1、PAGE 4 PAGE 4 第 PAGE 22 頁，共 12 頁 第三章 組織能力 - - - - - - - - 尋求部屬的困難- - - - - - - - - 自已或讓人做目標(biāo)決定了了,如何何達(dá)成這這個目標(biāo)標(biāo),也大大致有了了眉目,身為干干部者,其次就就要考慮慮下面兩兩個問題題:1).讓誰誰去做選擇人人的能力力.2).怎樣樣使所選選出的的的賣力去去做制制造工作作環(huán)境的的能力干干部應(yīng)具具備的第第三要素素,就是是把上述述的兩點(diǎn)點(diǎn)合而成成的.現(xiàn)在企業(yè)界界中處處處都可見見到有問問題的干干部,其其代表性性的類型型是事事事都要自自已親手手做,缺缺乏選用用適才去去辦事的的能力.其實(shí)善用他他人的能能力才是

2、是干部的的天職,干部應(yīng)應(yīng)該.站在在組織整整體的效效率的立立場,這這是最有有效的促促進(jìn)工作作績效的的辦法.什么都都要自已已做,只只把一些些雞零狗狗碎工作作留給部部屬做的的干部們們,例如如把制圖圖臺搬進(jìn)進(jìn)經(jīng)理室室,自已已繪制設(shè)設(shè)計(jì)圖的的經(jīng)理,擁有分分公司主主任頭銜銜,對經(jīng)經(jīng)營不感感興趣,卻大力力去作實(shí)實(shí)際推銷銷的干部部等都是是,這些些的的干部人人員,往往往以受受過專門門訓(xùn)練的的人為多多.我們當(dāng)然不不能一口口咬定這這樣做是是錯誤.如果內(nèi)內(nèi)部事務(wù)務(wù)不多,且非干干部親自自動手,將可能能導(dǎo)致整整個工作作失敗的的時候 ,是應(yīng)應(yīng)該這樣樣去做的的,然而而把自已已該做的的事擱在在一邊,大言就就慚地說說: 那那就不

3、可可原諒了了.如果果你當(dāng)真真那么喜喜歡做,倒不如如把經(jīng)理理的地位位辭掉,重新專專長的工工作才是是.這一一方面也也因能力力強(qiáng)的干干部往往往偏好過過分真接接辦事.因?yàn)樗吹锰赋?看著部部屬做事事,越看看越不耐耐煩,越越看心越越急,忍忍不住就就親自出出手了.當(dāng)然,若是是部屬的的培養(yǎng)的的培養(yǎng)尚尚未成熟熟,非自自已示範(fàn)範(fàn),部屬屬無從下下手,或或情況緊緊急,沒沒有選擇擇的余地地等時時候,干干部是可可以親自自去干,而且也也是絕對對須要的的.但是是不管三三七二十十一,總總愛插上上一手的的干部,卻是.干部的的工作態(tài)態(tài)度,應(yīng)應(yīng)該隨著著工作性性質(zhì)與當(dāng)當(dāng)時狀況況,做適適當(dāng)?shù)恼{(diào)調(diào)整,不不可以一一成不改改. 當(dāng)承辦

4、辦一件工工作時,先考慮慮自已做做的部份份,其次次考慮派派那些人人來幫忙忙. 雖不不至如此此,但往往往做得得過多. 先考考慮那些些事讓別別人做,然后考考慮已做做的部份份.摧殘干才的的所謂一一詞,可可做兩種種解釋:一種是是根據(jù)的正式式人事調(diào)調(diào)動.另另一種在在某一部部門內(nèi),決定由由誰來做做某種特特定的工工作的人人選.無無論指的的是那一一種,有很多多原則可可循.其其一是按按工作成成績或服服務(wù)年資資、學(xué)歷歷等為中中心的安安排.換句話說,是用依依序輪流流的人選選辦法.這種辦辦法有各各種弊害害,是眾眾所共知知的,但但也不可可否認(rèn)有有它可取取的地方方.其中最值得得注意的的優(yōu)點(diǎn)是是容易防防止周圍圍的不良良反應(yīng).

5、在日本本,雖流流行著,但是,因標(biāo)榜榜這種用用人主義義而把低低位職員員過份的的提升,卻往往往會使被被提拔的的新人孤孤立無援援.害得得他有時時局促傍傍徨得不不到周圍圍的協(xié)助助,結(jié)果果反而導(dǎo)導(dǎo)致被的悲劇劇.就算算人事環(huán)環(huán)境不這這么嚴(yán)重重,本人人也會感感到畏縮縮而中途途放棄,不能發(fā)發(fā)揮提拔拔他的人人所期待待的努力力.如果提拔的的結(jié)果是是干才才,豈是是運(yùn)用人人才的目目的?現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)業(yè)中的許許多年青青的新進(jìn)進(jìn)人員,無不希希望公司司的人事事制度實(shí)實(shí)行人才才主義,好讓他他們能憑憑能力早早日獲得得出頭的的機(jī)會,然而即即使在主主張的這這年青的的一輩中中,一旦旦看到夥夥伴中的的某人突突然高升升,而自自已卻得得不到的

6、的時候,他們是是不是願願意真心心誠意去去幫助呢呢?這實(shí)實(shí)在是個個很大問問題!按年功序列列所定的的人選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),是是有很多多問題的的,其最最大的缺缺點(diǎn)在于于不能達(dá)達(dá)到預(yù)期期的理想想,這種種例子,實(shí)在太太多了.往往一一件工作作擬定的的目標(biāo)很很正確,采用的的方法也也很得當(dāng)當(dāng)?shù)牟簧粕?這種選人的的方法本本來就不不是理想想的,只只可用在在無關(guān)緊緊要的事事項(xiàng),好好歹不致致造成大大損害的的一般一一作,用用這種辦辦法給那那些安份份守已無無過失的的人試試試實(shí)力未未嘗不可可.只要要上司多多加注意意輔導(dǎo),就可無無慮了.除非在在這樣的的情形下下才可采采用.越是專才越越?jīng)]有耐耐性人選的第二二原則是是:選拔拔對某種種工作最

