39/50家電企業(yè)銷售渠道治理摘要本文以家電流通渠道領域的行業(yè)現(xiàn)狀為線索，對家電企業(yè)在當今行業(yè)狀態(tài)下如何對自身銷售渠道進行有效治理展開論述，找出在治理中現(xiàn)存的問題和不足并予以分析和解決，最終探究出最為行之有效的治理方法和模式。本文要緊分為三大章節(jié)：第一章是對行業(yè)現(xiàn)狀的分析。10年間以國美、蘇寧、永樂等大伙兒電連鎖為代表的新興渠道迅速崛起，大有取代以經(jīng)銷代理制度為主的傳統(tǒng)渠道之勢。本文以近日格力與國美合作崩裂事件為切入點，提出自己的觀點：新興渠道目前只能在一級市場成為主導，二、三級市場仍是傳統(tǒng)渠道的天下，并從新興渠道模式的不成熟以及中國家電市場進展的地域性和不平衡性展開論證，同時為下文做好鋪墊：在兩種不同市場狀況下，家電企業(yè)也要采取相應不同的渠道治理模式和方法。第二章開篇就以上海作為一級市場的代表，分析了上海國美、蘇寧、永樂等各大伙兒電連鎖分布情況，并緊密結(jié)合本人在家電企業(yè)的實際工作經(jīng)驗，提出自己觀點：在一級市場當中，對銷售渠道的治理事實上確實是對大伙兒電連鎖終端賣場的治理。在這一觀點指導下，對家電企業(yè)現(xiàn)行的終端治理模式進行利弊分析，去其弊，擇其利，提出更有效的終端治理模式——提高終端治理部門在企業(yè)中的地位，將其作為企業(yè)治理構(gòu)架的重心，充分發(fā)揮其應有作用。第三章對家電企業(yè)在二三級市場以傳統(tǒng)渠道為主導的情況展開分析和研究，首先列舉了幾種要緊的銷售渠道治理模式——區(qū)域多家經(jīng)銷商制、區(qū)域總經(jīng)銷商制和直供分削模式的優(yōu)勢和劣勢，提出自己觀點：一種新的渠道模式（區(qū)域總經(jīng)銷商制和企業(yè)自建品牌專賣店相結(jié)合）將更適合與市場進展。這種模式下，能夠通過經(jīng)銷商與企業(yè)品牌專賣店之間的競爭，使雙方協(xié)同進展，進一步提供品牌占有率和銷量。最后對本文進行了小結(jié)。由于一級市場的戰(zhàn)略地位優(yōu)于二三級市場，企業(yè)相對較重視，得到的資源也較多，相對就比較健全和完備，只需在治理上更加細致和細分。但同時一級市場的競爭也特不激烈，市場趨于飽和，今后的競爭重點確信會向二三級市場偏移。而大多數(shù)企業(yè)二三級市場的銷售渠道建設并不完備，治理也不完善，這都需要進一步的加強，如此才能迎接將要到來的競爭和挑戰(zhàn)。關鍵字：渠道模式大伙兒電連鎖終端治理傳統(tǒng)渠道總經(jīng)銷商制品牌專賣店RESEARCHONMANAGEMENTOFMARKETINGCHANNELFORHOMEELECTRONICSCORPORATIONSABSTRACTSThisresearchregardscurrentsituationofthecirculationchanneloftheelectricalhomeappliancesastheclue,describingonhowthehomeelecrtonicscorporationstomanagetheirmarketingchannelvalidlyundernowadaystradestate.Findouttheextantprobleminmanagement,analyseandsolvestheminmyway.Thisresearchdividesintothreemajorchapters.ChapteronebreakthroughwiththeruptureonGreeandGuomeirecently,putforwardmyownview.Theemergingchannelatpresentonlycanbecometheleadershipinthefirstlevelofmarkets.Secondandthirdlevelswerestilltheunderthecontroloftraditionalchannelworlds.Doforeshadowingwellfortheensuingchaptersatthesametime.Totwodifferentchannels,thehomeelecrtonicscorporationsshouldtakedifferentchannelmanagementmodeandmethodtoo.ChaptertworegardShanghaiasrepresentativesoftheprimarymarket,putforwardmyview:Intheprimarymarket,thecontrolovermarketingchannelisactuallytomanagethecatenationterminalofhomeelecrtonics.Enterprisesneedtoraisethestatusoftheterminaladministrativedepartment,thecompositiongivesplaytotheirimportance.Whetheranalysethesecondandthethirdsituationsofthemarkets,Ifindthat:Anewchannelmode(combineswiththegeneraldistributorofareamaketsandself-builtbrandmonopolizedshopofenterprises)willbemoresuitableforthemarketdevelopment.Throughthecompetition,bothsidesdevelopincoordination.Carriedonthebriefsummarytothisresearchfinally.Theprimarychannelisrelativelysounderandmorecompleteinconstruction,butthemarkettendstowardsthesaturation.Thepointwillfocusonthesecondandthethirdmarket.Themanagementofmostenterpriseisincomplete.Theneedoffurtherenhancement,thatcouldmeetthecompetitionandchallenge.Keyword:Channelmode,Electricalhomeapplianceschain,Terminalmanagement,Traditionalchannel,ThegeneraldistributorBrandmonopolizedshop目錄中文摘要ABSTRACT前言TOC\o"1-4"\h\z第一章家電流通渠道領域的行業(yè)現(xiàn)狀 11.1以國美、蘇寧、永樂等大伙兒電連鎖為代表的新興渠道迅速崛起 11.2家電制造企業(yè)對大伙兒電連鎖由排斥到認同的過程 21.3新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突 31.4新興渠道在短期內(nèi)無法全方面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。 