第一章人力資源規(guī)劃.戰(zhàn)略”和“策略”兩個基本概念的差異性戰(zhàn)略是指指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針和策略策略是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所做出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理它包括識別實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需配備的人力資源能力和保障這些能力而專門設(shè)計(jì)的政策和實(shí)踐做法。它具有以下幾個特點(diǎn)：①戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念②戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程③戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段④戰(zhàn)略性人力資源管理要求：企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。戰(zhàn)略性人力資源管理概念的產(chǎn)生經(jīng)歷的幾個重要發(fā)展時(shí)期經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期。羅伯特?歐文被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。科學(xué)管理時(shí)期。被稱為“科學(xué)管理之父”的美國管理學(xué)家泰勒創(chuàng)立了新的思想和方法體系?，F(xiàn)代管理時(shí)期。這是人際關(guān)系學(xué)說的發(fā)展階段。梅奧以著名的霍桑試驗(yàn)為基礎(chǔ)，最終創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。韋恩?卡肖認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理的產(chǎn)生，與以下因素有關(guān)：①工業(yè)革命所帶來的技術(shù)更新，對勞動專業(yè)化分工與協(xié)作以及企業(yè)勞動組織提出了更新的要求②勞資雙方關(guān)系的緊張與自由勞資談判的出現(xiàn)③泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理運(yùn)動④芒斯特伯格創(chuàng)立的早期工業(yè)心理學(xué)⑤美國文官委員會的建立所帶來的政府的人事活動⑥人事專家以及由這些專家組成的人事部門的出現(xiàn)⑦世紀(jì)年代以后發(fā)展起來的行為科學(xué)理論⑧世紀(jì)年代以后的社會勞動立法及法庭的判例?，F(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體的發(fā)展階段傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段。這一階段的特點(diǎn)是：①人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善②管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入③企業(yè)雇主的認(rèn)知發(fā)生了重大變化，轉(zhuǎn)變到注重調(diào)整人際關(guān)系，激勵員工的積極性④出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門?，F(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。具體表現(xiàn)在：①人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)②各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)③企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量④企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念，即“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)作一種財(cái)富的價(jià)值觀?，F(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。在不斷深入地實(shí)踐現(xiàn)代人力資源管理理論的基礎(chǔ)上，又將人力資源管理從初級階段推向了一個更高、更新的階段，即戰(zhàn)略性人力資源管理階段。戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析

將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要的支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：①一般系統(tǒng)理論②行為角色理論③人力資本理論④交易成本理論⑤資源基礎(chǔ)理論。人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。其特點(diǎn)是：①組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變②管理角色的轉(zhuǎn)變③管理職能的轉(zhuǎn)變④管理模式的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立應(yīng)從以下五個方面提出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)：①基礎(chǔ)工作的健全制度②組織系統(tǒng)的完善程度③領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度④綜合管理的創(chuàng)新程度⑤管理活動的精確程度。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)人力資源管理戰(zhàn)略是核心性、中心性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的含義。戰(zhàn)略是指指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃和方略，是交戰(zhàn)國的一方運(yùn)用武裝力量贏得戰(zhàn)爭勝利的一門科學(xué)和藝術(shù)。企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)：①目標(biāo)性②全局性③計(jì)劃性④長遠(yuǎn)性⑤綱領(lǐng)性⑥應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所做出的總體預(yù)測、決策和安排。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義：①有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)②有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間③有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位④有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢⑤有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識⑥有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的構(gòu)成一般將戰(zhàn)略區(qū)分為三個層次：①總體戰(zhàn)略②業(yè)務(wù)戰(zhàn)略③職能戰(zhàn)略。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類①從時(shí)限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略和中短期戰(zhàn)略②從層級和內(nèi)容上可區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等③從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。企業(yè)經(jīng)營策略與人力資源策略的關(guān)系可以使用“競爭策略”或“經(jīng)營策略”來替代。企業(yè)可以采用以下兩類競爭策略：①廉價(jià)型競爭策略②獨(dú)特型競爭策略。獨(dú)特型競爭策略的兩種具體形式。①創(chuàng)新競爭策略②優(yōu)質(zhì)競爭策略。三種人力資源管理策略：①吸引策略②投資策略③參與策略。采取投資策略與采取吸引策略的企業(yè)的主要區(qū)別是：第一，其競爭策略通常是以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝，第二，其生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，對人員的要求很高。制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的前提條件企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定必須建立在對客觀環(huán)境和形勢冷靜分析、正確評價(jià)基礎(chǔ)上，邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》中，通過對產(chǎn)業(yè)競爭的系統(tǒng)分析，提出有五個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭

狀態(tài)，即新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭替代性的產(chǎn)品或服務(wù)的威脅購買者談判條件和實(shí)力供應(yīng)商的談判條件和實(shí)力等。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景明確企業(yè)的主要任務(wù)分析企業(yè)外部環(huán)境和條件掌握企業(yè)內(nèi)部資源的狀況設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)和分目標(biāo)為完成每一項(xiàng)目標(biāo)制定行動方案貫徹實(shí)施行動方案對實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，保證行動方案的落實(shí)。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)者的主要職責(zé)對企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和任務(wù)的描述進(jìn)行審查對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源狀況有清晰準(zhǔn)確、全面深入的認(rèn)識對總目標(biāo)做出科學(xué)合理的分解，提出分步實(shí)施的計(jì)劃對戰(zhàn)略實(shí)施的全過程進(jìn)行監(jiān)控。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)“信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略”基本要素的統(tǒng)一性和綜合性：①信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇②遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖③任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)以及對社會和客戶的承諾④目標(biāo)是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位⑤策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃環(huán)境的綜合分析包括：①人力資源外部環(huán)境分析②人力資源內(nèi)部能力分析。企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇企業(yè)人力資源四種發(fā)展戰(zhàn)略模式是：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略。一項(xiàng)成功的人力資源戰(zhàn)略，不僅要緊緊把握住全局性和關(guān)鍵性的問題，還需要從以下六個方面做出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性。具體包括：①人員招募、甄選、晉升和替換的模式②員工個體與組織績效管理的重點(diǎn)③員工薪資、福利與保險(xiǎn)制度設(shè)計(jì)④員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型⑤勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃⑥企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施與評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程是發(fā)展規(guī)劃的制定、形成、實(shí)施以及評價(jià)等多個環(huán)節(jié)的循環(huán)與周轉(zhuǎn)的過程。企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施①認(rèn)真組織落實(shí)②實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置③建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)④有效調(diào)動全員的積極因素⑤充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用。企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的評價(jià)評價(jià)過程包括：①確定評價(jià)的內(nèi)容②建立評價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)③評估實(shí)際績效④根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?分企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。如德國的卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩或。企業(yè)集團(tuán)的基本特征①企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體②企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶③企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體④企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的多層次結(jié)構(gòu)第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司第二層次企業(yè)包括控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)第三層次企業(yè)由一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。

企業(yè)集團(tuán)各層次結(jié)構(gòu)的概念企業(yè)集團(tuán)的控股子企業(yè)或子公司含全資子公司、控股子公司，是指被母公司擁有控制權(quán)的子企業(yè)或子公司?？毓煞譃榻^對控股與相對控股。絕對控股子公司是指若母公司持有公司以上的股權(quán)，掌握對公司的絕對控制權(quán)力，公司為母公司的絕對控股子公司。相對控股子公司是指若母公司持有公司小于的股份，且處于第一大股東的地位，母公司能夠控制公司的董事會，則公司為母公司的相對控股子公司。企業(yè)集團(tuán)參股企業(yè)是指集團(tuán)公司母公司雖持有股份但未達(dá)到控股程度的企業(yè)。關(guān)聯(lián)企業(yè)是指與集團(tuán)公司或子公司以合同、協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)組織層級關(guān)系企業(yè)集團(tuán)核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)，分別對應(yīng)的是集團(tuán)公司、控股子公司、參股企業(yè)和關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)四個層級。企業(yè)集團(tuán)的作用和優(yōu)勢主要作用有：①企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量②企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體③企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭④企業(yè)集團(tuán)能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢②分工協(xié)作的優(yōu)勢③集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢④“壟斷”優(yōu)勢⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢⑦迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也即企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個層次：第一個層次是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)第二個層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排。股東主要是法人股東對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價(jià)的制度安排。對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法。企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)包括：①股東大會②董事會③經(jīng)理班子④監(jiān)事會。企業(yè)集團(tuán)的管理體制企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：①管理活動的協(xié)商性②管理體制的創(chuàng)新性③管理內(nèi)容的復(fù)雜性④管理形式的多樣性⑤管理協(xié)調(diào)的綜合性⑥利益主體多元性與多層次性。正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的基本原則：①堅(jiān)持等價(jià)交換原則②堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則③堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則④堅(jiān)持平等互利的原則。國外企業(yè)集團(tuán)管理體制按其內(nèi)容可分為兩大類型，即歐美型和日本型。國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的共有特點(diǎn)：①組織嚴(yán)密性②因地制宜性③重視人的作用。國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)包括兩個方面：①母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)②集團(tuán)本部?事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。

