以KPI和BSC為核心的績(jī)效管理體系1以KPI和BSC為核心的績(jī)效管理體系1目錄第一部分：績(jī)效管理和KPI第二部分：平衡計(jì)分卡BSC簡(jiǎn)介第三部分：惠普的績(jī)效管理2目錄2第一部分：績(jī)效管理和KPI3第一部分：績(jī)效管理和KPI3

一、績(jī)效管理的重要意義4

一、績(jī)效管理的重要意義4績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理流程的重要組成部分1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同3.進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核4.考核結(jié)果應(yīng)用員工個(gè)人發(fā)展薪酬激勵(lì)機(jī)制崗位設(shè)計(jì)招聘績(jī)效管理績(jī)效管理流程5績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理流程的重要組成部分1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中6關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...競(jìng)爭(zhēng)壓力的分解績(jī)效溝通管控目標(biāo)的分解－－－－KPI體系在績(jī)效管理中具有重要作用是公司開展績(jī)效管理的基礎(chǔ)：確定目標(biāo)、考核、薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、發(fā)展是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要7競(jìng)爭(zhēng)壓力的分解績(jī)效溝通管控目標(biāo)的分解－－KPI體系在績(jī)效管績(jī)效是指一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人工作效率與效能。

8什么是績(jī)效？績(jī)效是指一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人工作效率8什么是績(jī)效？按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績(jī)效管理模式9從縱向分類組織（企業(yè)）績(jī)效：團(tuán)隊(duì)（部門）績(jī)效：?jiǎn)T工績(jī)效：組織績(jī)效目標(biāo)要依據(jù)組織戰(zhàn)略和核心能力與專長(zhǎng)制定。團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效目標(biāo)則必須緊緊圍繞組織績(jī)效目標(biāo)制定，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從橫向分類潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績(jī)效管理模式9從縱向分類組織（企1.績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；

2.績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)；

3.績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；

4.績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是考核的一個(gè)手段；

5.績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大小；

6.績(jī)效管理注重事先的信息溝通和績(jī)效提高，而績(jī)效考核則偏重事后的評(píng)價(jià)。13績(jī)效管理與績(jī)效考核的關(guān)系：1.績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的10績(jī)效管理模式：

基于素質(zhì)的績(jī)效管理、基于行為的績(jī)效管理和基于結(jié)果的績(jī)效管理。素質(zhì)和行為是績(jī)效的基礎(chǔ)，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的是結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理，通過(guò)結(jié)果的衡量和評(píng)價(jià)，推動(dòng)素質(zhì)的提高和行為的改進(jìn)。10績(jī)效管理模式：基于素質(zhì)的績(jī)效管理、基于行

績(jī)效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)價(jià)值的行動(dòng)的過(guò)程，是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過(guò)程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。11什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)價(jià)值的行動(dòng)的1、在職位績(jī)效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀之間建立清晰的聯(lián)系。

2、確定職位的關(guān)鍵績(jī)效因素，確保每一職位均具有明確的KPI。

3、定期檢查員工績(jī)效目標(biāo)的完成情況，確?？?jī)效評(píng)價(jià)的客觀公正。

4、向員工反饋績(jī)效評(píng)價(jià)和對(duì)比信息，為員工改進(jìn)績(jī)效提供指導(dǎo)和幫助。

5、為人力資源管理與開發(fā)提供準(zhǔn)確的員工績(jī)效信息。

6、激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。12績(jī)效管理的任務(wù)：1、在職位績(jī)效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀之間建立清晰1績(jī)效管理總體流程制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)14績(jī)效管理總體流程制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的

二、績(jī)效管理的方法15二、績(jī)效管理的方法1516績(jī)效管理的理論方法體系：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator,KPI）平衡計(jì)分法（BalanceScorecard,BSC）16績(jī)效管理的理論方法體系：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法平衡計(jì)分法KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。17KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大1718KPI是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。將公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和個(gè)人運(yùn)作相連接。與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接。具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義。少而精，可控制。基于戰(zhàn)略與流程而非功能。KPI業(yè)績(jī)指標(biāo)確定的原則18KPI是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功KPI業(yè)績(jī)指標(biāo)19單一指標(biāo)的評(píng)價(jià)原則1、S（Specific，具體性），要求每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡；2、M（Measurable，可衡量），要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的考察衡量；3、T（Time，定時(shí)），業(yè)績(jī)指標(biāo)需要指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)施的過(guò)程中,管理層還要對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)作周期檢查。19單一指標(biāo)的評(píng)價(jià)原則1、S（Specific，具體性），20單一指標(biāo)的評(píng)價(jià)原則4、A（Achievable，可實(shí)現(xiàn)性），員工業(yè)績(jī)指標(biāo)需要和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、部門及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施；5、B（Benchmark，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿），指標(biāo)需要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要保持領(lǐng)先對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；6、C（Customeroriented，客戶導(dǎo)向），業(yè)績(jī)指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值。20單一指標(biāo)的評(píng)價(jià)原則4、A（Achievable，可實(shí)現(xiàn)