31.4.1主觀緣故：大伙兒電連鎖的與家電生產(chǎn)企業(yè)的合作并非共贏之道 31.4.2客觀緣故：中國市場情況復雜多樣制約了大伙兒電連鎖在二三級市場的進展 51.5不同治理模式應對不同渠道模式 6第二章新興渠道為主導的一級市場銷售渠道治理 62.1各大伙兒電連鎖在上海的分布及進展狀況 62.2銷售渠道治理演化為對終端賣場的治理 72.3對海信公司終端治理模式和構(gòu)架的深入分析探討 82.3.1海信公司終端部要緊工作職責 82.3.2終端部在公司架構(gòu)中的位置及各部門分工 92.3.3海信公司終端治理組織架構(gòu)的弊端 92.3.4我關于終端治理組織架構(gòu)的調(diào)整設想 112.3.5調(diào)整后的終端治理組織構(gòu)架優(yōu)越性分析 112.4小結(jié)：終端治理對企業(yè)提出了更高治理要求 12第三章傳統(tǒng)渠道為主導的二、三級市場銷售渠道治理 123.1區(qū)域多家經(jīng)銷商制 133.2區(qū)域總經(jīng)銷商制 133.3直供分銷模式 143.4更適合海信市場特點的新模式：區(qū)域總經(jīng)銷商制與企業(yè)自建專賣店有機結(jié)合的模式 153.4.1兩條渠道：總經(jīng)銷商代理和企業(yè)自建品牌專賣店 153.4.2兩條渠道并存模式的優(yōu)勢 153.4.3專賣店出現(xiàn)的若干問題及解決措施 163.4.4對品牌專賣店的愛護和培養(yǎng)策略 17小結(jié) 18謝辭 19參考文獻 20前言本世紀90年代之后，家電行業(yè)發(fā)生了巨大的變革。首先，現(xiàn)在的家電市場，各種家電企業(yè)品牌質(zhì)量、產(chǎn)品技術、性能、知名度、價格、服務等方面同質(zhì)化日趨明顯，已不再成為消費者的要緊選擇因素。消費者更為關注的則是購物場所的信譽程度以及購買是否便捷、能否為購買提供完善的服務等因素。這些方面的要求使銷售渠道的重要性日益明顯，并成為家電生產(chǎn)企業(yè)銷售中具有決定性阻礙的重要因素。對家電生產(chǎn)企業(yè)而言，今后誰掌握了銷售渠道，誰就贏得了市場，就能有效地戰(zhàn)勝自己的競爭對手。而家電行業(yè)最為引人注目變革的確實是家電流通領域的變革。隨著國美、蘇寧、永樂等以家電連鎖大賣場為經(jīng)營模式的新興渠道商的迅速崛起，改變了傳統(tǒng)的家電制造行業(yè)與家電流通行業(yè)之間的關系，同時也在家電流通領域當中引起了專門大的變革。而由這些變革所導致的家電流通渠道的多樣化及渠道間的沖突逐漸演變成了家電企業(yè)銷售渠道治理中的一個最要緊的問題。在新興渠道抗衡傳統(tǒng)渠道的沖突時代，家電企業(yè)的流通渠道呈現(xiàn)出不同體制、不同類型、不同層次和不同運作模式的現(xiàn)狀。那么，針對這些各方面的差異，面對從中引發(fā)的新問題與新沖突，家電企業(yè)應該如何對自己的銷售渠道進行治理以取得規(guī)模更大、效率更高、運作更靈活、運營成本更低的渠道優(yōu)勢？我現(xiàn)在在海信集團上海分公司工作，作為家電行業(yè)的一員，我將結(jié)合自己在海信公司的工作經(jīng)驗和實際體會，對那個問題展開深入的考慮和探討。第一章家電流通渠道領域的行業(yè)現(xiàn)狀1.1以國美、蘇寧、永樂等大伙兒電連鎖為代表的新興渠道迅速崛起依照國家經(jīng)貿(mào)委2004年公布的數(shù)據(jù)，2003全國連鎖企業(yè)20強中，作為家電連鎖的國美電器有限公司以全年銷售額177.9億元位列第三，在家電連鎖企業(yè)當中位列第一。而作為家電連鎖排名第二的蘇寧電器集團，銷售額首次突破120億元，位居連鎖企業(yè)第7位。1996年才創(chuàng)建的上海永樂家用電器有限公司以87.6億元的銷售額排名第11，在家電連鎖行業(yè)排名緊隨國美和蘇寧之后位居行業(yè)第三。2003年國內(nèi)市場100家連鎖企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計顯示，全年百家連鎖企業(yè)總計實現(xiàn)銷售額3580億元，比上年的2465億元增長44.9%，是同期全社會消費品零售總額增長率的5倍多，店鋪總數(shù)為5997個，同比平均增長59.24%。而國美電器有限公司、蘇寧電器集團和上海永樂家用電器有限公司銷售額和店鋪數(shù)一年內(nèi)均增長超過100%，增幅一倍以上，位距連鎖行業(yè)增長之首。11王平，中國排定零售餐飲連鎖企業(yè)30強上海華聯(lián)居首，中華工商時報，2004-02-20表一：國美、蘇寧、永樂在全國各地的分布情況家電連鎖企業(yè)分布情況連鎖門店數(shù)國美北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟南、青島、廣州、深圳、杭州、昆明、福州、寧波、山西、河北、吉林、江蘇等省、市、地區(qū)135家蘇寧北京、上海、天津、重慶、廣州、深圳、成都、沈陽、西安、江蘇、浙江、山東等省、市、地區(qū)126家永樂上海、蘇州、南通、無錫、杭州寧波紹興福州鄭州洛陽新鄉(xiāng)廣州等省、市、地區(qū)75家（數(shù)據(jù)來源：從國美、蘇寧、永樂各企業(yè)網(wǎng)站上收集的信息）大伙兒電連鎖的快速成長及形成，吸納了大量的購買力，家電銷售額逐步向這些零售業(yè)態(tài)積聚，標志著家電流通走到了終端時代。在國美、蘇寧等家電連鎖大賣場出現(xiàn)之前，中國家電銷售的要緊渠道是：1.各地的百貨商場2.與廠商自己建立的各級銷售公司合作的各級經(jīng)銷商。隨著家電連鎖大賣場的快速進展，在一級市場傳統(tǒng)流通渠道正逐步被新興大伙兒電連鎖商所取代。特不是北京、上海如此的大型都市，傳統(tǒng)流通渠道差不多上全部萎縮。大伙兒電連鎖以自己規(guī)模化經(jīng)營的優(yōu)勢形成了新的商業(yè)布局。他們首先是利用規(guī)模采購的價格優(yōu)勢在三流商業(yè)地段創(chuàng)建了最初的品牌與最差不多的店面數(shù)量；當連鎖零售商形成一定的資本和品牌積存后，它將目標轉(zhuǎn)向商業(yè)旺區(qū)狙擊老百貨店，以此來擴大經(jīng)營規(guī)模并顯現(xiàn)出明顯的競爭優(yōu)勢；接下來，連鎖零售商以中小零售商為目標開始了加盟連鎖，規(guī)模的進一步擴大使采購的價格優(yōu)勢明顯拉開。講的直接一點，家電連鎖商之因此制勝，其法寶確實是通過直接從廠家大批量采購，從而取得比較低的進貨價，再以較低的零售價銷售給顧客，從而贏得市場。這一時期是大伙兒電連鎖進展最快的時期，國美、蘇寧、永樂差不多上是從那個時期快速成長起來的。1.2家電制造企業(yè)對大伙兒電連鎖由排斥到認同的過程這些新興大伙兒電連鎖的出現(xiàn)，差不多被各家電生產(chǎn)廠商所同意，或者講，各家電廠商不得不同意大伙兒電連鎖成長壯大這一事實。事實上在剛開始的時候，專門多家電廠商都把這些大伙兒電連鎖銷售渠道視作“異端”，認為這種模式攪亂了其價格體系和其傳統(tǒng)的各地經(jīng)銷商代理機制。直到1996年下半年，以長虹為首的國內(nèi)家電制造企業(yè)的全面崛起，使得家電行業(yè)的產(chǎn)銷量劇增，家電行業(yè)的競爭進一步激化。國美等大伙兒店連鎖抓住那個機會，通過慎重考慮和精心論證，他們決定以承諾銷量向廠家表示合作誠意。