分公司和子公司的考核分公司和子公司的考核一、分（子）公司考核中存在的問題1.過于注重財務(wù)指標(biāo)考核傳統(tǒng)的分（子）公司考核以財務(wù)指標(biāo)考核為主，以財務(wù)績效代表經(jīng)營績效，忽視非財務(wù)績效信息對于管控的重要性。以財務(wù)指標(biāo)為主體的考核體系存在缺陷。一、分（子）公司考核中存在的問題1.過于注重財務(wù)指標(biāo)一、分（子）公司考核中存在的問題

（1）公司總部與分（子）公司，尤其是母子公司之間，可能采取不同的會計方法，因而削弱了財務(wù)報表信息的可比性。（2）分（子）公司的考核結(jié)果往往與分（子）公司經(jīng)營者利益掛鉤，因而經(jīng)營者可能采取報表粉飾手段，使考核結(jié)果嚴(yán)重失真。（2）財務(wù)指標(biāo)考核體系過多地關(guān)注過去的績效，而忽略對未來發(fā)展能力的考核，可能導(dǎo)致經(jīng)營者采取短期經(jīng)營行為，削弱企業(yè)長遠(yuǎn)利益，不利于企業(yè)績效的持續(xù)改進(jìn)和提升。（3）財務(wù)考核是事后考核，只能反映分（子）公司前期生產(chǎn)經(jīng)營狀況，無法揭示績效提升或下降的原因，不利于公司總部的戰(zhàn)略決策。一、分（子）公司考核中存在的問題（1）公司總部與分（一、分（子）公司考核中存在的問題2.考核指標(biāo)值的制定帶有主觀性指標(biāo)值的制定對總部和分（子）公司來說都是個困難的過程。一般而言，總部并不確定分（子）公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，以期盡可能地挖掘分（子）公司的潛力。相反，分（子）公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。因此，這是一個博弈過程。在實踐中，總部的談判力量通常取決于其對分（子）公司的了解程度。一、分（子）公司考核中存在的問題2.考核指標(biāo)值的制定一、分（子）公司考核中存在的問題3.各分（子）公司考核指標(biāo)缺乏針對性為統(tǒng)一管理和簡化考核體系設(shè)計，很多企業(yè)對分（子）公司的考核采取統(tǒng)一的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)各個分（子）公司的差別和特點，致使考核針對性差。一、分（子）公司考核中存在的問題3.各分（子）公司考二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題1.根據(jù)管控目的和管控模式確定考核方式在不同的管控模式下，公司總部對分（子）公司的考核方法和側(cè)重點應(yīng)有所不同：（1）分權(quán)管控模式在分權(quán)管控模式下，分（子）公司自主管理和控制公司的生產(chǎn)運營，公司總部給子分（子）公司較大的決策權(quán)和自主權(quán)，只對其采用結(jié)果控制，以充分調(diào)動其積極性。因此，在這種管控模式下，考核的重點應(yīng)放在結(jié)果指標(biāo)上。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題1.根據(jù)管控目的和管二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題

（2）集權(quán)管控模式在集權(quán)管控模式下，公司總部對分（子）公司的考核具有完全控制和絕對控制權(quán)，其目的是完全控制分（子）公司的運營以確保公司戰(zhàn)略有效實施。集權(quán)管控模式是一種重視過程的管控模式，即公司總部對分（子）公司的整個運營流程進(jìn)行全盤掌控。因此，這種模式下，應(yīng)兼顧過程考核與結(jié)果考核。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題（2）集權(quán)管控模式二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題2.合理確定考核指標(biāo)值（1）協(xié)商定標(biāo)準(zhǔn)在公司總部對分（子）公司進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合上年度工作業(yè)績情況和本年度市場預(yù)測，與分（子）公司協(xié)商，合理確定分（子）公司考核的指標(biāo)值。公司總部應(yīng)設(shè)專人對分（子）公司的市場趨勢和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行跟蹤。這樣不僅有利于指標(biāo)值的合理制定，而且有助于加強(qiáng)對分（子）公司經(jīng)營與發(fā)展的指導(dǎo)和監(jiān)控。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題2.合理確定考核指標(biāo)二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題

（2）聯(lián)合利潤法在年初時，由公司總部和分（子）公司各提出一個認(rèn)為合適的指標(biāo)值，然后進(jìn)行算術(shù)平均，作為當(dāng)期考核指標(biāo)值，也可利用分（子）公司的自報數(shù)乘以80%作為上級的要求基數(shù)進(jìn)行簡單算術(shù)平均，形成指標(biāo)值。當(dāng)年終實際完成數(shù)超過年初自報數(shù)時，對少報部分收取5成罰金，當(dāng)年完成的指標(biāo)值超過考核指標(biāo)值，則利潤完成超額部分的70%歸分（子）公司所有。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題（2）聯(lián)合利潤法二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題3.指標(biāo)體系應(yīng)有針對性公司總部對各分（子）公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)有針對性，不宜搞通用模式，考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)差別性原則，即考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)各分（子）公司的特點，明確各分（子）公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核心競爭力的發(fā)展方向。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題3.指標(biāo)體系應(yīng)有針對二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題4.建立績效監(jiān)控機(jī)制（1）日常報表制度。要求分（子）公司定期上報相關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)資料，以報表形式向總部匯報，以便獲取績效信息，有效衡量分（子）公司的績效水平。（2）總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度。總部領(lǐng)導(dǎo)或其代表定期、不定期對各分（子）公司進(jìn)行巡視，與分（子）公司經(jīng)營層溝通，重點了解各分（子）公司經(jīng)營者的工作計劃和指標(biāo)進(jìn)展情況。（3）定期述職制度。分（子）公司經(jīng)營者定期到總部述職，向總部高層和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人匯報業(yè)績狀況和下一步的工作計劃，并接受質(zhì)詢。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題4.建立績效監(jiān)控機(jī)制二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題5.考核結(jié)果與薪酬分配分（子）公司考核結(jié)果在薪酬分配方面的應(yīng)用可分為兩種方式：（1）用于分（子）公司經(jīng)營者的薪酬分配這種方式是將分（子）公司的考核成績與分（子）公司經(jīng)營者的績效工資或獎金掛鉤，可參見本書第6章第一節(jié)。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題5.考核結(jié)果與薪酬分二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題

