1、文檔編碼 : CH4Q4F5X4V1 HV5C2B6Y7B1 ZE4T6N5Q9J8素養(yǎng) 勝任力 模型 素養(yǎng) ( 勝任力 ) 模型 由于引入勝任素養(yǎng),我們把人力資源治理的重心前置,加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè),也就是事前管 理；四維領(lǐng)導(dǎo)力及治理者勝任素養(yǎng)兩本書中,后者算是中國(guó)第一部勝任素養(yǎng)辭典 素養(yǎng)（勝任力）模型是企業(yè)人力資源的高端治理方式,是人力資源治理的重要延長(zhǎng)方 向,人力資源的治理實(shí)踐及爭(zhēng)辯始終沿著兩個(gè)方向延長(zhǎng),一個(gè)是以崗位為始點(diǎn),組織結(jié)構(gòu) 為脈絡(luò)的橫向延長(zhǎng)方向,而另外一個(gè)重要方向是以崗位需要的人為始點(diǎn),縱向挖掘和提升 勝任才能的延長(zhǎng)方向,其核心目的都是在于如何促使崗位與人達(dá)到正確的

2、匹配；素養(yǎng)（勝任力）模型的顯現(xiàn)對(duì)于企業(yè)人力資源治理的重大意義在于：一方面補(bǔ)償了以 崗位為核心的硬性治理引起的軟缺陷,一方面從本質(zhì)上轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源治理中員工如何適用 于企業(yè)的瓶頸問題,另一方面更加集中了企業(yè)所需要的競(jìng)爭(zhēng)才能的形成；因此鷹騰詢問對(duì)于素養(yǎng)（勝任力）模型的定義更強(qiáng)調(diào)應(yīng)用性：素養(yǎng)（勝任力）模型是基于制造企業(yè)將來高績(jī)效要求的,能夠區(qū)分優(yōu)劣業(yè)績(jī)的,并具 有測(cè)量性的員工工作行為特質(zhì)；素養(yǎng)模型詢問過程 詢問需求確認(rèn)戰(zhàn)略及文化分析組織才能診斷確定分析樣本訪談及編碼模型校驗(yàn) 烽火獵聘資深顧問在職業(yè)經(jīng)理人中說到企業(yè)在選人、用人時(shí)應(yīng)重在發(fā)覺其優(yōu)勢(shì),而不 是去克服劣勢(shì)；優(yōu)勢(shì)的核心是個(gè)性與天賦,一個(gè)人的才能內(nèi)

3、容正如一座冰山,我們看到和 測(cè)量的是冰山以上的一小部,即一個(gè)人的表象行為、學(xué)問、技能或者是說應(yīng)知、應(yīng)會(huì)的內(nèi) 容,而冰山以下絕大部份潛在的不易察覺的,但卻是準(zhǔn)備我們業(yè)績(jī)結(jié)果的深層次因素；編輯本段 企業(yè)存在的核心問題 選人、用人、育人時(shí),所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不明確； 只關(guān)懷員工能不能勝任而不關(guān)注員工適不適合做； 培訓(xùn)工作開展成效不明顯,學(xué)問、方法、技巧培訓(xùn)了一次又一次,但業(yè)績(jī)?nèi)允遣幻?顯； 存在“ 干一行,愛一行” 的誤區(qū),不能做到發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)； 不知道本企業(yè)運(yùn)作所需要的核心才能有哪些； 有的人學(xué)歷、學(xué)問、技能均很好,但不能產(chǎn)生高績(jī)效； 專業(yè)人員進(jìn)展空間成為老大難問題； 優(yōu)秀的專業(yè)人員看不到進(jìn)展前途,人