7、最熟悉,經(jīng)驗(yàn)最最豐富的的專門人人才.實(shí)實(shí)地觀察察各公司司機(jī)構(gòu)的的人選制制度,就就不難發(fā)發(fā)現(xiàn),采采用這種種的的,為數(shù)數(shù)極多.這種人選辦辦法的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是,上級干干部可以以信賴他他,不必必多操心心.高級級干部身身負(fù)多種種重任,所選的的人才能能安心是無上上的誘惑惑.誰不不想身邊邊多安插插些這種種干部?不過,這種種人選也也有兩個個大缺點(diǎn)點(diǎn),須要要特別留留意:第第一、每每遇困難難,越是是老練的的專門人人員,越越?jīng)]有耐耐性,他他們很容容易放棄棄難題,茍且了了事.這種經(jīng)驗(yàn)豐豐富的人人,對工工作有信信心,一一遇到問問題,即即刻調(diào)查查狀況,根據(jù)過過去的經(jīng)經(jīng)驗(yàn),很很快地判判斷出,一經(jīng)決決定,立立刻著手手去做.應(yīng)用過過

8、去的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)範(fàn)圍圍內(nèi)的辦辦法,解解決掉了了,這是是他們的的好處.然而應(yīng)應(yīng)用過去去的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)要是行行不通,他們就就會立刻刻做出結(jié)結(jié)論,一一口咬定定說:因此,采用用經(jīng)驗(yàn)中中心的人人選時,特別要要留意:遇到難難解決的的問題,越是老老練的專專才,越越會有輕輕易放棄棄的傾向向.三十左右的的精干人人才十多年前,我為職職務(wù)上的的需要,訪問某某公司,遇見了了S君.他是一橋大大學(xué)的畢畢業(yè)生,當(dāng)年三三十一歲歲,在資資材部擔(dān)擔(dān)任主要要原料的的采購之之職.他他給人家家的印象象是精力力充沛,工作努努力,性性格開朗朗,在公公司內(nèi)很很受同事事們推崇崇.他年年輕有為為,卻沒沒有絲毫毫高傲的的態(tài)度.他對別別人的意意見能虛虛懷若谷谷

9、,能把把他人的的意見活活用在工工作上.盡管他他年輕,經(jīng)驗(yàn)不不豐,對對外接洽洽商務(wù),可相當(dāng)當(dāng)出色.公司向向大規(guī)模模廠商的的采購,幾乎全全由他一一手包辦辦.我和他的頂頂頭上司司面談后后,更了了解他在在公司內(nèi)內(nèi),簡直直是不可可或缺的的.他的的手下,有兩名名大學(xué)畢畢業(yè)生,他們合合作無間間,無隙隙可擊.他不但但精于原原料采購購,甚至至對也也研究出出一套新新的方法法.他與與有關(guān)倉倉庫,現(xiàn)現(xiàn)場的管管理人員員,也能能同心努努力,使使公司業(yè)業(yè)務(wù)走上上軌道.我深信,具具備這種種優(yōu)秀素素質(zhì)的人人才,其其前途是是無可限限量的,何止限限于采購購,將來來一定是是杰出的的經(jīng)營人人才.在在同一時時間,我我也會見見了幾位位和S

10、君君同期或或上下期期的同事事,始終終找不出出比他更更杰出的的人才.數(shù)年前,我我又有機(jī)機(jī)會重訪訪上述的的公司,我滿以以為這時時的S君君一定是是中堅(jiān)課課長了,正在發(fā)發(fā)揮他的的才華而而大有作作為呢.但出乎乎意料的的,S君君竟完全全變成了了另一個個人.昔昔日充滿滿活力,炯炯有有光的眼眼神已不不復(fù)存在在.年過過四十有有三而所所擔(dān)任的的工作,與十年年前完全全一樣,不是我我所預(yù)料料的.當(dāng)年年很熱心心傾聽別別人意見見,明朗朗活潑的的性格變變成了不不愛交談?wù)?暮氣氣沉沉,完全是是一派老老氣橫秋秋的態(tài)度度.雖然然看不出出他有絕絕望、乖乖巧的態(tài)態(tài)度,但但總給別別人一種種無精打打采的印印象.冷藏職員依我的職業(yè)業(yè)本能判

11、判斷,以以為是SS君在工工作上犯犯了什么么過錯,或者有有什么私私人問題題使他先先后判若若兩人.我曾以以這種懷懷疑向他他的課長長探究,當(dāng)時課課長一再再地說:絕沒沒有這種種事,他他的工作作表現(xiàn),還是不不減當(dāng)年年的出色色,尤其其是他的的專業(yè)知知識和處處事手腕腕,在公公司內(nèi)還還是首屈屈一指的的.課長長接著說說:本本課換了了三代課課長,SS君也曾曾多次被被列為課課長侯選選人,但但始終以以的的原因,使他高高升的機(jī)機(jī)會一延延再延,以至今今日.后來,我聽聽到人事事部的人人這么說說:SS君是絕絕對靠的的干才,如果想想把他調(diào)調(diào)到別的的課,一一定會遭遭到原單單位課長長的極力力反對.有的甚甚至說:這種人人才太可可惜了