（2）用于分（子）公司的薪酬分配。分為兩種形式：①與分（子）公司的工資總額掛鉤。這種方式是將分（子）公司的考核成績與該公司的工資總額進(jìn)行掛鉤，實現(xiàn)對分（子）公司的激勵和對工資總額的有效控制。②與分（子）公司的獎金分配掛鉤。這種方式可在案例一中得到體現(xiàn)。案例一將利潤與年終獎掛鉤，即利潤獎勵=實際利潤×獎勵比例，有效實現(xiàn)對分（子）公司的激勵。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題（2）用于分（子）公二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題

以下為某子公司的掛鉤辦法：

Q=Q0+P（δ1+δ2+δ3）±△

式中

Q——當(dāng)年可提取計入成本的工資總額提取數(shù)；

Q0——基礎(chǔ)工資總額，Q。=0.8×P；

P——本年度工資總額基數(shù)；

δ1——銷售收入完成系數(shù)；

δ2——利潤完成系數(shù)；

δ3——流動資金周轉(zhuǎn)率（或凈資產(chǎn)收益率）系數(shù)；△——修正值，是根據(jù)市場情況及其他不可測因素，對計算值進(jìn)行的補(bǔ)充調(diào)整。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題以下為某子公司的掛鉤案例1：某分公司考核方案摘要

一、總體思路方案將各分公司定位于利潤中心、管理中心，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各分公司年度及季（月）度目標(biāo)，進(jìn)而對KPI的完成情況進(jìn)行季度考核。根據(jù)考核的結(jié)果對各分公司總經(jīng)理進(jìn)行季度激勵。如分公司有臨時重要任務(wù)，總公司將對分公司進(jìn)行附加專項考核。案例1：某分公司考核方案摘要一、總體思路案例1：某分公司考核方案摘要

二、考核目標(biāo)通過對各分公司考核進(jìn)行有效控制，推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；通過規(guī)范化的業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定、溝通、考核及反饋，促進(jìn)各分公司工作方法和績效的提升；將分公司高管收入與分公司業(yè)績目標(biāo)掛鉤，實施有效激勵，對分公司所有員工年終實施有效激勵。案例1：某分公司考核方案摘要二、考核目標(biāo)案例1：某分公司考核方案摘要

三考核內(nèi)容（指標(biāo)）（見表）案例1：某分公司考核方案摘要三考核內(nèi)容（指標(biāo)）（見案例1：某分公司考核方案摘要

四、年終考核

1.各分公司年終獎的核算每年年終，根據(jù)全年的季度考核結(jié)果及稅后毛利完成情況，對各分公司年度完成目標(biāo)情況進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎金分配。

2.各分公司年終獎具體分配各分公司依據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，提出年終獎金具體分配方法及比例，總公司核準(zhǔn)后執(zhí)行。案例1：某分公司考核方案摘要四、年終考核案例2：某分（子）公司考核方案摘要

為有效激勵分（子）公司管理者，推動分（子）公司的持續(xù)發(fā)展及規(guī)模效益增長，逐步規(guī)范內(nèi)部管理，某集團(tuán)公司制定了分（子）公司業(yè)績考核方案。案例2：某分（子）公司考核方案摘要為有效激勵分（子）案例2：某分（子）公司考核方案摘要

一、考核指標(biāo)體系（見表）

在此基礎(chǔ)上，設(shè)立基準(zhǔn)指標(biāo)，作為績效考核體系主體的基礎(chǔ)，具有“一票否決權(quán)”，具體包括重大質(zhì)量事故、重大安全事故和重大客戶投訴。案例2：某分（子）公司考核方案摘要一、考核指標(biāo)體系（案例2：某分（子）公司考核方案摘要

二、考核操作（一）考核責(zé)任劃分考核者：股份公司總經(jīng)理或主管副總。在績效考核過程中，考核者除考核外，還有指導(dǎo)、幫助、激勵被考核者的責(zé)任和權(quán)利。歸口管理部門：企業(yè)管理部。負(fù)責(zé)組織績效考核的實施，匯總整理績效考核結(jié)果，并負(fù)責(zé)績效申訴的組織處理。信息提供部門：財務(wù)部、企業(yè)管理部、人力資源部、工會。考核結(jié)果審核者：股份公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組（股份公司副總以上組成）。案例2：某分（子）公司考核方案摘要二、考核操作案例2：某分（子）公司考核方案摘要

（二）考核周期及考核內(nèi)容季度考核：主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤指標(biāo)。半年考核：主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤指標(biāo)和管理體系規(guī)范性指標(biāo)。年終考核：全部指標(biāo)。案例2：某分（子）公司考核方案摘要（二）考核周期及考案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要

一、考核內(nèi)容

1.公司根據(jù)各單位營運管理范圍和業(yè)務(wù)特點，確定各單位考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值。

