企業(yè)管理第2章第二章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析與規(guī)劃第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施及其控制第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及發(fā)展（一）企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)戰(zhàn)略是指在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行有效分析的基礎(chǔ)上，為求得企業(yè)長期的生存和發(fā)展，對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑和手段的總體設(shè)想和謀劃。戰(zhàn)略管理：就是企業(yè)管理人員確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行合理和有效控制的動態(tài)管理過程。注意點(diǎn)：（1）它是一個全過程的管理；（2）它是動態(tài)管理過程。特點(diǎn)：全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、相對穩(wěn)定性風(fēng)險性、社會性、配置性

戰(zhàn)略管理運(yùn)營管理同時考慮外部環(huán)境和內(nèi)部條件注重挖掘和利用企業(yè)內(nèi)部條件復(fù)雜、不確定、風(fēng)險大相對簡單、明確、風(fēng)險小整個企業(yè)范圍局部領(lǐng)域、關(guān)注專業(yè)化職能重大的全局性的變化局部的、小范圍的變化以環(huán)境或期望為動力以資源為動力戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的區(qū)別現(xiàn)代企業(yè)的全部管理工作一般分為戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理（二）戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展環(huán)境的影響法約爾巴納德錢德勒

設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派核心思想：１、企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境；２、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了提高市場占有率；３、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與之相適應(yīng)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理思想競爭戰(zhàn)略理論（邁克爾·波特）獲取競爭優(yōu)勢影響競爭優(yōu)勢的因素：１、企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力；２、企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。超越競爭的新戰(zhàn)略管理模式與發(fā)展創(chuàng)新創(chuàng)造核心競爭力理論以資源、學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)只有當(dāng)企業(yè)資源和能力是珍貴的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的時，企業(yè)所擁有的資源和能力才有可能成為可持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別１、舊：在一個行業(yè)中只有一個理想的競爭位置新：一個公司有一個獨(dú)特的競爭位置２、舊：尋找并確立所有活動的基準(zhǔn)新：度身定制３、舊：通過業(yè)務(wù)外包和聯(lián)盟的形式獲取效益新：將企業(yè)定位于相對競爭對手此消彼長的位置４、舊：競爭優(yōu)勢根值于少數(shù)幾個關(guān)鍵因素、重要資源和核心競爭能力新：競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于行動體系５、舊：競爭優(yōu)勢來自于靈活適應(yīng)競爭和行業(yè)變化新：競爭優(yōu)勢取決于較長時期堅持不懈地追求三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容１、戰(zhàn)略制定（１）環(huán)境分析（２）明確戰(zhàn)略方向（３）構(gòu)建戰(zhàn)略方針２、戰(zhàn)略執(zhí)行３、戰(zhàn)略評價和控制第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析與規(guī)劃戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)定企業(yè)使命確定企業(yè)目標(biāo)分析企業(yè)的外部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部條件選擇戰(zhàn)略類型設(shè)計戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案的評價與決策縱向目標(biāo)體系宗旨（Mission）總體目標(biāo)（Goal）戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategy）一、確定企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨：即企業(yè)生存的目的和原因，用以說明本企業(yè)與其他同類企業(yè)的企業(yè)目的的陳述。強(qiáng)生公司：本公司的信條

首要責(zé)任：對醫(yī)生、護(hù)士、病人、母親及其使用和利用我們的產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)者負(fù)責(zé)。第二責(zé)任：對在全世界并肩工作的全體員工負(fù)責(zé)。第三責(zé)任：對我們生活、工作的社區(qū)和全世界的公眾負(fù)責(zé)。最后責(zé)任：對公司的股東負(fù)責(zé)。Motorola公司：

我們的基本目標(biāo)與責(zé)任“讓顧客完全滿意”

基本信念：尊重員工·誠實(shí)目標(biāo)：1、增加全球的市場占有率2、最優(yōu)秀的人才、最好的營銷活動、最高的技術(shù)能力、最優(yōu)質(zhì)的商品、生產(chǎn)、服務(wù)；3、最高的經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)手段：1、6σ質(zhì)量2、縮短總生產(chǎn)周期的時間3、商品和制造的領(lǐng)先地位4、提高利潤

戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)在一定時期內(nèi)，按照企業(yè)經(jīng)營思想和企業(yè)所有者及經(jīng)營者的愿望，考慮到企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的可能，經(jīng)過努力預(yù)期達(dá)到的理想成果。

二、戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）企業(yè)外部環(huán)境１、宏觀分析：四大環(huán)境因素經(jīng)濟(jì)因素Economics政治法律因素Politics技術(shù)因素Technology社會文化因素Society企業(yè)２、行業(yè)環(huán)境分析

行業(yè)及市場競爭分析－行業(yè)五大驅(qū)動力潛在的加入者供應(yīng)者購買者替代者新加入競爭者的威脅供應(yīng)者的討價能力討價能力買方的替代產(chǎn)品或服務(wù)對產(chǎn)業(yè)帶來的威脅行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)中的競爭任何一個行業(yè)里都有五種力量你的戰(zhàn)略必須能夠征服這五種力量１、同行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭（１）行業(yè)的發(fā)展階段（２）行業(yè)的集中程度（３）行業(yè)的產(chǎn)品差異程度（４）行業(yè)的規(guī)模狀況２、潛在加入者的威脅（１）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（２）產(chǎn)品差異優(yōu)勢（３）資金需求（４）轉(zhuǎn)換成本（５）銷售渠道３、替代產(chǎn)品的威脅（１）產(chǎn)品替代的密切程度（２）替代產(chǎn)品的成本水平４、購買者和供應(yīng)者的成交能力（１）行業(yè)的集中度（２）交易量的大?。ǎ常┊a(chǎn)品差異化情況（４）轉(zhuǎn)換交易方費(fèi)用的大?。ǎ担┬畔⒄莆粘潭纫粋€企業(yè)少數(shù)企業(yè)許多企業(yè)產(chǎn)品無差異產(chǎn)品有差異行業(yè)競爭形勢：完全競爭完全寡頭壟斷差別寡頭壟斷壟斷性競爭完全壟斷競爭手段：１、完全壟斷－是沒有其它企業(yè)參與競爭的行業(yè)；２、完全寡頭壟斷－非產(chǎn)品因素，如價格、渠道、促銷、服務(wù)等；３、差別寡頭壟斷－產(chǎn)品因素，質(zhì)量、特性、款式或型號等方面的差異；４、完全競爭－競爭力主要表現(xiàn)在心理間隔和降低成本；５、壟斷性競爭－利用產(chǎn)品的差別，集中精力于某一細(xì)分市場，顯示產(chǎn)品的特色指出下列行業(yè)處于哪種類型的行業(yè)競爭形勢？１、飯店、家具２、汽車、照相機(jī)３、小五金、原材料４、郵政、水電５、石油、鋼鐵壟斷性競爭差別寡頭壟斷完全寡頭壟斷完全壟斷完全競爭（二）外部環(huán)境因素的辨別和確定１、外部環(huán)境因素的辨別方法：環(huán)境掃描法２、確定環(huán)境因素的重要程度方法：（１）再次利用環(huán)境掃描法，將環(huán)境因素作重要程度分析。（２）風(fēng)險和機(jī)會描繪法（ETOP法）具體方法：１、標(biāo)明環(huán)境因素對企業(yè)戰(zhàn)略成效影響的分?jǐn)?shù)（－5～+5表示極強(qiáng)的負(fù)影響至極強(qiáng)的正影響）２、標(biāo)明環(huán)境因素的重要性（0～5）因素因素的影響因素的重要性潛在的機(jī)會（＋）或風(fēng)險（－）政治－１２－２經(jīng)濟(jì)－２４－８社會－１３－３技術(shù)＋２２＋４競爭－１２－２地理０１０（三）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析１、人力資源分析２、物力資源分析３、財力資源分析４、技術(shù)資源分析５、信息資源分析６、企業(yè)文化建設(shè)研究四、企業(yè)戰(zhàn)略分析方法（一）SWOT矩陣分析法

