1、第十二章轉(zhuǎn)移定價第十二章轉(zhuǎn)移定價轉(zhuǎn)移價格的定義及其制定原則轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)移定價的基本原則激勵作用目標一致保留自主權(quán)轉(zhuǎn)移價格的定義及其制定原則轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)移價格制定的一般模型及其影響因素制定轉(zhuǎn)移價格的一般原則激勵作用、目標一致、讓部門享有自主權(quán)單位實支成本與單位機會成本關(guān)于轉(zhuǎn)移價格的討論轉(zhuǎn)移價格制定的一般模型及其影響因素制定轉(zhuǎn)移價格的一般原則轉(zhuǎn)移定價的三個基本模型基于外部市場的轉(zhuǎn)移價格基于成本的價格轉(zhuǎn)移協(xié)商轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)移定價的三個基本模型基于外部市場的轉(zhuǎn)移價格跨國轉(zhuǎn)移價格所得稅因素關(guān)稅因素其他因素規(guī)避經(jīng)經(jīng)營風險規(guī)避通貨膨脹風險避免外匯匯率變動風險逃避東道國的價格控制資金的調(diào)撥與配置利潤的分配與調(diào)節(jié)跨國轉(zhuǎn)

2、移價格所得稅因素第十三章業(yè)績評價第十三章業(yè)績評價分權(quán)管理與責任中心分權(quán)與集權(quán)分權(quán)管理下的責任中心收入中心成本中心利潤中心投資中心分權(quán)管理與責任中心分權(quán)與集權(quán)責任中心的考核收入中心考核指標成本中心考核指標責任成本和產(chǎn)品成本的區(qū)別利潤中心考核指標可控邊際貢獻部門邊際貢獻稅前部門利潤生產(chǎn)率指標投資中心投資報酬率剩余收益經(jīng)濟增加值責任中心的考核收入中心考核指標平衡計分卡（BSC）的理論體系BSC的產(chǎn)生背景BSC的基本思想BSC的流程平衡計分卡（BSC）的理論體系BSC的產(chǎn)生背景BSC產(chǎn)生背景平衡計分卡是源于1990年，系美國Nolan Norton Institute從事一年期由12個公司參與之研究計

3、劃。此研究計劃由學術(shù)界之哈佛大學教授Robert Kaplan及實務(wù)界之Nolan Norton的CEODavid Norton二位所負責。此研究計劃為期一年，主要探討組織未來之績效評估制度。以使企業(yè)的營運績效能同時獲得企業(yè)股東、員工及顧客的認同，在該項計劃中他們發(fā)展出一套強調(diào)能將策略轉(zhuǎn)化為行動，能將策略指針化的策略管理工具，亦即平衡計分卡。 在1992年由卡普蘭（Robert S. Kaplan）和諾頓（David P. Norton）共同開發(fā)的績效管理體系。BSC產(chǎn)生背景平衡計分卡是源于1990年，系美國Nola遠景規(guī)劃戰(zhàn)略行動關(guān)鍵成功因素財務(wù)市場內(nèi)部流程關(guān)鍵績效指標學習及成長平衡計分卡完

4、善了關(guān)鍵業(yè)績指標體系，強調(diào)內(nèi)部和外部、預(yù)警和結(jié)果指標的平衡制約發(fā)展目標評估客戶方面目標評估財務(wù)方面“要實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？”目標評估學習與成長“要實現(xiàn)設(shè)想，如何保持創(chuàng)新、和提高能力?”“財務(wù)取得成功，應(yīng)向股東們展示什么？”目標評估 運營流程“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程應(yīng)有所長?”理想和戰(zhàn)略結(jié)果指標預(yù)警指標外部指標內(nèi)部指標- 平衡計分卡 -遠景規(guī)劃戰(zhàn)略行動關(guān)鍵成功因素財務(wù)市場內(nèi)部流程關(guān)鍵績效指標學習蔡CustomerEmployeesOperation財務(wù)CustomerEmployeesOperation財務(wù)CustomerEmployeesOperation財務(wù)Custome