企業(yè)集團(tuán)管控和管控模式的含義集團(tuán)管控即企業(yè)集團(tuán)的管理控制。它是指在企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、績效、分配等手段，整合集團(tuán)的資源，對集團(tuán)成員的行動進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的活動過程。管控模式是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式，即被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式。管控模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的管控模式是其管理體制的具體表現(xiàn)形式。企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容管控基礎(chǔ)。管控基礎(chǔ)是公司治理體系，它是指一系列調(diào)節(jié)股東和經(jīng)理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關(guān)者之間的關(guān)系的規(guī)則及相關(guān)機(jī)構(gòu)，以保證公司在履行其財(cái)務(wù)的和其他法律、合同義務(wù)之后實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。管控體系。管控體系包括集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管控模式。職能與業(yè)務(wù)管控。其中，集團(tuán)管控的必備內(nèi)容包括：①戰(zhàn)略管控②財(cái)務(wù)管控③人力資源管控。管控機(jī)制。管控機(jī)制是落實(shí)管控職能和業(yè)務(wù)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算評價(jià)、業(yè)務(wù)評價(jià)、管理報(bào)告系統(tǒng)、績效管理、審計(jì)監(jiān)察、業(yè)務(wù)管理和橫向管理。管控環(huán)境。管控環(huán)境是影響、制約集團(tuán)管控設(shè)計(jì)和運(yùn)行的環(huán)境條件。集團(tuán)管控的三種基本模式集團(tuán)管控的三種基本模式有：①財(cái)務(wù)管控型②戰(zhàn)略管控型③運(yùn)營管控型。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型包括：①型組織結(jié)構(gòu)②型組織結(jié)構(gòu)③型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型包括：①直線職能制，將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，同時(shí)具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代管理中常用的一種組織形式，也稱直線參謀制②事業(yè)部制，是把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨(dú)立經(jīng)營單位，實(shí)行集中指導(dǎo)下分散經(jīng)營的一種組織管理模式③控股子公司制，這種組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股，根據(jù)出資額承擔(dān)有限責(zé)任。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次：①核心企業(yè)②控股子公司③協(xié)作關(guān)系企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。其聯(lián)結(jié)方式有：①層層控股型②環(huán)狀持股型③資金借貸型。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵守以下原則：①管理高效原則②顧客滿意原則③合理利用資源原則④適應(yīng)外部環(huán)境原則⑤集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)影響因素分析變化的外在因素：①市場競爭。②產(chǎn)業(yè)組織政策，政府為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采取的手段主要有：控制市場結(jié)構(gòu)控制市場行為直接改善不合理的資源配置。③反壟斷法。變化的內(nèi)在因素：①共同投資②經(jīng)營范圍③股權(quán)擁有。

業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍主要包括：①生產(chǎn)的分工和協(xié)作②技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā)③原材料采購或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作。集團(tuán)管控模式的影響因素①從外部環(huán)境層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、政策、技術(shù)等因素及其不確定性程度②從母公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括集團(tuán)類型、集團(tuán)策略、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、集團(tuán)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段生命周期、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權(quán)程度、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)信息化水平等因素③從子公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括其競爭戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段、子公司布局分散度等因素。集團(tuán)管控模式的選擇現(xiàn)代組織學(xué)專家認(rèn)為，在決定集團(tuán)采用哪一種集權(quán)分權(quán)關(guān)系以及選擇哪一種集團(tuán)管控模式時(shí)，需要正確回答以下三個方面的問題：①需不需要一一從集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團(tuán)需不需要對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理②能不能夠一一從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理③應(yīng)不應(yīng)該一一從下屬企業(yè)自身發(fā)展的階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型按照產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及其結(jié)構(gòu)形態(tài)的不同可分為：①橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)②縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)?？v向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又分為：①企業(yè)系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)②控股系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。按照集團(tuán)總部的數(shù)量可分為多總部型企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)集團(tuán)和單總部型企業(yè)集團(tuán)還可以分為型結(jié)構(gòu)直線職能制企業(yè)集團(tuán)、型結(jié)構(gòu)控股型企業(yè)集團(tuán)和型結(jié)構(gòu)事業(yè)部制企業(yè)集團(tuán)等。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)就一般工作規(guī)律來說主要分為四個階段：①組織結(jié)構(gòu)的診斷分析。包括內(nèi)部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析②組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)。包括組織結(jié)構(gòu)的選擇和集團(tuán)職能部門的設(shè)置。企業(yè)集團(tuán)職能部門的設(shè)計(jì)可以選擇依托型和獨(dú)立型③制度體系的健全完善④組織運(yùn)行的反饋調(diào)整。企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。內(nèi)容有：①該部門是否完全履行了自己的職責(zé)②在考評期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生③有無工作延誤、推脫、扯皮等情況發(fā)生④有無存在人力、物力和財(cái)力資源的浪費(fèi)、損失情況包括有形的和無的⑤有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗(yàn)、方法和思路。不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還要找出產(chǎn)生這些問題的真實(shí)原因。對各級組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評定。具體的考評指標(biāo)有：①決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度②決策機(jī)構(gòu)的效率和效果③機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率④公文的審批效率⑤公文的傳遞效率。對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念和種類所謂組織結(jié)構(gòu)是指對組織中各部分的構(gòu)成要素之間的排列組合方式和相互關(guān)系形式的總稱所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，指的是對組織內(nèi)的各個構(gòu)成要素及其相互關(guān)系形式所作出的正式安排。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括兩種類型：一種是針對即將成立或新組建的企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)行全新的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)另一種是集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整，現(xiàn)存組織存在明顯缺陷和嚴(yán)重問題等情形時(shí)，需要對總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)全面的改進(jìn)、整合或革新，即對總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，稱之為總部組織結(jié)構(gòu)的再造。

集團(tuán)總部組織的結(jié)構(gòu)類型按照總部對下屬單位集權(quán)、分權(quán)程度的不同，可以把總部的結(jié)構(gòu)類型分成三種:①運(yùn)作型總部②戰(zhàn)略型總部③資本經(jīng)營型總部。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢總部的功能定位并不是一成不變的，因而其組織結(jié)構(gòu)也是不斷變化的。其主要發(fā)展變化的趨勢是：①服務(wù)功能外包②戰(zhàn)略等功能強(qiáng)化③提高總部影響力。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則為了構(gòu)建一個科學(xué)、合理、高效、有序的集團(tuán)總部，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)方針除了要遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則目標(biāo)一致原則、效率原則、層次管理原則、責(zé)權(quán)對等原則、有效控制原則、邊界緩沖與跨越原則、分工協(xié)調(diào)原則、系統(tǒng)運(yùn)作原則外，還必須依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體制原則。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提當(dāng)企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)以下情形時(shí)，需要對總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造：①社會需求、科技進(jìn)步發(fā)生變化②集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代③業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化④集團(tuán)高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化⑤集團(tuán)企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化。集團(tuán)總部流程再造的原則對集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的原則是：①采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式②以戰(zhàn)略為導(dǎo)向③以市場為坐標(biāo)④借助信息技術(shù)。集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序是：①明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)②掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理③構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架④總部職能設(shè)計(jì)與部門設(shè)置。集團(tuán)總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)的分析應(yīng)從以下幾方面著手：①企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)是否正確②戰(zhàn)略目標(biāo)是否正確③戰(zhàn)略重點(diǎn)是否突出④實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的步驟是否清楚⑤戰(zhàn)略措施是否合理、有效⑥戰(zhàn)略的實(shí)施和調(diào)控是否有力⑦出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，能否有效進(jìn)行管理。集團(tuán)總部職能的正確定位從職能上來講，總部應(yīng)該成為企業(yè)集團(tuán)的五大中心，即戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理包括以下內(nèi)容：①幅度與層級的原理②核心的原理③能級的原理④系統(tǒng)的原理⑤協(xié)作制衡的原理⑥權(quán)責(zé)對等的原理。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素集團(tuán)總部作為一個企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的重要組成部分，它包含以下個基本要素：①職能分工②業(yè)務(wù)流程③協(xié)作關(guān)系④權(quán)力分層⑤控制幅度⑥責(zé)任鏈。集團(tuán)和集團(tuán)總部職能分工的分析應(yīng)從以下四方面進(jìn)行：①總部職能和部門劃分②等級層次設(shè)置③職責(zé)權(quán)限分配④橫向協(xié)調(diào)關(guān)系。對集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程的分析包括：①對集團(tuán)業(yè)務(wù)流程總體結(jié)構(gòu)的分析，包括對總流程、主流程、分支流程的分析②對管理與業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)和特點(diǎn)的分析③對各類流程活動中的人力、物力、財(cái)力利用狀況以及其時(shí)間、空問配置狀況的分析④對流程的組織與系統(tǒng)化管理的分析。集團(tuán)總部部門定位為了正確地解決集團(tuán)的部門定位問題，需要從以下三個方面作出評價(jià)：①本部門在集團(tuán)總部的地位如何②本部門在集團(tuán)發(fā)展中的價(jià)值體現(xiàn)在哪里③本部門在集團(tuán)發(fā)展中能否直接創(chuàng)造利潤總部部門的定位方法主要有：①比較參照法②要素評價(jià)法③責(zé)任權(quán)限定位法。