2.考核內(nèi)容由經(jīng)營類指標(biāo)、安全類指標(biāo)、精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)、生產(chǎn)運行類指標(biāo)、電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)、員工發(fā)展與成長類指標(biāo)共七類組成。

3.各類績效考核內(nèi)容計分標(biāo)準(zhǔn)均采用百分制，分別按各分類考核辦法的具體規(guī)定組織實施。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要一、考核內(nèi)容案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要

二、績效考核的管理

1.公司成立績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，作為考核的最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效考核辦法審定、考核結(jié)果審定、審議形成被考核人申訴反饋意見，以及決定其他公司考核管理過程中遇到的特殊、重大問題。公司績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長由公司領(lǐng)導(dǎo)組成，小組成員包括總經(jīng)理工作部、思想政治工作部、綜合計劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、營銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）中心、審計部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、工會、行政管理中心等有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要二、績效考核的管理案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要2.公司績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效考核管理辦公室，在績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，負(fù)責(zé)考核辦法的擬定、考核指標(biāo)的選定、考核目標(biāo)值的確定、績效考核的實施管理等工作。辦公室設(shè)在人力資源部，辦公室主任由人力資源部主任擔(dān)任。辦公室成員：總經(jīng)理工作部、思想政治工作部、綜合計劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、營銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）中心、審計部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、工會、行政管理中心等有關(guān)部門的人員組成。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要2.公司績效考核管案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要3.綜合計劃部是經(jīng)營類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果，營銷部、財務(wù)部是其考核的配合部門。

4.安全監(jiān)察部、科技信息部是安全類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。行政管理中心、保衛(wèi)部、生產(chǎn)技術(shù)部、基建部、營銷部、農(nóng)電工作部和電力調(diào)度（交易）中心是其考核的配合部門。

5.思想政治工作部是精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。監(jiān)察部、人力資源部、保衛(wèi)部、行政管理中心和工會是其考核的配合部門。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要3.綜合計劃部是經(jīng)案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要6.營銷部是優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。生產(chǎn)技術(shù)部、監(jiān)察部和客戶服務(wù)中心是其考核的配合部門或單位。

7.生產(chǎn)技術(shù)部是生產(chǎn)運行類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。電力凋度（交埸）中心、營銷部和客戶服務(wù)中心是其考核的配合部門。

8.基建部和戰(zhàn)略規(guī)劃部是電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要6.營銷部是優(yōu)質(zhì)服案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要9.人力資源部是員工發(fā)展與成長類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，卡報指標(biāo)考核結(jié)果。思想政治工作部、工會是其考核的配合部門。

10.人力資源部是績效考核工作的歸口管理部門，主要負(fù)責(zé)制定企業(yè)考核管理辦法，協(xié)調(diào)考核管理工作，匯總考核指標(biāo)目標(biāo)值和考核意見等，并負(fù)責(zé)實施考核兌現(xiàn)管理。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要9.人力資源部是員案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要

三、績效考核的實施

1.按照各單位的業(yè)務(wù)特點，設(shè)定考核指標(biāo)體系權(quán)重表。其中，信息安全類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為2%，電網(wǎng)規(guī)劃前期類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為1%。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要三、績效考核的實施案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要2.直屬單位考核得分計算公式為：

S=A×Kl+B×K2+C×Κ3+D×Κ4+E×K5+F×K6+G×Κ7

其中：S為單位的考核總得分；A為經(jīng)營類指標(biāo)考核得分，B為安全類指標(biāo)考核得分，C為精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)考核得分，D為優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核得分，E為生產(chǎn)運行類考核指標(biāo)得分，F(xiàn)為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核得分，C為員工發(fā)展與成長類指標(biāo)考核得分；Kl為經(jīng)營類指標(biāo)考核權(quán)重值，K2為安全類指標(biāo)考核權(quán)重值，Κ3為精神文明與黨風(fēng)廉政建沒類指標(biāo)考核權(quán)重值，Κ4為優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核權(quán)重值，K5為生產(chǎn)運行類指標(biāo)考核權(quán)重值，K6為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核權(quán)重值，Κ7為員工發(fā)展與成長類指標(biāo)考核權(quán)重值?？己说梅趾涂己藱?quán)重值分別用百分?jǐn)?shù)表示，并保留三位小數(shù)?？己说梅?按照各考核內(nèi)容考核期實際評分/100。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要2.直屬單位考核得案例4：某分公司績效考核辦法摘要

為保障公司年度工作重點，全面實現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)公司有效發(fā)展，綜合評價地州市分公司經(jīng)營管理水平，特制定本辦法。案例4：某分公司績效考核辦法摘要為保障公司年度工作重案例4：某分公司績效考核辦法摘要

一、考核指標(biāo)體系考核指標(biāo)體系分為預(yù)算完成指標(biāo)、競爭力指標(biāo)和激勵約束指標(biāo)三部分。預(yù)算完成指標(biāo)權(quán)重為60%（月度為63%），競爭力指標(biāo)權(quán)重為40%（月度為37%），激勵約束指標(biāo)不設(shè)權(quán)重，直接從總分中加減。具體見2010年綜合績效考核指標(biāo)體系表。地州市分公司綜合績效考核得分=預(yù)算完成考核得分+競爭力考核得分+激勵約束考核得分。案例4：某分公司績效考核辦法摘要一、考核指標(biāo)體系案例4：某分公司績效考核辦法摘要2010年綜合績效考核指標(biāo)體系表案例4：某分公司績效考核辦法摘要2010年綜合績效考核指標(biāo)體案例4：某分公司績效考核辦法摘要案例4：某分公司績效考核辦法摘要案例4：某分公司績效考核辦法摘要