例如當時國美與包括長虹、海爾、海信、TCL、康佳等多家生產(chǎn)廠商達成協(xié)議，各廠家給國美優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美則承擔經(jīng)銷責任，保證相當大的銷量。如此，由于與廠家直接交易，國美的商品價格比其他商家廉價了專門多，反映到市場上，確實是國美店內(nèi)的家電產(chǎn)品售價普遍廉價了幾十元甚至幾百元。如此大的價格優(yōu)勢使得國美的家電賣得多、賣得快。如此一來，形成良性循環(huán)，更多的家電廠家開始情愿與國美合作。進展到現(xiàn)在，差不多上所有家電廠商的態(tài)度都發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。以我們海信公司為例，企業(yè)差不多從組織結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整，成立了直接對接國美等連鎖企業(yè)的大客戶部，與國美等大伙兒電連鎖企業(yè)展開更緊密、更大規(guī)模的合作，與這些連鎖企業(yè)的單子也越做越大，2003年海信產(chǎn)品在國美的銷量就超過15億元。到2004年，差不多上所有規(guī)模較大的國內(nèi)外家電生產(chǎn)廠商（長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋、美的、科龍、海爾等）都與國美等大伙兒電連鎖展開了緊密的大規(guī)模合作。如此的結(jié)果確實是在大伙兒電連鎖占據(jù)優(yōu)勢的一級市場，各生產(chǎn)廠家與以往經(jīng)銷代理商和百貨公司的合作大大減少，甚至到后來將完全終止。這些傳統(tǒng)的渠道商利益受到侵害，舊渠道與新渠道的沖突爆發(fā)。1.3新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突2004年2月，成都國美和成都格力爆發(fā)爭端，緣故是國美在沒有提早通知廠家的情況下，突然對所售的格力空調(diào)大幅降價。對此格力公司表示，國美的行為嚴峻損害了格力在當?shù)氐募榷▋r格體系，也導致格力其他眾多經(jīng)銷商的強烈不滿。一星期后，成都的6家國美賣場已完全撤出了格力空調(diào)。時至今日，在全國各地的國美賣場，格力差不多上差不多全數(shù)撤出國美。國美電器是全國最大的家電零售連鎖企業(yè)，而格力電器股份有限公司是中國目前生產(chǎn)規(guī)模最大、技術實力最為雄厚的大型專業(yè)化空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)。這兩個行業(yè)的老大相互叫板，引起了家電業(yè)界甚至其他各行業(yè)的高度關注。各方考慮和觀看的內(nèi)容，差不多不僅僅局限于這次爭端，而是深入到了更深的層次。事實上，這反映的是傳統(tǒng)流通渠道和新興渠道之間的矛盾。在眾多家電廠商與大伙兒電連鎖合作越來越緊密的大趨勢下，格力顯然是屬于“不合群”的少數(shù)廠商。然而格力如此做也是有自己的緣故。格力空調(diào)2003的銷售量有500萬套，銷量和市場占有率均為全國第一。從1993年開始，格力空調(diào)就開始構(gòu)建自己的代理經(jīng)銷體系，與各地的要緊經(jīng)銷商組建了股份制的銷售公司。也正是那個遍布全國各地的銷售公司，關心格力取得了今天如此的成績。這種代理模式與國美如此新崛起的連鎖模式發(fā)生嚴峻的沖突。國美方面認為，格力既然與自己開展合作，就必須讓自己獲得全面的價格和規(guī)模優(yōu)勢，如此格力就必須放棄與其他所有經(jīng)銷商的合作。而格力方面認為國美算不上自己的最大客戶，以北京為例，國美的銷量只占其北京銷量的5%左右。而國美只是其在全國1萬多個經(jīng)銷商的其中之一。11段志敏張艷，格力空調(diào)遭國美全國封殺，中國經(jīng)濟網(wǎng)，2004-03-111.4新興渠道在短期內(nèi)無法全方面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。事實上，格力與國美的沖突，差不多不僅僅是格力與國美本身兩個企業(yè)的沖突，在更深層次和意義上代表了新興渠道和傳統(tǒng)渠道之間的沖突。然而，我認為，因為存在主觀和客觀兩方面的緣故，新興渠道在短期內(nèi)并不能全面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道?，F(xiàn)在傳統(tǒng)渠道僅僅是在一級市場敗退，在二、三級市場，傳統(tǒng)渠道商的實力和生命力仍特不強勁。他們當中最終誰將獲剩，我們還不得而知。1.4.1主觀緣故：大伙兒電連鎖的與家電生產(chǎn)企業(yè)的合作并非共贏之道縱觀國際上生產(chǎn)商和大連鎖銷售關系進展的歷史，類似國美和格力的沖突的案例也許多。但最終的結(jié)果差不多上建立起了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，取得了雙贏。比如在20世紀，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，然而最終采取了全新的供應商和經(jīng)銷商的關系，建立了電腦互連的信息共享，取得了雙贏。但中國的國美等大伙兒電連鎖與沃爾瑪?shù)纫恍﹪獯蟮某壣虡I(yè)連鎖卻有著專門大的不同點。首先，沃爾瑪?shù)某砷L是是它通過提高自身效率的前提下獵取的，而國美等并不是通過提高自身效率和改善治理來降低毛利，而是更多地將“長大”轉(zhuǎn)嫁給廠家。其次，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是“雙贏”的結(jié)局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。他們“天天低價”后面是國際化、高效率的物流和采購，自身治理的超低成本。而國美的成長歷史簡直確實是一部廠家的“血淚史”。國美等大伙兒電連鎖常拿起一些品牌的產(chǎn)品大規(guī)模進行“血祭”，價格屠刀高舉不落。通過不斷的打壓企業(yè)，取得自己的“擴張”成本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優(yōu)勢，也是符合商業(yè)道德的，而國美的手段則更多的利用短暫的利益，也是不符合競爭道德規(guī)范的。從那個角度來看，以格力為代表的廠家站出是一個好的開始，這講明了廠家的覺醒，它們肯不要利潤不要品牌站出來抗爭。它們會采取手段扶持其他經(jīng)銷商、利用其他商業(yè)渠道、自建立專賣店等商業(yè)手段，減少對國美的依靠性并擺脫國美“壓榨”。事實上，國美目前還沒有外界傳講的那么強大。特不是格力所在的空調(diào)行業(yè)，空調(diào)幾大品牌在國美的渠道中份額也不是特不的重要。據(jù)了解，這次不僅格力，幾大空調(diào)品牌也沒有與國美談定。假如全國所有家電企業(yè)都能像格力一樣對國美講“不”，又會是一種什么樣的結(jié)果？國美們的失信將遭遇到更多的供貨商們的報復。2003年，國美曾經(jīng)單方面的降價行為兩度與聯(lián)想等IT巨頭翻臉，但聯(lián)想采取了多級代理的通路體系，國美并沒有撼動聯(lián)想等在市場中自主經(jīng)營的地位。