1、你的工程管理有持續(xù)改良嗎？越來(lái)越多的組織開(kāi)場(chǎng)認(rèn)識(shí)了工程管理。正如在工程管理成熟度模型中所介紹的，工程管理施行中的持續(xù)改良是其中至關(guān)重要的一環(huán)。那么，組織應(yīng)該從哪里開(kāi)場(chǎng)入手開(kāi)場(chǎng)改良呢？一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況以及基準(zhǔn)比擬后所得到的信息再因地制宜。不過(guò)，如今也有一些成熟的方式可以借鑒。目前引起業(yè)界關(guān)注的持續(xù)改良的領(lǐng)域共有九個(gè)方面，下面來(lái)一一介紹。開(kāi)發(fā)有效的程序文件程序文件可以是政策、程序、指導(dǎo)方針、表格和檢查表，或者是這些東西的組合。好的程序文件將加快工程管理成熟過(guò)程，促進(jìn)對(duì)各層次管理的支持，大大地改善工程溝通。工程管理的動(dòng)態(tài)特性及其多功能的內(nèi)涵，使得組織需要大量的程序文件來(lái)指導(dǎo)一個(gè)工程通

2、過(guò)一系列的階段和時(shí)期。尤其對(duì)于大公司，挑戰(zhàn)不僅是要為每個(gè)工程活動(dòng)提供管理的指導(dǎo)方針，而且還要提供一個(gè)連接的程序化框架。在這個(gè)框架中，來(lái)自各部門(mén)的工程負(fù)責(zé)人可以合作和互相溝通。特別是，每個(gè)政策和程序必須保持在工程生命周期內(nèi)與相關(guān)的職能部門(mén)一致。程序性文件的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的粗略分類(lèi)方法是利用工作分解構(gòu)造的概念進(jìn)展分類(lèi)。這種分類(lèi)概念以工程的主要生命周期階段為主線，將主要的程序性類(lèi)別進(jìn)展組織，然后每一類(lèi)又被細(xì)分為：指導(dǎo)方針、政策、程序、表格和檢查表。必要時(shí)，還可以延伸出附加的步驟，以針對(duì)各種工程和運(yùn)作的職能次級(jí)單位開(kāi)發(fā)政策、程序、表格和檢查表。這種正規(guī)的做法適用于很大的工程，但由于增加額外的管理人員，很

3、可能發(fā)生新的工作接口問(wèn)題和額外的管理費(fèi)用，所以要盡力減少政策和程序的分層。當(dāng)公司在運(yùn)用工程管理方法方面變得更加成熟的時(shí)候，工程管理政策和程序就可以被廢棄，而代之以指導(dǎo)方針、各種表格和檢查表。這樣可以為工程經(jīng)理提供更多的彈性。然而，到達(dá)這種程度需要較長(zhǎng)的時(shí)間。工程管理方法工程管理方法的建立，可以大大地增加組織在工程管理方面不斷成功的可能性。一個(gè)成功的工程管理方法是基于它的指導(dǎo)方針和表格，而不是政策方針和程序。方法必須有足夠的彈性，以便于它們能很容易適應(yīng)所有的工程。當(dāng)開(kāi)發(fā)和購(gòu)置一個(gè)工程管理方法時(shí)，需要考慮該方法應(yīng)該支持企業(yè)文化。要把方法變成一流的工程管理理論，關(guān)鍵是它對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)性。認(rèn)識(shí)持續(xù)改

4、良的必要性當(dāng)企業(yè)在工程管理上走向成熟，并到達(dá)了一定程度的成功時(shí)，就獲得了可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不會(huì)坐視這些，他們必然也在不斷進(jìn)步。這樣，也許企業(yè)會(huì)喪失大局部的可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，要想保持企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，就必需要認(rèn)識(shí)到持續(xù)改良的必要性。持續(xù)改良可以使企業(yè)保持住它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。才能規(guī)劃伴隨著企業(yè)在工程管理上的優(yōu)秀程度的進(jìn)步，在較短的時(shí)間內(nèi)，利用較少的資源而執(zhí)行較多的工作，這樣的好處十清楚顯。問(wèn)題是組織能多承當(dāng)多少工作？為理解決這個(gè)問(wèn)題，目前大多數(shù)公司都致力于建立才能規(guī)劃模型，進(jìn)而分析在現(xiàn)有的人力、物力的條件下能承當(dāng)多少新的工作量。在進(jìn)展才能規(guī)劃時(shí)，需要考慮的因素

5、應(yīng)該包括：人力資源、時(shí)間、設(shè)備、現(xiàn)金流、技術(shù)等多方面的因素。才能模型在21世紀(jì)，企業(yè)將用才能模型來(lái)代替工作描繪。工程管理中工作描繪傾向于強(qiáng)調(diào)可交付成果及來(lái)自工程經(jīng)理的期望，而才能模型側(cè)重的是為獲得這些可交付成果而需要的技能。美國(guó)著名的制藥公司EliLilly公司的才能模型顯示，工程經(jīng)理應(yīng)具備三大領(lǐng)域的才能：科學(xué)技術(shù)技能、指導(dǎo)才能、工藝技能。引入才能模型概念的一個(gè)好處就是能使培訓(xùn)部門(mén)開(kāi)發(fā)定制工程管理培訓(xùn)方案來(lái)滿足技能要求。沒(méi)有才能模型，大多數(shù)培訓(xùn)方案將是空泛的，而非定制的、有針對(duì)性的。同樣，才能模型還可以使組織更容易開(kāi)發(fā)出一整套培訓(xùn)系列課程，而不是某一種單一的課程。管理多工程當(dāng)組織開(kāi)場(chǎng)在工程管理