5、rEmployeesOperation財務(wù)客戶員工運營相關(guān)的指標需求匯報指導(dǎo)決策各管理層的相關(guān)指標 財務(wù)客戶Employees運營總經(jīng)理事業(yè)部銷售總監(jiān)區(qū)域小組平衡計分目標管理體系亦需要層層細分，每一層指標均由其下屬單位100%的支持。同一頻率的指標體系，才能產(chǎn)生巨大的“戰(zhàn)略共振”合力第一層 結(jié)果第二層 資源第三層 運營瀑布式- 平衡計分卡 -蔡CustomerEmployeesOperation財務(wù)C平衡計分卡指標的平衡，同時也是建立在各類指標的內(nèi)在聯(lián)系上財務(wù)視角 資本回報 現(xiàn)金流 新的銷售來源 項目利潤 最低價格 增值合作伙伴 一流客戶二流客戶客戶視角內(nèi)部視角學習與成長視角建立合作關(guān)系增加客

6、戶價值運營優(yōu)勢收入分享計劃 戰(zhàn)略客戶管理 建議計劃反工安全項目績效戰(zhàn)略技能 授權(quán) 戰(zhàn)略科技- 平衡計分卡 -平衡計分卡指標的平衡，同時也是建立在各類指標的內(nèi)在聯(lián)系上財務(wù)BSC基本思想BSC四維度 BSC的內(nèi)涵BSC的特點BSC戰(zhàn)略地圖 BSC基本思想BSC四維度BSC四維度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？內(nèi)部流程目標評價指標顧客目標評價指標財務(wù)收益目標評價指標學習與發(fā)展目標評價指標遠景與戰(zhàn)略我們怎樣滿足股東？顧客怎么看我們？我們必須擅長什么？必須通過創(chuàng)新和學習，改善運作，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得理想的財務(wù)收益。BSC四維度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？內(nèi)部流程目標評價指標BSC的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理

7、系統(tǒng)評價系統(tǒng)溝通工具BSC的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)使命與核心價值觀愿 景戰(zhàn) 略各項目標財務(wù) 顧客 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 員工學習與成長各項指標財務(wù) 顧客 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 員工學習與成長我們期望的未來景象 與眾不同的行動為了實現(xiàn)戰(zhàn)略必須做好什么如何評價與跟蹤戰(zhàn)略發(fā)展BSC：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)使命與核心價值觀愿 景戰(zhàn) 略各項目標BSC：評價系統(tǒng)財務(wù)指標滯后指標 e.g.市場份額、客戶保 留率、客戶滿意度、贏利率前置指標驅(qū)動指標，可預(yù)測未來績效 e.g.與客戶滿意度有關(guān)的質(zhì)量、價格、可選性、公司形象（用來衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素）通過BSC的框架，使組織可以表達各種遠景和戰(zhàn)略，將評價作為一種新的語言來描

8、述實現(xiàn)戰(zhàn)略的各項要素BSC：評價系統(tǒng)財務(wù)指標滯后指標 BSC：溝通工具BSC的最基礎(chǔ)和最強大的特性溝通工具（使組織協(xié)調(diào)一致）清晰有效的績效指標可以清楚描述制定的戰(zhàn)略并使抽象的遠景與戰(zhàn)略栩栩如生 BSC：溝通工具BSC的最基礎(chǔ)和最強大的特性溝通工具（使BSC的特點戰(zhàn)略性層次性與平衡性因果性系統(tǒng)性BSC的特點戰(zhàn)略性 戰(zhàn)略地圖增加股東價值增收戰(zhàn)略開拓新的業(yè)務(wù)通過創(chuàng)新開拓新業(yè)務(wù)通過客戶管理流程提高客戶價值通過運營和物流流程達到卓越運營通過法規(guī)和環(huán)境管理流程成為好的企業(yè)公民財務(wù)角度客戶角度學習與成長角度內(nèi)部流程角度股票價格資本回報率增加客戶價值新的收入來源客戶利潤貢獻能力提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資