這些企業(yè)全然不參加國美的竟標會。在國美降價的過程中，聯(lián)想采取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐，同時使國美喪失了增加消費號召力的品牌的阻礙力。同時，供貨商也都保持了比較高的警惕，一旦發(fā)覺或聽講國美出現(xiàn)經(jīng)營問題，它們會立即采取預警措施，一旦付諸實施，必定會對國美產(chǎn)生更大的困難。2001年國美資金鏈斷裂的傳言一起，就有許多廠家操縱對國美的發(fā)貨。由于國美的快速擴張，其資金鏈必定相當緊張，在資本市場也沒有大的動作，如此無疑對國美是一個考驗。一旦出現(xiàn)資金問題，供貨商會堅決果斷地將國美拋棄。1孫志勇，分銷渠道變革與渠道治理策略，1孫志勇，分銷渠道變革與渠道治理策略，海信營銷月刊，2003-7像國美與格力如此的事件，在以后相當長的時刻內(nèi)仍然會接著持續(xù)。假如國美真學到沃爾瑪?shù)慕?jīng)營之道，與生產(chǎn)企業(yè)、消費者共贏，那就講明它成熟。但國美現(xiàn)在難以培育可持續(xù)競爭力。商家只有和廠家在博弈中取得雙贏，共同成長，才能建立企業(yè)的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。總之，大伙兒電連鎖新興渠道的出現(xiàn)，確實給消費者帶來了廉價和實惠，但新興渠道想在短時刻操縱或壟斷整個銷售鏈是不可能的。.現(xiàn)在.派生了許多更新的銷售模式：專賣店、加盟店、網(wǎng)上購物、電話購物、電視購物、郵購、直銷等等。這些銷售模式也在日趨成熟。有一句話講的特不行：上帝打開了這道門，可能就會關閉那扇窗。因此，從某種意義上講，傳統(tǒng)渠道不是一定在衰退，而是可能在競爭中提升。1.4.2客觀緣故：中國市場情況復雜多樣制約了大伙兒電連鎖在二三級市場的進展除了以上像國美如此大伙兒電連鎖自身市場操作不規(guī)范的主觀緣故之外，中國的市場情況復雜多樣也是制約大伙兒電連鎖在全國范圍內(nèi)縱向擴張的一個客觀緣故。就家電市場來講，除了一級市場還有二級市場、三級市場。適合于一級市場渠道模式并不一定適合于二、三級市場。家電連鎖這種渠道模式適合于人口與經(jīng)濟相對集中的中心都市，但關于人口與經(jīng)濟相對并不集中的小城鎮(zhèn)或者農(nóng)村來講，這種家電連鎖的渠道模式就不再適用了。事實上國美、蘇寧、永樂等家電連鎖巨頭目前也僅僅是在一級市場上擴張開店。而遠沒有涉足二、三級市場。這并非因為這些家電連鎖巨頭對二、三級市場不感興趣，而是因為它們在那兒會水土不服。國美寶雞受挫確實是一個專門有力的證據(jù)。依舊以國美和格力事件為例。二、三級市場扎實的市場基礎是格力決勝終端的法寶，二、三級市場關于格力的信賴與支持度讓專門多主流品牌艷羨；穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡是格力在區(qū)域市場良性進展的重要保障，區(qū)域銷售公司模式的最大優(yōu)勢在于其通過合理的廠商利益分配，最大限度地取得了市場大戶的支持，從而奠定了格力在專業(yè)經(jīng)銷層面的優(yōu)勢地位。格力在2003年依舊保持著強勁的增長勢頭，而這些差不多上在其獨具特色的區(qū)域銷售公司模式指引下取得的。1賽迪咨詢，空調(diào)市場年度報告，空調(diào)銷售，2004-21賽迪咨詢，空調(diào)市場年度報告，空調(diào)銷售，2004-2在03年以及往常年度，格力在中心都市的網(wǎng)絡渠道和銷售額差不多上排在其它品牌的后面。就全國范圍內(nèi)格力與國美的合作來講，格力在國美的銷售額只能占到其總量的1%，而在湖北等省份，格力與國美甚至全然沒有合作，但格力依舊能夠以高出行業(yè)平均水平的增長比例穩(wěn)坐空調(diào)行業(yè)的老大的位子。因此能夠明確地講：格力的重心完全不在一級市場。既然格力的重心不在一級市場，那么一級市場的變故不管有多大總還不至于威脅到格力的命運。就家電行業(yè)來講，一級市場的飽和度是遠遠高于二、三級市場的，而事實上中國的家電業(yè)目前也正是在由一級市場向二、三級市場拓展，二、三級市場的巨大潛力是業(yè)內(nèi)共知的?；谌绱说目陀^事實，至少目前，“格力模式”作為傳統(tǒng)渠道的代表不但可不能專門快地退出歷史舞臺，相反，這種模式在二、三級市場還依舊是主角。1.5不同治理模式應對不同渠道模式總言之，家電行業(yè)目前存在著以下的情況：在一級市場，以國美、蘇寧、永樂等大伙兒電連鎖為代表的新興渠道商占據(jù)了主導地位，大部分家電制造企業(yè)把合作重心從原來的傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)移到他們身上，或者講，迫于大伙兒電連鎖的壓力，甚至全面放棄原來合作多年的傳統(tǒng)渠道商。而在二、三級市場，大伙兒電連鎖的勢力卻臨時未能觸及，傳統(tǒng)渠道依舊是主角。那么，針對在一級市場和二、三級市場的不同情況，企業(yè)關于其銷售渠道的治理也要應時而異，關于大伙兒電連鎖是一套治理模式，關于傳統(tǒng)渠道又是另一套治理模式，在不同模式當中，市場運作、治理重心、渠道維護各方面都大相徑庭。那么，在下面的兩章中，將分不就家電企業(yè)在一級市場和二、三級市場中如何對自己的銷售渠道進行治理展開進一步論述。第二章新興渠道為主導的一級市場銷售渠道治理2.1各大伙兒電連鎖在上海的分布及進展狀況在第一章中，曾多次提到一級市場。要聲明一下，在本篇文章當中所指的是狹義的一級市場，僅僅指北京、上海、廣州等大都市和其他一些經(jīng)濟特不發(fā)達的地區(qū)。一級市場必須具備特不大的都市規(guī)模。人口相對密集、經(jīng)濟相對發(fā)達是一級市場的共同特征，也是新興的家電連鎖能夠存在和進展的必須條件。我在海信上海公司工作，下面的章節(jié)將結(jié)合海信公司在上海市場的銷售渠道治理展開。上海作為全國人口最多、經(jīng)濟最為發(fā)達的第一大都市，得天獨厚的市場客觀條件，強勁的市場增長勢頭，使大伙兒電連鎖在上海大行其道、充當市場主宰成為必定，同時，也使其成為各大伙兒電連鎖的第一戰(zhàn)略要地，各大伙兒電連鎖在上海的爭奪特不激烈。讓我們來看幾組數(shù)據(jù)：1．2003年全年上海家電消費總額約120億。其中永樂家電全年在上海地區(qū)的銷售額約為62億元人民幣，國美約為18億，蘇寧約為7億。三大連鎖占據(jù)了家電銷售總額的72。5%。而僅剩下的僅37。5%市場份額被農(nóng)工商、華聯(lián)、家樂福等新涉足家電行業(yè)的零售巨頭和一百、六百等傳統(tǒng)百貨商場占據(jù)。2．2003年，上海都市居民人均購買耐用消費品434元，比2002年增長27.65％，其要緊購買對象即家用電器。今年1——2月，上海家用電器消費額度為37.65億元，比去年同期增長12.4％。同時，今年房地產(chǎn)市場將接著興盛，新房和二手房銷售將達40萬套，其中至少有30萬套是自己居住的，從而將帶動家電銷售。另據(jù)分析，今年上海新婚夫妻可達11萬對，對家電的需求也會增長。（年初一、初二兩天時刻，永樂家電30家門店和國美電器12家門店實現(xiàn)銷售1.25億元，比去年同期增長16％）。