二、績效目標(biāo)與考核周期

1.公司管理層與各地州市公司負(fù)責(zé)人簽署年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書中明確的主要績效目標(biāo)。

2.考核周期從每年1-12月，對績效目標(biāo)的執(zhí)行情況按月考核?？己私Y(jié)果在次月15日前向各地州市分公司通報。每月12日前區(qū)公司各考核責(zé)任部門按照考核分工及時提報對地州市分公司的考核數(shù)據(jù)，由企業(yè)發(fā)展部發(fā)布考核通報。案例4：某分公司績效考核辦法摘要二、績效目標(biāo)與考核周案例4：某分公司績效考核辦法摘要

三、考核分工

1.預(yù)算完成考核效益類指標(biāo)由財務(wù)部負(fù)責(zé)，重點業(yè)務(wù)指標(biāo)由市場部負(fù)責(zé)。

2.競爭力考核客戶綜合感知指標(biāo)由客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)，收入/利潤貢獻(xiàn)度指標(biāo)、EVA同比改善指標(biāo)由財務(wù)部負(fù)責(zé)，網(wǎng)絡(luò)支撐質(zhì)量指標(biāo)分別由網(wǎng)絡(luò)公司運行維護(hù)部、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部負(fù)責(zé)。

3.激勵約束考核業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)由市場部負(fù)責(zé)，控制類指標(biāo)由區(qū)公司各相關(guān)部門負(fù)責(zé)。案例4：某分公司績效考核辦法摘要三、考核分工案例點評

分（子）公司的績效考核是公司總部對分（子）公司一定時期內(nèi)的資產(chǎn)運營、財務(wù)效益、市場拓展、發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行綜合評價，并對分（子）公司及其經(jīng)營者進(jìn)行激勵，從而改進(jìn)和提升績效的過程。如何對分（子）公司進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、公平的考核，實現(xiàn)公司總部對分（子）公司的有效管控，提升分（子）公司的績效水平，最大限度地發(fā)揮其現(xiàn)有能力和潛力，使分（子）公司與總公司的利益協(xié)調(diào)均衡，確保公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，是對分（子）公司考核需關(guān)注的問題。案例點評分（子）公司的績效考核是公司總部對分（子）公案例點評

本節(jié)選取4個分（子）公司考核的案例:

案例二為分公司和子公司考核；案例一、四為分公司考核；案例三中的直屬單位較復(fù)雜，有的不屬于分（子）公司。案例的選取體現(xiàn)了分（子）公司考核的差異性，同時也體現(xiàn)了分（子）公司考核的現(xiàn)行模式和特點。案例點評本節(jié)選取4個分（子）公司考核的案例:案例點評

（一）考核指標(biāo)體系的模式分（子）公司考核體系設(shè)計的一個重要問題是考核指標(biāo)的設(shè)置。分（子）公司指標(biāo)體系的設(shè)置有以下兩種模式；

1.財務(wù)指標(biāo)模式財務(wù)指標(biāo)模式，顧名思義，是指公司總部將財務(wù)指標(biāo)作為衡量分（子）公司績效水平的唯一因素，僅對分（子）公司的績效結(jié)果進(jìn)行控制，而不關(guān)注其績效產(chǎn)出的過程。用于考核分（子）公司的財務(wù)指標(biāo)主要包括收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、成本費用利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。財務(wù)指標(biāo)模式與財務(wù)管控模式有直接的、必然的聯(lián)系。單純的財務(wù)管控容易造成集團(tuán)企業(yè)下的各分（子）公司各自為政的局面，不利于集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。本節(jié)沒有選取財務(wù)指標(biāo)模式的案例。案例點評（一）考核指標(biāo)體系的模式案例點評2.兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合模式在綜合模式下，公司總部對分（子）公司的考核兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，即兼顧過程控制和結(jié)果控制。財務(wù)指標(biāo)用于反映分（子）公司整體經(jīng)營情況，非財務(wù)指標(biāo)用于考核分（子）公司資產(chǎn)經(jīng)營及管理等其他多方面因素，是對財務(wù)指標(biāo)的有效補(bǔ)充。財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合構(gòu)成較為完善的分（子）公司考核體系。案例一對分公司的考核采取綜合模式，考核指標(biāo)涉及客戶指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、銷售量指標(biāo)、經(jīng)營費用指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、責(zé)任事故指標(biāo)等?？己酥笜?biāo)和考核角度較為全面，能夠有效實現(xiàn)對分公司的過程控制和結(jié)果控制?？己四繕?biāo)由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，確保公司總部與分公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，形成上下協(xié)同的向心力，有效實現(xiàn)對分公司的管控。案例點評2.兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合模式案例點評

案例二為集團(tuán)公司對分（子）公司的考核，考核指標(biāo)包括KPI、內(nèi)部運作指標(biāo)、滿意度指標(biāo)和周邊績效。本案例與案例一相比，將滿意度指標(biāo)和周邊績效列入分（子）公司的考核體系，使考核更具全面性。對滿意度指標(biāo)和周邊績效的考核使分（子）公司的管理水平和工作效率等得以體現(xiàn)。方案中設(shè)置“基準(zhǔn)指標(biāo)”，具有一票否決性，能夠有效預(yù)防分（子）公司重大事故和投訴等情況的發(fā)生。此外，季度、半年和年終考核內(nèi)容各不相同，季度考核財務(wù)指標(biāo)，半年考核財務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)，年終考核全部指標(biāo)，這種方式在保證指標(biāo)體系完整性的同時，考慮了各個考核周期的重點以及考核內(nèi)容對于考核周期的適應(yīng)性。案例三和案例四中的考核指標(biāo)模式也屬于綜合模式，但與案例一、二有所不同，體現(xiàn)了各自行業(yè)的特點。案例三中的考核指標(biāo)體系將平衡記分卡與傳統(tǒng)的三項責(zé)任制考核（經(jīng)營目標(biāo)考核、安全生產(chǎn)考核、精神文明與黨風(fēng)廉政考核）相結(jié)合。案例點評案例二為集團(tuán)公司對分（子）公司的考核，考核指案例點評