建立集團(tuán)總部職能部門的協(xié)同規(guī)則有效地建立總部與各部門之間的協(xié)同規(guī)則應(yīng)從以下四方面著手進(jìn)行：①建立一個基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的集團(tuán)發(fā)展和預(yù)算體系②確立理性的權(quán)威，實(shí)現(xiàn)信息的量化③建立績效考評體系④建立基于績效與貢獻(xiàn)率的分配體系。對集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析對集團(tuán)總部職能問題的分析包括總部定位不清、缺少關(guān)鍵職能。對集團(tuán)總部架構(gòu)的分析包括總部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一、集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)龐大、集團(tuán)所屬部門設(shè)置不合理。集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程的再造首先，業(yè)務(wù)流程再造可以為集團(tuán)總部創(chuàng)造新的價(jià)值。其次，業(yè)務(wù)流程再造可以有效化解集團(tuán)總部的一些組織沖突。再次，業(yè)務(wù)流程再造是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的需要。最后，業(yè)務(wù)流程再造可促進(jìn)集團(tuán)保持和發(fā)展核心競爭力。第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理?分人力資本的含義和特征人力資本的含義人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。人力資本的基本特征：①人力資本是一種無形的資本②人力資本具有時(shí)效性③人力資本具有收益遞增性④人力資本具有累積性⑤人力資本具有無限的創(chuàng)造性⑥人力資本具有能動性⑦人力資本具有個體差異性。企業(yè)人力資本的含義企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價(jià)值。在界定企業(yè)人力資本概念時(shí)應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)如下幾點(diǎn)：①能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本②企業(yè)人力資本是全體員工實(shí)際投入到企業(yè)中的人力資本的價(jià)值量之和③企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。人力資本管理的研究對象廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員一一董事的人力資本，經(jīng)理班子成員的人力資本和企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有職工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容包括：①人力資本的戰(zhàn)略管理②人力資本的獲得與配置③人力資本的價(jià)值計(jì)量④人力資本投資⑤人力資本績效評價(jià)⑥人力資本激勵與約束機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)包括：①企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)②集團(tuán)公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制③以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)④人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢包括：①它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本，甚至在全球應(yīng)用最低的成本獲得和配置最優(yōu)秀的人力資本②它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和整體實(shí)力③它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢④人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移。制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的主要任務(wù)是：①通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預(yù)期變化，制定未來人力資本配置計(jì)劃②落實(shí)以人為本

的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對企業(yè)投入的人力資本的大小來獲得相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán)③控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進(jìn)獲得與保留所需要的高價(jià)值存量的人力資本④運(yùn)用管理教育使人力資本不斷增值，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理變化⑤重視企業(yè)人力資本的投資，為他們在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持⑥致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本，以及各類特定的專門人才。制定企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的作用制定企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略具有以下幾個方面的重要作用：①人力資本戰(zhàn)略確定一個企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行員工及其知識和技能的管理，以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，在變化的環(huán)境中將人力資本管理作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重心②通過人力資本戰(zhàn)略，有助于各級主管在明確發(fā)展方向和總目標(biāo)的前提下，把握住贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點(diǎn)③通過人力資本戰(zhàn)略的制定，可以把人力資本管理與企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起④人力資本戰(zhàn)略有助于指導(dǎo)所有人力資本管理活動。實(shí)施集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中一般要堅(jiān)持以下原則：①適度合理②集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合③權(quán)變原則。制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有:①雙向規(guī)劃過程②并列關(guān)聯(lián)過程③單獨(dú)制定過程。企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是將企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動的過程，在這個過程中有四個相互聯(lián)系的重要階段：①戰(zhàn)略的統(tǒng)一認(rèn)識階段②戰(zhàn)略的計(jì)劃階段③戰(zhàn)略的實(shí)施階段④戰(zhàn)略的控制與評估階段。人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式常見的戰(zhàn)略實(shí)施模式有以下種：①指令型②變革型③合作型④文化型⑤增長型。人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的評價(jià)與控制應(yīng)當(dāng)做好以下四個方面的工作：①環(huán)境評價(jià)②問題確定③戰(zhàn)略制定④行動計(jì)劃和資源分配。第二章招聘與配置勝任特征的概念及內(nèi)涵①“勝任”表示的是對某項(xiàng)工作的卓越要求，而不是基本要求②勝任特征是潛在的、深層次的特征③勝任特征必須是可以衡量和比較的④勝任特征所指的可以是單個特征指標(biāo)，也可以是一組特征指標(biāo)。勝任特征的定義首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，不是年齡、性別、面容、知識等外顯因素。勝任特征模型的概念及內(nèi)涵勝任特征模型是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。勝任特征模型的定義勝任特征模型的定義有以下幾層含義：①勝任特征模型反映了勝任特征的內(nèi)涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)異者和績效平平者的標(biāo)志，是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)之上的結(jié)構(gòu)模式②勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入的調(diào)查研究和統(tǒng)計(jì)分析而建立起來的。建立勝任特征模型可采用檢驗(yàn)、

回歸等數(shù)量分析方法③勝任特征模型是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標(biāo)，可以通過數(shù)學(xué)表達(dá)式或方程式表現(xiàn)出來，方程中的各個因子是那些與績效高度相關(guān)的勝任特征要素的有機(jī)集合。、崗位勝任特征的分類對勝任特征有以下幾種分類方法：①按運(yùn)用情境的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征②按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征③按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六種類型，即元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征④按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征技術(shù)勝任特征包括方法、程序、使用工具和操縱設(shè)備的能力等人際勝任特征包括人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等概念勝任特征包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認(rèn)識機(jī)遇和潛在問題的能力。個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征個人勝任特征是微觀層面的，組織和國家勝任特征是宏觀層面的。個人勝任特征指的是單個自然人身上所具有的，能夠?qū)е聜€人取得成功的潛在特征組織勝任特征是指一個團(tuán)體組織綜合顯示的，導(dǎo)致其在某行業(yè)中取得長期收益，保持行業(yè)內(nèi)外的競爭優(yōu)勢的潛在的核心特征國家勝任特征是指一個國家綜合顯示的，導(dǎo)致其在國際上保持競爭優(yōu)勢所具有的核心特征，如資源、領(lǐng)導(dǎo)、文化、人才等。元勝任特征屬于非任務(wù)具體性、非公司具體性、非行業(yè)具體性的勝任特征。它可用于完成大量不同的任務(wù)，包含廣泛的知識、技能和態(tài)度。行業(yè)通用勝任特征屬于低任務(wù)具體性、低公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。組織內(nèi)部勝任特征屬于低任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征屬于高任務(wù)具體性、非公司具體性和低行業(yè)具體性的勝任特征。它是一類范圍很廣的具有操作定向的勝任特征。行業(yè)技術(shù)勝任特征屬于高任務(wù)具體性、非公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。它在行業(yè)內(nèi)可跨公司流動使用，并且僅僅可用來完成一個或少量有限的工作任務(wù)。特殊技術(shù)勝任特征屬于高任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。它僅僅在一個公司內(nèi)解決一個任務(wù)或非常少的任務(wù)。鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征鑒別性勝任特征即狹義勝任特征的概念，指的是能將績效優(yōu)秀者與績效平平者區(qū)分開來的那些能力、特質(zhì)、動機(jī)等基礎(chǔ)性勝任特征指的則是能符合一般上崗條件標(biāo)準(zhǔn)的那些能力、特質(zhì)、動機(jī)等。崗位勝任特征模型的分類根據(jù)用途的不同和建模方法的不同，勝任特征模型有很多種不同的分類方法?，F(xiàn)介紹幾種常見的分類方法如下：①按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型②按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型和錨型模型。指標(biāo)集合式模型其是指勝任特征模型的構(gòu)建由一些經(jīng)過研究和篩選的勝任特征指標(biāo)組合而成。指標(biāo)集合式模型包含兩類：一類是帶權(quán)重的集合方式，即指標(biāo)之間有較重要與較不重要的區(qū)分另一類則是不帶權(quán)重的集合方式，即假設(shè)指標(biāo)之間沒有差異，共同影響崗位的勝任情況或績效。

結(jié)構(gòu)方程式模型多是通過回歸分析等數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)手段建立起來的關(guān)于勝任特征與績效之間的因果關(guān)系的模型。結(jié)構(gòu)方程式模型中的因子也如指標(biāo)集合式模型中的因子一樣。層級式模型該模型是先收集數(shù)據(jù)，找出某個崗位或職業(yè)的關(guān)鍵勝任特征，然后對每一個勝任特征用一個行為進(jìn)行描述，根據(jù)每個勝任特征的相對重要程度進(jìn)行排序，并確定每一個勝任特征的排名和重要性。簇型模型在確定了某崗位或職業(yè)的勝任特征維度后，對每個大的勝任特征維度用好幾個方面的行為進(jìn)行描述。盒型模型針對一個勝任特征，左邊注明該勝任特征的內(nèi)涵，右邊則寫出相應(yīng)的出色的績效行為。盒型勝任特征模型主要用于績效管理中。錨型模型分別對每個勝任特征維度給出一個基本定義，同時(shí)，對每個勝任特征的不同水平層次給出相應(yīng)的行為錨。研究崗位勝任特征的意義崗位勝任特征的意義如下：人員規(guī)劃。此模塊的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析中。人員招聘。在這一模塊中，崗位勝任特征尤為重要，所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)間確立的關(guān)系，是勞動契約和心理契約雙重的契約關(guān)系。培訓(xùn)開發(fā)。崗位勝任特征模型的建立，為促進(jìn)企業(yè)人才的培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建和完善提供重要依據(jù)。有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展?？冃Ч芾?。勝任特征模型的建立為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前提。為完善績效考評管理體系提供可靠的保障。構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序是：①定義績效標(biāo)準(zhǔn)②選取分析效標(biāo)樣本③獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料④建立崗位勝任特征模型⑤驗(yàn)證崗位勝任特征模型。構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法屬于定性研究的主要有：編碼辭典法、專家評分法、頻次選拔法、頭腦風(fēng)暴法等定量研究的主要方法有：檢驗(yàn)分析、因子分析、相關(guān)分析、聚類分析、回歸分析等。沙盤推演測評法該方法適用于企業(yè)高級管理人員的測評和選拔。通過沙盤推演可以考察被試者的決策能力、計(jì)劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測能力、分析能力、溝通能力、解決問題的能力、團(tuán)隊(duì)合作能力等。沙盤推演測評法的內(nèi)容包括：①在沙盤之上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息②每人一組，分部扮演企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)助理、運(yùn)營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色③面對來自其他企業(yè)小組的激烈競爭，根據(jù)市場需求預(yù)測和競爭對手的動向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長、中、短期策略④按照規(guī)定流程運(yùn)營⑤編制年度會計(jì)報(bào)表，結(jié)算經(jīng)營成果⑥討論并制訂改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運(yùn)作。沙盤推演測評法的特點(diǎn)沙盤推演測評法具有以下特點(diǎn)：①場景能激發(fā)被試者的興趣②被試者之間可以實(shí)現(xiàn)互動③直觀展示被試者的真實(shí)水平④能使被試者獲得身臨其境的體驗(yàn)⑤能考察被試者的綜合能力。