9、產(chǎn)利用率生產(chǎn)單位產(chǎn)品的運營費用資產(chǎn)利用率客戶價值主張卓越運營親近客戶產(chǎn)品領(lǐng)先員工能力技 術(shù)企業(yè)文化 戰(zhàn)略地圖增加股東價值增收戰(zhàn)略開拓新的業(yè)務(wù)通過創(chuàng)新通過客戶管實施BSC體系的流程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略形成公司目標分解目標鏈接IT和人力資源系統(tǒng)鏈接流程改進/再造匯報、分析和調(diào)整基于以上分析，明晰/形成公司戰(zhàn)略分析公司的業(yè)務(wù)狀況（生命周期、SWOT分析和目標市場的價值定位）從四個角度定義公司目標，包括指標、目標值、行動方案和任務(wù)鏈接BSC與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬運用IT系統(tǒng)及時跟蹤績效并做相應(yīng)調(diào)整鏈接BSC與重要業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計或改進項目（組成跨部門流程改進/再造小組）傳達戰(zhàn)略至整個組織，分解公司目

10、標到低一級業(yè)務(wù)單位，直至個人定期匯報分析績效成果，包括調(diào)整戰(zhàn)略，重復(fù)戰(zhàn)略管理流程實施BSC體系的流程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略形成公司目標分解目標鏈接IT用BSC收集分析背景信息 財 務(wù) 年報各種績效報告各種分析報告各種商業(yè)雜志各種標桿報告 使命、價值觀、 遠景與戰(zhàn)略 使命陳述價值觀遠景陳述企業(yè)組織歷史各種管理咨詢研究各種項目計劃 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 各種營運報告各種生產(chǎn)報告競爭對手數(shù)據(jù)各種基準報告各種商業(yè)雜志各種管理咨詢研究各種項目計劃 顧 客 營銷部門各種商業(yè)雜志各種管理咨詢研究各種項目計劃戰(zhàn)略計劃績效報告各種標桿報告員工學習與成長 人力資源數(shù)據(jù)各種商業(yè)雜志各種核心價值各種標桿報告各種管理咨詢研究用BSC收集

11、分析背景信息 財 務(wù) 建立BSC團隊團隊構(gòu)成團隊職責領(lǐng)導(dǎo)性團隊高層管理者、績效管理咨詢專家、項目團隊成員根據(jù)戰(zhàn)略制定績效管理總體計劃、推動促進績效管理改革的實施核心團隊中層管理者、績效管理咨詢專家、團隊成員績效評估系統(tǒng)的具體化和實施。通過溝通、訪談和信息收集，制定評估指標和實施辦法測量團隊人力資源部門工作人員具體執(zhí)行績效考核的日常工作。收集分析績效有關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助核心團隊的工作建立BSC團隊團隊構(gòu)成團隊職責領(lǐng)導(dǎo)性團隊高層管理者、績效管理確定測量指標BSC標準模板包括：四個角度Perspective：F、C、I、L&D每個角度又包括： 目標 Objective 行動計劃 Initiative 績效

12、目標 Target 衡量指標 Measure 以及這些因素之間的聯(lián)系 Linkage確定測量指標BSC標準模板包括：確定測量指標定義測量指標指標特性：指標形式、指標類型滯后型指標與驅(qū)動型指標檢查目標清單測量指標整合：測量頻率、測量信度、負責部門等確定測量指標定義測量指標例：個人平衡計分卡例：個人平衡計分卡例:平衡計分卡的指標分解例:平衡計分卡的指標分解例1：美孚 戰(zhàn)略地圖提高美孚的資本回報率增收戰(zhàn)略財務(wù)角度客戶角度學習與成長角度內(nèi)部流程角度提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略客戶價值主張親近客戶主張例1：美孚 戰(zhàn)略地圖提高美孚的資本回報率增收戰(zhàn)略財務(wù)客戶學美孚 戰(zhàn)略地圖（財務(wù)角度）提高美孚的資本回報率公司的實際資本