S(Strengths)－企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢W(Weaknesses)－企業(yè)內(nèi)部的劣勢O(Opportunities)－企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會T(Threats)－企業(yè)外部環(huán)境威脅一般步驟：1、進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會（O）和威脅（T）；2、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長處（S）和弱點(diǎn)（W）；3、繪制SWOT矩陣；4、進(jìn)行組合分析。企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（Ｓ）企業(yè)內(nèi)部劣勢（Ｗ）1．卓越的資金和充足的資金來源2．良好的競爭技能和公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者3．優(yōu)秀的職能支持戰(zhàn)略和先進(jìn)的技術(shù)4．成本的優(yōu)勢5．買方良好的看法6．產(chǎn)品創(chuàng)新能力7．競爭優(yōu)勢8．超越的經(jīng)驗(yàn)曲線9．其它1．模糊不清的戰(zhàn)略方向和惡劣的競爭地位2．脆弱的生產(chǎn)能力和低下的利潤水平3．缺乏管理深度和人才4．沒有某些關(guān)鍵技能或能力5．嚴(yán)重低下的內(nèi)部經(jīng)營能力6．落后的研究開發(fā)7．過窄的產(chǎn)品線8．笨拙的市場營銷技能9．難于適應(yīng)戰(zhàn)術(shù)變動的融資能力10．較高的單位成本11．其它企業(yè)外部機(jī)會（Ｏ）企業(yè)外部威脅（Ｔ）1．新增的客戶集團(tuán)2．進(jìn)入新市場1．新競爭者的加入2．替代產(chǎn)品銷售額的提高企業(yè)外部機(jī)會（Ｏ）企業(yè)內(nèi)部威脅（Ｔ）3．相關(guān)產(chǎn)品的多樣化4．增加互補(bǔ)產(chǎn)品5．縱向一體化6．競爭對手的驕傲自滿7．長期的市場增長8．其它3．市場增長緩慢4．不利的政府政策5．競爭壓力的增強(qiáng)6．可有衰退和經(jīng)濟(jì)周期7．客戶或供應(yīng)者談判能力的增強(qiáng)8．買主需求和嗜好的改變9．不利的地理變動10．其它ＳＷＯＴ分析的基本內(nèi)容ＳＷＯ

Ｔ戰(zhàn)略類型的選擇：

ＳＯ進(jìn)攻型戰(zhàn)略ＷＯ積蓄型戰(zhàn)略ＳＴ防御型戰(zhàn)略ＷＴ回避型戰(zhàn)略康佳的ＳＷＯＴ分析：優(yōu)勢（Strengths)劣勢(Weaknesses)內(nèi)部１、品牌優(yōu)勢２、融資渠道３、營銷網(wǎng)絡(luò)４、成熟管理１、生產(chǎn)成本、管理成本、運(yùn)輸費(fèi)用高２、部分區(qū)域市場難于進(jìn)入機(jī)會(Opportunities)威脅(Threats)外部１、地方政府歡迎優(yōu)勢企業(yè)來收購、兼并，搞活困難企業(yè)２、國家鼓勵東部沿海企業(yè)到中西部投資、交流并出臺了相關(guān)的優(yōu)惠政策１、競爭對手不斷挑起價格戰(zhàn)２、新加入者以超低價格擠進(jìn)業(yè)已競爭激烈的彩電市場３、跨國公司一改單純進(jìn)口的方式，紛紛以合資的形式進(jìn)入中國彩電市場戰(zhàn)略目標(biāo)：降低成本費(fèi)用、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、縮短運(yùn)輸距離、搶占區(qū)域市場。公司成立時間康佳投資／萬元（股權(quán)）目標(biāo)市場員工人數(shù)1999年收入／萬元累計收入／萬元累計利稅／萬元“牡康”1993.023600(60%)東北14794955133056320927“陜康”1995.054170(60%)西北12213254431620412402“安康”1997.056500(65%)華東2056580741390128061“重康”1999.052700(60%)西南8341575615756909總計16970559015592680153642300康佳低成本擴(kuò)張情況（二）微觀分析：波士頓矩陣波士頓矩陣：產(chǎn)品組合分析波士頓人認(rèn)為：企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品

多品種是一種很好的分散風(fēng)險的策略交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展

波士頓矩陣：理想環(huán)相對市場占有率高低市場增長率高低象限Ⅰ：明星產(chǎn)品象限Ⅲ：現(xiàn)金牛產(chǎn)品象限Ⅱ：問題產(chǎn)品象限Ⅳ：瘦狗產(chǎn)品資金地位問題產(chǎn)品