三、績(jī)效管理體系與企

業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系

21三、績(jī)效管理體系與企

業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系

21以KPI和BSC為核心的績(jī)效管理體系(P80)課件以KPI和BSC為核心的績(jī)效管理體系(P80)課件2、以績(jī)效為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的五大體系

建立一套客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，這種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)就必須是以企業(yè)績(jī)效文化為核心績(jī)效文化潛能評(píng)價(jià)體系職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系績(jī)效考核體系績(jī)效改進(jìn)體系績(jī)效管理循環(huán)體系242、以績(jī)效為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的五大體系建立一套

企業(yè)能否產(chǎn)生好的業(yè)績(jī)，其決定因素是人的問(wèn)題。潛能評(píng)價(jià)體系解決了合適的人到合適的崗位。

一套任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，通過(guò)該體系規(guī)范員工的行為，當(dāng)員工按照這些規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去工作，進(jìn)行評(píng)價(jià)就是以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。

25企業(yè)能否產(chǎn)生好的業(yè)績(jī)，其決定因素是人的問(wèn)題。潛能評(píng)價(jià)KPI完成的過(guò)程是要進(jìn)行指標(biāo)分解的，定期的述職要求管理者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)推進(jìn)過(guò)程中指標(biāo)完成的情況、遇到的主要問(wèn)題、取得的主要經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行分析。

26KPI完成的過(guò)程是要進(jìn)行指標(biāo)分解的，定期的述職要求管

人力資源規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，而且是全體管理者的責(zé)任。各部門的管理者承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。27人力資源規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理不僅是人績(jī)效管理體系在整個(gè)人力資源管理體系中的作用和定位以KPI為核心的績(jī)效管理體系分層分類的任職資格體系基于市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、能力的薪酬管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于崗位適應(yīng)的潛能評(píng)價(jià)開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì)28績(jī)效管理體系在整個(gè)人力資源管理以KPI為核心的績(jī)效分層分類的

戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃配置。

潛能評(píng)價(jià)體系更關(guān)注的是員工是否適合做某一職位的工作、發(fā)展的潛力如何。而任職資格體系則關(guān)注的是員工能不能做、是不是勝任、是否具備某一職位所需要的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等。29戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃

績(jī)效管理制度作為整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵，就必須重新定位。績(jī)效管理制度首先應(yīng)同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)、KPI的全面績(jī)效評(píng)價(jià)體系,再通過(guò)薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)員工的激勵(lì)。30績(jī)效管理制度作為整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵，就3、績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織

和員工績(jī)效

績(jī)效管理就是不斷提升組織和員工的績(jī)效。完整的績(jī)效管理由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效診斷、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋幾部分構(gòu)成，并形成一個(gè)閉循環(huán)過(guò)程。313、績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織

和員工績(jī)效4、績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程32ContinuousCommunication持續(xù)溝通Employee員工績(jī)效管理的核心是持續(xù)溝通Manager經(jīng)理4、績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程32績(jī)效管理的核心是持續(xù)溝5、績(jī)效管理不僅僅是結(jié)果評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)過(guò)程

確定績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效輔導(dǎo)

數(shù)據(jù)收集

績(jī)效診斷

績(jī)效反饋

再計(jì)劃plandocheckcheckreplan335、績(jī)效管理不僅僅是結(jié)果評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)過(guò)程確定績(jī)績(jī)效6、績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與和管理責(zé)任，

明確績(jī)效管理是各級(jí)管理者的主要責(zé)任和工作戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核346、績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與和管理責(zé)任，

明確績(jī)效

中層管理者的主要作用是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo)，并指導(dǎo)和幫助下屬完成計(jì)劃目標(biāo)，是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵主體之一。在績(jī)效管理中，中層管理者承擔(dān)的責(zé)任主要包括：35中層管理者的主要作用是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo)，并指導(dǎo)