13、回報率相對于同行業(yè)其他公司的利潤率增收戰(zhàn)略了解客戶的需求并實施相應(yīng)的差異化提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略最大限度地利用現(xiàn)有資產(chǎn)；整合各種業(yè)務(wù)以降低總的產(chǎn)品和服務(wù)成本通過擴建便利店，從非汽油類產(chǎn)品中尋找新的收入來源出售更多的高檔產(chǎn)品以提高客戶利潤貢獻能力非汽油類產(chǎn)品的收入利潤率相對于同行業(yè)其他公司的銷售額高級產(chǎn)品和普通產(chǎn)品的銷售比例在供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)上都成為行業(yè)內(nèi)的成本領(lǐng)袖最大限度地利用現(xiàn)有資產(chǎn)相對于同行業(yè)其他公司每加侖汽油的成本對照商業(yè)計劃來比較實際的現(xiàn)金流量財務(wù)角度美孚 戰(zhàn)略地圖（財務(wù)角度）提高美孚的資本回報率公司的實際資美孚 戰(zhàn)略地圖（客戶角度）客戶角度清潔產(chǎn)品質(zhì)量安全快速購買產(chǎn)品/服務(wù)屬性友善的、樂于

14、助人的員工珍惜顧客的忠誠度可信賴的品牌關(guān)系形象讓消費者心情愉快親近客戶主張?zhí)峁└嗟漠a(chǎn)品雙贏的零售商關(guān)系幫助零售商發(fā)展他們的業(yè)務(wù)技能目標消費群的份額神秘顧客的評分零售商利潤率零售商滿意度美孚 戰(zhàn)略地圖（客戶角度）客戶角度清潔產(chǎn)品質(zhì)量安全快速購買美孚 戰(zhàn)略地圖（內(nèi)部流程角度）內(nèi)部流程角度開發(fā)非汽油類產(chǎn)品與服務(wù)更好地理解客戶群，建立一流的零售商團隊提高公司硬件的性能和庫存管理的水平，依照客戶要求準時地交付產(chǎn)品，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)袖改善環(huán)境健康程度和安全程度新產(chǎn)品的接受率新產(chǎn)品的投資收益率目標市場占有率零售商質(zhì)量評分煉油廠產(chǎn)量差距（refinery yield gap）意外的停工庫存水平脫銷比率相對

15、于競爭對手的作業(yè)成本減少環(huán)境污染事件和安全事故美孚 戰(zhàn)略地圖（內(nèi)部流程角度）內(nèi)部流程角度開發(fā)非汽油類產(chǎn)更美孚 戰(zhàn)略地圖（學習與成長角度）學習與成長角度提倡每個職能都實現(xiàn)卓越，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能，在員工中培養(yǎng)整體的公司觀采用有助于流程改善的新技術(shù)使個人目標和公司業(yè)務(wù)保持一致戰(zhàn)略性工作占所有工種的比例系統(tǒng)配置的及時到位個人平衡記分卡員工反饋美孚 戰(zhàn)略地圖（學習與成長角度）學習與成長角度提倡每個職能鏈接戰(zhàn)略與人力資源系統(tǒng)員工培訓：辨識關(guān)鍵能力薪酬管理：激勵個體、團隊 關(guān)鍵員工選拔與人才保留：關(guān)鍵人才鏈接戰(zhàn)略與人力資源系統(tǒng)員工培訓：辨識關(guān)鍵能力優(yōu)秀績效管理體系的特點與戰(zhàn)略密切聯(lián)系體現(xiàn)企業(yè)文化中的核心價值觀真

16、正有助于績效的提升與組織中的其他管理活動協(xié)調(diào)一致使員工獲得成就感和心理滿足感員工有機會得到能力提高和個人成長優(yōu)秀績效管理體系的特點與戰(zhàn)略密切聯(lián)系BSC的發(fā)展以及在中國的實踐BSC的發(fā)展BSC在中國的實踐關(guān)于BSC發(fā)展的思考BSC的發(fā)展以及在中國的實踐BSC的發(fā)展BSC的主要發(fā)展進程第一階段（19921995）：平衡記分卡用于績效管理第二階段（19962001）：在實踐中逐步發(fā)展，提升至戰(zhàn)略管理的高度平衡記分卡開始與戰(zhàn)略鏈接第三階段（2002至今）：作為戰(zhàn)略管理工具，平衡記分卡實施的不斷完善BSC的主要發(fā)展進程第一階段（19921995）：BSC的理論發(fā)展用于績效管理提升至戰(zhàn)略層面The Bal