12、,但如今今,已太太遲了.他便是由于于過份專專業(yè)化,思想已已定了型型,凡事事非按自自已想法法進(jìn)行不不可,一一點(diǎn)也不不通融,弄得年年輕的一一輩,都都不愛和和他在同同一課工工作.這這便是他他這么多多年蹭蹬蹬不得志志的主要要原因.能力會飽和和S君在這十十年內(nèi)完完全被了,已已經(jīng)不是是從前活活生生的的S君,而是行行屍走肉肉的S君君.一個人擔(dān)任任新職的的當(dāng)初,一切都都是陌生生的,他他有成功功的可能能,也有有失敗的的可能.但不論論成功也也好,失失敗也好好,總可可以增加加他的經(jīng)經(jīng)驗(yàn),培培養(yǎng)新的的能力.就新職的第第一年或或一年半半的時間間內(nèi),他他的能力力會有長長足的進(jìn)進(jìn)步.工工作漸漸漸熟悉,慢慢懂懂得要領(lǐng)領(lǐng),越來

13、來越不用用吃苦.自信逐逐年增加加,但是是有助于于他進(jìn)步步的要素素卻越來來越少.也就是是說的曲曲線,達(dá)達(dá)到了.大概三年以以內(nèi)是最最恰當(dāng)?shù)牡臅r期,超過這這個時期期,如果果讓他繼繼續(xù)留在在同一部部門,不不給他嘗嘗試新職職位的機(jī)機(jī)會,很很快就會會變質(zhì).首先會會變成,當(dāng)年的的虛心求求進(jìn),虛虛懷若谷谷,變成成不接受受他人意意見,失失去可塑塑性.從從部屬的的眼光看看,他已已漸漸失失去做人人的情趣趣而不自自知.如此,如再再經(jīng)過幾幾年,他他就不再再受周圍圍人的注注意.那那就是說說:干得得好,沒沒什么稀稀奇,是是他應(yīng)該該的,他他是老資資格嘛!處在這這種環(huán)境境的日子子一久,慢慢地地,他的的自信就就腐蝕盡盡凈.日月不

14、留情情,一眨眨眼就是是五年、十十年,因因的齡的的關(guān)系,他開始始失去勇勇氣.會會想:與與其投進(jìn)進(jìn)無經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的新工工作,試試驗(yàn)自已已能力,不如找找些輕松松,做慣慣了的工工作,當(dāng)當(dāng)做舒適適的安居居地吧.如果有有人禮聘聘他去整整頓某一一經(jīng)營不不善的公公司時,他一定定大搖其其頭退縮縮不前.那些新新進(jìn)的職職員,不不曉得他他會有過過輝煌的的過去,而會在在他的背背后,嘲嘲笑他.誰是真兇我們都知道道,一個個人在任任何一個個職位上上,總有有一天會會達(dá)到的飽飽和點(diǎn)的的.但為為什么這這種近似似的事情情會橫行行在你的的公司機(jī)機(jī)構(gòu)呢?問題在于他他的上司司干部.譬如一一位課長長,他手手下有著著一位三三年工作作經(jīng)驗(yàn)的的課員,那

15、么業(yè)業(yè)務(wù)的推推動就好好辦多了了.如果果一旦把把這位老老課員調(diào)調(diào)去別處處,他就就得花費(fèi)費(fèi)相當(dāng)?shù)牡木衽嗯囵B(yǎng)新手手,自然然增添了了他不少少的麻煩煩.在他他來說,自然不不願受此此麻煩,而一力力尋求平平靜安逸逸,所以以他只有有牢牢的的抓住這這位老課課員不放放.你若若是問他他為什么么不放手手?他的的理由自自然是要要多少就就有多少少.由于于歷代課課長都懷懷有這種種自私的的想法,就導(dǎo)致致有才干干的部屬屬不得出出頭,造造成干才才被私藏藏的悲劇劇.所以以干部硬硬要留住住部屬中中的干才才就是限限制了他他的前程程.一個個三十歲歲左右的的干才,正是經(jīng)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰αψ罡坏牡狞S金年年華,原原不只適適用于某某一部.他已擁擁有多

16、方方面的才才干可以以大展他他的才華華,但由由于他的的上級干干部自私私存心,唯自已已部門的的成績是是圖,緊緊緊抓住住他不稍稍放手,以致犧犧牲了他他的前程程.這種事實(shí),不能把把他的動動機(jī)看得得太單純純,應(yīng)該該看做這這位課長長是犯了了不可為為人主管管的嚴(yán)重重過失.即使他他自已學(xué)學(xué)能俱佳佳,對整整公司的的事業(yè)也也是功不不抵罪.因?yàn)樗亩髿⒏刹艧o無異是一一種犯罪罪行為.這種私藏干干才,會會造成企企業(yè)經(jīng)營營上三大大毒害.第一,斷送了了部屬的的前程.第二,養(yǎng)成了了干部自自身的墮墮落;他他不惜犧犧牲他人人,但求求自已安安逸,這這是干部部最大應(yīng)應(yīng)有的惡惡習(xí).第第三,課課內(nèi)老練練的干才才一直成成為工作作推動的

17、的中心力力量,以以致處在在其下的的年輕人人,永無無出頭的的日子,這是何何等的不不幸!一一個公司司的人事事上,如如果有或或明或暗暗的阻止止人才升升遷的弊弊端的話話,絕不不是一個個健全的的公司.這種陰陰險(xiǎn)自私私的干部部當(dāng)?shù)?則在其其下的部部屬的心心理上會會蒙上一一層陰影影,浸致致籠罩了了整個公公司,這這豈是一一個公司司的與旺旺現(xiàn)象.經(jīng)驗(yàn)中心主主義的人人選方式式,第二二個害處處是扼殺殺懷有高高度潛能能的人才才,同時時也將波波及于處處在其下下的年輕輕人,這這是相當(dāng)當(dāng)嚴(yán)重的的問題. 我有貪貪求安逸逸,私藏藏部屬的的傾向. 雖不至至如此,當(dāng)有能能力的部部屬他調(diào)調(diào)時,也也會面有有難色. 經(jīng)常培培養(yǎng)可造造之才