從以上數(shù)據(jù)綜合考慮，2004年上海家電市場銷售總量將會比2003年有專門大一部分的增幅，這也將刺激各大伙兒電連鎖更大規(guī)模的擴張。3．截止到2003年底，永樂在上?？偣查_設了30家門店，國美12家，蘇寧8家。而永樂方面曾表示2004年要在上海增開20家門店，其他幾家也都宣稱要分不新開5——10家新門店不等。擴張規(guī)模之迅速讓人驚奇。11胡以民，上海家電消費步入成熟期，中經(jīng)網(wǎng)，2004-4-202.2銷售渠道治理演化為對終端賣場的治理從以上幾組數(shù)據(jù)不難發(fā)覺，上海家電大消費形式的快速進展，必將刺激各大伙兒電連鎖在上海不斷圈地擴張，新門店不斷增加，必定帶動家電產(chǎn)品銷量的劇增；各大伙兒電連鎖的大規(guī)模擴張，使得傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷代理商以及百貨商城的市場份額不斷萎縮，家電制造企業(yè)與之合作大部分都已結(jié)束，家電企業(yè)的銷售渠道更為扁平化。如此的進展趨勢，關于像海信公司如此充當供貨商角色的家電制造企業(yè)，渠道簡化了，治理的工作在理論上應該變得輕松。但是，我在工作中的實際感受是：盡管渠道扁平，結(jié)構(gòu)簡化了，企業(yè)關于渠道治理的難度反而有所增加。最直接緣故確實是各家電企業(yè)在渠道扁平化了以后的一級市場，銷售渠道的治理事實上確實是對終端賣場的治理。原來在各級渠道上的競爭一下子全部中到家電連鎖大賣場那個最后的終端，廠家關于終端賣場的治理必定更多投入和更加細致，競爭自然就會一下子變得更為激烈，治理難度自然不降反升?，F(xiàn)在擺在各個家電生產(chǎn)廠商的銷售渠道只有一個——那確實是向大連鎖直接供貨，在各大買場里設立自己的銷售專柜。我們能夠想象那樣的情景：所有的品牌都集中在一個有限的空間里面，幾十個家電品牌專柜一字擺開，進口的、國產(chǎn)的、知名的、不知名的同場競技，消費者繞場一圈，各品牌的優(yōu)劣、特點和價格一目了然，加上現(xiàn)在家電產(chǎn)品同質(zhì)化如此嚴峻，競爭也就尤顯激烈，感受像是在進行一場白刃的會戰(zhàn)。確實是如此殘酷的肉搏戰(zhàn)的方式?jīng)Q定哪些企業(yè)能夠生存下來。一聞名的軍事家曾講過：“一切戰(zhàn)爭差不多上以“巷戰(zhàn)”的形式結(jié)束，只有贏得巷戰(zhàn)的勝利者，才是最后的勝利者”。而今天的家電行業(yè)亦是如此，決勝終端成為市場競爭白熱化的標志。做終端確實是在家電大賣場里的三尺柜臺前把商品賣給顧客。不管是企業(yè)做得大小，最終決定企業(yè)生死存亡的依舊你的產(chǎn)品能不能賣給你的最終用戶。賣場產(chǎn)品能不能賣給最終用戶，如何樣賣給最終用戶，那個地點面的學問專門多，涉及到品牌知名度、價格、各品牌導購員的銷售技巧和素養(yǎng)優(yōu)劣、促銷活動的開展和力度、賣場廣告布置。而每一項里面又包含更多、更細致的內(nèi)容。我現(xiàn)在僅以最簡單的賣場廣告布置為例?，F(xiàn)在不管你是去國美、蘇寧依舊永樂任何一個家電賣場里，差不多上可不能有任何一塊空白的地點。能夠利用的地點都被用于廣告。廣告物料的放置方式有天上的吊旗、條幅，地上的立牌、地貼，柜上的海報、招貼，機上的價格牌、機身貼，手上的宣傳單，不同空間的擺放起不同的作用。天上、地上的宣傳海報引導人流，吸引顧客走近自己的捕獵區(qū)域，柜上的海報、招貼提示顧客駐足觀望產(chǎn)品或活動的主題。機上機身貼起產(chǎn)品功能表達作用。手上的宣傳單是對擦肩而過，稍縱即逝的顧客的接著宣傳。各個柜臺前堆滿了各種各樣的促銷禮品。小至汽球、鑰匙扣、開瓶器，大至自行車、消毒柜、電冰箱，還有不大不小的電風扇、沙灘椅、收音機、臺燈、箱包、茶具甚至空調(diào)罩、空調(diào)被、保暖內(nèi)衣。無不在刺激著消費者的購買欲。2.3對海信公司終端治理模式和構(gòu)架的深入分析探討一個看似特不簡單的賣場布置就有這么多講究，要做的工作如此繁多和細致，還有其他上文提到的各方面工作，難度之大也更是可想而知。為了應對這種形勢，現(xiàn)在許多家電企業(yè)都成立了終端部門，專職于終端賣場的治理。海信公司也不例外，同樣新成立了終端部。我現(xiàn)在的職務確實是終端部的終端專員。2.3.1海信公司終端部要緊工作職責終端專員要緊的工作職責能夠分為幾大塊：1.負責海信公司在永樂、國美和蘇寧的若干個大買場的空調(diào)專柜，監(jiān)督治理專柜導購員日常銷售工作，對不足者提出改進意見。2.維護公司與賣場的關系，經(jīng)常與賣場的柜長、樓長及部門經(jīng)理溝通和交流，促進公司與賣場治理方的協(xié)作關系。3.發(fā)掘并爭奪賣場里的可利用和待開發(fā)公告資源，上報業(yè)務主管和市場策劃，關心其制定相應系列廣告宣傳活動，負責廣告物料的布置（比如pop海報和dm廣告在賣場的合理擺放）及時反饋廣告活動的效果。4.帶領兼職促銷員搭建賣場戶外展臺，舉辦小型促銷活動和產(chǎn)品宣傳會；執(zhí)行公司日常行銷推廣，新品的宣傳和公布。終端治理工作特不的細化和煩瑣，然而也是特不重要的。前面提到的賣場布置，只只是是我所負責的終端工作中專門小的一塊。終端部是一個新成立的部門，其目的是為了加強終端賣場的治理。在終端部沒有成立之前，光靠業(yè)務員和市場策劃員全然沒有精力把終端工作做的這么細化，也無法保證執(zhí)行的效果?，F(xiàn)在，有了終端部的協(xié)作，就有了特不強的執(zhí)行力。2.3.2終端部在公司架構(gòu)中的位置及各部門分工總經(jīng)理總經(jīng)理.市場部經(jīng)理業(yè)務部經(jīng)理市場部經(jīng)理業(yè)務部經(jīng)理信息專員策劃專員終端部主管業(yè)務員信息專員策劃專員終端部主管業(yè)務員各終端專員各終端專員各導購員各導購員各個部門的分工如下：業(yè)務部經(jīng)理：負責與各個大伙兒電連鎖商商的業(yè)務，產(chǎn)品的進出貨、價格方面的事務。而業(yè)務員則是業(yè)務經(jīng)理具體職能的分化，差不多上是每人負責一個渠道。市場部經(jīng)理：公司負責價格和貨源以外的市場推廣、治理、宣傳工作的第一責任人；終端部主管：公司負責導購員治理的第一責任人，要緊負責導購員考勤，導購職員資核算等日常治理工作。策劃專員：公司負責廣告策劃、促銷活動安排的第一實施人；信息專員：公司負責終端銷售信息的反饋、每日銷售量的統(tǒng)計和宣傳物料的分發(fā)等日常工作。各終端專員：像我如此的公司招聘的應屆畢業(yè)生，要緊負責若干個賣場的導購員治理、推廣宣傳的跟進、信息調(diào)研與反饋等工作。導購員：在各個賣場專柜的一線銷售人員2.3.3海信公司終端治理組織架構(gòu)的弊端然而，通過幾個月的具體工作.，我慢慢發(fā)覺如此的終端渠道的治理模式架構(gòu)存在專門多弊端：1.市場部經(jīng)理統(tǒng)管終端工作，是終端主管的直接領導，因此，由市場部經(jīng)理交派策劃專員操作的現(xiàn)場促銷、終端廣告展示等終端傳播工作的執(zhí)行效果就無法得到終端主管等部門的監(jiān)督與衡量。而總經(jīng)理又不能隨時跟蹤，這就使得終端傳播工作失去了應有的績效考核。這是造成許多終端促銷效果不甚理想的直接緣故。2.