高增長率低占有率

向明星類移動或退出

需要現(xiàn)金保持占有率

明星產(chǎn)品

高增長高占有率

潛在的利潤

有可能需要為成長大量投資

金牛產(chǎn)品

低增長率高占有率

成熟的，成功的產(chǎn)生現(xiàn)金

瘦狗產(chǎn)品

低占有率低增長率

潛在的低利潤相對市場占有率 High

Low市場增長率LowHigh?110%１、明星產(chǎn)品－在業(yè)務(wù)增長和獲利上有著極好的長期機(jī)會，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，企業(yè)往往需要投入大量資金以維持其明星產(chǎn)品的地位；２、問題產(chǎn)品－企業(yè)在對其進(jìn)一步的投資上需進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星產(chǎn)品”所需的投資，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題；３、現(xiàn)金牛產(chǎn)品－企業(yè)無需增加投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，是企業(yè)的主要資金來源，企業(yè)要采取維持現(xiàn)狀，提高盈利的策略；４、瘦狗產(chǎn)品－擇機(jī)淘汰。（三）微觀分析：通用矩陣GE認(rèn)為：企業(yè)能否有所作為，有多大作為，取決于以下兩個要素：市場吸引力：（需求旺盛嗎？）競爭的地位：（自知之明嗎？）市場吸引力高中低強(qiáng)中弱競爭地位成長滲透發(fā)展投資有選擇發(fā)展/投或剝小投大收選投細(xì)分有限發(fā)展/節(jié)或剝收獲現(xiàn)金控制收獲快撤分析方法：１、對企業(yè)中處于左上方方格的經(jīng)營業(yè)務(wù)單位，最適合采用增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先向這些業(yè)務(wù)配置資源。２、處于右下方方格的經(jīng)營業(yè)務(wù)單位，一般采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；３、處于對角線方格的經(jīng)營業(yè)務(wù)單位，應(yīng)對其采取維持或有選擇發(fā)展的戰(zhàn)略，保持原有的發(fā)展規(guī)律，同時調(diào)整其發(fā)展方向。依據(jù)通用電氣矩陣，某公司目前業(yè)務(wù)分為三大類微觀分析：通用矩陣高位優(yōu)先發(fā)展中位謹(jǐn)慎發(fā)展低位撈它一把五、企業(yè)戰(zhàn)略的類型與選擇

戰(zhàn)略層次公司層總體戰(zhàn)略事業(yè)層經(jīng)營戰(zhàn)略A事業(yè)層經(jīng)營戰(zhàn)略B事業(yè)層經(jīng)營戰(zhàn)略C研究與開發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇（一）公司戰(zhàn)略：選擇公司的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域★成長戰(zhàn)略單一產(chǎn)品增長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：縱向一體化，橫向一體化多元化戰(zhàn)略：

技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品組合（同心多元化）市場相關(guān)產(chǎn)品組合（水平多元化）市場與技術(shù)都相關(guān)的產(chǎn)品組合（綜合多元化）非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略（多角化）企業(yè)間合作兼并與收購單一產(chǎn)品增長戰(zhàn)略企業(yè)不擴(kuò)展新的產(chǎn)品而集中力量增加現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)量與市場份額一體化戰(zhàn)略：企業(yè)在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略縱向一體化（垂直一體化）概念：處在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)把自己的上下游的行業(yè)納入自己的企業(yè)中。包括：前向一體化：企業(yè)把下游的再加工企業(yè)甚至是流通環(huán)節(jié)納入后向一體化：企業(yè)把其原材料或零部件企業(yè)納入橫向一體化（水平一體化）概念：企業(yè)通過購買與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或者與之聯(lián)合及兼并來擴(kuò)大營業(yè)，獲得更大的利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略（多角化）同心多樣化：公司增加生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)類似的新產(chǎn)品或服務(wù)復(fù)合多樣化：公司增加與現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的全新產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)間合作縱向整合橫向整合企業(yè)購并橫向購并縱向購并擴(kuò)大產(chǎn)品門類的購并擴(kuò)大市場的購并★穩(wěn)定戰(zhàn)略企業(yè)繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營原有的產(chǎn)品，維持原有經(jīng)營目標(biāo)的一種戰(zhàn)略★