18、,以使他他能被用用在其他他部門為為榮.培植主義與與性格主主義人選的第三三原則是是,以部部屬的能能力開發(fā)發(fā)與培植植為中心心的循環(huán)環(huán)制度.培養(yǎng)人才是是干部主主要任務(wù)務(wù)之一.開發(fā)部部屬能力力最有效效,最有有益的人人選辦法法是:故故意把他他派到從從來沒有有經(jīng)驗(yàn)過過的部門門使他經(jīng)經(jīng)受試練練.就如如前面所所說,如如其一個個人能不不斷地接接觸各種種未經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的工作作,可以以擴(kuò)大他他的能力力範(fàn)圍,只要這這個人有有毅力去去克服困困難,便便可以不不斷地得得到新的的自信與與勇氣.這種辦辦法,固固然很理理想,然然而問題題在于要要這些新新手習(xí)慣慣于工作作,卻需需要一段段時日.因此,必須考考慮到是是否有這這些寬裕裕的時間間

19、,自已已能拔出出多少時時間去協(xié)協(xié)助他.人選的第四四原則是是,不問問這個人人有沒有有經(jīng)驗(yàn),只求他他的性格格能與工工作配合合.譬如有些經(jīng)經(jīng)營上的的極重要要的問題題,牽涉涉到許多多部門,公司內(nèi)內(nèi)部又阻阻力橫生生的時候候,究竟竟用什么么人去擔(dān)擔(dān)當(dāng)才能能勝任愉愉快?庸庸碌、忠忠厚的人人,自然然不容易易辦好.如果大大膽起用用一個,雖雖然他毫毫無經(jīng)驗(yàn)驗(yàn),但卻卻充滿活活力,有有干勁,有不屈屈不撓的的精神,你只要要給他指指導(dǎo)協(xié)助助,反而而常常會會把他訓(xùn)訓(xùn)練成一一個堪能能適用的的人才來來.一般來說,以性格格為中心心的人選選標(biāo)準(zhǔn),成功率率往往很很高,得得問題還還是有的的.因?yàn)闉樗麑すぷ鞅旧砩砣狈?jīng)經(jīng)驗(yàn),有有時還得

20、得配合有有經(jīng)驗(yàn)的的副手.以本人性格格傾向?yàn)闉橹行牡牡娜诉x,若是用用之不慎慎,會使使其人格格上的弱弱點(diǎn)不斷斷暴露,費(fèi)了長長久的時時日尚難難以糾正正.所以以這種人人選辦法法適于三三十左右右的人,他們可可以憑一一股血?dú)鈿庥逻~進(jìn)進(jìn),如果果性格缺缺點(diǎn)暴露露而妨礙礙工作時時,因其其可塑性性較大,能夠及及時糾正正.可是是人到了了四、五五十歲一一切都已已定型,如果還還本著一一股干勁勁橫沖直直撞,那那就值得得擔(dān)心了了.以需求中心心的人選選人選辦法的的第五個個原則尤其要要特別考考慮的原原則,是是滿足其其本人所所希望的的,給他他最想做做的工作作.慎擇人選,最重要要的目的的不外乎乎使工作作成功,以及藉藉人選來來開發(fā)工

21、工作能力力,其他他的都是是次要.選人時時,如能能投其所所好,大大體一定定干得很很好,可可以說以以本人的的希望為為中心的的選人辦辦法,最最能顧全全工作的的成功與與部屬能能力的開開發(fā).但是,由于于過去的的人事習(xí)習(xí)慣,大大大地妨妨礙了一一個人能能力的充充分發(fā)揮揮,是扼扼制所有有人發(fā)揮揮潛能的的桎梏,這是不不可忽略略的事實(shí)實(shí).一個企業(yè)組組織里面面,有多多種多樣樣的人才才,各秉秉不同的的性格、長長處與短短處、職職責(zé)、特特種技術(shù)術(shù)等.所所謂組織織,就是是要把這這些力量量,配合合工作目目標(biāo),以以求最大大限度的的發(fā)揮.不管它它是所謂謂直線式式的組織織或者幕幕僚式的的組織也也好,不不過是組組織方式式的命名名而已

22、.再好的干部部,也不不可能做做到使每每一個部部屬完全全滿足需需求,因因此在分分配職掌掌之前,應(yīng)該先先讓每一一個人表表明其意意願,而而后選擇擇派用,以期做做到適才才適用,這是組組織的理理想.可可是到底底能有多多少人得得到自已已真正想想干的工工作?事事實(shí)上即即是一個個很大的的疑問.當(dāng)然,以需需求為本本位也有有各種限限制.事事實(shí)上每每個人的的需求,不可能能和工作作完全配配合一致致的,有有時有些些不自量量力的人人,會憑憑輕率的的想法提提出非份份的要求求,這就就有擾亂亂人事制制度的顧顧忌了.但是這種以以需求為為中心的的人選辦辦法,最最值得重重視的是是,可使使,也就就是用適適當(dāng)?shù)拇檀碳?使使全體人人員自願

23、願而且積積極地參參加公司司經(jīng)營.時代從從從前的的墨守既既往,一一味主張張陳舊的的歸歸屬,一一切應(yīng)以以成規(guī)行行事的公公司終將將與時代代脫節(jié),其理由由即在于于此. 我對部屬屬的人選選,不太太考慮當(dāng)當(dāng)事人的的熱忱與與能否使使之發(fā)揮揮全能. 雖不至如如此,但但以年功功、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、工作作態(tài)度為為主要依依據(jù). 我敢說十十分注意意到拔擢擢人才,使其發(fā)發(fā)揮全能能的人選選辦法.多方面而且且周密對人選辦法法的原則則,已列列舉了年年功、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、教教育、性性格、需需求等五五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn).實(shí)際際上,各各公司機(jī)機(jī)構(gòu)的人人選辦法法是把這這五項(xiàng)混混合使用用的,有有的雖有有偏重于于某一特特定項(xiàng)目目的色彩彩,但絕絕對不會會是單純純的僅