終端方面，終端主管直接參與和執(zhí)行分公司的終端治理打算，并與一線導購員保持著直接交流，然而卻沒有為加強導購治理而做出規(guī)劃或者是調(diào)整工作的自主權，專門多時候要請示經(jīng)理。因此，專門多時候無法充分調(diào)動終端主管的工作積極性和建設性。同時繁雜的日常工作使終端主管沒有足夠的時刻來深入考慮如何對寬敞導購員進行團隊凝聚力建設和工作積極性調(diào)動。事實上，整個終端部在日常工作做得最多的僅僅是執(zhí)行性工作，同時衡量我們工作業(yè)績的標準也成了執(zhí)行時是否“聽話”，從而抹煞了終端工作人員的工作熱情。3.企業(yè)重視的是終端銷售業(yè)績，因此便全力招聘和挖掘優(yōu)秀人才，卻沒有去認真考慮如何挖掘和造就一個優(yōu)秀的治理人才來打造一支高效治理的終端銷售團隊——導購員隊伍。只有導購才是直接站在一線的，應該是公司最大的一筆財寶。導購員的治理不夠得力，如何會有高素養(yǎng)的導購員？正所謂“皮之不存，毛將焉附”。沒有好的導購員又如何會有好的銷售業(yè)績？而公司在招聘業(yè)務員，要求本科以上學歷，而一個業(yè)務員卻至多是在業(yè)務操作方面有個人魅力展示，鮮有治理職能；就算一個分公司經(jīng)理，則除了一個優(yōu)秀業(yè)務員的差不多要求之外，還要具備一定的市場觀看、操作規(guī)劃及組織治理能力，而一個分公司經(jīng)理至多也就僅僅治理十多個業(yè)務員；但是一個終端主管，治理少則數(shù)十人，多則幾百人，同時還差不多上在文化素養(yǎng)等諸多方面良莠不齊的一線職員。一個對治理者的分析、規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)能力都要求極高的崗位，在招聘時卻只要求有相關工作經(jīng)驗，對其綜合素養(yǎng)要求卻不高，只要大?；蚋咧袑W歷。公司領導新招聘的終端專員卻專門多是大學畢業(yè)生，一般負責多個賣場的導購員治理，那么其自身確信受終端主管管轄，向終端主管匯報終端工作。但終端主管的差不多素養(yǎng)往往比終端專員還低，終端專員在心理上難以同意其直接管轄，感受公司沒有重視他們，而自己在終端實際工作中沒有發(fā)揮應有的作用，有時候都在懶散度日；在這幾個崗位的當中，終端工作人員的薪酬最低，同時其日常工作性質(zhì)注定了對那個崗位的卑視。因此，我覺得，至少目前工作方式和薪酬待遇不能吸引高素養(yǎng)終端治理人才，會導致終端人員流失。（當初跟我一起進入終端部的大學應屆生，現(xiàn)在差不多走了兩個）4.這是我在幾個月的終端一線工作當中覺察到的問題。其他的同事也都有類似感觸。在向公司領導的工作匯報中，我們把這些情況如實反映，希望公司能盡快作出有針對性的調(diào)整。我在工作匯報當中還提出了自己認為合理的終端治理的調(diào)整設想，我認為那個設想能夠解決以上的種種弊端，使終端治理效率更高。2.3.4我關于終端治理組織架構(gòu)的調(diào)整設想 總經(jīng)理總經(jīng)理市場部經(jīng)理終端部經(jīng)理業(yè)務部經(jīng)理市場部經(jīng)理終端部經(jīng)理業(yè)務部經(jīng)理信息專員終端專員培訓專員策劃專員各業(yè)務員信息專員終端專員培訓專員策劃專員各業(yè)務員..全體導購員全體導購員2.3.5調(diào)整后的終端治理組織構(gòu)架優(yōu)越性分析我認為，將終端部從市場部獨立出來，終端主管提升為終端經(jīng)理，業(yè)務部、市場部、終端部三個部門保持平行，如此的結(jié)構(gòu)才比較合理。終端部下轄終端專員和信息專員，直接統(tǒng)管全體導購員。最終形成一套完善的終端培訓治理體系。終端經(jīng)理手中掌握更大的權力之后，能夠?qū)ψ约核撠煹恼麄€導購治理工作有進一步的統(tǒng)籌規(guī)劃，并著重從團隊績效和導購職員作積極性方面予以加強。終端專員合理劃分賣場區(qū)域，能夠負責自己本轄區(qū)內(nèi)的導購工資核算、終端維護和例會的組織與培訓執(zhí)行工作，并直接向終端經(jīng)理匯報工作。這些工作本來是終端經(jīng)理做的，現(xiàn)在交給下面的專員做，自己能夠從這些繁雜的日常工作中抽身出來，有足夠的時刻來深入考慮如何對寬敞導購員進行團隊凝聚力建設和工作積極性調(diào)動。終端經(jīng)理有權直接通過終端專員來了解和監(jiān)督市場部在終端推廣宣傳等方面的開展效果，并能夠提出疑義及合理建議。而市場部有權監(jiān)督考核終端導購員對公司推廣宣傳工作的執(zhí)行力度，同時也可對終端經(jīng)理提出疑義及合理建議。終端專員除了按公司現(xiàn)行制度對外招聘本科畢業(yè)生外，也可直接從從具有豐富導購經(jīng)驗和較強組織治理能力的優(yōu)秀導購員中選擇。為了充分提高終端經(jīng)理和終端專員的積極性，終端部工作人員薪資應予以調(diào)高，工資依照下轄的門店銷售任務輔以一定的權系數(shù)來計算傭金和提成，如此關于終端工作人員也比較具有激勵性。值得一提的是，在設想里成立了一個新的培訓部門，專注于導購員們的銷售技巧的培訓。在原來的部門結(jié)構(gòu)中，這些銷售技巧的培訓由終端主管負責。由于工作繁多，終端主管不可能有精力把工作做的特不細致和出色。使原來的培訓差不多上流于形式。培訓方式老套，內(nèi)容往往只局限于產(chǎn)品知識、新品特點的宣講。而賣點提煉、推銷技術、競品打擊等專門少涉及。給人感受整個培訓沒有體系化和層次感。因此在往常，一提到培訓，導購員大都感到專門厭煩，他們在心目中將“培訓”與“產(chǎn)品知識宣讀”劃成了等號。并認為產(chǎn)品知識等大伙兒早已知曉，再撿起來反復宣讀確實是老調(diào)重談?，F(xiàn)在，假如設立了專門的培訓部門，公司新招聘有豐富經(jīng)驗的培訓專員，把原來大伙兒心目中的“老生常談”換成形式鮮活的趣味培訓。能夠?qū)嵭小按笈嘤枴焙汀靶∨嘤枴毕嘟Y(jié)合?！按笈嘤枴笨捎膳嘤枌T召集的全體的導購員，每星期定期開會，進行相關培訓?！靶∨嘤枴庇袃芍行问剑旱谝环N方式是在公司內(nèi)部由培訓專員不定期的召集終端專員進行的系統(tǒng)培訓，如此的培訓方式和時刻、地點都比較靈活和機動。由于終端專員差不多上大學生和原來有一定經(jīng)驗和素養(yǎng)的導購員，本身的素養(yǎng)和領悟能力就比較高，培訓效果特不行。終端專員在銷售技巧、產(chǎn)品知識掌握等各方面有了專門大提升；“小培訓”的第二種方式是由終端專員自行組織自己下轄賣場的導購員進行培訓。因為終端專員是對自己治理的導購員的了解程度確信要比終端經(jīng)理和培訓專員高。如此的“小培訓”能夠因時因地的進行，專門多時候確實是在售貨現(xiàn)場，針對導購員存在的問題現(xiàn)場展開，專門具針對性。公司的終端治理工作就能形成一個有機的結(jié)合體。培訓的組織工作由培訓專員到終端專員多層次展開，可取得特不行的效果。2.4小結(jié)：終端治理對企業(yè)提出了更高治理要求在一級市場中，渠道是簡化了，也就意味著企業(yè)能夠把往常用于多層渠道的精力放到現(xiàn)在唯一的渠道上，治理就相對更加的細致和入微，任何一個環(huán)節(jié)都不能忽視。原來由各級渠道商承擔的零售批發(fā)、促銷、倉儲、融資、運輸配送等分銷職能，現(xiàn)在全部由廠家獨自承擔。