（二）考核方式對分（子）公司的考核方式有兩種選擇：一是由主管領(lǐng)導(dǎo)考核，指標(biāo)歸口部門提供信息；二是由指標(biāo)歸口部門考核，主管領(lǐng)導(dǎo)或考核小組（考核委員會）審核。案例二屬于第一種方式，考核者是股份公司總經(jīng)理或主管副總，財務(wù)部、企業(yè)管理部、人力資源部、工會是信息提供部門。案例三、案例四屬于第二種方式。在案例三中，考核指標(biāo)分為7類，每一類指標(biāo)都規(guī)定了考核責(zé)任部門和配合部門，公司考核小組負(fù)責(zé)對考核結(jié)果進(jìn)行審核。案例點評（二）考核方式案例點評

采用指標(biāo)歸口部門考核，需要有一個部門或機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)工作。以案例三為例，公司績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效考核管理辦公室，在績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，負(fù)責(zé)績效考核的實施管理等工作。無論是主管領(lǐng)導(dǎo)考核還是指標(biāo)歸口部門考核，都有其合理性。如果從主管領(lǐng)導(dǎo)在績效管理中所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任看，應(yīng)當(dāng)選擇主管領(lǐng)導(dǎo)考核的方式，如果從對指標(biāo)完成情況的熟悉程度和分擔(dān)主管領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)方面考慮，指標(biāo)歸口部門更適合作為考核者。案例點評采用指標(biāo)歸口部門考核，需要有一個部門或機(jī)構(gòu)負(fù)案例點評

（三）考核工作的責(zé)任部門分（子）公司考核工作的責(zé)任部門有兩種選擇：一是人力資源部，二是像企業(yè)管理部、發(fā)展規(guī)劃部這樣的部門。案例三中規(guī)定，人力資源部是考核工作的歸口管理部門.

案例二中規(guī)定，企業(yè)管理部是考核工作的歸口管理部門.

案例四中沒有提到這一點，但從“企業(yè)發(fā)展部發(fā)布考核通報”這一點看，企業(yè)發(fā)展部應(yīng)當(dāng)是考核工作的責(zé)任部門。案例點評（三）考核工作的責(zé)任部門第15講：分公司和子公司的績效考核課件作品欣賞謝謝觀看！作品欣賞分公司和子公司的考核分公司和子公司的考核一、分（子）公司考核中存在的問題1.過于注重財務(wù)指標(biāo)考核傳統(tǒng)的分（子）公司考核以財務(wù)指標(biāo)考核為主，以財務(wù)績效代表經(jīng)營績效，忽視非財務(wù)績效信息對于管控的重要性。以財務(wù)指標(biāo)為主體的考核體系存在缺陷。一、分（子）公司考核中存在的問題1.過于注重財務(wù)指標(biāo)一、分（子）公司考核中存在的問題

（1）公司總部與分（子）公司，尤其是母子公司之間，可能采取不同的會計方法，因而削弱了財務(wù)報表信息的可比性。（2）分（子）公司的考核結(jié)果往往與分（子）公司經(jīng)營者利益掛鉤，因而經(jīng)營者可能采取報表粉飾手段，使考核結(jié)果嚴(yán)重失真。（2）財務(wù)指標(biāo)考核體系過多地關(guān)注過去的績效，而忽略對未來發(fā)展能力的考核，可能導(dǎo)致經(jīng)營者采取短期經(jīng)營行為，削弱企業(yè)長遠(yuǎn)利益，不利于企業(yè)績效的持續(xù)改進(jìn)和提升。（3）財務(wù)考核是事后考核，只能反映分（子）公司前期生產(chǎn)經(jīng)營狀況，無法揭示績效提升或下降的原因，不利于公司總部的戰(zhàn)略決策。一、分（子）公司考核中存在的問題（1）公司總部與分（一、分（子）公司考核中存在的問題2.考核指標(biāo)值的制定帶有主觀性指標(biāo)值的制定對總部和分（子）公司來說都是個困難的過程。一般而言，總部并不確定分（子）公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，以期盡可能地挖掘分（子）公司的潛力。相反，分（子）公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。因此，這是一個博弈過程。在實踐中，總部的談判力量通常取決于其對分（子）公司的了解程度。一、分（子）公司考核中存在的問題2.考核指標(biāo)值的制定一、分（子）公司考核中存在的問題3.各分（子）公司考核指標(biāo)缺乏針對性為統(tǒng)一管理和簡化考核體系設(shè)計，很多企業(yè)對分（子）公司的考核采取統(tǒng)一的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)各個分（子）公司的差別和特點，致使考核針對性差。一、分（子）公司考核中存在的問題3.各分（子）公司考二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題1.根據(jù)管控目的和管控模式確定考核方式在不同的管控模式下，公司總部對分（子）公司的考核方法和側(cè)重點應(yīng)有所不同：（1）分權(quán)管控模式在分權(quán)管控模式下，分（子）公司自主管理和控制公司的生產(chǎn)運營，公司總部給子分（子）公司較大的決策權(quán)和自主權(quán)，只對其采用結(jié)果控制，以充分調(diào)動其積極性。因此，在這種管控模式下，考核的重點應(yīng)放在結(jié)果指標(biāo)上。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題1.根據(jù)管控目的和管二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題