4、才流失； 提拔優(yōu)秀的專業(yè)人員做治理工作,造成資源鋪張；君合智聯(lián)解決思路： 明確核心才能,進(jìn)行素養(yǎng)定義； 進(jìn)行才能等級(jí)定位,選拔標(biāo)桿式人員； 通過行為大事訪談和其他方法收集數(shù)據(jù)； 設(shè)計(jì)各職位類別的核心才能模型； 指導(dǎo)企業(yè)建立才能測(cè)評(píng)體系； 指導(dǎo)企業(yè)將才能模型通過“ 四維度透析法” 面試技巧,運(yùn)用到聘請(qǐng)過程中； 輔導(dǎo)企業(yè)將才能模型在人才選拔中作為核心要素進(jìn)行評(píng)判； 輔導(dǎo)企業(yè)將才能模型運(yùn)用于培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)中； 輔導(dǎo)企業(yè)將才能模型運(yùn)用在業(yè)績(jī)治理中作業(yè)才能要素進(jìn)行考核； 輔導(dǎo)企業(yè)將素養(yǎng)模型與薪酬體系接軌；通過我們的詢問,給企業(yè)帶來的收益： 工作支配：依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展的需求和員工的才能水平,靈敏地對(duì)員工的工

5、作進(jìn)行 合理支配,以保證“ 人” 和“ 崗” 的正確匹配,從而使“ 以人為本” 得到最大限度的表達(dá)； 員工培訓(xùn)：依據(jù)核心才能模型的要求,評(píng)估現(xiàn)有職位員工目前的才能與理想才能之 間的差距,以確保培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)針對(duì)性,提高員工才能； 業(yè)績(jī)治理：對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的才能進(jìn)行牽引,依據(jù)員工的表現(xiàn)提出及 時(shí)有效反饋,幫忙員工提高績(jī)效水平； 薪酬治理：依據(jù)員工所表現(xiàn)出來的才能水平,來確定員工的薪酬水平,極大地鼓勵(lì) 員工去提高自身的才能水平； 專業(yè)化進(jìn)展：引導(dǎo)企業(yè)人員打造業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專家,實(shí)現(xiàn)職業(yè)化進(jìn)展；編輯本段勝任素養(yǎng)（ Competency method）又稱才能素養(yǎng) , 是從組織戰(zhàn)略進(jìn)展的需要

6、動(dòng)身,以強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力,提高實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的一種特殊的人力資源治理的思維方式,工作方法,操作流程；著名的心理學(xué)家,哈佛高校教授麥克里蘭 McClelland 博士是國(guó)際上公認(rèn)的勝任素養(yǎng)方法的創(chuàng)始人；勝任素養(yǎng)的應(yīng)用起源于 20 世紀(jì) 50 歲月初；當(dāng)時(shí),美國(guó)國(guó)務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的成效不理想；許多表面上很優(yōu)秀的人才,在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人特殊失望；在這種情形下,麥克里蘭 McClelland 博士應(yīng)邀幫忙美國(guó)國(guó)務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地推測(cè)實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔方法；在項(xiàng)目過程中,麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素養(yǎng)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)；例如：拋棄對(duì)人才條件的預(yù)設(shè)前提,從第一手材料

7、動(dòng)身,通過對(duì)工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特點(diǎn)的比較分析,識(shí)別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件；在 1973 年,麥克里蘭博士在美國(guó)心理學(xué)家雜志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence” ；在文章中,他引用大量的爭(zhēng)辯發(fā)覺,說明濫用智力測(cè)驗(yàn)來判定個(gè)人才能的不合理性；并進(jìn)一步說明人們主觀上認(rèn)為能夠準(zhǔn)備工作成果 的一些人格、智力、價(jià)值觀等方面因素,在現(xiàn)實(shí)中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的成效；因此,他強(qiáng) 調(diào)離開被實(shí)踐證明無法成立的理論假設(shè)和主觀判定,回來現(xiàn)實(shí),從第一手材料入手,直接 挖掘那些能真正影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特點(diǎn),為提高組

8、織效率和促進(jìn)個(gè)人事業(yè)成 功作出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)；他把這樣發(fā)覺的,直接影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特點(diǎn)稱為 Competency（勝任素養(yǎng)）；這篇文章的發(fā)表,標(biāo)志著勝任素養(yǎng)運(yùn)動(dòng)的開端；七十歲月初期,麥克里蘭博士在美國(guó)波士頓創(chuàng)立MCBER公司,為企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、和其它的專業(yè)組織供應(yīng)勝任素養(yǎng)在人力資源治理方面的應(yīng)用服務(wù)；在他的的指導(dǎo)下,MCBER成為國(guó)際公認(rèn)的勝任素養(yǎng)方法應(yīng)用的權(quán)威機(jī)構(gòu)；在各方面的努力下,勝任素養(yǎng)方法在人力資源治理中的優(yōu)勢(shì)逐步被大家認(rèn)可；在國(guó)際上,特殊是先進(jìn)企業(yè)中得到普遍接受和廣泛運(yùn)用；一個(gè)企業(yè)運(yùn)用勝任素養(yǎng)方法進(jìn)行人力資源治理,第一要確定什么是某類工作崗位所需要的勝任素養(yǎng)；確定勝任素養(yǎng)的