24、依依一種標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來作作人選原原則的.所謂優(yōu)良的的人選,主要是是求工作作的成功功以及人人員能力力的開發(fā)發(fā),雙方方都達(dá)高高水準(zhǔn)的的目標(biāo).所以說說,干部部選拔部部屬的技技巧,是是一種.人選要顧及及和.當(dāng)當(dāng)干部對對所掌理理的工作作,應(yīng)以以何種人人選為當(dāng)當(dāng)?shù)膯栴}題,有了了腹案之之后,便便應(yīng)一一一分析應(yīng)應(yīng)擇人選選的要素素,更要要一一查查驗(yàn)隱藏藏著背面面的危險(xiǎn)險(xiǎn)性.譬譬如你用用的是經(jīng)經(jīng)驗(yàn)主義義色彩較較濃的辦辦法,就就要注意意是否有有輕易放放棄藉難難題試練練部屬的的機(jī)會,扼殺了了部屬才才干的危危險(xiǎn).反反之,如如果你完完全忽視視了年功功序列,只意在在拔擢新新秀的時時候,就就要注意意,這位位被你特特別提拔拔的人,是

25、否會會使他處處于孤立立的地位位,使他他陷于無無法行動動的困境境?等等.若是這種危危險(xiǎn)性太太大,就就要把腹腹案推翻翻,重新新考慮.但有時時明春有有危險(xiǎn),但決心心以自已已的力量量去輔助助,彌補(bǔ)補(bǔ)缺點(diǎn),也是決決意可行行的.公司曾有一一位盡忠忠職守的的股長AA君,他他一上任任之初就就對過去去的工作作大事改改革,所所屬工作作人員都都跟著他他大大地地振作起起來,正正在形成成新風(fēng)氣氣的時候候,營業(yè)業(yè)部看上上了他,強(qiáng)行把把他挖調(diào)調(diào)走了,接替AA君的,則是一一位保守守型的股股長.結(jié)果如何?枉費(fèi)課課長的一一番激勵勵,所有有工作人人員從此此工作情情緒陷于于低落.甚至幾幾個被公公認(rèn)為很很有希望望的人,也相繼繼辭職不不

26、干了.公司機(jī)構(gòu)的的工作人人員,往往往透過過人選來來剖視公公司的經(jīng)經(jīng)營方針針,不管管對任何何事情,都常易易從選擇擇什么人人?來做做什么事事的原則則來下定定論,所所以涉及及這個問問題時要要特別留留意. 我對對部屬的的人選,沒有從從多方面面作周密密的考慮慮. 雖不不至如此此,但不不能顧全全應(yīng)注意意事項(xiàng),有偏廢廢之嫌. 我對對人選的的多角性性,周密密性,十十分有把把握. 背黑黑鍋的課課長 MM部主任任是擅于于激勵部部屬的人人.這可能是由由于他曾曾在營業(yè)業(yè)部,長長年地指指揮推銷銷員時學(xué)學(xué)成的.他一調(diào)調(diào)到本公公司現(xiàn)任任的部門門,部內(nèi)內(nèi)頓時充充滿了朝朝氣.他他的性格格開朗,凡是和和他談過過話的部部屬,都都會

27、有的感感覺.也也許是因因?yàn)樯弦灰蝗尾恐髦魅问且灰晃粌?nèi)向向型,稍稍帶神經(jīng)經(jīng)質(zhì)的過過度謹(jǐn)慎慎型的人人,所以以特別使使部屬愛愛戴現(xiàn)任任的M主主任.他他的新職職務(wù)看起起來順利利的進(jìn)行行著. 有一一天,屬屬下的一一位課長長來和他他談話,研究一一個新計(jì)計(jì)劃,這這個計(jì)劃劃是須要要公司內(nèi)內(nèi)部做若若干調(diào)整整的,富富有進(jìn)取取精神的的計(jì)劃,他們兩兩位都認(rèn)認(rèn)為值得得一試.于是這這位課長長立刻著著手準(zhǔn)備備進(jìn)行行調(diào)查,擬定實(shí)實(shí)施方案案,并且且常常和和M主任任交換意意見,又又和有關(guān)關(guān)部門接接洽調(diào)整整事宜,進(jìn)行情情況大致致很順利利.這位位課長認(rèn)認(rèn)為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)計(jì)劃已已經(jīng)沒問問題,于于是里里里外外大大事聯(lián)絡(luò)絡(luò),積極極推展工工作. 但

28、是是晴天一一聲霹靂靂,正當(dāng)當(dāng)他們樂樂其成的的時候,突然發(fā)發(fā)生了一一件叫人人洩?dú)獾牡氖?就就是在業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理理、部主主任、課課長以及及有關(guān)部部門干部部所組成成的聯(lián)席席會議上上,正要要表決本本計(jì)劃是是否實(shí)施施的時候候,有一一件緊急急公務(wù),要M主主任遠(yuǎn)程程出差.M主任任對那位位焦慮不不安的課課長,用用一句慣慣用的激激勱口吻吻安慰一一番,然然后急急急忙忙的的走了.聯(lián)席會會議結(jié)果果,計(jì)劃劃案被否否決了,課長在在會議雖雖然據(jù)理理力爭,但終因因孤掌難難嗚,只只好敗退退下來.更不幸幸的的是是第二天天起,同同情他們們的業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理也也要到海海外出差差一個月月,如要要挽回?cái)【?還還得一個個月以后后才有機(jī)機(jī)會.這位課