（2）集權(quán)管控模式在集權(quán)管控模式下，公司總部對分（子）公司的考核具有完全控制和絕對控制權(quán)，其目的是完全控制分（子）公司的運營以確保公司戰(zhàn)略有效實施。集權(quán)管控模式是一種重視過程的管控模式，即公司總部對分（子）公司的整個運營流程進(jìn)行全盤掌控。因此，這種模式下，應(yīng)兼顧過程考核與結(jié)果考核。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題（2）集權(quán)管控模式二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題2.合理確定考核指標(biāo)值（1）協(xié)商定標(biāo)準(zhǔn)在公司總部對分（子）公司進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合上年度工作業(yè)績情況和本年度市場預(yù)測，與分（子）公司協(xié)商，合理確定分（子）公司考核的指標(biāo)值。公司總部應(yīng)設(shè)專人對分（子）公司的市場趨勢和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行跟蹤。這樣不僅有利于指標(biāo)值的合理制定，而且有助于加強(qiáng)對分（子）公司經(jīng)營與發(fā)展的指導(dǎo)和監(jiān)控。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題2.合理確定考核指標(biāo)二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題

（2）聯(lián)合利潤法在年初時，由公司總部和分（子）公司各提出一個認(rèn)為合適的指標(biāo)值，然后進(jìn)行算術(shù)平均，作為當(dāng)期考核指標(biāo)值，也可利用分（子）公司的自報數(shù)乘以80%作為上級的要求基數(shù)進(jìn)行簡單算術(shù)平均，形成指標(biāo)值。當(dāng)年終實際完成數(shù)超過年初自報數(shù)時，對少報部分收取5成罰金，當(dāng)年完成的指標(biāo)值超過考核指標(biāo)值，則利潤完成超額部分的70%歸分（子）公司所有。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題（2）聯(lián)合利潤法二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題3.指標(biāo)體系應(yīng)有針對性公司總部對各分（子）公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)有針對性，不宜搞通用模式，考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)差別性原則，即考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)各分（子）公司的特點，明確各分（子）公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核心競爭力的發(fā)展方向。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題3.指標(biāo)體系應(yīng)有針對二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題4.建立績效監(jiān)控機(jī)制（1）日常報表制度。要求分（子）公司定期上報相關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)資料，以報表形式向總部匯報，以便獲取績效信息，有效衡量分（子）公司的績效水平。（2）總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度?？偛款I(lǐng)導(dǎo)或其代表定期、不定期對各分（子）公司進(jìn)行巡視，與分（子）公司經(jīng)營層溝通，重點了解各分（子）公司經(jīng)營者的工作計劃和指標(biāo)進(jìn)展情況。（3）定期述職制度。分（子）公司經(jīng)營者定期到總部述職，向總部高層和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人匯報業(yè)績狀況和下一步的工作計劃，并接受質(zhì)詢。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題4.建立績效監(jiān)控機(jī)制二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題5.考核結(jié)果與薪酬分配分（子）公司考核結(jié)果在薪酬分配方面的應(yīng)用可分為兩種方式：（1）用于分（子）公司經(jīng)營者的薪酬分配這種方式是將分（子）公司的考核成績與分（子）公司經(jīng)營者的績效工資或獎金掛鉤，可參見本書第6章第一節(jié)。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題5.考核結(jié)果與薪酬分二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題

（2）用于分（子）公司的薪酬分配。分為兩種形式：①與分（子）公司的工資總額掛鉤。這種方式是將分（子）公司的考核成績與該公司的工資總額進(jìn)行掛鉤，實現(xiàn)對分（子）公司的激勵和對工資總額的有效控制。②與分（子）公司的獎金分配掛鉤。這種方式可在案例一中得到體現(xiàn)。案例一將利潤與年終獎掛鉤，即利潤獎勵=實際利潤×獎勵比例，有效實現(xiàn)對分（子）公司的激勵。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題（2）用于分（子）公二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題

以下為某子公司的掛鉤辦法：

Q=Q0+P（δ1+δ2+δ3）±△

式中

Q——當(dāng)年可提取計入成本的工資總額提取數(shù)；

Q0——基礎(chǔ)工資總額，Q。=0.8×P；

P——本年度工資總額基數(shù)；

δ1——銷售收入完成系數(shù)；

δ2——利潤完成系數(shù)；

δ3——流動資金周轉(zhuǎn)率（或凈資產(chǎn)收益率）系數(shù)；△——修正值，是根據(jù)市場情況及其他不可測因素，對計算值進(jìn)行的補(bǔ)充調(diào)整。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題以下為某子公司的掛鉤案例1：某分公司考核方案摘要

一、總體思路方案將各分公司定位于利潤中心、管理中心，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各分公司年度及季（月）度目標(biāo)，進(jìn)而對KPI的完成情況進(jìn)行季度考核。根據(jù)考核的結(jié)果對各分公司總經(jīng)理進(jìn)行季度激勵。如分公司有臨時重要任務(wù)，總公司將對分公司進(jìn)行附加專項考核。案例1：某分公司考核方案摘要一、總體思路案例1：某分公司考核方案摘要