9、過程需要遵循兩條基本原就；1）能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績(jī),是判定一項(xiàng)勝任素養(yǎng)的唯獨(dú)標(biāo)準(zhǔn)；也就是說,在實(shí)際工作中,表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的 員工必需在所確認(rèn)的勝任素養(yǎng)上有明顯的,可以客觀衡量的差別；2）判定一項(xiàng)勝任素養(yǎng) 能否區(qū)分工作業(yè)績(jī)必需以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)；任何主觀判定,理論假設(shè),和過去的體會(huì)必需 有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立；在確定勝任素養(yǎng)后,企業(yè)仍需要建立能客觀衡量個(gè)人勝任素 質(zhì)水平的測(cè)評(píng)系統(tǒng)；同樣,測(cè)評(píng)系統(tǒng)的有效性也必需經(jīng)過客觀數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)；測(cè)評(píng)的結(jié)果必 須能顯著的區(qū)分工作業(yè)績(jī)；并在此基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)勝任素養(yǎng)在各種人力資源治理工作中的應(yīng) 用；勝任素養(yǎng)方法的應(yīng)用是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作；它涉及到人力資源治理的各個(gè)方

10、面；許多 著名企業(yè)的使用結(jié)果說明,這種方法可以顯著的提高人力資源的質(zhì)量,強(qiáng)化組織的競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 20世紀(jì)中后期,哈佛高校的戴維 麥克米蘭（David McClelland）教授的爭(zhēng)辯成果,使人們看到現(xiàn)代人力資源治理理論新的曙光,為企業(yè)人力資源治理的實(shí)踐供應(yīng)了一個(gè)全新 的視角和一種更有利的工具,即對(duì)人員進(jìn)行全面系統(tǒng)的爭(zhēng)辯,從外顯特點(diǎn)到內(nèi)隱特點(diǎn)綜合 評(píng)判的勝任特點(diǎn)分析法；這種方法不僅能夠中意現(xiàn)代人力資源治理的要求,構(gòu)建起某種崗 位的勝任特點(diǎn)模型（competency model ）,對(duì)于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的勝任特點(diǎn)及 其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明,也能成為從外顯到內(nèi)隱特點(diǎn)進(jìn)行人

11、員素養(yǎng)測(cè)評(píng)的重要尺度和依 據(jù),從而為實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置,供應(yīng)了科學(xué)的前提；崗位勝任特點(diǎn)是指依據(jù)崗位的工作要求,確保該崗位的人員能夠順當(dāng)完成該崗位工作 的個(gè)人特點(diǎn)結(jié)構(gòu),它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域?qū)W問、認(rèn)知或 行為技能,且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特點(diǎn)的綜合表現(xiàn)；編輯本段勝任特點(diǎn)的基本內(nèi)容包括以下幾個(gè)層面：學(xué)問某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源治理的專業(yè)知 識(shí)）；技能把握和運(yùn)用特地技術(shù)的才能（如英語讀寫才能、運(yùn)算機(jī)操作才能）；社會(huì) 角色個(gè)體對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與懂得（如想成為工作團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)）；自我認(rèn)知對(duì)自己身份的知覺和評(píng)判（如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)某人所具