沙盤推演測試法的操作過程沙盤推演測試法的操作過程如下：①被試者熱身②考官初步講解③熟悉游戲規(guī)則④實(shí)戰(zhàn)模擬⑤階段小結(jié)⑥決戰(zhàn)勝負(fù)⑦評價(jià)階段?？脊倏疾斓木S度包括：經(jīng)營管理知識掌握的程度、決策能力、判斷能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通能力等。公文筐測試的含義公文筐測試也叫公文處理，是對實(shí)際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。公文筐測試要求被試者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)對各種與特定工作有關(guān)的文件、報(bào)表、信件、電話記錄等公文進(jìn)行處理?？脊俑鶕?jù)被試者處理公文的方式、方法、結(jié)果等情況，對其能力和個性特征作出相應(yīng)的評價(jià)。公文筐測試的特點(diǎn)包括：①公文筐測試的適用對象為中、高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才、考核現(xiàn)有管理人員或甄選新的管理人員②公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進(jìn)行測查：一是技能角度，二是業(yè)務(wù)角度③公文筐測試對評分者的要求較高，它要求評分者了解測試的本質(zhì)，通曉每份材料之間的內(nèi)部聯(lián)系，對每個可能的答案了如指掌④考察內(nèi)容范圍十分廣泛⑤情景性強(qiáng)。公文筐測試的不足公文筐測試還存在著以下不足：①評分比較困難②不夠經(jīng)濟(jì)③被試者能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制④試題對被試者能力發(fā)揮的影響比較大。試題設(shè)計(jì)程序的三個環(huán)節(jié)試題的設(shè)計(jì)程序必須抓住以下三個環(huán)節(jié)：①工作崗位分析②文件設(shè)計(jì)③確定評分標(biāo)準(zhǔn)。評分步驟第一步，編制好整套測評試題后，對每一份公文所涉及的測試內(nèi)容，由主考人員從中整理出一些可能的答案，逐條列出第二步，將正式施測得到的所有答案進(jìn)行匯總第三步，參照公文筐測試能夠測評的能力指標(biāo)，并且要將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的評價(jià)要素最后，根據(jù)答案，對被試者的案卷以采點(diǎn)得分的方式進(jìn)行評分。公文筐測試的基本程序首先向被試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴被試者，他現(xiàn)在就是某個職位的任職者，負(fù)責(zé)全面處理公文筐里的所有公文材料。最后，把處理結(jié)果交給測評專家，按照既定的考評維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評。公文筐測試的步驟公文筐測試的具體操作步驟如下：①測試前分鐘，引導(dǎo)員將被試者從休息室候考室?guī)У较鄳?yīng)的考室。②監(jiān)考人員到保管室領(lǐng)取公文筐測試試卷。③監(jiān)考人員一一查驗(yàn)被試者的準(zhǔn)考證、身份證、面試通知單。④由主監(jiān)考宣讀《考場規(guī)則》，并請紀(jì)檢人員和被試人員代表查驗(yàn)試卷密封情況并簽字。⑤測試前分鐘，由主監(jiān)考宣布發(fā)卷并宣讀《公文筐測試指導(dǎo)語》。⑥監(jiān)考人員對答題要求和步驟進(jìn)行具體指導(dǎo)。⑦考試時(shí)間到，由主監(jiān)考宣布“應(yīng)試人員停止答題”，被試者離開考室，監(jiān)考人員收卷密封。⑧主監(jiān)考填寫考場情況記錄，監(jiān)考人員和紀(jì)檢人員簽字后，將試卷袋送交保管室。在組織應(yīng)用公文筐測試方法時(shí)。應(yīng)該引起注意的兩方面問題第一，被試者的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一第二，被試者常犯的錯誤是不理解模擬的含義。心理測試的含義心理測試是指在控制情景的情況下，向應(yīng)聘者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對個人的行為作出評價(jià)。從內(nèi)容上劃分，可以分為：個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試從形式上劃分，可以分為：紙筆測試、心理實(shí)驗(yàn)、投射測試、筆跡分析法測試等。

人格人格也即個性，大致可以說是人的個性中除能力以外部分的總和，包括需要、動機(jī)、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價(jià)值觀、人際關(guān)系等，也可以說是與社會行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和，人生態(tài)度也是個性的組成部分。人格特征人的個性具有以下四個基本特征：①獨(dú)特性：是指每個人都有自己獨(dú)特的個性，人與人之間在個性上是有差異的。②一致性：是指具有某種個性特征的人，在很多情境下將表現(xiàn)出一致的行為。③穩(wěn)定性：是指一個人的個性是很不容易改變的，因?yàn)閭€性中很大一部分來源于基因。④特征性：每一種個性特征都可以成為對外界刺激的一種習(xí)慣性的反應(yīng)。個性的形成人的個性的形成或者說人與人之間的個性差異主要的三個因素，即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素。①遺傳因素。每個人都有自己獨(dú)特的基因，在此基礎(chǔ)上生長出的中樞神經(jīng)系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)和感覺器官等，對人的行為有約束控制的作用。②環(huán)境對個性的影響很大。③生活經(jīng)歷對一個人的個性也有很大的影響。能力的含義能力是指個體順利地完成某項(xiàng)體力或腦力勞動活動所必需的系統(tǒng)和條件，并直接影響著勞動活動績效的個性心理特征。能力其實(shí)是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)。心理測試的特點(diǎn)心理測試的主要特點(diǎn)在于：①代表性。心理測試無法做到對個體心理特征各方面均進(jìn)行全面的測定，它只是通過測查少數(shù)經(jīng)過科學(xué)選擇的代表性樣本行為，來推斷個體整體的心理特征。②間接性。心理測試的對象為個體的心理屬性，潛在的、深層次的、主觀的個性特點(diǎn)，只能通過個體對于特定測試項(xiàng)目的外在行為反應(yīng)來推斷。③相對性。心理測試就是通過測定個體在某個行為序列上的相對位置，來推斷其相應(yīng)的能力水平或人格特征的。職業(yè)心理測試的種類職業(yè)心理測試的測試手段：①學(xué)業(yè)成就測試②職業(yè)興趣測試③職業(yè)能力測試④職業(yè)人格測試⑤投射測試。心理測試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求具有良好使用價(jià)值的心理測試的基本條件：標(biāo)準(zhǔn)化：①題目的標(biāo)準(zhǔn)化②施測的標(biāo)準(zhǔn)化③評分的標(biāo)準(zhǔn)化④解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。信度：①重測信度高②同質(zhì)性信度高③評分者信度高。效度。常模。選擇測試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素包括：①時(shí)間，測試的時(shí)間過長，容易引起被試者的疲勞和反感，影響測試結(jié)果的穩(wěn)定性和有效性②費(fèi)用，以最低的投入取得最好的效果，是測試選用應(yīng)該追求的目標(biāo)③實(shí)施，有些測試實(shí)施煩瑣，從測試環(huán)境的布置、施測、計(jì)分到結(jié)果的解釋與評價(jià)均必須有受過專業(yè)訓(xùn)練的人員參加，才能有效地應(yīng)用④表面效度，不是指測試實(shí)際所測量的是什么，而是指測試看起來是什么⑤測試結(jié)果，一些測試結(jié)果必須由專家來解釋或應(yīng)用，另一些測試結(jié)果可能任何人都能了解。能力測試應(yīng)用實(shí)例能力測試的含義：包括現(xiàn)實(shí)能力的測試和潛在能力的測試?，F(xiàn)實(shí)能力測試包括一般能力測試和特殊能力測試。