17、anced Scorecard ：Measures That Drive Performance，1992Putting the Balanced Scorecard to work， 1993 在管理層面的延伸戰(zhàn)略管理工具The Strategy Focused Organization， 2001 Using the Balanced Scorecard as a strategicManagement system， 1996 The Balanced Scorecard， 1996 理念代表作（Kaplan & Norton）戰(zhàn)略管理工具績效考核工具BSC的理論發(fā)展用于績效管理提升至戰(zhàn)

18、略層面The BalanBSC的發(fā)展現(xiàn)狀從1992年BSC發(fā)表以來，短短10余年BSC已在全球管理實踐中取得輝煌的成績，隨著BSC在管理實踐中不斷得到補充、試驗、調(diào)整和完善，作為適應(yīng)當今復(fù)雜變革環(huán)境的行之有效的管理系統(tǒng)日益普及： 財富1000強的企業(yè)組織 超過50開 發(fā)了BSC系統(tǒng)90年代初、中期 BSC主要在事業(yè)部門及公司的分部，在過去幾年中組織或大公司總部也開始使用BSC BSC的發(fā)展現(xiàn)狀從1992年BSC發(fā)表以來，短短10余年BS中國的BSC實踐1996 年上海東大門咨詢公司（后被翰威特收購） 博意門咨詢公司率先將流程改進引入中國幫助100多家企業(yè)實施戰(zhàn)略例： 全球最大食品公司百士福北京

19、CPC食品公司 中國電信上海金山電信局 青島圣元乳業(yè)有限公司國內(nèi)管理咨詢公司普遍采用系統(tǒng)績效管理體系中國的BSC實踐1996 年上海東大門咨詢公司（后被翰威特收中國企業(yè)實施BSC常見問題 企業(yè)成熟度不足組織結(jié)構(gòu)的整合（目標與體制一致）組織壁壘與運作流程人員與文化中國企業(yè)實施BSC常見問題 企業(yè)成熟度不足組織應(yīng)用BSC的原則量身定做全員參與（高層介入）反復(fù)溝通不斷修正組織應(yīng)用BSC的原則量身定做BSC的設(shè)計與導(dǎo)入BSC體系的設(shè)計可以在3個月內(nèi)完成， 但是BSC系統(tǒng)的導(dǎo)入通常還需要3個月。BSC系統(tǒng)的實施過程，即是BSC與組織的磨合過程，是重大的管理變革，需要持續(xù)的監(jiān)控和引導(dǎo)。在實施過程中需注意以

20、下五個環(huán)節(jié)：報告討論行動溝通維持 BSC的設(shè)計與導(dǎo)入BSC體系的設(shè)計可以在3個月內(nèi)完成，績效管理成功實施的經(jīng)驗高級管理層的承諾和支持鏈接能力發(fā)展和浮動薪酬管理層克服困難的決心平衡記分卡成功因素提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績效并及時調(diào)整運用平衡記分卡消除職能壁壘績效管理成功實施的經(jīng)驗高級管理層的鏈接能力管理層克平衡記分卡關(guān)于績效管理理念發(fā)展的思考BSC作為管理理念的的重要性遠超過其作為績效管理方法BSC因其系統(tǒng)性思維有相當?shù)牟僮麟y度需在管理實踐中不斷探索BSC與管理哲學、情感經(jīng)濟: OCB行為、員工滿意度員工忠誠度關(guān)于績效管理理念發(fā)展的思考BSC作為管理理念的的