12、有的特點(diǎn) 或其典型的行為方式（如寵愛冒險(xiǎn)）；動(dòng)機(jī)準(zhǔn)備外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)固的想法或念頭（如想獲得權(quán)益、寵愛追求名譽(yù)）；員工個(gè)體所具有的勝任特點(diǎn)有許多,但企業(yè)所需要的不愿定是員工全部的勝任特點(diǎn),企業(yè)會(huì)依據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境,明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮 最大潛能的勝任特點(diǎn),并以此為標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工進(jìn)行挑選；這就要運(yùn)用勝任特點(diǎn)模型分析法 提煉出能夠?qū)T工的工作有較強(qiáng)推測(cè)性的勝任特點(diǎn),即員工正確勝任特點(diǎn)才能； A. 個(gè)人的勝任力：指?jìng)€(gè)人能做什么和為什么這么做； B. 崗位工作要求：指?jìng)€(gè)人在工作中被期望做什么； C. 組織環(huán)境：指?jìng)€(gè)人在組織治理中可以做什么；交集部分是員工最有效的工作行為或

13、潛能發(fā)揮的正確領(lǐng)域；當(dāng)個(gè)人的勝任才能大于或等于這三個(gè)圓的交集時(shí),員工才有可能勝任該崗位的工作；企業(yè)人力資源治理所要挖掘的勝任才能模型就是個(gè)人勝任才能與另外兩個(gè)圓的交集部分,即能夠保證員工有效完成工作的勝任特點(diǎn)模型；勝任特點(diǎn)模型構(gòu)建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在學(xué)問、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等方面的差異,通過收集和分析數(shù)據(jù),并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的整合,從而建立某崗位工作勝任特點(diǎn)模型構(gòu)架,并產(chǎn)生相應(yīng)可操作性的人力資源治理體系；編 輯本段建立勝任特點(diǎn)模型步驟 1定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（銷售量、利潤(rùn)、治理風(fēng)格、客戶中意度）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般接受工作分析和專家小組爭(zhēng)辯的方法來確定；即接受工作分析的各種工

14、具與方法明確工作的具體要求,提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)；專 家小組爭(zhēng)辯就是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源治理層和爭(zhēng)辯人員組成的專家小組,就此崗位 的任務(wù)、責(zé)任和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任特點(diǎn)行為和特點(diǎn)進(jìn)行爭(zhēng)辯,得出最 終的結(jié)論；假如客觀績(jī)效指標(biāo)不簡(jiǎn)潔獲得或經(jīng)費(fèi)不答應(yīng),一個(gè)簡(jiǎn)潔的方法就是接受“ 上級(jí) 提名” ；這種由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接給出的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較為主觀,但對(duì)于優(yōu)秀的領(lǐng) 導(dǎo)層也是一種簡(jiǎn)便可行的方法；企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件挑選合適的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 定義方法； 2選取分析效標(biāo)樣本（一般經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理）依據(jù)崗位要求,在從事該崗位工作的員工中,分別從績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)

15、效一般的員工中隨 機(jī)抽取確定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查； 3獵取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特點(diǎn)的數(shù)據(jù)資料（BEI、問卷調(diào)查、評(píng)判中心、專家評(píng)議組）可以接受行為大事訪談法（Behavioral Event Interview,簡(jiǎn)稱 BEI）、專家小組法（Expert Panel）、問卷調(diào)查法（Survey ）、全方位評(píng)判法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)和觀看法等 獵取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特點(diǎn)數(shù)據(jù),但一般以行為大事訪談法為主；行為大事訪談法是一種開放式的行為回憶式調(diào)查技術(shù),類似于績(jī)效考核中的關(guān)鍵大事 法；它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)谥卫砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例,包括成功大事、不成功大事 或負(fù)面大事各三項(xiàng),并且讓被訪者詳盡地描述整個(gè)大事的起因

16、、過程、結(jié)果、時(shí)間、相關(guān) 人物、涉及的范疇以及影響層面等；同時(shí)也要求被訪者描述自己當(dāng)時(shí)的想法或感想,例如 是什么緣由使被訪者產(chǎn)生類似的想法以及被訪者是如何去達(dá)成自己的目標(biāo)等,在行為大事 訪談終止時(shí)最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下大事成功或不成功的緣由；行為大事訪談一般接受問卷和面談相結(jié)合的方式；訪談?wù)邥?huì)有一個(gè)提問的提綱以此把 握面談的方向與節(jié)奏；并且訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對(duì)象屬于優(yōu)秀組或一般組,防止造成先 入為主的誤差；訪談?wù)咴谠L談時(shí)應(yīng)盡量讓訪談對(duì)象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗 的工作經(jīng)受,他們是如何做的、感想又如何等等；由于訪談的時(shí)間較長(zhǎng),一般需要 13 小時(shí),所以訪談?wù)咴谡鞯帽辉L者同意后應(yīng)接