29、長,早已聯(lián)聯(lián)絡(luò)、拜拜托好各各有關(guān)部部門,如如今變得得一切都都落了空空,使他他的立場場非常尷尷尬,事事到如此此,為了了配合時時間,除除了從頭頭做起之之外別無無他法.這件事事,使他他在公司司內(nèi)外面面子上大大大失了了光彩.過后MM主任回回來了,立即和和他研究究補(bǔ)救之之道,但但結(jié)果亦亦屬無計(jì)計(jì)可施,而課長長卻從此此成為眾眾失之的的,若干干人對他他懷恨不不已.在在善后處處理早先先已著手手的改革革事宜時時,M主主任又藉藉口公務(wù)務(wù)太忙,完全推推給那位位倒霉的的課長獨(dú)獨(dú)力去辦辦.從此,部屬屬對M主主任的態(tài)態(tài)度,起起了一百百八十度度的大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變,度度長再也也不聽他他的了.且其他他的課長長、股長長對M主主任新提提的

30、事,都存著著高度警警戒,只只回答:,絕不不更進(jìn)一一步去和和他討論論了.大大家都變變得消極極、保守守.于是是部內(nèi)的的朝氣盡盡失,人人人抱著著得過且且過的茍茍安心理理了.部屬吃了一一次虧之之后上述這種錯錯誤,在在公司機(jī)機(jī)構(gòu)原是是常會有有的,MM主任也也有許多多訴不盡盡的苦經(jīng)經(jīng).當(dāng)他他們的改改革案在在做決定定的時刻刻,突然然發(fā)生了了緊急事事務(wù),使使他不能能參加會會議.后后來業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理告告訴他,其所以以遭到否否決,是是因?yàn)楂@獲得了最最新的情情報(bào),不不得不暫暫緩辦理理而已.同時更更有不便便向部屬屬詳細(xì)說說明的理理由等等等.總之之干部的的工作,與各方方面都有有極其微微妙的關(guān)關(guān)連,某某種因素素的突然然發(fā)生,

31、不如意意事就會會接踵而而來.但是部屬卻卻不聽你你這一套套,他們們會認(rèn)為為使部屬屬背黑鍋鍋的干部部是不可可原諒的的,尤其其大家受受其激勵勵、發(fā)奮奮去實(shí)行行他的意意志時,一旦事事有不諧諧干部自自已不能能收拾而而累及他他人,這這種反感感就更大大.就那那位課長長來說,難怪他他對M主主任的怨怨恨了,他花了了多少心心血,擬擬就計(jì)劃劃,疏通通關(guān)節(jié).為了配配合計(jì)劃劃的實(shí)行行,多少少次求人人勉強(qiáng)讓讓步,總總要獲得得各方面面的諒解解,但結(jié)結(jié)果卻落落得流產(chǎn)產(chǎn)的厄運(yùn)運(yùn)!怎不不叫人扼扼腕太息息!這不不單單是是面子問問題,所所有曾受受托從事事準(zhǔn)備工工作的人人,也連連帶做了了不少冤冤枉工作作.即使使這些人人了解課課長的處處

32、境,但但還是會會說:.不諒諒解他的的人更會會一肚子子怨火,認(rèn)為今今后如果果再幫他他的忙,一定會會惹上更更大的麻麻煩.總總之,會會使這位位課長今今后難以以做人處處事.所所以身為為干部者者一旦讓讓你的部部屬背了了黑鍋,不管其其理由如如何,部部屬定會會毫不客客氣地把把的標(biāo)簽簽貼在你你身上.這種消消息的傳傳播非常?？焖?此后所所有部屬屬都會提提高警覺覺,相互互告誡:.因因此,如如何用最最適切的的方法去去激勵、輔輔導(dǎo)你的的部屬,必要時時更須給給與實(shí)際際的援助助,是多多么重要要的事.為干部部者實(shí)應(yīng)應(yīng)嚴(yán)密注注意慎重重將事的的.認(rèn)不清任務(wù)務(wù)的人干部最重要要的工作作之一是是.如果果把這一一項(xiàng)工作作做糟了了,雖有

33、有程度上上的差異異,多半半會得到到上述的的惡果,破壞了了干部與與部屬間間的信賴賴感.這這種相互互間的信信賴感是是工作成成功最根根本的要要素,缺缺少了它它,干部部與部屬屬之間就就無合作作可言.所以,當(dāng)一個個部屬在在工作上上遭遇困困難時,規(guī)避責(zé)責(zé)任,不不加援手手的干部部,怎會會贏得部部屬的信信賴?我們研究一一般干部部的支援援部屬,可以把把他們分分為許多多類型:諸如(1)能能認(rèn)識與與部屬相相互間的的信賴感感,是極極具重要要性的干干部;(2)完完全不認(rèn)認(rèn)識其重重要性的的干部;(3)雖然知知其重要要,但沒沒有能力力支援部部屬的干干部;(4)有有能力支支援但本本性疏懶懶,時常常忘記及及規(guī)避支支援部屬屬的干

34、部部;(55)相反反地,過過分擔(dān)心心部屬會會犯錯誤誤,不敢敢放手讓讓部屬去去做,事事事自已已包攬的的干部等等等,真真是形形形色色.現(xiàn)在我們先先談?wù)務(wù)J認(rèn)不清支支援部屬屬之重要要性的人人,這種種人大概概不會太太多,但但一般來來說,在在升任干干部之前前,曾經(jīng)經(jīng)當(dāng)過相相當(dāng)時間間的工作作的人,多數(shù)具具有這種種傾向.那就是是說,他他一向全全神貫注注在自已已的工作作上,不不去注意意部屬的的困難.他的部部屬雖然然對他的的這種漠漠不關(guān)心心的感度度不滿,卻也無無可奈何何,而他他本人對對此意毫毫無感覺覺.這種種干部往往往堅(jiān)持持一種原原則,認(rèn)認(rèn)為.所以以他不會會分心去去關(guān)顧部部屬的工工作.當(dāng)當(dāng)然,這這種態(tài)度度也不能能