21、重要性遠超過BSC管理是一種思維方式和文化平衡計分卡不是萬能的（針對組織具體情況）是一種思維框架，關(guān)鍵在于“平衡”，避免單一指標是一種溝通的語言，讓每個人了解個人績效與戰(zhàn)略目標的關(guān)系重要的是不斷的績效改進（被動到主動）BSC管理是一種思維方式和文化平衡計分卡不是萬能的（針對組BSC是萬靈藥嗎？BSC幾乎綜合了MBA教育中的大部分內(nèi)容，覆蓋了幾乎所有的管理職能只是衡量和管理系統(tǒng)并不能取代創(chuàng)新、質(zhì)量管理和HR開發(fā)項目戰(zhàn)略性的框架將所有的管理元素組合在一起，應(yīng)用BSC還需要一些運營層面上的控制系統(tǒng)（這些系統(tǒng)是必要的，雖然可能不具有戰(zhàn)略性）BSC是萬靈藥嗎？BSC幾乎綜合了MBA教育中的大部分內(nèi)容，思

22、考：績效管理與心理契約心理契約：員工與組織之間沒有明文規(guī)定的一整套期望。組織對員工有哪些期望？組織應(yīng)該為員工做些什么？員工對組織有哪些期望？員工應(yīng)為組織做哪些貢獻？績效目標的溝通、績效執(zhí)行過程中的溝通以及績效反饋和制定未來發(fā)展計劃的過程都包含了心理契約的溝通和修改。思考：績效管理與心理契約心理契約：員工與組織之間沒有明文規(guī)定平衡計分卡(BSC)的理論體系課件財務(wù)報告分析財務(wù)報告分析財務(wù)報告分析第一節(jié) 財務(wù)報告概述第二節(jié) 財務(wù)報告基本分析方法 第三節(jié) 財務(wù)比率分析第四節(jié) 財務(wù)狀況綜合分析與評價第五節(jié) 現(xiàn)金流量表分析財務(wù)報告分析第一節(jié) 財務(wù)報告概述一、財務(wù)報告及其組成內(nèi)容 財務(wù)報告是企業(yè)定期根據(jù)帳

23、面記錄編制的，用于反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的書面文件。 從會計核算環(huán)節(jié)看，財務(wù)報告是會計核算的最終結(jié)果。 （憑證系統(tǒng)賬簿系統(tǒng)報表系統(tǒng)）第一節(jié) 財務(wù)報告概述一、財務(wù)報告及其組成內(nèi)容財務(wù)報告的組成： 資產(chǎn)負債表 會計報表主表 利潤表 現(xiàn)金流量表 應(yīng)交增值稅明細表 會計報表 會計報表附表 利潤分配表財 主營業(yè)務(wù)收支明細表務(wù)報 會計報表附注告 會計報表說明（財務(wù)情況說明書）財務(wù)報告的組成： 審計意見：無保留意見保留意見反對意見拒絕表示審計意見：無保留意見二、財務(wù)報告的作用1. 有助于國家進行宏觀經(jīng)濟管理2. 有助于社會各方了解企業(yè)情況3. 有助于企業(yè)加強內(nèi)部管理二、財務(wù)報告的作用1. 有助于國家進行

24、宏觀經(jīng)濟管理第二節(jié) 財務(wù)報告基本分析方法一、比較分析法二、因素分析法三、比率分析法四、趨勢分析法第二節(jié) 財務(wù)報告基本分析方法一、比較分析法 比較分析法就是將有關(guān)指標的本期實際數(shù)與歷史數(shù)（上期、上年同期或幾期）、本期計劃數(shù)、企業(yè)歷史最好水平、國內(nèi)外同行業(yè)平均數(shù)等對比，求出增加或減少的差額，以便尋求其原因，從而探討改進方法。一、比較分析法 比較分析法就是將有關(guān)指標的本期實際數(shù)與歷比較分析的具體方法種類很多：1按比較對象分類 （1） 與本企業(yè)歷史比 （2） 與同類企業(yè)比 （3） 與計劃預(yù)算比2按比較內(nèi)容分類 （1） 比較會計要素的總量（腈綸布料） （2） 比較結(jié)構(gòu)百分比 （3） 比較財務(wù)比率比較分析