二、考核目標(biāo)通過對各分公司考核進(jìn)行有效控制，推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；通過規(guī)范化的業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定、溝通、考核及反饋，促進(jìn)各分公司工作方法和績效的提升；將分公司高管收入與分公司業(yè)績目標(biāo)掛鉤，實施有效激勵，對分公司所有員工年終實施有效激勵。案例1：某分公司考核方案摘要二、考核目標(biāo)案例1：某分公司考核方案摘要

三考核內(nèi)容（指標(biāo)）（見表）案例1：某分公司考核方案摘要三考核內(nèi)容（指標(biāo)）（見案例1：某分公司考核方案摘要

四、年終考核

1.各分公司年終獎的核算每年年終，根據(jù)全年的季度考核結(jié)果及稅后毛利完成情況，對各分公司年度完成目標(biāo)情況進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎金分配。

2.各分公司年終獎具體分配各分公司依據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，提出年終獎金具體分配方法及比例，總公司核準(zhǔn)后執(zhí)行。案例1：某分公司考核方案摘要四、年終考核案例2：某分（子）公司考核方案摘要

為有效激勵分（子）公司管理者，推動分（子）公司的持續(xù)發(fā)展及規(guī)模效益增長，逐步規(guī)范內(nèi)部管理，某集團(tuán)公司制定了分（子）公司業(yè)績考核方案。案例2：某分（子）公司考核方案摘要為有效激勵分（子）案例2：某分（子）公司考核方案摘要

一、考核指標(biāo)體系（見表）

在此基礎(chǔ)上，設(shè)立基準(zhǔn)指標(biāo)，作為績效考核體系主體的基礎(chǔ)，具有“一票否決權(quán)”，具體包括重大質(zhì)量事故、重大安全事故和重大客戶投訴。案例2：某分（子）公司考核方案摘要一、考核指標(biāo)體系（案例2：某分（子）公司考核方案摘要

二、考核操作（一）考核責(zé)任劃分考核者：股份公司總經(jīng)理或主管副總。在績效考核過程中，考核者除考核外，還有指導(dǎo)、幫助、激勵被考核者的責(zé)任和權(quán)利。歸口管理部門：企業(yè)管理部。負(fù)責(zé)組織績效考核的實施，匯總整理績效考核結(jié)果，并負(fù)責(zé)績效申訴的組織處理。信息提供部門：財務(wù)部、企業(yè)管理部、人力資源部、工會。考核結(jié)果審核者：股份公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組（股份公司副總以上組成）。案例2：某分（子）公司考核方案摘要二、考核操作案例2：某分（子）公司考核方案摘要

（二）考核周期及考核內(nèi)容季度考核：主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤指標(biāo)。半年考核：主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤指標(biāo)和管理體系規(guī)范性指標(biāo)。年終考核：全部指標(biāo)。案例2：某分（子）公司考核方案摘要（二）考核周期及考案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要

一、考核內(nèi)容

1.公司根據(jù)各單位營運管理范圍和業(yè)務(wù)特點，確定各單位考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值。

2.考核內(nèi)容由經(jīng)營類指標(biāo)、安全類指標(biāo)、精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)、生產(chǎn)運行類指標(biāo)、電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)、員工發(fā)展與成長類指標(biāo)共七類組成。

3.各類績效考核內(nèi)容計分標(biāo)準(zhǔn)均采用百分制，分別按各分類考核辦法的具體規(guī)定組織實施。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要一、考核內(nèi)容案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要

二、績效考核的管理

1.公司成立績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，作為考核的最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效考核辦法審定、考核結(jié)果審定、審議形成被考核人申訴反饋意見，以及決定其他公司考核管理過程中遇到的特殊、重大問題。公司績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長由公司領(lǐng)導(dǎo)組成，小組成員包括總經(jīng)理工作部、思想政治工作部、綜合計劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、營銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）中心、審計部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、工會、行政管理中心等有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要二、績效考核的管理案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要2.公司績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效考核管理辦公室，在績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，負(fù)責(zé)考核辦法的擬定、考核指標(biāo)的選定、考核目標(biāo)值的確定、績效考核的實施管理等工作。辦公室設(shè)在人力資源部，辦公室主任由人力資源部主任擔(dān)任。辦公室成員：總經(jīng)理工作部、思想政治工作部、綜合計劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、營銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）中心、審計部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、工會、行政管理中心等有關(guān)部門的人員組成。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要2.公司績效考核管案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要3.綜合計劃部是經(jīng)營類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果，營銷部、財務(wù)部是其考核的配合部門。

4.安全監(jiān)察部、科技信息部是安全類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。行政管理中心、保衛(wèi)部、生產(chǎn)技術(shù)部、基建部、營銷部、農(nóng)電工作部和電力調(diào)度（交易）中心是其考核的配合部門。

5.思想政治工作部是精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。監(jiān)察部、人力資源部、保衛(wèi)部、行政管理中心和工會是其考核的配合部門。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要3.綜合計劃部是經(jīng)案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要6.營銷部是優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。生產(chǎn)技術(shù)部、監(jiān)察部和客戶服務(wù)中心是其考核的配合部門或單位。

7.生產(chǎn)技術(shù)部是生產(chǎn)運行類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。電力凋度（交埸）中心、營銷部和客戶服務(wù)中心是其考核的配合部門。

8.基建部和戰(zhàn)略規(guī)劃部是電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要6.營銷部是優(yōu)質(zhì)服案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要9.人力資源部是員工發(fā)展與成長類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，卡報指標(biāo)考核結(jié)果。思想政治工作部、工會是其考核的配合部門。