緊縮戰(zhàn)略是一種在特定環(huán)境下調(diào)整縮減經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略（二）經(jīng)營戰(zhàn)略：考慮怎樣獲得超越對手的優(yōu)勢波特的三種基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先（Overallcostleadership）差別化戰(zhàn)略（Differentiation）集中一點(diǎn)（Focus）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership）企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。Wal－Mart差別化戰(zhàn)略（Differentiation）是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。Haagen-Dazs集中一點(diǎn)戰(zhàn)略（Focus）是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。它一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是差異化集中化。

（三）職能戰(zhàn)略研究與開發(fā)策略生產(chǎn)策略營銷策略財務(wù)策略人力資源策略第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策決策的含義

管理者為了達(dá)到某一目標(biāo)而從若干可行方案中選擇一個合理方案的分析、判斷的過程決策的要素包括：1、決策目標(biāo)2、若干可行方案3、滿意標(biāo)準(zhǔn)決策的類型科學(xué)決策的程序提出問題確定目標(biāo)制定多種方案實(shí)施方案選擇方案滿意反饋決策方法——定性方法1、德爾菲法(DelphiTechnique）

2、頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）四原則：勿評優(yōu)劣大膽創(chuàng)新暢所欲言集思廣益

（一）確定型決策方法（二）風(fēng)險決策方法（三）不確定型決策方法決策方法——定量方法

1、確定型決策

單純選優(yōu)：根據(jù)決策要求，從結(jié)果明確的方案中選擇合適的方案。

模型選優(yōu)：盈虧平衡點(diǎn)法線性規(guī)劃法

（一）確定型決策方法

——盈虧平衡分析圖平衡點(diǎn)

產(chǎn)量（銷量）

0

Q０

Ｅ

R０

成本·銷售額

固定成本Ｃ盈利

總成本

銷售額圖3.6盈虧平衡分析基本模型圖虧損

Ａ盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法公式即以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為：式中：Q為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價格；V為單位變動成本。要獲得一定的目標(biāo)利潤B時，其公式為：例題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?

(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?例題：某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，年需固定成本10萬元，單位產(chǎn)品變動成本40元，產(chǎn)品單價估計80元。該產(chǎn)品市場需求量很大，如果該生產(chǎn)線設(shè)計成年產(chǎn)2000臺，問該方案是否可行？為什么？解：首先計算盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量Q0結(jié)論：因?yàn)?000臺<Q0(2500臺)，按此方案設(shè)計生產(chǎn)線，即使達(dá)到了設(shè)計能力2000臺，企業(yè)也要虧損，所以此方案不可取。虧損額為：80×2000-(100000+40×2000)=-20000元盈虧平衡點(diǎn)銷售額法公式：R為盈虧平衡點(diǎn)銷售額；其余變量同前式。當(dāng)要獲得一定目標(biāo)利潤時，公式為：練習(xí)題某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機(jī)器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：1．生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少？2．產(chǎn)量是多少時能實(shí)現(xiàn)60000元利潤？3．盈虧平衡點(diǎn)銷售額是多少？4．銷售額為多少時可實(shí)現(xiàn)利潤80000元？經(jīng)營安全狀況分析經(jīng)營安全狀況可用安全余額和經(jīng)營安全率表示安全余額是實(shí)際銷售額與盈虧平衡點(diǎn)銷售額的差額Ｌ＝ＱＰ－Ｑ0Ｐ經(jīng)營安全率是安全余額與實(shí)際銷售額的比值。Ｎ＝Ｌ／Ｒ（預(yù)警：Ｎ≤0.2）提高經(jīng)營安全率的途徑：１、增加銷售額２、將盈虧平衡點(diǎn)下移（１）降低固定成本（２）降低變動成本（３）降低總成本