6、上到達(dá)成熟時(shí)，希望可以管理多工程。這可能要求公司發(fā)起一系列工程，或者是工程經(jīng)理管理多個(gè)工程。以下是幾種支持管理多個(gè)工程的因素。首先，為所有的工程都保存一個(gè)全職的工程經(jīng)理也許會(huì)受到本錢(qián)的限制。第二，如今，為了成功地完成一個(gè)工程，職能經(jīng)理要分擔(dān)工程經(jīng)理的局部應(yīng)負(fù)責(zé)任。第三，假如想從管理多工程中獲利，企業(yè)必須為他們的工程經(jīng)理提供高質(zhì)量的培訓(xùn)。工程階段完畢評(píng)審會(huì)以前，工程階段完畢評(píng)審會(huì)往往只是使高級(jí)管理層有時(shí)機(jī)“蓋橡皮圖章，批準(zhǔn)工程繼續(xù)進(jìn)展下去。工程團(tuán)隊(duì)用會(huì)議來(lái)就工程的狀態(tài)，給高級(jí)管理層某種程度的“撫慰。工程團(tuán)隊(duì)只講成績(jī)而回避錯(cuò)誤。實(shí)際上，工程階段完畢評(píng)審會(huì)應(yīng)該更注重經(jīng)營(yíng)決策，而不是技術(shù)決策。值得注意

7、的是，高級(jí)管理層不應(yīng)該害怕終止工程，尤其是在目的已經(jīng)改變、目的已不可能到達(dá)或者是所用資源可以被轉(zhuǎn)移到其他更容易成功的工程當(dāng)中去的情況下。因此，高級(jí)管理層應(yīng)該花更多的時(shí)間評(píng)估將來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，而不是關(guān)注過(guò)去的成績(jī)。工程的戰(zhàn)略性選擇通常，公司希望完成的工作并不一定是它有才能完成的工作，主要的限制來(lái)自于關(guān)鍵資源的可利用性和資源的質(zhì)量。公司想要做的工程很多，但由于資源的限制，他們不得不排出優(yōu)先級(jí)來(lái)選擇工程。一個(gè)常見(jiàn)的選擇方法是投資組合分類(lèi)矩陣法，每個(gè)潛在的工程均按照強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、時(shí)機(jī)和所具有的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展分析，然后根據(jù)工程的潛在利益以及為獲得這些收益所需資源的質(zhì)量，進(jìn)展權(quán)衡分析。這種分類(lèi)技術(shù)可以對(duì)工程進(jìn)展適宜的選

8、擇，并為組織提供一個(gè)才能規(guī)劃模型，以明確該組織能承當(dāng)多少工作。一般情況下，公司知道應(yīng)該把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以為如何有效使用中等及中等以下的員工提供一個(gè)指導(dǎo)。除職能部門(mén)人員的質(zhì)量之外，還需要確定所需工程管理技能的質(zhì)量來(lái)考慮人力資源的安排。橫向負(fù)責(zé)在經(jīng)濟(jì)蕭條或經(jīng)濟(jì)環(huán)境很差的時(shí)期，各公司承受著宏大的壓力，因此不得不更嚴(yán)格地做好本錢(qián)控制工作。從歷史經(jīng)歷看，本錢(qián)只在縱向的根底上進(jìn)展度量。這就有一個(gè)問(wèn)題，工程經(jīng)理不知道為了完成指派的工程活動(dòng)，職能部門(mén)需要多消耗多少時(shí)間。如今，工程管理方法運(yùn)用了掙值測(cè)量技術(shù)，工程都受控于一系列的批號(hào)或者指定來(lái)給所有工作分解構(gòu)造的工作包的本錢(qián)賬號(hào)編碼，工程經(jīng)理對(duì)收益和損失負(fù)有責(zé)任，這樣就建立了橫向負(fù)責(zé)。工程的本錢(qián)控制一般包含三階段的工作：階段1基于預(yù)算的規(guī)劃：這是指根據(jù)相當(dāng)準(zhǔn)確的歷史信息，建立一個(gè)工程的基準(zhǔn)預(yù)算和現(xiàn)金流；這些歷史數(shù)據(jù)庫(kù)會(huì)在每個(gè)工程完畢的時(shí)候更新。階段2本錢(qián)績(jī)效決策：正是在這個(gè)階段決定每個(gè)工作包的本錢(qián)，并將實(shí)際本錢(qián)與實(shí)際績(jī)效相比擬，以確定真正的工程狀態(tài)。階段3更新與報(bào)