25、的具體方法種類很多：平衡計分卡(BSC)的理論體系課件使用比較分析法時：注意指標口徑的可比性 使用比較分析法時：二、因素分析法因素分析法，是依據(jù)分析指標和影響因素的關(guān)系，從數(shù)量上確定各因素對指標的影響程度大小方法。二、因素分析法因素分析法，是依據(jù)分析指標和影響因素的關(guān)系，例1：材料計劃價格=20元/千克，材料計劃消耗量100千克，材料實際價格=22元/千克，實際消耗量96千克。 計劃成本 = 100 * 20 = 2000元 實際成本 = 96 * 22 = 2112元 成本差額 = 112元 差異原因？例1：材料計劃價格=20元/千克，材料計劃消耗量100千克，因素分析法的步驟：設(shè)0為比較基

26、數(shù)，1為實際數(shù)，某指標由a、b兩因素影響，則：比較基數(shù)： a0b0 （1）第一次替換：a1b0 （2）第二次替換：a1 b1 （3） 連環(huán)替代法分析對象：（3）（1）= a1b1a0b0其中： a的影響=（2）（1）=（a1a0）b0 b的影響=（3）（2）= a1 (b1b0) 因素的排列順序是：先數(shù)量指標，后價值指標；先外延，后內(nèi)涵。因素分析法的步驟：設(shè)0為比較基數(shù)，1為實際數(shù)，某指標由a、材料差異分析： 比較基數(shù)： a0b0 = 100 * 20 = 2000 （1）第一次替換：a1b0 = 96 * 20 = 1920 （2）第二次替換：a1 b1 = 96 * 22 = 2112 （

27、3）分析對象： （3）（1）= 2112 2000 = 112其中： 材料消耗量的影響 =（2）（1） = 1920 2000 = - 80 材料價格的影響 =（3）（2） = 2112 1920 = 192 材料消耗量的影響 + 材料價格的影響 = -80 + 192 = 112 材料差異分析： 比較基數(shù)： a0b0 = 1三、比率分析法 比率是指相互聯(lián)系的兩個指標之間的對比關(guān)系，以分子和分母的形式計算。常用的比率有關(guān)系比率和結(jié)構(gòu)比率兩種。1關(guān)系比率 關(guān)系比率 = A指標 B指標2結(jié)構(gòu)比率 結(jié)構(gòu)比率是將同類的各個組成部分，分別計算每個組成部分占總體的百分比，即用局部指標除以整體指標。三、比率

28、分析法 比率是指相互聯(lián)系的兩個指標之間的對平衡計分卡(BSC)的理論體系課件平衡計分卡(BSC)的理論體系課件四、趨勢分析法趨勢分析法又稱動態(tài)分析法，它是對不同時期的發(fā)展趨勢做出分析。趨勢分析法一般采用趨勢比率的形式，即： 本期是前期的百分之幾 本期比前期增加或減少百分之幾 按比較的時期基準：環(huán)比法 定比法四、趨勢分析法趨勢分析圖趨勢分析圖第三節(jié) 財務(wù)比率分析一、償債能力分析二、營運能力分析三、盈利能力分析四、企業(yè)對國家或社會貢獻水平的分析五、股本收益情況的分析第三節(jié) 財務(wù)比率分析一、償債能力分析一、償債能力分析1.短期償債能力2.長期償債能力一、償債能力分析1短期償債能力分析 （1） 流動比

29、率：又稱銀行家比率 流動比率 = 流動資產(chǎn) 流動負債 流動比率一般在2：1水平為好。 商業(yè)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)較快，流動比率小于2也可以。1短期償債能力分析 （2）速動比率：又稱酸性測試比率 速動比率 = 速動資產(chǎn) 流動負債 速動資產(chǎn)是指貨幣資金、短期投資、應(yīng)收帳款等，不包括存貨和預(yù)付費用。速動比率一般在1：1水平較好。（2）速動比率：又稱酸性測試比率（3） 營運資金比率： 營運資金比率 = 營運資金 流動負債 營運資金又稱流動資金，是流動資產(chǎn)減去流動負債的差額。 營運資金比率，一般認為1：1左右較好。（3） 營運資金比率：2、長期償債能力比率分析（1） 資產(chǎn)負債率： 資產(chǎn)負債率 = 負債總額 全部資