10.人力資源部是績效考核工作的歸口管理部門，主要負(fù)責(zé)制定企業(yè)考核管理辦法，協(xié)調(diào)考核管理工作，匯總考核指標(biāo)目標(biāo)值和考核意見等，并負(fù)責(zé)實施考核兌現(xiàn)管理。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要9.人力資源部是員案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要

三、績效考核的實施

1.按照各單位的業(yè)務(wù)特點，設(shè)定考核指標(biāo)體系權(quán)重表。其中，信息安全類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為2%，電網(wǎng)規(guī)劃前期類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為1%。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要三、績效考核的實施案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要2.直屬單位考核得分計算公式為：

S=A×Kl+B×K2+C×Κ3+D×Κ4+E×K5+F×K6+G×Κ7

其中：S為單位的考核總得分；A為經(jīng)營類指標(biāo)考核得分，B為安全類指標(biāo)考核得分，C為精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)考核得分，D為優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核得分，E為生產(chǎn)運行類考核指標(biāo)得分，F(xiàn)為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核得分，C為員工發(fā)展與成長類指標(biāo)考核得分；Kl為經(jīng)營類指標(biāo)考核權(quán)重值，K2為安全類指標(biāo)考核權(quán)重值，Κ3為精神文明與黨風(fēng)廉政建沒類指標(biāo)考核權(quán)重值，Κ4為優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核權(quán)重值，K5為生產(chǎn)運行類指標(biāo)考核權(quán)重值，K6為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核權(quán)重值，Κ7為員工發(fā)展與成長類指標(biāo)考核權(quán)重值?？己说梅趾涂己藱?quán)重值分別用百分?jǐn)?shù)表示，并保留三位小數(shù)?？己说梅?按照各考核內(nèi)容考核期實際評分/100。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要2.直屬單位考核得案例4：某分公司績效考核辦法摘要

為保障公司年度工作重點，全面實現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)公司有效發(fā)展，綜合評價地州市分公司經(jīng)營管理水平，特制定本辦法。案例4：某分公司績效考核辦法摘要為保障公司年度工作重案例4：某分公司績效考核辦法摘要

一、考核指標(biāo)體系考核指標(biāo)體系分為預(yù)算完成指標(biāo)、競爭力指標(biāo)和激勵約束指標(biāo)三部分。預(yù)算完成指標(biāo)權(quán)重為60%（月度為63%），競爭力指標(biāo)權(quán)重為40%（月度為37%），激勵約束指標(biāo)不設(shè)權(quán)重，直接從總分中加減。具體見2010年綜合績效考核指標(biāo)體系表。地州市分公司綜合績效考核得分=預(yù)算完成考核得分+競爭力考核得分+激勵約束考核得分。案例4：某分公司績效考核辦法摘要一、考核指標(biāo)體系案例4：某分公司績效考核辦法摘要2010年綜合績效考核指標(biāo)體系表案例4：某分公司績效考核辦法摘要2010年綜合績效考核指標(biāo)體案例4：某分公司績效考核辦法摘要案例4：某分公司績效考核辦法摘要案例4：某分公司績效考核辦法摘要

二、績效目標(biāo)與考核周期

1.公司管理層與各地州市公司負(fù)責(zé)人簽署年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書中明確的主要績效目標(biāo)。

2.考核周期從每年1-12月，對績效目標(biāo)的執(zhí)行情況按月考核?？己私Y(jié)果在次月15日前向各地州市分公司通報。每月12日前區(qū)公司各考核責(zé)任部門按照考核分工及時提報對地州市分公司的考核數(shù)據(jù)，由企業(yè)發(fā)展部發(fā)布考核通報。案例4：某分公司績效考核辦法摘要二、績效目標(biāo)與考核周案例4：某分公司績效考核辦法摘要

三、考核分工

1.預(yù)算完成考核效益類指標(biāo)由財務(wù)部負(fù)責(zé)，重點業(yè)務(wù)指標(biāo)由市場部負(fù)責(zé)。

2.競爭力考核客戶綜合感知指標(biāo)由客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)，收入/利潤貢獻(xiàn)度指標(biāo)、EVA同比改善指標(biāo)由財務(wù)部負(fù)責(zé)，網(wǎng)絡(luò)支撐質(zhì)量指標(biāo)分別由網(wǎng)絡(luò)公司運行維護(hù)部、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部負(fù)責(zé)。

3.激勵約束考核業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)由市場部負(fù)責(zé)，控制類指標(biāo)由區(qū)公司各相關(guān)部門負(fù)責(zé)。案例4：某分公司績效考核辦法摘要三、考核分工案例點評

分（子）公司的績效考核是公司總部對分（子）公司一定時期內(nèi)的資產(chǎn)運營、財務(wù)效益、市場拓展、發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行綜合評價，并對分（子）公司及其經(jīng)營者進(jìn)行激勵，從而改進(jìn)和提升績效的過程。如何對分（子）公司進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、公平的考核，實現(xiàn)公司總部對分（子）公司的有效管控，提升分（子）公司的績效水平，最大限度地發(fā)揮其現(xiàn)有能力和潛力，使分（子）公司與總公司的利益協(xié)調(diào)均衡，確保公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，是對分（子）公司考核需關(guān)注的問題。案例點評分（子）公司的績效考核是公司總部對分（子）公案例點評

本節(jié)選取4個分（子）公司考核的案例:

案例二為分公司和子公司考核；案例一、四為分公司考核；案例三中的直屬單位較復(fù)雜，有的不屬于分（子）