公司人力資源部----------績(jī)效管理制度的制定

人力資源部與各部門------績(jī)效管理制度的細(xì)化

（考核的部門特色）

HR與管理者的共同責(zé)任-----績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立

（落實(shí)到具體職位）

各級(jí)管理者--------------績(jī)效管理的實(shí)施

（計(jì)劃、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）

員工---------------------參與績(jī)效管理

（簽訂績(jī)效協(xié)議、溝通、執(zhí)行、反饋、完成）36績(jī)效管理的責(zé)任分工公司人力資源部----------績(jī)效管理制度的制定

以KPI和BSC為核心的績(jī)效管理體系(P80)課件

四、指標(biāo)體系的建立與KPI的選擇

38四、指標(biāo)體系的建立與KPI的選擇

38KPI體系的建立KPI(keyperformanceindicators),中文含義為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)。KPI用來(lái)反映策略執(zhí)行的效果.

39KPI體系的建立KPI(keyperformanc關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’=xx.............將本地網(wǎng)分公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到關(guān)鍵崗位分公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理單位單元負(fù)責(zé)人一般管理人員分公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx.............40關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’’=xx.........職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作

的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制對(duì)職能部門的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)41職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作

的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo),將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程的活動(dòng),以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益.42KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo),將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

通常用三種方式來(lái)選擇KPI：一種是外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過(guò)提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn)績(jī)效監(jiān)控；第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法。43重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通常用三種方式來(lái)選擇KPI：一種是外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿1、標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等）。441、標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法45指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法45指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)2、成功關(guān)鍵分析法選擇KPI

成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控?；舅枷胧峭ㄟ^(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊。462、成功關(guān)鍵分析法選擇KPI成功關(guān)鍵要成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的確定47成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵業(yè)績(jī)48指標(biāo)篩選的原則有效性量化性該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中地反映要素的要求盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來(lái)影響考核結(jié)果的公正、公平易測(cè)算性考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過(guò)程盡量簡(jiǎn)單48指標(biāo)篩選的原則有效性量化性該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中地反

依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系

平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)并完成戰(zhàn)略目標(biāo)49依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系平衡記分卡的核心思想是以KPI和BSC為核心的績(jī)效管理體系(P80)課件3、策略目標(biāo)分解法選擇KPI

依據(jù)平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，展開為財(cái)務(wù)策略、客戶策略、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略、員工管理策略等四個(gè)方面的策略目標(biāo)，以此反映戰(zhàn)略關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素（見圖表）513、策略目標(biāo)分解法選擇KPI依據(jù)平衡記財(cái)務(wù)策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略目標(biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代員工管理策略目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略目標(biāo)獲取更多發(fā)展機(jī)會(huì)和人才52財(cái)務(wù)策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入客戶策略目標(biāo)取得客戶對(duì)公司和內(nèi)部企業(yè)策略目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)一級(jí)KPI一級(jí)KPI直接落實(shí)的二級(jí)KPI響應(yīng)策略目標(biāo)的二級(jí)KPI部門二級(jí)KPI構(gòu)成企業(yè)策略目標(biāo)分解企業(yè)財(cái)務(wù)策略目標(biāo)員工管理策略目標(biāo)企業(yè)客戶策略目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)部門策略目標(biāo)分解部門財(cái)務(wù)策略目標(biāo)部門員工管理策略目標(biāo)部門客戶策略目標(biāo)部門內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)部門SWOT分析53企業(yè)策略目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)一級(jí)KPI一級(jí)KPI直接落實(shí)的響應(yīng)策4、確定指標(biāo)權(quán)重的意義

權(quán)重突出了重點(diǎn)目標(biāo)；

權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念；權(quán)重直接影響評(píng)價(jià)結(jié)果；

權(quán)重是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒；

權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè)；544、確定指標(biāo)權(quán)重的意義權(quán)重突出了重點(diǎn)目標(biāo)；