17、受錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來,以便整理出詳盡 的有統(tǒng)一格式的訪談報(bào)告； 4建立勝任特點(diǎn)模型（確定Competency 項(xiàng)目、確定等級(jí)、描述等級(jí)）在分析數(shù)據(jù)信息（訪談結(jié)果編碼、調(diào)查問卷分析）的基礎(chǔ)上建立勝任特點(diǎn)模型；通 過行為訪談報(bào)告提煉勝任特點(diǎn),對(duì)行為大事訪談報(bào)告進(jìn)行內(nèi)容分析,記錄各種勝任特點(diǎn)在 報(bào)告中顯現(xiàn)的頻次；然后對(duì)優(yōu)秀組和一般組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn) 行比較,找出兩組的共性與差異特點(diǎn)；依據(jù)不同的主題進(jìn)行特點(diǎn)歸類,并依據(jù)頻次的集中 程度,估量各類特點(diǎn)組的大致權(quán)重； 5驗(yàn)證勝任特點(diǎn)模型（BEI、問卷調(diào)查、評(píng)判中心、專家評(píng)議組）驗(yàn)證勝任特點(diǎn)模型可以接受回來法或其他相關(guān)的驗(yàn)證方法,

18、接受已有的優(yōu)秀與一般的 有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn),關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來做驗(yàn)證；以我們?yōu)槟炒笮碗娖鳡I(yíng)銷公司的銷售經(jīng)理進(jìn)行勝任特點(diǎn)模型構(gòu)建的爭(zhēng)辯為例,第一我 們選取了該公司不同地區(qū)的經(jīng)理進(jìn)行工作分析,明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求,并結(jié)合 該公司的實(shí)際情形確立了對(duì)經(jīng)理們的績(jī)效考核指標(biāo)；在該公司現(xiàn)有的優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)與一般 績(jī)效表現(xiàn)經(jīng)理當(dāng)中隨機(jī)挑選 45 名經(jīng)理,對(duì)經(jīng)理進(jìn)行行為大事訪談；訪談的內(nèi)容主要有三 個(gè)部分：一是被訪談對(duì)象的基本資料；二是被訪談?wù)吡信e自己三件成功大事以及三件不成 功的大事；三是對(duì)訪談?wù)叩木C合評(píng)判；在實(shí)施行為訪談的過程中,我們同時(shí)對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行 了治理素養(yǎng)測(cè)評(píng)以及治理學(xué)問測(cè)評(píng)

19、,用來驗(yàn)證勝任特點(diǎn)模型的有效性；依據(jù)各經(jīng)理的訪談 報(bào)告,我們歸納整理出了經(jīng)理勝任特點(diǎn)頻次表,并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的勝任特點(diǎn)模型；根 據(jù)該勝任特點(diǎn)模型明確了合格的營(yíng)銷經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的勝任特點(diǎn),并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合 公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的營(yíng)銷經(jīng)理培訓(xùn)體系；幫忙經(jīng)理們找到自己的“ 短木板” ,有針對(duì)性地 對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn),同時(shí)也為該公司的人員選拔以及人才聘請(qǐng)供應(yīng)了有力依據(jù)；編輯本 段勝任模型的作用勝任特點(diǎn)模型在人力資源治理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性的、準(zhǔn)備性的作用；它分別為企業(yè)的 工作分析、人員聘請(qǐng)、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員鼓勵(lì)供應(yīng)了強(qiáng)有力的依據(jù),它是現(xiàn)代 人力資源治理的新基點(diǎn)；傳統(tǒng)的工作崗位分析較為留意工作的組