-----線性規(guī)劃法在滿足規(guī)定的約束條件下，尋求目標(biāo)函數(shù)的最大值（最小值），以取最優(yōu)方案

步驟：１、確定目標(biāo)函數(shù)２、建立約束條件３、求解某企業(yè)同時生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，設(shè)備能力的有效臺時為每月150h，電力消耗每月不能超過240kW·h。每噸產(chǎn)品的臺時消耗和電力消耗定額如表所示。甲產(chǎn)品每噸的利潤為200元，乙產(chǎn)品每噸的利潤為400元。求甲、乙產(chǎn)品各生產(chǎn)多少時利潤最大。甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品設(shè)備能力（臺時／t）６３電力消耗（kＷ·h/t）３８產(chǎn)品消耗定額資源練習(xí)題：

某廠生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，其單位利潤分別為６元和５元，生產(chǎn)該兩種產(chǎn)品均需經(jīng)過加工與裝配過程，生產(chǎn)一件甲產(chǎn)品需使用加工設(shè)備４h，裝配設(shè)備２h，生產(chǎn)一件乙產(chǎn)品需使用加工設(shè)備３h，裝配設(shè)備５h，若計劃期內(nèi)加工設(shè)備只能有可用時間400h，裝配設(shè)備300h。試求計劃期內(nèi)甲、乙產(chǎn)品各生產(chǎn)多少獲得利潤最大。甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品加工設(shè)備時間４h３h裝配設(shè)備時間２h５h產(chǎn)品定額資源（二）風(fēng)險型決策方法條件：１、有一個明確的決策目標(biāo)２、存在兩個以上可供選擇的方案３、存在不以決策者的意志為轉(zhuǎn)移的各種自然狀態(tài)４、可測算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值５、可測算出各種自然狀態(tài)發(fā)生的客觀概率１、收益矩陣法方法：分別計算各個方案在不同自然狀態(tài)下的收益，然后根據(jù)客觀概率的大小，加權(quán)平均計算出各個方案的期望收益值，進(jìn)行比較，選擇一個最佳方案。例：某肉食加工廠去年６～８月份熟食日銷量統(tǒng)計資料如表所示．日銷售量／箱銷售天數(shù)概率100180.2110360.4120270.313090.1總計901.0

每箱利潤５０元，如果當(dāng)天售不出去，每剩一箱就要支出３０元冷藏保管費(fèi)，預(yù)計今年６～８月份需求量與去年同期無變化．決策問題是：日產(chǎn)計劃定為多少能使工廠獲得最大？日銷售量／箱期望利潤／元1001101201300.20.40.30.110050005000500050005000110470055005500550053401204400520060006000536013041004900570065005140自然狀態(tài)方案（日產(chǎn)量／箱）從計算的結(jié)果看，日產(chǎn)量120箱時，期望利潤為5360元，大于其它方案，應(yīng)按日產(chǎn)量120箱決策．２、決策樹法?構(gòu)成（三點(diǎn)兩枝）：

