1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件和外部環(huán)境摘要當(dāng)今，幾乎所有的大型企業(yè)都在走多元化開展的道路。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)最大的5000家工業(yè)企業(yè)中就有94%的企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)；另?yè)?jù)資料說(shuō)明，全世界最大的50家石油公司中，有46家實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)1。運(yùn)營(yíng)良好的多元化經(jīng)營(yíng)策略是企業(yè)開展壯大的良策，但盲目的多元化經(jīng)營(yíng)又使很多的企業(yè)淪入困境，成為制約企業(yè)開展的瓶頸。因此，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略前，必須結(jié)合內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)展分析。關(guān)鍵詞多元化戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部條件外部環(huán)境abstratfrbeing，alstallfthelager-saleenterprisesadpttheulti-industrystratag

2、e，thereere94%enterprises，f5000biggestenterprises，adptedtheulti-industrystratage；atthesaetie，thereere46il-enterprises，f50biggestil-enterprises，adptedtheulti-industrystratage.asekn，theulti-industrystratageispertapanysdevelpenthihanakeitprgressquikly.eanhile，itanakeanenterprisefrelltbadalsiftheyuseitbl

3、indly.allfthisrequireususeditarefully.keyrdstheulti-industrystratagethereabilityfpetetheexternalirustanetheinnernditins一、引言巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期依靠開發(fā)電腦軟件，曾經(jīng)創(chuàng)造了3年開展速度超過(guò)500%的奇跡。1993年，隨著西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失效，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，巨人集團(tuán)在主產(chǎn)業(yè)(計(jì)算機(jī))尚未穩(wěn)腳的時(shí)候，就遇到中國(guó)電腦業(yè)的災(zāi)難年。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的設(shè)想，其總體目的是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。這一多元化戰(zhàn)略的選

4、擇是后來(lái)巨人集團(tuán)走向衰落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，巨人大廈的興建是巨人危機(jī)的直接導(dǎo)火索。按合同，巨人大廈1996年底應(yīng)交付使用，但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供給斷線，危機(jī)終于爆發(fā)。這與以前盛行的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的“1+12理論相違犯，其實(shí)，企業(yè)多元化戰(zhàn)略是一把“雙刃劍，既可以為企業(yè)帶來(lái)巨額利潤(rùn)，也可能成為企業(yè)的墳?zāi)埂Ｆ髽I(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求，施行的時(shí)機(jī)是否行當(dāng)。二、巨人集團(tuán)多元化戰(zhàn)略失敗的原因(一)內(nèi)部原因1.多元化經(jīng)營(yíng)使其失去了原有核心競(jìng)爭(zhēng)力巨人集團(tuán)是以6401桌面排版印刷系統(tǒng)起家，到1993年施行多元化戰(zhàn)略前，在北京、深

5、圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了38家全資子公司，員工開展到290人。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人 卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額三百億元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)?？梢哉f(shuō)，此時(shí)的巨人集團(tuán)無(wú)論是在技術(shù)方面還是管理才能方面在計(jì)算機(jī)行業(yè)里都形成較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開場(chǎng)邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)，使其在計(jì)算機(jī)行業(yè)喪失了原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力

6、。2.不相關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營(yíng)沒形成規(guī)模效應(yīng)技術(shù)上，生物保健是技術(shù)密集型行業(yè)，巨人集團(tuán)無(wú)法在短期內(nèi)掌握核心高端技術(shù)，在技術(shù)方面不能一脈相承，全新的行業(yè)造成技術(shù)開發(fā)本錢加大。管理上，巨人集團(tuán)的董事會(huì)形同虛設(shè)，史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團(tuán)討論重大決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見，他們也無(wú)權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策，在巨人集團(tuán)的高層沒有一種權(quán)利制約，巨人集團(tuán)實(shí)際上實(shí)行提一個(gè)人說(shuō)了算的管理機(jī)制，全新的行業(yè)使其管理效率下降。3.盲目的多元化經(jīng)營(yíng)使其步入財(cái)務(wù)困境巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過(guò)其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己陌生而資金周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性，使公司有限的