權(quán)確定指標(biāo)權(quán)重的原則

戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則；拾遺補(bǔ)闕原則；系統(tǒng)優(yōu)化原則；考核者的主觀意圖與情況相結(jié)合原則；55確定指標(biāo)權(quán)重的原則戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用分段線性進(jìn)行計(jì)算原因過(guò)高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度56權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間第二部分：平衡計(jì)分卡BSC簡(jiǎn)介57第二部分：平衡計(jì)分卡BSC簡(jiǎn)介57發(fā)明：哈佛商學(xué)院羅伯特.卡番蘭大衛(wèi).諾頓平衡計(jì)分卡BalanceScoreCardBSC平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要以四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)：財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目標(biāo)和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值，盡管理由與企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。58發(fā)明：哈佛商學(xué)院羅伯特.卡番蘭大衛(wèi).諾頓58客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。客戶角度是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足？學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。59客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，許多企業(yè)實(shí)施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因?yàn)槠髽I(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。平衡計(jì)分卡是一個(gè)理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)則，企業(yè)實(shí)施BSC項(xiàng)目就如同在綠茵場(chǎng)上踢足球，球員先要學(xué)規(guī)則，學(xué)會(huì)如何不越位，如何合理沖撞，如何傳球。只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩。60許多企業(yè)實(shí)施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考KPI考核與BSC應(yīng)該是相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的共同體；KPI是維護(hù)日常工作運(yùn)行的；BSC是保證年度目標(biāo)的達(dá)成。目的：科學(xué)衡量企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)在創(chuàng)造持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值方面所起的作用。無(wú)形資產(chǎn)包括客戶關(guān)系、創(chuàng)新、質(zhì)量、員工積極性和能力、數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系統(tǒng)。61KPI考核與BSC應(yīng)該是相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的共同體；61BSC六大敗因：1、高層管理人員對(duì)此缺乏認(rèn)可；2、成員參與度不夠高；3、僅僅在公司高層推行；4、流程開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)，將BSC視為一次性的測(cè)評(píng)項(xiàng)目；5、將BSC視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具；6、對(duì)BSC的解釋僅僅限于補(bǔ)償作用。62BSC六大敗因：62實(shí)施BSC的七個(gè)步驟：1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；2、成立平衡計(jì)分卡小組建立四類具體的目標(biāo)；3、為四類目標(biāo)找出恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)；4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育；5、確定每年、季、月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合；6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤；7、經(jīng)常采用員工意見，積極修正BSC指標(biāo)，并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。63實(shí)施BSC的七個(gè)步驟：63運(yùn)用BSC的三個(gè)障礙1、如何實(shí)現(xiàn)整體考核到個(gè)體考核的銜接；2、如何有效處理SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）的BSC和公司級(jí)BSC體系；3、技術(shù)層面的障礙、指標(biāo)值、權(quán)重如何溝通。64運(yùn)用BSC的三個(gè)障礙64應(yīng)用BSC的四個(gè)要素：1、切勿照、抄、搬其它企業(yè)的模式；2、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求；3、正確對(duì)待投入成本與獲得效益之間的關(guān)系；4、執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合。65應(yīng)用BSC的四個(gè)要素：65

首先出現(xiàn)的是成本而非效益，改善就要有投入，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，投入與產(chǎn)出，成本與效益之間必然有一個(gè)時(shí)間差。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以在財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回。66首先出現(xiàn)的是成本而非效益，改善就要有投入，效財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，提高企業(yè)利潤(rùn)水平四個(gè)指標(biāo)循環(huán)：利潤(rùn)策略

以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新客戶策略內(nèi)部行為策略學(xué)習(xí)策略發(fā)展過(guò)程的關(guān)鍵因素67財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，提高企業(yè)利潤(rùn)水平四個(gè)指標(biāo)循環(huán)平衡了什么？1、短期與長(zhǎng)期的關(guān)系2、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡3、指標(biāo)間的平衡有何缺點(diǎn)？1、BSC的優(yōu)秀增加了使用的難度2、BSC的工作量極大3、不適用于個(gè)人68平衡了什么？有何缺點(diǎn)？68KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過(guò)“價(jià)值樹”、“任務(wù)樹”或“魚骨分析”來(lái)分解成功關(guān)鍵因素，根據(jù)關(guān)鍵因素分解KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。

BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層設(shè)置的。與BSC相比，KPI的要求基本是相互獨(dú)立的，沒(méi)有體現(xiàn)彼此的職能。在時(shí)間的維度上也沒(méi)有起前與滯后之分，它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。對(duì)應(yīng)BSC，KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任意指標(biāo)，對(duì)于能力指標(biāo)而言，就無(wú)法應(yīng)用KPI來(lái)進(jìn)行分解。69KPI與BSC有何不同？KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過(guò)“價(jià)值樹”、第三部分：惠普的績(jī)效管理70第三部分：惠普的績(jī)效管理70績(jī)效管理員工績(jī)效管理員工指標(biāo)流程指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)71績(jī)效管理員工績(jī)效管理員工指標(biāo)流程指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)71組織績(jī)效評(píng)估中另一個(gè)指標(biāo)是客戶指標(biāo)包括：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶的滿意度和客戶忠誠(chéng)度等幾個(gè)因素。72組織績(jī)效評(píng)估中另一個(gè)指標(biāo)是客戶指標(biāo)包括：市場(chǎng)份額、老客