決策點(diǎn)：代表最后的方案選擇狀態(tài)點(diǎn)：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點(diǎn)：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果方案枝：由決策點(diǎn)引出的線段，連接決策點(diǎn)和狀態(tài)點(diǎn)，每一線段代表一個方案。概率枝：由狀態(tài)點(diǎn)引出的線段，連接狀態(tài)點(diǎn)和結(jié)果點(diǎn)。每一線段代表一種狀態(tài)。?步驟：繪圖計算各種狀態(tài)下的期望值剪枝決策選擇最佳方案例題某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，根據(jù)市場調(diào)查的資料進(jìn)行分析，該產(chǎn)品投入市場后，可能出現(xiàn)銷路好、銷路一般、銷路差等三種狀態(tài)，其發(fā)生概率分別為0.3，0.5，0.2。企業(yè)現(xiàn)有三個方案可供選擇，預(yù)計大批、中批和小批生產(chǎn)自然狀態(tài)下的收益見下表。方案設(shè)備投資自然狀態(tài)銷路好概率0.3銷路一般概率0.5銷路差概率0.2大批生產(chǎn)１０35209中批生產(chǎn)５242110小批生產(chǎn)０141312單位：萬元練習(xí)題：某摩托車廠與商業(yè)企業(yè)聯(lián)合成立工貿(mào)聯(lián)營公司，并打算建立一個方便消費(fèi)者的商店．經(jīng)研究擬定了設(shè)立大型、中型、小型商店三個方案，各種商店在不同狀態(tài)下的銷售概率及利潤數(shù)值預(yù)測如下表：較好一般較差投資額0.20.50.3小型商店2512-55中型商店201053小型商店15832商店型號利潤概率（萬元）例題：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)某種產(chǎn)品，預(yù)計該產(chǎn)品的銷售狀態(tài)有兩種可能，可采用的方案有兩個，使用期均為10年，損益資料如表，對方案決策。方案投資：萬元年收益/萬元銷路好（0.7）銷路差（0.3）使用期/年甲新建流水線乙技術(shù)改造22080-3040101010練習(xí)題：某工廠準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對未來３年內(nèi)市場預(yù)測如下：有三個方案可供選擇，一是新建一車間，需要投資140萬元，二是擴(kuò)建原有車間，需要投資60萬元，三是協(xié)作生產(chǎn)，需要投資40萬元。三個方案在不同自然狀態(tài)下的年收益值如表所示。市場需求高需求中需求低需求0.30.50.2新建17090-6擴(kuò)建1005020協(xié)作603010方案收益值概率（萬元）自然狀態(tài)概率按原工藝生產(chǎn)購買專利成功(0.8)產(chǎn)量不變增加產(chǎn)量自行研制成功(0.6)產(chǎn)量不變增加產(chǎn)量價格低落價格中等價格高漲0.10.50.4-1000100-200-30050150250-200-3000-250200600多級決策問題練習(xí)１：有一個制造某種化工原料的工廠，由于某項(xiàng)工藝不夠好，產(chǎn)品成本較高。在價格中等的情況下無利可得，在價格低落時虧損，只有價格高漲時盈利。該廠在編制五年計劃時，擬將該工藝改革，用新的工藝替代。取得新工藝有兩種途徑：一是自行研究，成功可能性為0.6，一是向外廠談判購買專利，成功可能性是0.8。若成功，生產(chǎn)規(guī)模都考慮兩個方案，產(chǎn)量不變，和增加產(chǎn)量，若失敗按原工藝生產(chǎn)。據(jù)預(yù)測今后五年內(nèi)這種產(chǎn)品的價格，低落可能性為0.1，中等水平為0.5，高漲可能性為0.4，通過計算得到各方案在不同狀態(tài)情況下的損益值，如下表所示：練習(xí)２：某公司為滿足某產(chǎn)品的需求設(shè)計了三個方案：Ⅰ建大工廠，投資320萬元；Ⅱ建小工廠，投資140萬元；Ⅲ先建小工廠，投資140萬元，三年后若銷路好則考慮擴(kuò)建，需追加投資200萬元，收益與新建大工廠方案相同。各方案預(yù)測的產(chǎn)品在各自然狀態(tài)下的概率見下表。試作方案的決策。自然狀態(tài)前３年后７年Ⅰ建大工廠Ⅱ建小工廠Ⅲ先建小后建大前３年后７年銷路好0.7銷路好0.9銷路差0.11608080160銷路差0.3銷路好0銷路差1-402020-40概率方案及收益（萬元）／年練習(xí)題１、某商場要經(jīng)營一種全新商品，請用決策樹法進(jìn)行決策。數(shù)據(jù)如下：方案暢銷0.3一般0.4滯銷0.3大批進(jìn)貨盈利42盈利30虧損10中批進(jìn)貨盈利30盈利20盈利10小批進(jìn)貨盈利22盈利18盈利16返回２、設(shè)有某石油鉆探隊(duì)，在一片估計能出油的荒田鉆探，可以先做試驗(yàn)，然后決定鉆井與否，或不做地震試驗(yàn)，只憑經(jīng)驗(yàn)決定鉆井與否。做地震試驗(yàn)的費(fèi)用每次3000元，鉆井費(fèi)用每次10000元，若鉆井出油，這井隊(duì)可收入40000元，若不出油就沒有任何收入。各種情況下估計出油的概率已估計出。問鉆井隊(duì)的決策者如何做出決策使收入的期望值最大。試驗(yàn)好0.6出油0.8540000不出油0.150不好0.4出油0.140000不出油0.90不試驗(yàn)出油0.5540000不出油0.450３、敏感性分析研究決策方案受概率變動影響的程度最佳方案：方案的敏感性差，決策的穩(wěn)定性大而風(fēng)險小例題：某廠擬開發(fā)一