測試邏輯能力的方法，通常使用數(shù)字推理題。主要題型有：①等差數(shù)列及其變式②兩項(xiàng)之和等于第三項(xiàng)③等比數(shù)列及其變式。投射測試的方法投射測試分為五種具體方法：①聯(lián)想法，代表方法如榮格的文字聯(lián)想測試和羅夏克墨跡測試②構(gòu)造法，要被試者根據(jù)他看到的圖畫，講述一段含有過去、現(xiàn)在、將來等發(fā)展過程的故事，典型的方法如主題統(tǒng)覺測試③繪畫法，投射中的繪畫測試常見的是畫一棵樹④完成法，提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試者自由補(bǔ)充，使之完整⑤逆境對話法，這種測驗(yàn)由一些圖片組成，通常圖畫中有兩個人，其中一人處于尷尬或者生氣的境地。被試者假設(shè)自己就是另一人，要求寫下他的回答。攻擊方向包括外向攻擊、內(nèi)向攻擊和免于攻擊。攻擊類型包括強(qiáng)調(diào)障礙、自我防御、需求為主。應(yīng)用心理測試應(yīng)注意的問題第一，要對使用心理測試的人進(jìn)行專門的訓(xùn)練。第二，要將心理測試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。第三，要妥善保管好心理測試結(jié)果。第四，要做好使用心理測試方法的宣傳。工作崗位分析的概念和內(nèi)容概念：工作崗位分析簡稱工作分析或崗位分析，它是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具有的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。崗位分析包括三個方面的內(nèi)容：①在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時(shí)間、空間范圍以及內(nèi)在活動內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的界定，然后再對崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析。②在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所應(yīng)具備的資格和條件。③將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出崗位說明書、崗位人員規(guī)范等人事文件。人才招募流程的設(shè)計(jì)人才招募流程設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和基本環(huán)節(jié)。一般來說，企業(yè)在人才招募流程設(shè)計(jì)中比較關(guān)注兩個主要問題：招募的數(shù)量和應(yīng)聘者質(zhì)量。人才招募流程主要包括以下四個環(huán)節(jié)：①進(jìn)行全面深入的綜合分析，審核并確定人才空缺崗位②審查并更新人才空缺崗位工作說明書③確定合格候選人的各種可能來源④選擇最有效的方式吸引候選人來應(yīng)聘。人才甄選流程的設(shè)計(jì)人才甄選流程設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)包括：①確定甄選流程中的甄選程序與方法②根據(jù)人才甄選標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)聘者進(jìn)行篩選③進(jìn)行詳細(xì)的綜合評價(jià)以確定最佳人選。實(shí)施人才甄選的各個具體環(huán)節(jié)時(shí)應(yīng)當(dāng)關(guān)注并克服的問題在實(shí)施人才甄選的各個具體環(huán)節(jié)中，應(yīng)當(dāng)關(guān)注并克服以下個方面的問題：①招聘人員對人才空缺崗位缺乏深入全面的了解和分析。②無法將必要的技能水平和經(jīng)驗(yàn)與最恰當(dāng)?shù)募寄芩胶徒?jīng)驗(yàn)要求區(qū)別開來。③未能對面試小組進(jìn)行正確的培訓(xùn)。④未能對面試小組進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。⑤未能有效地進(jìn)行背景審查或利用背景審查的結(jié)果。⑥在甄選過程中受非理性情感因素的影響。基于勝任特征人才招募甄選的特點(diǎn)包括：①基于勝任特征的招募與甄選流程是結(jié)果導(dǎo)向的。②基于勝任特征的招募能夠吸引那些具備了很難或無法通過培訓(xùn)與開發(fā)獲取的個體特征的應(yīng)聘者。③基于勝任特征的招募和甄選流程為應(yīng)聘者提供了一個運(yùn)用勝任特征語言來描述、展示自身資質(zhì)的機(jī)會。④基于勝任特征的甄選將能夠有效地幫助組織在快速變化的環(huán)境中成功運(yùn)轉(zhuǎn)。⑤基于勝任特征的招募與甄選流程有助于為新雇員制定勝任特征開發(fā)和提升

方案。⑥基于勝任特征的招募流程沒有歧視性，它只看重那些能夠帶來預(yù)期工作成果或績效產(chǎn)出的因素。⑦在準(zhǔn)備實(shí)施繼任者計(jì)劃時(shí)，基于勝任特征的甄選流程能夠確定出候選人所具備的勝任特征狀況。⑧基于勝任特征的人才招募與甄選流程，能夠保證有較好的勝任素質(zhì)的應(yīng)聘者成為候選人。基于勝任特征人才招募甄選的前提一是組織專家根據(jù)企業(yè)核心人才發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建關(guān)鍵崗位勝任特征模型二是以崗位勝任特征模型為基礎(chǔ)建立健全工作崗位說明書等人力資源管理基礎(chǔ)文件?；趧偃翁卣鞯膽?yīng)聘申請表的功能一份完整的應(yīng)聘申請表應(yīng)該具有如下功能：①能夠向應(yīng)聘者傳遞出企業(yè)的價(jià)值觀、遠(yuǎn)景、文化以及企業(yè)自身的基本狀況。②能夠鼓勵那些優(yōu)秀的應(yīng)聘者期望加入到企業(yè)中來，并能夠分享企業(yè)文化、經(jīng)營理念、價(jià)值觀和未來遠(yuǎn)景。③能夠清楚地說明成功達(dá)成崗位績效所應(yīng)具備的崗位勝任特征模型及其素質(zhì)要求?；趧偃翁卣餍袨槊嬖囋O(shè)計(jì)的原則包括以下四項(xiàng)主要的原則：①行為面試設(shè)計(jì)必須以既定崗位的勝任特征模型為基礎(chǔ)，充分利用勝任特征模型所提供的關(guān)鍵信息和要求。②行為面試并不是要對所有的勝任特征進(jìn)行評估和測量。③針對選定的勝任特征條目，進(jìn)行行為面試試題設(shè)計(jì)時(shí)，必須對每一條勝任特征進(jìn)行深入全面的分析。④行為面試的設(shè)計(jì)和開發(fā)必須與企業(yè)內(nèi)在環(huán)境條件保持統(tǒng)一?；趧偃翁卣鞯娜瞬耪心颊邕x的基本步驟基于勝任特征的人才招募與甄選流程主要由以下項(xiàng)基本步驟組成：①選拔具有招聘專員崗位勝任特征的人員組成人才招聘專門小組。②進(jìn)一步明確企業(yè)總體戰(zhàn)略的發(fā)展方向、總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，確保包括人才空缺崗位在內(nèi)的企業(yè)所有崗位人才的績效任務(wù)與組織發(fā)展方向保持一致。③根據(jù)已經(jīng)建立的并經(jīng)過驗(yàn)證的勝任特征模型，對現(xiàn)有的工作崗位說明書進(jìn)行全面的更新、修訂。④確定人才招募來源或渠道。⑤制作基于崗位勝任特征的申請表。⑥建立甄選標(biāo)準(zhǔn)并對申請表進(jìn)行審核。⑦進(jìn)行行為面試設(shè)計(jì)，并對相關(guān)招聘人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。⑧采用被企業(yè)實(shí)踐證明行之有效的其他方式方法，對候選人進(jìn)行補(bǔ)充性或驗(yàn)證性測量和評估。⑨基于崗位勝任特征對候選人進(jìn)行背景審查。⑩作出人才招聘的決定。基于勝任特征應(yīng)聘申請表的審核審核應(yīng)聘申請表的主要步驟：①確定審核的標(biāo)準(zhǔn)。審核標(biāo)準(zhǔn)的制定離不開工作說明書的幫助。②選擇審核的方法。審核申請表主要有兩種方法：立即排除法和輪流比較法。行為面試流程設(shè)計(jì)的主要步驟一般來說，行為面試的流程應(yīng)當(dāng)包括以下個基本步驟：①全面分析崗位信息②選定必測勝任特征指標(biāo)③設(shè)計(jì)行為面試體系④評估設(shè)計(jì)出的體系⑤行為面試流程的實(shí)施。企業(yè)人才的錄用、反饋與評估的含義①人才的錄用是指企業(yè)依據(jù)人才甄選的結(jié)果，按照人才錄用的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析，作出人才錄用的決策，辦理入職手續(xù)等項(xiàng)活動的過程。②人才招聘結(jié)果反饋，簡稱結(jié)果反饋。它是指企業(yè)將人才錄用的最終結(jié)果向相關(guān)應(yīng)聘人員進(jìn)行必要的解釋說明的活動過程。③人才招聘活動評估，簡稱招聘評估。它是指在企業(yè)招聘全部活動過程中各工作環(huán)節(jié)使用的各種方法工具，以及對招聘的成本、質(zhì)量和效果等進(jìn)行的系統(tǒng)評定和估價(jià)。人力資源流動的種類人力資源的流動可分為：人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流動等。按照流動范圍可以分為國際流動和國內(nèi)流動兩種，而在國內(nèi)流動中，又可以分為企業(yè)之間的流動和企業(yè)內(nèi)部的流動按照流動的意愿分為自愿流動和非自愿流動企業(yè)層次的流動可以分為流入、流出和內(nèi)部流動三種形式。