20、成要素,而基于勝任特點(diǎn)的分析,就爭(zhēng)辯工作 績(jī)效優(yōu)異的員工,突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)及行為,結(jié)合這些人的特點(diǎn)和行為定義這 一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容,它具有更強(qiáng)的工作績(jī)效推測(cè)性,能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工 以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、嘉獎(jiǎng)、薪酬設(shè)計(jì)供應(yīng)參考標(biāo)準(zhǔn)；傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的學(xué)問、技能等外顯特點(diǎn),而沒有針對(duì)難以測(cè) 量的核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)來挑選員工；但假如挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝 任特點(diǎn),要想轉(zhuǎn)變?cè)搯T工的深層特點(diǎn)卻又不是簡(jiǎn)潔的培訓(xùn)可以解決的問題,這對(duì)于企業(yè)來 說是一個(gè)重大的失誤與缺失；相反,基于勝任特點(diǎn)的選拔正是幫忙企業(yè)找到具有核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工,既防止 了由于

21、人員挑選失誤所帶來的不良影響,也削減了企業(yè)的培訓(xùn)支出；特殊是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人,如挑選高層技術(shù)人員或高層治理人員,在應(yīng)聘者基本條件相像 的情形下,勝任特點(diǎn)模型在推測(cè)優(yōu)秀績(jī)效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W 業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)等顯得更為重要；勝任特點(diǎn)模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與一般的指標(biāo),以它為基礎(chǔ)而確立的績(jī)效考核 指標(biāo),是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系,正是表達(dá)了績(jī)效考核的精髓,真實(shí)地反映 員工的綜合工作表現(xiàn)；讓工作表現(xiàn)好的員工準(zhǔn)時(shí)得到回報(bào),提高員工的工作積極性；對(duì)于 工作績(jī)效不夠理想的員工,依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任特點(diǎn)模型通過培訓(xùn)或其他方式幫忙員工 改善工作績(jī)效,達(dá)到企業(yè)對(duì)員

22、工的期望；培訓(xùn)的目的與要求就是幫忙員工補(bǔ)償不足,從而達(dá)到崗位的要求；而培訓(xùn)所遵循的原 就就是投入最小化、收益最大化；基于勝任特點(diǎn)分析,針對(duì)崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素養(yǎng) 狀況,為員工量身定做培訓(xùn)方案,幫忙員工補(bǔ)償自身“ 短木板” 的不足,有的放矢突出培 訓(xùn)的重點(diǎn),省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟,杜絕不合理的培訓(xùn)開支,提高了培訓(xùn)的效用,取得更好的培訓(xùn)成效,進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力,為企業(yè)制造更多的效益；通過建立勝任特點(diǎn)模型能夠幫忙企業(yè)全面把握員工的需求,有針對(duì)性地實(shí)行員工鼓勵(lì) 措施；從治理者的角度來說,勝任模型能夠?yàn)橹卫碚吖?yīng)治理并鼓勵(lì)員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)鼓勵(lì)治理者的角度來說,依據(jù)勝任模型可以找到鼓勵(lì)

23、治理層員工的有效途徑與方法,提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；當(dāng)然我們也要看到,勝任特點(diǎn)模型在人力資源治理的應(yīng)用只是剛剛起步,仍存在許多 需要進(jìn)一步完善的地方,特殊是在構(gòu)建出勝任特點(diǎn)模型以后,開發(fā)測(cè)量各項(xiàng)勝任特點(diǎn)的量 表和工具是值得進(jìn)一步探討的問題,量表設(shè)計(jì)的精確與否將直接影響企業(yè)在進(jìn)行人員聘請(qǐng) 時(shí)的參照標(biāo)準(zhǔn)；而且企業(yè)挑選勝任特點(diǎn)分析時(shí)確定要從自身的需求、財(cái)力、物力等各方面 因素綜合考慮；由于勝任特點(diǎn)模型的構(gòu)建總的來說仍是較為費(fèi)時(shí)、費(fèi)勁,所以在挑選分析 目標(biāo)時(shí)應(yīng)有所側(cè)重,建議企業(yè)挑選企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)價(jià)值鏈中的重要崗位進(jìn)行勝任特點(diǎn)分 析,從而降低因關(guān)鍵崗位用人不當(dāng)而給企業(yè)帶來的巨大缺失和危險(xiǎn)；隨著對(duì)勝任特