這無疑對廠家的資金、技術、銷售人員治理等方面提出了更高的要求。廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本等營銷成本大大提高。在本章節(jié)中所提到的內(nèi)容，也只只是是治理中的一些方面，還有其他專門多的方面需要注意，比如講：跟各個大連鎖渠道商的關系維護，在各大連鎖中保持自身價格體系的平衡；盡量讓渠道商快速回款，加速廠家資金周轉(zhuǎn)。這些也差不多上特不需要注意的方面，任何一點都不能忽視。第三章傳統(tǒng)渠道為主導的二、三級市場銷售渠道治理在第一章中也談到了，以國美、蘇寧等為代表的大伙兒電連鎖能呼風喚雨的地點只能是一級市場，在二、三級市場，他們就顯得有點力不從心，甚至是微不足道。特不是在三級市場，大伙兒電連鎖的勢力范圍全然沒有觸及。二三級市場仍然是傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷代理制度的天下。在如此的情況下，企業(yè)又應該采取何種銷售渠道模式并如何進行治理？下面將接著以海信公司為例，進行分析和探討。海信公司在二、三級市場的銷售渠道治理模式要緊是以下幾種：區(qū)域多家經(jīng)銷商制、區(qū)域總經(jīng)銷商制和直供分銷模式。公司一般是依照自己所在區(qū)域的市場占有能力和市場規(guī)模來選擇銷售渠道模式。3.1區(qū)域多家經(jīng)銷商制所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，確實是指在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。采納那個模式的區(qū)域要緊是公司銷售額不大、市場做的不是專門好的地點，如西北、華南地區(qū)的一些省市。西北地區(qū)要緊是受當?shù)叵M能力的阻礙，而華南地區(qū)要緊緣故是來自當?shù)仄房导选CL等牌競爭對手的壓力過于強大。之因此在這些地點采納多家經(jīng)銷商制，是因為海信在市場上屬于弱勢品牌，市場并沒有專門好的開拓，沒有大的經(jīng)銷商情愿全面經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，因此就必須依靠眾多小經(jīng)銷商的支持，把市場基礎打好。由因此多家經(jīng)銷商同時經(jīng)銷，因此公司對每個經(jīng)銷商在價格上不可能進行特不有效的操縱，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來提高銷售量。這關于我們廠家來講有利于鋪貨率的提高、銷售網(wǎng)絡的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。海信公司在西南地區(qū)確實是如此成功的。然而，這種模式在許多地區(qū)也出現(xiàn)過一個專門大的弊端。多家批發(fā)商之間的競爭往往容易導致為了提高各自的銷售量（沖量）而壓價傾銷，從而導致市場價格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，其積極性被挫傷，經(jīng)銷商與我們廠家的親合力以及對品牌的忠誠度有專門大降低。針對如此的情況，當?shù)胤止驹诤髞淼那乐卫碇?，更加注意對渠道進行有效操縱，嚴格操縱零售價格，維持終端價格的統(tǒng)一；對經(jīng)銷商的規(guī)模要適當操縱，使各經(jīng)銷商之間的實力相當，協(xié)調(diào)他們之間的沖突。在市場規(guī)模一定的增長之后，公司就會轉(zhuǎn)而采納區(qū)域總經(jīng)銷商模式。3.2區(qū)域總經(jīng)銷商制所謂區(qū)域總經(jīng)銷商制，一般是在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個?。┓譃槎鄠€區(qū)域，每個區(qū)域設一個獨家經(jīng)銷的一級批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進貨），一級批發(fā)商在每個二級都市指定惟一的二級批發(fā)商，二級都市所有零售商全部從該市場二級批發(fā)商進貨。三級市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級都市的二級批發(fā)商進貨。采納區(qū)域總經(jīng)銷商制一般是市場開拓比較深入和成熟，有較大銷售規(guī)模的區(qū)域。要緊在華北、華中、和西南地區(qū)。這些區(qū)域作為海信公司的主戰(zhàn)場，因而區(qū)域總經(jīng)銷商制也是公司在二三級市場的要緊銷售渠道治理模式，相對地位也比較重要。由于每個區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此公司在發(fā)貨、價格操縱、做終端市場、廣告促銷等方面相關于采納多家批發(fā)商模式來講，比較容易治理。公司在這一區(qū)域的銷售業(yè)務全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對經(jīng)銷商的業(yè)務狀況和經(jīng)銷商的要求比較重視；經(jīng)銷商由于獨家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會把海信作為主推品牌來經(jīng)營。然而，如此的情況下公司在銷售上比較依靠批發(fā)商，容易受批發(fā)商的操縱和挾制。而總經(jīng)銷商由于沒有在經(jīng)銷上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獵取最大的自身利益，從而導致下一級經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對終端市場的滲透力和零售商網(wǎng)絡的建立，也不利于銷售量的提高。針對這種情況，為了對總經(jīng)銷商形成一定的制約，或者講為了使其有一定的市場危機感，目前海信公司正預備開始在這些區(qū)域總經(jīng)銷商模式的市場嘗試一種較新的銷售渠道模式：直供分銷模式。3.3直供分銷模式書本上關于直供分銷模式的定義是：指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商進行供貨的分銷模式。其做法一般是：在上一級設立分支機構(gòu)，直接面對當?shù)厥袌鏊械牧闶凵坦┴?，同時直接設立自己的品牌專賣店。這也是家電銷售渠道以后進展的必定趨勢。采取直供分銷模式的必須是實力雄厚的大集團、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。由于我們國家電市場寬敞，情勢復雜，且廠家的實力、資源有限，這種模式并不是對所有的區(qū)域市場都合適。因此，大多數(shù)廠家在進行渠道通路整合時，一方面嘗試直供分銷模式，加大力度開發(fā)建設自己的銷售網(wǎng)絡，另一方面又依照自身條件、各個區(qū)域市場的不同情況，靈活采納不同的分銷模式。以海信公司在四川市場的實際情況為例。當時，公司曾考慮在四川采納直供分銷模式。但實際情況是四川山多，交通不發(fā)達，經(jīng)濟水平不高，銷售量有限，因而越往二、三級市場，中轉(zhuǎn)倉庫與配送問題越成為阻礙分銷渠道模式選擇的要緊因素。