35、完全說說是錯誤誤,但這這種看法法,只可可適用于于某些部部屬,卻卻不能普普遍適用用于所有有的人.這一類型的的干部,又可分分為兩類類:一是是自已具具有高度度的工作作能力,他們往往往以自自已的能能力為基基準(zhǔn),要要求部屬屬一定要要達(dá)到這這水準(zhǔn);另一是是干部自自已毫無無自信,不知該該如何支支援部屬屬的工作作,對部部屬工作作的困難難,只好好裝作不不知,完完全是出出于自欺欺欺人的的想.組織機(jī)械論論者中,常有這這一類型型的干部部出現(xiàn).他們認(rèn)認(rèn)為部屬屬的工作作是由組組織委派派的,部部屬能不不能勝任任,完全全是他自自已的事事,干部部部屬之之間工作作責(zé)任的的界限劃劃分得清清清楚楚楚,各人人應(yīng)對自自已份內(nèi)內(nèi)的工作作負(fù)

36、絕對對的責(zé)任任.因此此他不稍稍體念部部屬的能能力與工工作進(jìn)行行的狀況況,而給給與隨時時的支援援.但我們必須須認(rèn)清,一個組組織中的的一群人人,絕不不可能人人人都是是能力高高強(qiáng),完完美無缺缺的,大大家合攏攏在一起起精誠團(tuán)團(tuán)結(jié),同同心協(xié)力力,才能能提高工工作的成成效的.而所謂組織織的就就是把整整體的工工作做橫橫的各縱縱的分配配責(zé)任完完成工作作,雖然然各部屬屬的關(guān)系系也就是是組織中中縱的分分工.以積極的精精神,協(xié)協(xié)助、支支援部屬屬,是干干部的天天職.不不可以抱抱著機(jī)械械的觀點(diǎn)點(diǎn),使自自已置身身事外.干部與與部屬原原是一種種組織上上有機(jī)的的關(guān)系,行動上上須有活活潑的機(jī)機(jī)能,才才能應(yīng)付付事機(jī),提高效效率.

37、 我不能積積極支援援部屬,常使部部屬陷于于困境. 雖不至如如此,但但有時不不免疏忽忽. 關(guān)于這這一方面面,我考考慮得十十分周密密,對部部屬的工工作隨時時予以援援手.我偏向那一一邊?前面所舉的的M主任任之例,他原是是很擅于于激勵部部屬的干干部,但但也就因因此,結(jié)結(jié)果使干干部所受受的打擊擊也尤其其嚴(yán)重.近年來來企業(yè)干干部門對對的能力力非常重重視.但但是把和和看做做一回事事,那就就大大謬謬不然了了,一個個只善于于事先激激勵部屬屬,而不不能在工工作過程程中隨時時支援部部屬的干干部,并并不能算算是一個個好干部部.也有與上述述完全相相反的情情形,當(dāng)當(dāng)一件工工作來臨臨時,干干部不把把目標(biāo)、理理想明言言交代,

38、只給部部屬這樣樣做,那那樣做,繁瑣雜雜碎的指指示,使使部屬完完全失去去判斷的的能力.這種干干部也會會失去部部屬的信信賴感.一旦部部屬有了了這種不不滿,就就會猜疑疑課長為為什么不不讓我做做更重要要的工作作?這話話,他當(dāng)當(dāng)然不便便明言去去問,最最后只有有自已下下定論,認(rèn)為,而這這種委屈屈,馬上上就會找找機(jī)會向向干部身身上發(fā)洩洩.這兩種類型型,只是是兩個極極端的例例子,當(dāng)當(dāng)然事實(shí)實(shí)上如此此極端的的干部不不會多,一般的的干部大大多在二二者之間間.你自自已偏于于那一端端?你不不妨?xí)呵仪曳畔鹿すぷ?冷冷靜、客客觀地分分析一下下,這不不算是浪浪費(fèi)時間間.支援部屬,要適時時、適地地.不是是常經(jīng)叮叮著部屬屬硬要

39、給給他支援援,而是是在必要要的時候候,給與與適當(dāng)?shù)牡臋C(jī)會下下才這樣樣做.也也許說來來容易,做起來來卻不簡簡單.事事實(shí)上就就有許多多干部在在部屬不不需要支支援的時時候,過過分地干干涉部屬屬;而一一旦確有有必要時時卻不見見人影.M主任便是是屬于后后者.平平時忙得得席不暇暇暖的干干部,要要特別留留意,倘倘若你的的蹤跡有有時在,有時不不在,必必然會影影響與部部屬的,發(fā)生困困難時使使部屬不不知所措措.本來來部屬有有事等待待和你交交換意見見,看你你忙得這這個樣子子,就只只好擱了了下來.結(jié)果彼彼此連絡(luò)絡(luò)不上,因此貽貽誤大事事,這實(shí)實(shí)在是令令部屬難難以信賴賴的. 我過分分擔(dān)心部部屬的工工作,對對他們的的干涉過

40、過多. 雖不不至如此此,但對對每個部部屬的支支援,要要重新檢檢討. 能分分別對象象,做伸伸縮自如如的支援援.細(xì)節(jié)與大局局就拿前面所所說的MM主任來來說,他他確是遇遇到了突突發(fā)的要要事,不不得不對對部屬及及須支援援的事擱擱開,但但這種理理由并不不能就算算說得過過去,無無論怎么么說,總總還可以以對部屬屬指示一一二,他他現(xiàn)在竟竟一走了了之,做做得確實(shí)實(shí)不漂亮亮.我們們且把這這件事試試加分析析:第一,要是是他知道道聯(lián)席會會議的第第二天,業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理要長長期出差差,可以以在事先先和業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理多多做幾次次意見的的交換.即使未未能擬就就方針的的細(xì)則,大概也也可以獲獲得原則則上的同同意.如如果事前前有過充充分的