24、點(diǎn)的逐步深化爭(zhēng)辯,我們深信以勝任特點(diǎn)為基礎(chǔ)的人力資源治理新模式 將為企業(yè)帶來更多的收益,進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,為企業(yè)在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出供應(yīng)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；編輯本段勝任素養(yǎng)模型運(yùn)用條件組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)勝任素養(yǎng)模型是在組織的使命、目標(biāo)明確條件下,進(jìn)行探究、設(shè)計(jì)和運(yùn)用的；這就要 求企業(yè)在確定某一職位的勝任素養(yǎng)模型時(shí),必需從上往下進(jìn)行分解,即由“ 企業(yè)使命” 確 定“ 企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任素養(yǎng)” ；由“ 企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任素養(yǎng)” 確定“ 企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展需要的 勝任素養(yǎng)” ；由“ 企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展需要的勝任素養(yǎng)” 確定“ 職位需要的勝任素養(yǎng)” ,將勝任素養(yǎng)概念置于“ 人員職位組織” 匹配的框架中；依據(jù)特定職

25、位需要的勝任素養(yǎng),聘請(qǐng)、選拔符合職位要求的人員,確定該職位人員的績(jī)效考核內(nèi)容、培訓(xùn)主題、職業(yè)生涯進(jìn)展等；組織文化的包涵性市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境快速變化,同一崗位對(duì)人的勝任素養(yǎng)要求也隨之變化,即一方面構(gòu)成職 位勝任素養(yǎng)模型的要素變化了；另一方面,構(gòu)成勝任素養(yǎng)模型的內(nèi)涵也將變化；比如,對(duì) 某些東西過去屬于負(fù)面評(píng)判,而現(xiàn)在變成正面評(píng)判；有些東西過去特殊留意,現(xiàn)在已經(jīng)是 一般基礎(chǔ)構(gòu)成,不需要特殊強(qiáng)調(diào)；而且在企業(yè)實(shí)踐中,許多勝任素養(yǎng)特點(diǎn)往往是具有確定 的沖突的,每個(gè)人往往都是一種沖突的結(jié)合體；心理學(xué)爭(zhēng)辯說明許多心理特點(diǎn)因素之間存 在負(fù)向聯(lián)系,例如和諧說服勝任素養(yǎng)與懇切踏實(shí)、堅(jiān)持勝任素養(yǎng)和工作效率、敢于迎接挑 戰(zhàn)和

26、組織忠誠(chéng)度之間等,如何取舍取決于公司的文化導(dǎo)向；假如組織文化沒有適度的包涵 性,勝任素養(yǎng)模型就難以真正實(shí)施；組織結(jié)構(gòu)與治理方式的轉(zhuǎn)變?cè)谌瞬胖鳈?quán)時(shí)代,敬重學(xué)問型員工的個(gè)性、對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)、實(shí)行自我治理式團(tuán) 隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)、使組織成為學(xué)習(xí)型組織、形成創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制是勝任素養(yǎng)模型充分發(fā)揮作用 的前提；高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)進(jìn)展強(qiáng)調(diào)使群體目標(biāo)與成員責(zé)任匹配,強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)目標(biāo)導(dǎo)向行為,增 強(qiáng)群體的凝聚力,提高工作績(jī)效；因此要求組織結(jié)構(gòu)由金字塔的命令傳遞模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì) 的自主治理模式；組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持從理想的角度來說,高層領(lǐng)導(dǎo)的支持應(yīng)當(dāng)能讓大家有目共睹,比如,他們也把勝任素 質(zhì)治理的反饋工具用在他們自己和他們的直接下