按照人力資源流動的社會方向，可以將人力資源流動分為水平流動和垂直流動兩種。人力資源流動還表現(xiàn)為:①國家之間的人力資源流動②國家內(nèi)部的人力資源流動。晉升的定義晉升是員工在組織中由低級崗位向更高級崗位變動的過程。晉升通常能使員工獲得更多的報(bào)酬，當(dāng)然也使他們肩負(fù)更大的責(zé)任，這種責(zé)任也給他們帶來更大的自我成就感和滿足感。晉升的作用晉升是一種承認(rèn)和開發(fā)員工能力的重要方法。晉升本身還體現(xiàn)了企業(yè)對員工的忠誠度、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)和工作績效的認(rèn)同。采用內(nèi)部晉升制，主要有以下幾個方面的重要作用：①由企業(yè)現(xiàn)有的老員工接替更高級別崗位的工作，能夠減少雇用新員工所耗費(fèi)的人力、物力和財(cái)力，節(jié)約一定的時(shí)間和管理成本。②企業(yè)可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機(jī)制，最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使他們更加注重自身素質(zhì)的提高，不斷增長自己的知識和才干，更加富有成效地努力工作。③科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部晉升制，還可以使企業(yè)各類人才保持順暢通達(dá)的晉升路線，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，同時(shí)有利于吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。④企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。員工晉升制的種類①內(nèi)部晉升制和外部晉升制之分，按晉升幅度，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制可分為常規(guī)晉升和破格晉升：②按晉升的選擇范圍，分為公開競爭型晉升和封閉型晉升。以年功選擇員工晉升策略的利弊員工的年功，一般是指一個員工在一個組織內(nèi)或在某個職業(yè)中連續(xù)工作時(shí)間的長短。優(yōu)勢：一是操作起來比較容易，二是有利于鼓勵員工對企業(yè)的忠誠度和持久性，可以有效地降低員工流失率。弊端：首先，不利于調(diào)動年資淺但能力強(qiáng)、業(yè)績好、貢獻(xiàn)大的員工的積極性其次，可能使庸者上能者下，容易引發(fā)新老員工之間的對立和沖突，造成組織中的不團(tuán)結(jié)、不協(xié)調(diào)、渙散員工的斗志?？晒┻x擇的幾種晉升策略①以員工實(shí)際績效為依據(jù)的晉升策略。②以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略。③以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略。實(shí)施晉升策略應(yīng)采取的措施一種良好的晉升策略，必須完善以下配套措施：①管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。②鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門。③建立并完善企業(yè)工作崗位分析評價(jià)與分類的制度，通過工作崗位分析，明確員工的職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、工作要求和工作標(biāo)準(zhǔn)，繪制崗位晉升路線圖，使每個員工都清楚地知道，本崗位員工需要具備什么樣的知識、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能，以順利地晉升到更高一級的崗位。④企業(yè)定期公布內(nèi)部聘任崗位空缺的情況。⑤采用有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。⑥企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化。企業(yè)員工的晉升管理員工晉升的準(zhǔn)備工作。建立并完善企業(yè)員工的人事信息系統(tǒng)：①員工個人資料。②管理者的資料。員工晉升的基本程序：①部門主管提出晉升申請書。②人力資源部審核與調(diào)整。注意：各個部門的發(fā)展計(jì)劃是否可行各個部門的員工流動數(shù)據(jù)是否屬實(shí)各晉升候選人是否符合晉升要求和晉升政策調(diào)查各個部門的崗位空缺情況，調(diào)整各個部門的晉升申請。③提出崗位員工空缺報(bào)告。④選擇適合晉升的對象和方法。主要依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)有：工作績效工作態(tài)度工作能力崗位適應(yīng)性人品資歷，候選人的服務(wù)年限和以往的各種經(jīng)歷。⑤批準(zhǔn)和任命。各

級員工的晉升均應(yīng)由該部門提出申請，經(jīng)人力資源部及主管領(lǐng)導(dǎo)審核，再分別報(bào)總經(jīng)理或董事會批準(zhǔn)人力資源部將任職通知發(fā)送本人，并由主管進(jìn)行一次晉升面談，對被晉升的員工提出具體的期望和要求將有關(guān)文件存入人事檔案。⑥對晉升結(jié)果進(jìn)行評估。評估的方法有面談法評價(jià)法，評價(jià)的內(nèi)容包括是否應(yīng)用規(guī)范的晉升方法，是否符合晉升政策和條件，是否參考了崗位分析結(jié)果，是否記錄了人事調(diào)動全部過程，是否引起了人事糾紛，是否與組織的發(fā)展計(jì)劃相匹配，是否定期了解任職員工的工作狀況，各個方面的情況反映等。選擇晉升候選人的方法可以采用以下幾種方法選拔晉升的候選人：①配對比較法。②主管評定法。③評價(jià)中心法。④升等考試法。⑤綜合選拔法。員工調(diào)動的含義調(diào)動是指員工在組織中的橫向流動，一般來說，這樣的流動并不意味著員工的晉升或降職。員工調(diào)動的目的①可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要。②可以使晉升渠道保持通暢。③可以滿足員工的需要。④員工調(diào)動是處理勞動關(guān)系沖突的有效方法。⑤員工調(diào)動是獲得不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑。工作崗位輪換的益處具有以下益處：①單一的工作天長日久會令人厭倦，進(jìn)而導(dǎo)致士氣低落，產(chǎn)量下降，新的工作或新的崗位往往能喚起員工新的工作熱情。②崗位輪換是一個學(xué)習(xí)過程，它能使員工增加對整個生產(chǎn)流程的全面了解，還可以使員工增加對其他崗位的了解，增強(qiáng)他們與其他員工合作的精神。③崗位輪換可以增加員工就業(yè)的安全性。④可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機(jī)會。⑤可以改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氛圍，舒緩不和諧、不團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象。⑥對有毒有害的工作崗位實(shí)行員工的崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。企業(yè)員工降職的含義降職是企業(yè)員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級別崗位移動的過程。員工調(diào)動的管理包括①對異地調(diào)動的管理。②對跨國調(diào)動的管理。跨國調(diào)動分為六個階段：預(yù)先分派階段、出國旅途階段、履行職責(zé)階段、準(zhǔn)備回國階段、回國旅途階段、回國后適應(yīng)階段。員工處罰的管理員工在從事勞動活動的過程中出現(xiàn)以下幾種情況時(shí)，企業(yè)可能會對員工采取一定的處罰措施。如：①不能按照規(guī)定上下班。②不服從主管的領(lǐng)導(dǎo)和指派。③嚴(yán)重干擾其他員工或管理者的正常工作。④偷盜行為。⑤員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為。⑥其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為。處罰措施：①談話，也即訓(xùn)誡。②警告。③懲戒性調(diào)動或降職。④暫時(shí)停職。企業(yè)員工流動率統(tǒng)計(jì)調(diào)查的基本內(nèi)容編制員工流動率定期調(diào)查表的幾個方面：①企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。②員工家庭生活方面的影響因素。③員工個人發(fā)展方面的影響因素。④其他方面影響員工流動的因素?？偭鲃勇实挠?jì)算員工總流動率某一時(shí)期內(nèi)員工流動的總數(shù)同期的員工平均人數(shù)X0可以從總體上反映企業(yè)員工流動的總規(guī)模和基本狀況，缺點(diǎn)是不能反映出企業(yè)員工流動的具體原因。按照流動原因和具體類型計(jì)算的流動率，有以下幾種：主動辭職率某一時(shí)期內(nèi)主動辭職的員工總數(shù)同期的員工平均人數(shù)X被動離職率某一時(shí)期內(nèi)被動離職的員工總數(shù)同期的員工平均人數(shù)X員工辭退率一某一時(shí)期內(nèi)某種原因被辭退的員工數(shù)同期的員工平均人數(shù)X。員工留存率與流失率員工留存率某一時(shí)期內(nèi)某一群體在職員工數(shù)同期期初員工總數(shù)X員工流失率某一時(shí)期內(nèi)某一群體流出員工數(shù)同期期初員工總數(shù)X員工留存率一員工流失率。

員工變動率主要變量的測量與分析從員工的角度出發(fā)，對以下五個常見的變量進(jìn)行測量和分析：員工對其工作滿意度的分析評價(jià)對員工在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價(jià)員工對其在企業(yè)外工作機(jī)會的預(yù)期和評價(jià)員工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響員工流動行為的傾向。員工對其工作滿意度的分析評價(jià)工作內(nèi)容是決定工作滿意度及員工流動的一項(xiàng)比較重要的指標(biāo)，有效地度量員工是怎樣認(rèn)識和評價(jià)其工作內(nèi)容的方法被稱為工作診斷調(diào)查。設(shè)置了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)來衡量和測試與工作密切聯(lián)系的變量，如工作任務(wù)的多樣性、工作任務(wù)的重要性、工作任務(wù)的獨(dú)特性、工作的自主性、工作信息反饋以及一些個體差異和工作滿意度的變量。對員工在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價(jià)對員工自身發(fā)展提高的這一變量的測度和分析，在企業(yè)員工流動率研究中具有十分重要的意義。員工對其在企業(yè)外工作機(jī)會的預(yù)期和評價(jià)員工跳槽更多是看重新崗位的工作內(nèi)容更有意義、提升機(jī)會更多、工作時(shí)間更有彈性、直接上司更支持員工工作，以及擁有更好的工作環(huán)境等。員工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響非工作因素，如員工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好對工作行為的影響，會直接導(dǎo)致企業(yè)員工的流動，或者是與其他影響員工流動的變量一起，決定著企業(yè)員工流動的流向和流量。采集信息的方法：①對企業(yè)內(nèi)員工進(jìn)行訪談或問卷調(diào)查②對流動的員工進(jìn)行訪談及跟蹤調(diào)查③對同業(yè)、同類企業(yè)的員工流動情況進(jìn)行調(diào)查④對相應(yīng)的人力資源市場進(jìn)行調(diào)查⑤對潛在的需要增加的勞動力進(jìn)行調(diào)查。員工流動行為的傾向員工流動最準(zhǔn)確的預(yù)報(bào)器是員工流動行為傾向，即員工對自身離開或留下來的意圖的陳述。員工流動率的其他分析方法①對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查②群體批次分析法③成本收益分析法④員工流動后果分析法。第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計(jì)與運(yùn)行?分企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的一般構(gòu)成企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系，即是指在企業(yè)內(nèi)部建立的一個系統(tǒng)的與企業(yè)發(fā)展以及人力資源管理相配套的培訓(xùn)管理體系、培訓(xùn)課程體系以及培訓(xùn)實(shí)施體系。戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)開發(fā)體系的特征戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)與開發(fā)體系具有以下特征：①從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要②以人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，應(yīng)對企業(yè)面臨的不同環(huán)境③注重關(guān)鍵崗位人員、稀缺人才的培訓(xùn)發(fā)展問題④滿足培訓(xùn)需求多樣化、層次化的要求⑤避免培訓(xùn)的短視效應(yīng)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)⑥培訓(xùn)效果的評價(jià)反饋?zhàn)鳛槌猩蠁⑾碌年P(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用。結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)體系的構(gòu)建首先從崗位分析人手，對所有崗位進(jìn)行分類，分析支持這些職業(yè)化行為模塊和行為標(biāo)準(zhǔn)所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能其次分析企業(yè)的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略，考慮與此相關(guān)的培訓(xùn)管理體系的思路、觀念和工作重點(diǎn)最后從科技發(fā)展角度出發(fā)，分析組織流程的改造所涉及的新的技術(shù)領(lǐng)域、工藝技術(shù)，并由此確定培訓(xùn)課程。