41、接接洽,可可以避免免許多影影響最后后決定的的不利因因素.如如果認(rèn)為為情勢不不理想,可以早早些告知知課長停停止進(jìn)行行準(zhǔn)備與與聯(lián)絡(luò)事事宜.第二,計(jì)劃劃案愈是是重大,準(zhǔn)備愈愈要慎重重,由于于所處的的地位有有高低的的差異,各人的的視野範(fàn)範(fàn)圍同.缺乏經(jīng)經(jīng)驗(yàn)卻勇勇于做事事的課長長,或許許有操之之過急之之處,身身為部主主任而不不能洞悉悉部屬的的性格作作風(fēng),自自然容易易造成失失敗.M主任的遭遭受部屬屬不信任任,原因因在于讓讓那位陷陷入窘境境的課長長,到各各部門去去道歉,處理善善后.要要是M主主任自已已能把一一切事務(wù)務(wù)暫時擱擱在一邊邊,到各各處解釋釋,求得得他人的的了解,事態(tài)絕絕不會那那么嚴(yán)重重.壞就就壞在那那

42、個可憐憐的課長長背黑鍋鍋,這不不等于拋拋棄部屬屬,擅離離戰(zhàn)場的的指揮官官嗎?工作上的差差錯,常常常起自自極微妙妙的地方方.干部部要隨時時隨地,環(huán)顧四四面八方方,從日日常的瑣瑣碎小事事上尋求求可能發(fā)發(fā)生的差差錯.一一旦認(rèn)為為某些地地方有可可疑或不不能放心心處時,就要迅迅速、確確實(shí)地,按可能能發(fā)生事事態(tài)的輕輕重作判判斷和行行動.能能明察極極細(xì)微的的事情,對干部部是極重重要的,干部固固然一方方面要把把握大局局,不要要局限在在眼前的的狀況,要能做做遠(yuǎn)大的的打算,但另一一方面,也要有有無微不不至的注注意力.這種說法,看來似似乎矛盾盾,但這這卻是一一物的兩兩面,因因?yàn)橛行┬┰诒砻婷嫔峡磥韥硭坪跏鞘遣恍家灰?/p>

43、顧的瑣瑣碎事,但往往往卻隱藏藏著重大大的成與與敗的關(guān)關(guān)鍵.總之,作為為一位干干部,要要能牢牢牢地把握握住最大大的局面面,和最最小的細(xì)細(xì)節(jié),而而把中間間部分委委任部屬屬,給 他們發(fā)發(fā)揮能力力的機(jī)會會.至若若凡事粗粗枝大葉葉,膽大大而心不不細(xì)的人人,難能能成為一一個優(yōu)秀秀的干部部.能否洞察部部屬?當(dāng)你委派部部屬去做做某一件件工作時時,一定定要能預(yù)預(yù)測到結(jié)結(jié)果將會會如何.也許他他會輕舉舉妄動,盲目衝衝突而招招致失敗敗.也許許他會跟跟過去一一樣的懶懶散,超超趄不前前,不加加催促永永不動手手.也許許他缺乏乏聯(lián)絡(luò)其其他部門門的能力力,使事事情中途途會擱淺淺,不但但一事無無成,還還會連累累其他的的人.值得考

44、慮的的因素雖雖然很多多,如果果有一段段相當(dāng)長長時日的的相處,應(yīng)該以以預(yù)測到到部屬拍拍板 工工作成績績的.所所以能洞洞察部屬屬是干部部應(yīng)有的的能耐.尤其不可缺缺乏的是是能看透透何處是是會使事事情擱淺淺的險(xiǎn)灘灘,會使使工作的的進(jìn)展遭遭遇到什什么難阻阻.當(dāng)認(rèn)認(rèn)為部屬屬的工作作在某時時某處可可能遭遇遇反對,而使他他喪失向向前的勇勇氣時,那么必必須預(yù)先先告訴他他,要他他及早有有所準(zhǔn)備備.如果果是得不不到別人人的協(xié)力力,那么么應(yīng)把有有關(guān)人員員集合,說明工工作要點(diǎn)點(diǎn),請求求各部門門協(xié)調(diào)等等等.總之之,事前前能發(fā)覺覺工作上上的障礙礙,那么么就容易易除去這這障礙而而造成順順利地工工作環(huán)境境了.此此外更要要辨別清

45、清楚,那那些工作作是部屬屬有能力力完成的的.那些些事又是是他們之之力所不不及的,這就必必須干部部躬親辦辦理了.有些部屬遇遇到困難難時,明明明自已已已無力力挽救而而也不來來求救,如果干干部只對對這些人人說一聲聲:,那是是毫無作作用的,只有隨隨時注視視他的執(zhí)執(zhí)行工作作,常常常關(guān)照他他,問他他:否則的的話,就就會失去去補(bǔ)救的的機(jī)會.上下之之間必須須要如此此融洽無無間才行行,如果果失去了了這種功功能,相相互間的的不良,責(zé)任不不在部屬屬,而全全在干部部身上.當(dāng)然,依情情勢需要要,給與與適當(dāng)?shù)氐匮谧o(hù)是是必需的的.但是是過份幫幫助那些些依賴性性重,不不能獨(dú)立立的部屬屬,結(jié)果果反而不不好.倒倒不如橫橫下心來來,讓他他自已去去擔(dān)當(dāng)一一切,反反是培養(yǎng)養(yǎng)人才的的可行方方法.干干部最主主要的是是能為部部屬造成成容易工工作的環(huán)環(huán)境,而而使他鼓鼓起勇氣氣,面對對難鉅的的任務(wù).總之,沒有洞洞察部屬屬的能力力,無論論是培養(yǎng)養(yǎng)人才或或者建立立良好的的信賴關(guān)關(guān)系,都都無法得得到成效效. 我委派部部屬工作作的時候候,不能能很確切切的預(yù)測測. 雖不至至如此,卻常常常會預(yù)測測錯誤. 我的預(yù)預(yù)測十分分可靠,從來不不會錯.困難、討厭厭的事各公司的情情況,真真可說是是家家有有本難念念的經(jīng).有的公公司,干干部把所所有工作作一手包包攬,有有的過度度保護(hù)部部屬,干干