27、屬身上,在他們的治理風(fēng)格上接受新的、核心的行為,擁護(hù)推廣勝任素養(yǎng)治理方案的活動(dòng)等；假如沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的參與支持,勝任 素養(yǎng)模型推廣將會(huì)遇到極大的阻力,也很難取得良好的成效；高素養(yǎng)人力資源治理人員的實(shí)施勝任素養(yǎng)模型的開發(fā)應(yīng)用需要人力資源治理者對(duì)企業(yè)治理基礎(chǔ)理論與方法,特殊是戰(zhàn) 略治理與實(shí)施、人力資源治理等基礎(chǔ)理論和方法較為深化的把握和明白,仍需要對(duì)企業(yè)業(yè) 務(wù)與技術(shù)特點(diǎn)具有深化的明白,并對(duì)心理學(xué)特殊是心理測(cè)量等學(xué)科有效把握；勝任素養(yǎng)模 型所用到的行為大事訪談（BEI）、信息編碼、建模等方法,其使用的成效仍在很大程度 上依靠于操作者本身的勝任素養(yǎng)與體會(huì),技術(shù)門檻較高；組織薪酬體系的重新設(shè)計(jì)在勝任素養(yǎng)模

28、型導(dǎo)向的人力資源治理體系下,團(tuán)隊(duì)的成員彼此之間沒有很清晰的職責(zé) 劃分,大家共同協(xié)作,共同對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)；“ 無邊界工作” 、“ 無邊界組織” 成為組織 追求的目標(biāo),工作說明書由原先細(xì)致地規(guī)范崗位任務(wù)和職責(zé),轉(zhuǎn)變?yōu)橹灰?guī)定崗位的工作性 質(zhì)、任務(wù)以及任職者的勝任素養(yǎng)和技術(shù)；相應(yīng)地,要求薪酬體系也轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣偃嗡仞B(yǎng)為基礎(chǔ)的“ 寬帶薪酬” ,具有不同勝任素養(yǎng)的公司員工應(yīng)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)；例如,從事結(jié)構(gòu)化工作,勝任素養(yǎng)結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)固的員工應(yīng)以固定酬勞為主; 對(duì)于從事非結(jié)構(gòu)化工作,勝任素養(yǎng)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)固,潛在勝任素養(yǎng)較大的員工就應(yīng)以非固定酬勞作為其酬勞的主要組成部 分,將其酬勞與其勝任素養(yǎng)發(fā)揮情形聯(lián)系起來；組織培

29、訓(xùn)和職業(yè)指導(dǎo)的協(xié)作在人員培訓(xùn)與進(jìn)展方面,依據(jù)各崗位的勝任素養(yǎng)特點(diǎn)要求建立了不同層次和不同部門 的培訓(xùn)大綱,并依此細(xì)化為具體崗位的培訓(xùn)專題和內(nèi)容,提高培訓(xùn)的針對(duì)性；同時(shí),要建 立崗位進(jìn)展路線和人員職業(yè)進(jìn)展方案；所謂崗位進(jìn)展路線是指預(yù)先為員工進(jìn)展鋪設(shè)通道 ; 而人員進(jìn)展路線是基于崗位進(jìn)展通道和個(gè)人愛好,考察從當(dāng)前崗位到目標(biāo)崗位的勝任素養(yǎng) 特點(diǎn)要求的差異,依據(jù)勝任素養(yǎng)要求的差異設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程、配備績(jī)效指標(biāo)；時(shí)間和資源要求素養(yǎng)模型的建立是企業(yè)的一項(xiàng)“ 基礎(chǔ)工程” ,而一項(xiàng)基礎(chǔ)工程的建設(shè)往往需要付出較 大的代價(jià)；因此,建立組織勝任素養(yǎng)模型要花費(fèi)大量的時(shí)間和不菲的資源,對(duì)此組織高層 必需對(duì)此有充分的心理預(yù)備；為保證勝任素養(yǎng)模型建設(shè)工作按科學(xué)的方法操作,要對(duì)訪談 人員、編碼人員和數(shù)據(jù)分析人員進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練；為保證形成牢靠的、有效的評(píng)估,必需要 進(jìn)行大量的評(píng)估資料搜集；為保證模型和評(píng)估緊跟形勢(shì)需要,要經(jīng)常性地對(duì)勝任素養(yǎng)模型 進(jìn)行檢查、修正；為保證勝任素養(yǎng)模型深化人心,需要對(duì)組織人員進(jìn)行思想觀念與技能培 訓(xùn)；全部這些都需要時(shí)間和財(cái)力支持；適當(dāng)樣本量的要求適當(dāng)樣本量是建立勝任素養(yǎng)模型的必需條件；中小企業(yè)不適合建立這樣的模型,由于