7、財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了非常嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運(yùn)作的根本費(fèi)用和廣告費(fèi)用缺乏而深受影響。與此同時(shí)，巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建立，卻未向銀行申請(qǐng)任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來(lái)效益的可能時(shí)機(jī)，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承當(dāng)高額的資本本錢。最后使企業(yè)在資產(chǎn)構(gòu)造與資本構(gòu)造、盈利性與流動(dòng)性的互相矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。(二)外部原因?qū)λM(jìn)入新的行業(yè)缺乏全新的理解。1.從建巨人大廈到進(jìn)入房地產(chǎn)，僅僅是因?yàn)榫奕擞X察到了房地產(chǎn)的熾熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)有

8、著獨(dú)特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響很大。同時(shí)，資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過(guò)于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實(shí)處。2.生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點(diǎn)。巨人進(jìn)入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時(shí)候拿走了生存、競(jìng)爭(zhēng)保證，導(dǎo)致了“半死不活、逐漸萎縮的結(jié)局。三、企業(yè)多元化戰(zhàn)略成功的條件(一)內(nèi)部條件1.企業(yè)已培養(yǎng)了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)才能縱觀多元化經(jīng)營(yíng)較為成功的企業(yè)，如美國(guó)的通用公司、中國(guó)的海爾集團(tuán)，它們都是在自己有了穩(wěn)

9、定的核心競(jìng)爭(zhēng)力后，才開場(chǎng)施行多元化戰(zhàn)略，而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞具有核心競(jìng)爭(zhēng)才能的主業(yè)或者統(tǒng)一的市場(chǎng)來(lái)進(jìn)展的。因此，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，一定要有核心競(jìng)爭(zhēng)才能。這應(yīng)該是企業(yè)能否進(jìn)展多元化經(jīng)營(yíng)的重要條件。如何評(píng)價(jià)企業(yè)是否有核心競(jìng)爭(zhēng)才能，主要看兩個(gè)方面：一是有核心的技術(shù)；二是有核心的管理才能。只要一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)有了這兩個(gè)方面的才能，就證明已經(jīng)在該行業(yè)具有了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)才能，這就為企業(yè)施行多元化戰(zhàn)略提供了戰(zhàn)略基。2.多元經(jīng)營(yíng)的行業(yè)應(yīng)具有相關(guān)性行業(yè)的相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市嘗渠道、消費(fèi)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)可以共享。無(wú)形關(guān)聯(lián)那么指建立在管

10、理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)建立有形關(guān)聯(lián)而不是無(wú)形關(guān)聯(lián)時(shí)，其多元化的成功時(shí)機(jī)較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，開展壯大。3.財(cái)務(wù)構(gòu)造穩(wěn)健具備了施行多元化戰(zhàn)略所必須的剩余資產(chǎn)企業(yè)進(jìn)展多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是需要資金的。假如一個(gè)企業(yè)連現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)，資金都捉襟見肘，經(jīng)常陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，遑論多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。也就是說(shuō)，企業(yè)只有具備多余的資金，而且這些資金在目前的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品構(gòu)造中無(wú)法充分利用，才可以考慮多元化經(jīng)營(yíng)。這要把握幾點(diǎn)：一是企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率較低；二是企業(yè)剩余資源比擬多，資源不能得到最有效的利用；三是企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)比率

11、高；四是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品組合的現(xiàn)金流比擬多，或者說(shuō)利潤(rùn)比擬穩(wěn)定；五是有較穩(wěn)定的資金籌措來(lái)源，多元化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)需要大量資金的戰(zhàn)略選擇，光靠自有資金是無(wú)法滿足需要的。因此企業(yè)還必須具有較穩(wěn)定的資金來(lái)源，否那么一旦多元化后，資金接濟(jì)不上就會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。(二)外部條件著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說(shuō)：“某種制度在經(jīng)濟(jì)開展的某個(gè)階段可能運(yùn)行得非常有效，但在另一階段那么可能變得有問題了。所以，假如準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)和產(chǎn)品供不應(yīng)求，對(duì)于這樣的行業(yè)和產(chǎn)品就應(yīng)該及時(shí)進(jìn)入，以搶占市場(chǎng)先機(jī)。改革開放之初，局部具有超前意識(shí)的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴(kuò)展到其它領(lǐng)域，幾乎無(wú)一例外獲得了成功。因?yàn)榫邆淞硕嘣?jīng)營(yíng)的良好外部環(huán)境。對(duì)于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生宏大的變化，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營(yíng)甚至無(wú)利、虧