過程序培訓(xùn)體系的構(gòu)建按照培訓(xùn)的四個過程設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系：一是確定培訓(xùn)需求二是設(shè)計(jì)和策劃培訓(xùn)三是提供培訓(xùn)四是評價(jià)培訓(xùn)結(jié)果。企業(yè)員工培訓(xùn)管理體系包括：①企業(yè)培訓(xùn)的組織體系②培訓(xùn)激勵體系③培訓(xùn)制度體系④培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理體系。培訓(xùn)制度的概念培訓(xùn)制度是能夠直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、法規(guī)、制度及政策的總和，它是企業(yè)員工培訓(xùn)工作健康發(fā)展的根本保證，是企業(yè)在開展培訓(xùn)工作時(shí)要求人們共同遵守并按一定程序?qū)嵤┑囊?guī)定、規(guī)則和規(guī)范。只有有了完善配套的培訓(xùn)制度，才能使培訓(xùn)工作順利開展，才能保證培訓(xùn)沿著法制化、規(guī)范化軌道運(yùn)行。戰(zhàn)略導(dǎo)向的后勤支撐體系是指為了實(shí)現(xiàn)組織的培訓(xùn)戰(zhàn)略目標(biāo)，保障培訓(xùn)管理工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必備的各類資源。這些資源包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、設(shè)備資源、信息資源和技術(shù)資源。企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施的保障措施包括：①文化保障②制度保障③組織保障④人員保障⑤風(fēng)險(xiǎn)防范⑥效果保障。培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)行模式的內(nèi)在結(jié)構(gòu)有效的員工培訓(xùn)體系一般包括兩大核心、三個層面、四大環(huán)節(jié)。①兩大核心是基于戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃。②三個層面即員工培訓(xùn)模型可以區(qū)分為三個不同的層面：制度層、資源層和運(yùn)營層。③四大環(huán)節(jié)描述了企業(yè)員工培訓(xùn)機(jī)構(gòu)組織一次完整的培訓(xùn)活動所必須經(jīng)過的一系列程序步驟：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制訂、培訓(xùn)活動組織實(shí)施以及培訓(xùn)效果評估。培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)行模式的特點(diǎn)特點(diǎn)有：①在培訓(xùn)制度應(yīng)用上，注重激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動機(jī)，變被動培訓(xùn)為主動學(xué)習(xí)。②在培訓(xùn)實(shí)施過程中，強(qiáng)調(diào)以“人”為本。③在培訓(xùn)內(nèi)容和資源體系建立上，突破了工業(yè)時(shí)代崗位技能培訓(xùn)的范圍，更加重視提高人的勝任能力。④在培訓(xùn)效果測評上，更著眼于培訓(xùn)實(shí)施的經(jīng)濟(jì)效益。培訓(xùn)與開發(fā)的傳統(tǒng)模式包括：咨詢型模式和持續(xù)發(fā)展型模式。持續(xù)發(fā)展型模式的活動領(lǐng)域這一模式提出了個活動領(lǐng)域：①政策要形成文件，但其表述不應(yīng)只停留在良好愿望上，要有充實(shí)的內(nèi)容。②責(zé)任與角色要求，主要對象包括高層管理者、經(jīng)理人員、人事職能部門人員以及所有的學(xué)員。③培訓(xùn)機(jī)會及需求的辨識和確定，對此要有相應(yīng)的計(jì)劃、任務(wù)說明，并進(jìn)行專項(xiàng)評審。④學(xué)習(xí)活動的參與，應(yīng)通過激勵和協(xié)商來達(dá)到，而不是強(qiáng)迫的。⑤培訓(xùn)計(jì)劃，組織要確定從培訓(xùn)工作預(yù)算開始的一系列問題的政策和具體內(nèi)容。⑥培訓(xùn)收益，對此應(yīng)分項(xiàng)管理。⑦培訓(xùn)目標(biāo)，目標(biāo)的確定應(yīng)滿足組織持續(xù)發(fā)展的要求，或以此為特征。培訓(xùn)與開發(fā)的新模式包括系統(tǒng)型模式和阿什里德模式。系統(tǒng)型模式的內(nèi)容在實(shí)踐中，通常包括以下幾個方面：①制定培訓(xùn)政策②確定培訓(xùn)需求③制定培訓(xùn)目標(biāo)和計(jì)劃④實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃⑤對計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行評估審核。企業(yè)大學(xué)的組織模式包括指導(dǎo)型組織模式、合作型組織模式、獨(dú)立型組織模式和戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式。培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)行的最佳模式一個最佳的培訓(xùn)模式，除應(yīng)包括傳統(tǒng)培訓(xùn)模式中的核心因素外，還應(yīng)具有：①為培訓(xùn)人員提供一個機(jī)構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架②確保有效評價(jià)系統(tǒng)的循環(huán)運(yùn)行③強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)的重要性④培訓(xùn)功能之一就是將各種不同需求整合起來，并為滿足這些需求做出安排⑤不同組織的培訓(xùn)水平不同，因此需要采用的方法也不同。

企業(yè)大學(xué)的構(gòu)建要求具體來說，構(gòu)建企業(yè)大學(xué)應(yīng)符合以下要求：①企業(yè)性②戰(zhàn)略性③集成性④自主性⑤針對性。企業(yè)大學(xué)的組織架構(gòu)①企業(yè)大學(xué)校長或企業(yè)的首席學(xué)習(xí)官當(dāng)仁不讓地承擔(dān)著整合學(xué)習(xí)資源、引領(lǐng)企業(yè)變革的任務(wù)。②教學(xué)研究部擔(dān)任變革領(lǐng)導(dǎo)者的角色，開展一些前瞻性的研究。③培訓(xùn)規(guī)劃部負(fù)責(zé)對培訓(xùn)的組織需求、崗位需求及個人需求進(jìn)行調(diào)研與分析，選擇相應(yīng)的學(xué)習(xí)解決方案，并作出短期與中長期的培訓(xùn)規(guī)劃。企業(yè)大學(xué)的創(chuàng)辦定位企業(yè)大學(xué)根據(jù)目標(biāo)對象的不同主要有以下幾種定位。按照開放程度，企業(yè)大學(xué)可以分為內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)和外向型企業(yè)大學(xué)根據(jù)其存在方式，企業(yè)大學(xué)又可以分為實(shí)體化存在和虛擬化存在。單選題企業(yè)文化的企業(yè)規(guī)章至上凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。家族式發(fā)展式官僚式市場式參考答案：單選題研究和勞動定額學(xué)的關(guān)系更為緊密。非正式組織動作與時(shí)間管理方格理論需求層次理論參考答案：單選題等人所倡導(dǎo)的“動作與時(shí)間研究”理論開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學(xué)以及工業(yè)工程學(xué)的先河。歐文梅奧泰勒赫茨佰格參考答案：學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的目的就是要想方設(shè)法使員工全身心地投入，持續(xù)不斷地堅(jiān)掙學(xué)習(xí)，獲得職業(yè)需要的各種知識和技能，增強(qiáng)自身的職業(yè)能力和素養(yǎng)。學(xué)習(xí)型組織的四個維度涉及個人、團(tuán)體、組織和社會四個維度。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的六個行為準(zhǔn)則創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討和對話鼓勵共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)促使成員邁向共同愿景使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)。學(xué)習(xí)型組織的特征愿景驅(qū)動型的組織組織是由多個創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成自主管理的扁平型組織組織的邊界將被重新界定注意員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色善于不斷學(xué)習(xí)的組織：①員工個人終身學(xué)習(xí)，②全員學(xué)習(xí)，③學(xué)習(xí)工作化，④團(tuán)體學(xué)習(xí)具有創(chuàng)造能量的組織。學(xué)習(xí)型組織的功能可以從四個層次加以說明，從個人層面來看，學(xué)習(xí)型組織為個人創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會，促進(jìn)組織中員工之間探討和對話氛圍從團(tuán)體層面來看，學(xué)習(xí)型組織有利于鼓勵員工共同合作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力從組織層面來看，學(xué)習(xí)型組織有助于建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，并促使成員邁向共同愿景從社會層面來看，學(xué)習(xí)型組織促進(jìn)了組織與環(huán)境相適應(yīng)，有助于企業(yè)為社會、為廣大人民大眾服務(wù)，盡到應(yīng)盡的社會責(zé)任，給人民帶來福音。學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建