假如采取直接面對零售終端的方式，各品牌企業(yè)必須建立自己的中轉(zhuǎn)倉庫，加之小批量送貨，必定導致物資配送成本的不經(jīng)濟性。例如：從成都到攀枝花每車運輸費是3000元，假如選擇代理經(jīng)銷制，則可實現(xiàn)共享中轉(zhuǎn)倉庫和同時配送，如此就降低了配送成本。因此公司與成都百貨大樓合資成立西南貿(mào)易公司，作為海信在四川省的唯一批發(fā)商，再由成都百貨大樓在每個二級市場指定一個唯一的二級批發(fā)商負責向該二級市場的所有零售商供貨。伊萊克斯、新飛、容聲、美菱等品牌在四川省亦采納此種模式。家電產(chǎn)業(yè)老大——海爾，公司自身產(chǎn)品種類多、年銷售量大、品牌知名度高在全國范圍具有專門大的渠道優(yōu)勢。它在全國每個一級都市（省會都市）設有海爾工貿(mào)公司，在二級市場（地級市）設有海爾營銷中心，負責當?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級市場按“一縣一點”設專賣店。這是最典型的直供分銷模式。而海爾然大部分區(qū)域采取此種直供分銷模式，但在天津市場卻采取以直供為主和以小規(guī)模批發(fā)為輔相結(jié)合的形式。但為了操縱批發(fā)商的進展，使其不至于對主流銷售渠道造成威脅，廠家對每個批發(fā)商的銷售量限制在2000萬元以內(nèi)。3.4更適合海信市場特點的新模式：區(qū)域總經(jīng)銷商制與企業(yè)自建專賣店有機結(jié)合的模式因此，任何渠道模式的選擇都要因地制宜。現(xiàn)在，家電行業(yè)正在興起一種全新的銷售渠道模式：區(qū)域總經(jīng)銷商制與企業(yè)自建專賣店有機結(jié)合的模式。許多企業(yè)都差不多采納，如美的、科龍等，并差不多取得了相當?shù)某晒?。那么，關于海信公司來講，自身產(chǎn)品種類、年銷售量、品牌知名度跟海爾相比，都存在一定差距，不可能在全國范圍內(nèi)廣泛采取直供分銷模式。我認為也能夠采納這種新的模式，具體渠道網(wǎng)絡設置如下：在三級市場跟海爾一樣按“一縣一點”設專賣店；在在二級市場（地級市）就不像海爾一樣設立自己的營銷中心，而是依舊采取區(qū)域總經(jīng)銷商制，設立一個總經(jīng)銷商。事實上，設立專賣店也是屬于直供分銷模式的一種，這種全新模式也能夠理解為直供分銷模式和區(qū)域總經(jīng)銷商模式的有機結(jié)合。3.4.1兩條渠道：總經(jīng)銷商代理和企業(yè)自建品牌專賣店假如采取這種模式，海信公司在三級市場等于有了兩條渠道：一個是自己的專賣店渠道，可直接從海信公司拿貨；另一個是二級市場的經(jīng)銷商渠道，經(jīng)銷商在三級市場設立下線網(wǎng)點，讓下線從經(jīng)銷商處拿貨。海信公司盡管設立了總經(jīng)銷商，但必須他們放貨卻嚴格限制。不是在三級市場的任何一個做家電的網(wǎng)點都能夠從經(jīng)銷商處拿貨，而是需要通過海信公司的確認。這方面，海信公司就要通過簽定三方協(xié)議來實現(xiàn)。三方能夠分為海信公司、經(jīng)銷商、下線網(wǎng)點。協(xié)議的內(nèi)容要包括對下線協(xié)議期提貨和打款的要求、兌現(xiàn)給下線網(wǎng)點的政策、市場規(guī)范的要求等等。簽三方協(xié)議時，可由經(jīng)銷商牽頭，在縣里查找合適的網(wǎng)點，然后報海信公司，由海信公司確定共同簽定。通過確認的網(wǎng)點屬于合法網(wǎng)點，能夠從經(jīng)銷商處拿貨。除此之外的網(wǎng)點就屬于非法網(wǎng)點，禁止從經(jīng)銷商處拿貨。也不同意經(jīng)銷商把貨放給非合法網(wǎng)點。否則，要對經(jīng)銷商進行相應的處罰。原則上，一個縣里應該只同意設立一個三方網(wǎng)點，選擇最想做和真心做海信品牌的店面來做。我認為，在那個地點之因此對經(jīng)銷商放貨用三方協(xié)議來約束和操縱，一方面是為了操縱市場，利于市場秩序的穩(wěn)定，幸免三級市場把貨放濫，市場搞亂，挫傷經(jīng)銷商的積極性；另一方面確實是考慮到專賣店的存在，怎么講專賣店是海信公司的直隸機構(gòu)，并在三級市場開發(fā)中占了專門重要的地位，而且海信公司一直強調(diào)對終端的操縱，因此對專賣店一定要加以愛護。相反，公司也有意利用專賣店和三方網(wǎng)點之間的競爭，激勵專賣店上進。3.4.2兩條渠道并存模式的優(yōu)勢如此，利用經(jīng)銷商在三級市場的網(wǎng)絡和公司直控的專賣店，雙管齊下提升海信品牌在當?shù)貐^(qū)域市場的業(yè)績，就可保持應有的市場占有率。單靠專賣店可能無法達到海信公司要求的應有份額，通過設立三方網(wǎng)點，在三級市場開發(fā)新點，就能夠提高海信品牌的市場覆蓋率。需要注意的是，在開發(fā)三級市場必須遵循的一個原則：一縣一店多點。即一個縣只保持一個專賣店，然而能夠多個賣海信品牌的點。也確實是講，海信公司經(jīng)營的多種產(chǎn)品都要找各自的主渠道，而不僅限于專賣店。比如講，專賣店的空調(diào)賣的不行，它就不是空調(diào)銷售的主渠道，而應該找另外一家在當?shù)乜照{(diào)做的比較好的且情愿經(jīng)營海信品牌的店來進入，讓海信空調(diào)要緊靠他經(jīng)營，最終目的是提高海信在當?shù)氐目傮w市場份額。3.4.3專賣店出現(xiàn)的若干問題及解決措施三方網(wǎng)點由經(jīng)銷商和公司共同治理，效果比較不錯。然而從目前像科龍、美的、TCL等采取該模式差不多取得成功的企業(yè)的經(jīng)驗來看，在專賣店的治理上仍然出現(xiàn)過專門多問題。專門多地點的專賣店由因此“天高皇帝遠”，公司確實沒有那么多精力去治理它們，效果就就不是專門好。我通過總結(jié)，發(fā)覺問題要緊表現(xiàn)為以下幾個方面：1.專賣店店不專賣。專賣店顧名思義是專門經(jīng)營某個品牌產(chǎn)品的店。然而實際上，專門多店仍然打著專賣店的旗號，可經(jīng)營方向差不多發(fā)生了改變。一個店面里面經(jīng)營多個品牌的產(chǎn)品，更有甚者，把其他品牌的產(chǎn)品擺在企業(yè)提供的柜臺上。經(jīng)營不專，造成精力分散、資金分流。企業(yè)產(chǎn)品在原來店里100%的市場份額下降到50%，極大阻礙了企業(yè)產(chǎn)品當?shù)氐氖袌龇蓊~。2.專賣店偏科嚴峻。有些家電企業(yè)空調(diào)、彩電、冰箱都有。有的專賣店只精通某類產(chǎn)品的經(jīng)營，造成偏科現(xiàn)象嚴峻，阻礙了其他產(chǎn)品在當?shù)氐氖袌龇蓊~，專賣店本身也無意識去全面經(jīng)營。3.專賣店實力相對下降，無力支撐企業(yè)在當?shù)氐氖袌龇蓊~要求。當初企業(yè)在選擇當?shù)厣碳易鰧Ｙu店的時候，自然選擇實力最強或者較強的。然而，通過就年市場洗禮和新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，部分專賣店的經(jīng)營水平下降，跟不上步伐，實力有專門大的下降。針對這些問題各企業(yè)都采取了相應對策。最后的市場結(jié)果證明，科龍公司的做法最有效。它在對問題調(diào)查后把這些專賣店分成了幾類：