30、產(chǎn)總額（2） 固定比率： 固定比率 = 固定資產(chǎn) 所有者權(quán)益 （3） 固定長期適合率： 固定長期適合率 = 固定資產(chǎn) (所有者權(quán)益 + 長期負債）（4） 收入對利息保障倍數(shù)： 收入對利息保障倍數(shù) = 息稅前利潤利息費用2、長期償債能力比率分析（1） 資產(chǎn)負債率：日本森田松太郎簡便經(jīng)營分析資產(chǎn)負債表各項目比率的“理想狀態(tài)”：流動資產(chǎn)60%固定資產(chǎn)40%負債40%資本60%流動負債30%長期負債10%實收資本20%公積金30%未分配利潤10%速動資產(chǎn)30%存貨 30%日本森田松太郎簡便經(jīng)營分析資產(chǎn)負債表各項目比率的“理想狀二、營運能力分析1存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率（次/年）= 商品銷售成本平均存貨

31、存貨周轉(zhuǎn)期（天/次）= 360 存貨周轉(zhuǎn)率 式中，平均存貨=（期初存貨期末存貨）2二、營運能力分析1存貨周轉(zhuǎn)率 2應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)） = 賒銷收入凈額 平均應(yīng)收賬款 平均收帳期（天數(shù)） = 360應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 = 銷售收入 平均流動資產(chǎn) 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 = 銷售收入 平均固定資產(chǎn)凈值總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 = 銷售收入 平均總資產(chǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 三、盈利能力分析1總資產(chǎn)報酬率 總資產(chǎn)報酬率 = 凈利潤 平均資產(chǎn)2凈資產(chǎn)報酬率：又稱所有者權(quán)益報酬率 凈資產(chǎn)報酬率 = 凈利潤 所有者權(quán)益 三、盈利能力分析1總資產(chǎn)報酬率3毛利率、銷售利潤率與凈利潤率

32、毛利率 =（銷售收入銷售成本）銷售收入凈額銷售利潤率 = 主營業(yè)務(wù)利潤 銷售收入凈額 凈利潤率 = 凈利潤 銷售收入凈額 4成本費用利潤率 成本費用利潤率 = 利潤總額 成本費用總額3毛利率、銷售利潤率與凈利潤率四、企業(yè)對國家或社會貢獻水平的分析1社會貢獻率 社會貢獻率=企業(yè)對社會貢獻總額 / 平均資產(chǎn)總額 企業(yè)對社會貢獻總額包括工資、福利、利息支出凈額、應(yīng)交流轉(zhuǎn)稅（增值稅、營業(yè)稅等）及附加、應(yīng)交所得稅、其他稅收、凈利潤等。2社會積累率 社會積累率=上交國家財政總額 / 企業(yè)對社會貢獻總額 上交國家財政總額包括企業(yè)應(yīng)上交流轉(zhuǎn)稅（增值稅、營業(yè)稅等）及附加、應(yīng)交所得稅、其他稅收等。四、企業(yè)對國家或社會貢獻水平的分析1社會貢獻率五、股本收益情況的分析1普通股每股收益 =（凈利潤 - 優(yōu)先股股利）/ 已發(fā)行在外普通股股數(shù). 市盈率 = 普通股每股市價 / 普通股每股收益普通股每股股利 = 支付給普通股的現(xiàn)金股利 / 發(fā)行在外的普通股股數(shù)股利分派率 = 普通股每股現(xiàn)金股利 / 普通股每股收益額五、股本收益情況的分析1普通股每股收益第四節(jié) 財務(wù)狀況綜合分析與評價1杜邦分析法2財務(wù)比率綜合分析法3雷達圖法4區(qū)域圖法第四節(jié) 財務(wù)狀況綜合分析與評價1杜邦分析法1. 杜邦分析法 杜邦分析法是利用幾種財務(wù)比率之間的關(guān)系，