五項(xiàng)內(nèi)容：①自我超越②改善心智模式③建立共同愿景④團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)⑤系統(tǒng)思考。具體要求：①明確構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織各類重要的學(xué)習(xí)工具②激勵員工取得并保持參與學(xué)習(xí)活動中的優(yōu)勢③將學(xué)習(xí)融入企業(yè)文化建設(shè)的各種活動之中，樹立正確的學(xué)習(xí)價(jià)值觀④采取有效措施消除員工學(xué)習(xí)中的各種障礙⑤對員工學(xué)習(xí)活動的全面管理。影響組織學(xué)習(xí)力的要素①對未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確②對事物的認(rèn)知程度，掌握認(rèn)知能力③對信息的傳遞速度，溝通是否通暢④對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時(shí)。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的含義培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化是指將培訓(xùn)中所學(xué)到的知識、技能和行為等內(nèi)容應(yīng)用到實(shí)際工作中去的整個過程。培訓(xùn)的目標(biāo)就是學(xué)以致用，受訓(xùn)員工不僅要學(xué)會掌握培訓(xùn)項(xiàng)目所要求的各項(xiàng)知識技能，還必須持續(xù)有效地將所學(xué)知識技能運(yùn)用到工作當(dāng)中，將“所學(xué)”轉(zhuǎn)化為“所用”。促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的組織學(xué)習(xí)理論包括①鮑爾?沃爾納的學(xué)習(xí)型組織五階段模型②約翰?瑞定的“第四種”模型③彼得?圣吉學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”。鮑爾?沃爾納的學(xué)習(xí)型組織五階段模型第一階段，企業(yè)處于發(fā)展初期，企業(yè)中的學(xué)習(xí)活動一般是自發(fā)的、無意識的學(xué)習(xí)，組織尚無開發(fā)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的意識第二階段，隨著企業(yè)發(fā)展和外部競爭的加劇，企業(yè)進(jìn)入了“消費(fèi)性學(xué)習(xí)”階段第三階段，學(xué)習(xí)引入了企業(yè)，這是學(xué)習(xí)型組織的開端第四階段，企業(yè)開始確定組織的學(xué)習(xí)日程第五階段，學(xué)習(xí)與工作實(shí)現(xiàn)了融合。約翰?瑞定提出的“第四種”學(xué)習(xí)型組織模型的基本要點(diǎn)①持續(xù)準(zhǔn)備。即廣泛關(guān)注企業(yè)與環(huán)境的協(xié)調(diào)，不斷對經(jīng)營行為提出質(zhì)疑。②不斷計(jì)劃。提倡設(shè)計(jì)開放靈活的計(jì)劃。③即興推行。鼓勵員工充分發(fā)揮潛力，采取即興創(chuàng)作的原則。④行動學(xué)習(xí)。彼得?圣吉學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”①自我超越②改善心智模式，“心智模式”是指根深蒂固于人們心中，影響人們了解世界以及采取行動的許多假設(shè)、成見或圖像、印象③建立共同愿景④團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)⑤系統(tǒng)思考。組織持續(xù)學(xué)習(xí)的文化因素①組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化是一種培訓(xùn)需求的組織分析。②組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化是一個多維層次結(jié)構(gòu)能夠提供不同水平的組織診斷功能。③將“學(xué)習(xí)遷移”分析由培訓(xùn)評估部分提前到組織分析之中。組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化的層次結(jié)構(gòu)組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化測量的一級因素為企業(yè)競爭氣氛、上級支持、提供更新機(jī)會、同事支持、工作創(chuàng)新、工作競爭六個方面，這六個方面可以組成組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化的二級因素，即：①社會支持維度②持續(xù)創(chuàng)新維度③競爭性維度。影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析基于受訓(xùn)者層面的分析：①培訓(xùn)能力，包括學(xué)習(xí)能力、培訓(xùn)動機(jī)和自我效能②自然遺忘③受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個層面，包括依樣畫瓢、舉一反三、融會貫通和自我管理?；诠ぷ鳝h(huán)境層面的分析。①工作環(huán)境對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響，包括管理者和同事的支持、應(yīng)用技能的機(jī)會以及應(yīng)用所學(xué)技能的結(jié)果②組織轉(zhuǎn)化氛圍感知的測量③實(shí)踐機(jī)會測量。基于組織層面的分析。①學(xué)習(xí)型組織②知識管理。構(gòu)建培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機(jī)制從使用可操作角度來講，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制可由以下三個子機(jī)制組成：①轉(zhuǎn)化環(huán)境和條件創(chuàng)造子機(jī)制②培訓(xùn)激勵子機(jī)制③反饋與考核子機(jī)制。

培訓(xùn)激勵子機(jī)制①要在課程的設(shè)計(jì)上使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者的工作需要、工作實(shí)際密切相關(guān)②要激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)熱情并增強(qiáng)受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的信心③要做好每次培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果的反饋工作④企業(yè)可以建立技能工資體系，把薪資直接與員工所擁有的知識或技能掛鉤。反饋與考核子機(jī)制①制定明確的行動計(jì)劃②使用績效輔助物③建立培訓(xùn)后員工交流聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略①明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用②通過激勵強(qiáng)化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機(jī)③積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境④對培訓(xùn)效果及時(shí)跟蹤調(diào)查⑤開展培訓(xùn)全過程的溝通。通過激勵強(qiáng)化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機(jī)運(yùn)用激勵強(qiáng)化理論，促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。①運(yùn)用目標(biāo)設(shè)置理論②運(yùn)用期望理論③運(yùn)用需求理論。采取有效措施促進(jìn)受訓(xùn)者的配合。①分析確定培訓(xùn)對象時(shí)應(yīng)有所選擇，要求受訓(xùn)者具備學(xué)習(xí)培訓(xùn)項(xiàng)目內(nèi)容所需的基本技能②要求受訓(xùn)者做好受訓(xùn)準(zhǔn)備，端正學(xué)習(xí)態(tài)度和學(xué)習(xí)動機(jī)③根據(jù)需要，通過自我學(xué)習(xí)提高一些基本技能④明確告知，培訓(xùn)后將考察學(xué)習(xí)結(jié)果和應(yīng)用情況，設(shè)置獎懲項(xiàng)目，并與薪酬、晉升等活動掛鉤⑤如果員工不具備基本技能但又不得不參加培訓(xùn)，可以將基本技能指導(dǎo)融進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃中⑥培訓(xùn)實(shí)施前可將培訓(xùn)設(shè)計(jì)的一些資料印發(fā)給受訓(xùn)員工，讓他們事先閱讀理解，這樣對提高培訓(xùn)有效性大有好處。積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境①發(fā)揮人力資源管理部門的督導(dǎo)與推動作用②提高管理者的支持程度③增加應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會④建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)⑤建立一對一的輔導(dǎo)關(guān)系。創(chuàng)新的定義是指主體人為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，對事物的整體或其中的某些部分進(jìn)行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動。創(chuàng)新的因素包含目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和發(fā)展性等因素。創(chuàng)造的定義是指主體人為了達(dá)到一定的目的，遵循人的創(chuàng)造活動的規(guī)律，發(fā)揮創(chuàng)造的能力和人格特質(zhì)，創(chuàng)造出新穎獨(dú)特、具有社會或個人價(jià)值的產(chǎn)品的活動。創(chuàng)造的特征首創(chuàng)性和獨(dú)創(chuàng)性。創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身的努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進(jìn)革新方案的能力。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中主要由提出問題、解決問題這兩種能力構(gòu)成。創(chuàng)新的來源①需求拉動創(chuàng)新②技術(shù)推動創(chuàng)新③競爭驅(qū)動創(chuàng)新。習(xí)慣性思維障礙又稱思維定式。思維定式是隨著人的知識、經(jīng)驗(yàn)的積累，形成了一定習(xí)慣的思考問題、解決問題的方式。思維定式對解決一般問題、老問題是有效的，但對新的問題而言，往往就成了障礙。直線型思維障礙是指死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套現(xiàn)有理論，不善于從側(cè)面、反面或迂回地去思考問題。自我中心型思維障礙是指人們一葉障目，不見泰山，局限在自己已有知識或成果的范圍內(nèi)，思考問題時(shí)以自我為中心，阻礙了創(chuàng)新思維。發(fā)散思維又稱擴(kuò)散思維、輻射思維或多向思維，是指人在思維過程中，將思路由一點(diǎn)向四面八方展開，從而獲得眾多的解題設(shè)想、方案和辦法的思維過程。收斂思維又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維，是一種尋求唯一答案的思維，其思維方向總是指向問題的中心。

發(fā)散思維的類型逆向思維法、橫向思維法、顛倒思維法。發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別①思維指向相反②作用不同。想象思維是人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進(jìn)行加工、改造或重組的思維活動。想象思維的類型①無意想象②有意想象。有意想象的分類①再造型想象②創(chuàng)造型想象③幻想型想象。再造型想象是根據(jù)他人的描述而在自己的頭腦中產(chǎn)生形象的心理過程。這些新形象不是獨(dú)立創(chuàng)造出來的，而是在別人的啟發(fā)下重新喚起已有的記憶表象。創(chuàng)造型想象是創(chuàng)造主體有目的地對自己已有的記憶表象進(jìn)行加工、改造和重組而產(chǎn)生新形象的思維操作過程。無意想象即不受主體意識支配的想象。思維主體無特定的目的性，潛意識活躍，可能導(dǎo)致靈感的產(chǎn)生，是創(chuàng)造的先導(dǎo)?；孟胄拖胂笫莿?chuàng)造型想象的一種極端形式。它以現(xiàn)實(shí)世界為出發(fā)點(diǎn)，可以分為有意義幻想和無意義幻想，有意義幻想是創(chuàng)造的源頭。抑制想象思維的障礙主要有：①環(huán)境方面的障礙，如人際關(guān)系不協(xié)調(diào)，學(xué)習(xí)思考環(huán)境的惡劣②內(nèi)部心理障礙③內(nèi)部智能障礙，思維方法僵化。內(nèi)部智能障礙主要是指思維方法的僵化，也就是思維模式的固定化，即所謂的思維定式或習(xí)慣