體都一致同意的方案，提出變更步驟，并就將要做出的變更進(jìn)行即時評估 申請/審批修改后的計劃（修改部分） 保持/共享計劃和信息最新狀態(tài)盡量做得“天衣無縫”，而且沒有“痛苦”第九十一頁，共110頁。實施監(jiān)控階段TOP31.實施監(jiān)控階段關(guān)鍵點2實時監(jiān)控階段常見問題1 根據(jù)溝通計劃，與項目干系人進(jìn)行良好的溝通2 嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度，及時協(xié)

35、調(diào)解決問題3 重點跟蹤監(jiān)控風(fēng)險任務(wù)，并采取有效的方法措施1 需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項目組運作混亂；2 跨部門項目組成員的績效考核與激勵機制不完善； 3 項目組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大；第九十二頁，共110頁。實施、監(jiān)控階段總結(jié)實施、監(jiān)控階段任務(wù)溝通項目監(jiān)控變更管理實施、監(jiān)控階段輸出項目會議紀(jì)要項目狀態(tài)報告項目變更管理表實施、監(jiān)控階段工具方法模板有效會議關(guān)鍵要素項目變更管理流程項目監(jiān)控方法工具07項目會議紀(jì)要（模板）08項目狀態(tài)報告（模板）09項目變更管理表（模板）第九十三頁，共110頁。目錄項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段項目實施階段項目監(jiān)控階段項目收尾階段第九十四頁，共1

36、10頁。收尾階段收尾階段任務(wù)評估與驗收項目總監(jiān)文檔歸檔收尾階段工具方法模板項目評估驗收要素10向目總結(jié)（模板）收尾階段輸出項目評估報告項目總結(jié)表表第九十五頁，共110頁。評估與驗收1 財務(wù)評估投資回報率，評估實際費用與計劃費用的差異7 項目控制項目的控制是否為任務(wù)重大改進(jìn)提供了基礎(chǔ)2 時間與計劃的一致性3 質(zhì)量項目輸出的表現(xiàn)水平，投資者和客戶對質(zhì)量的感受4人力資源團(tuán)隊精神，激勵，狀態(tài)調(diào)查5 環(huán)境：環(huán)境因素對項目活動的影響6 項目計劃計劃流程的費用評估及適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用項目結(jié)束評估與驗收項目總結(jié)文件歸檔第九十六頁，共110頁。項目總結(jié)項目總結(jié)會（喝酒與打屁股）項目總結(jié)表（模板）評估與驗收項目

37、總結(jié)文件歸檔 相互間的鼓勵是那么的需要，沒有比此時此刻美好的分為更值得欣慰！ -愛迪生第九十七頁，共110頁。文件歸檔步驟歸檔文件啟動項目組任命、項目策劃報告/任務(wù)書計劃WBS圖、甘特圖、溝通風(fēng)險計劃書、項目綜合計劃實施控制階段進(jìn)展報告、項目會議紀(jì)要、變更申請表收尾項目評估驗收報告、項目總結(jié)報告、項目交付件相關(guān)文檔評估與驗收項目總結(jié)文件歸檔第九十八頁，共110頁。收尾階段TOP31.收尾階段關(guān)鍵點2收尾階段常見問題 1 順利完成項目評估和驗收 2 成功和失敗的經(jīng)驗總結(jié) 3 完整的項目信息歸檔1 經(jīng)驗、教訓(xùn)的總結(jié)和傳承做的不夠2 項目組成對文檔的重要性認(rèn)識不足3 項目的移交（尤其在跨部門情況下）不平滑。第九十九頁，共110頁。收尾階段總結(jié)收尾階段任務(wù)評估與驗收項目總監(jiān)文檔歸檔收尾階段工具方法模板項目評估驗收要素10向目總結(jié)（模板）收尾階段輸出項目評估報告項目總結(jié)表表第一百頁，共110頁。項目成功的標(biāo)準(zhǔn)第一百零一頁，共110頁。項目成敗的統(tǒng)計不成功達(dá)成目標(biāo)超過目標(biāo)