市場營銷與營銷觀念案例：案例1：福特汽車公司與通用汽車公司的較量從19世紀(jì)末到20世紀(jì)初的最初十年，汽車生產(chǎn)規(guī)模很小，作為奢侈品只有少數(shù)富人才買得起。亨利·福特最早意識到在合理的價格上生產(chǎn)和出售汽車的潛在價值。隨著世界上第一條汽車生產(chǎn)流水裝配線在福特汽車上使用，汽車的生產(chǎn)方式發(fā)生了革命性的改變。它帶動了汽車產(chǎn)量的不斷上升及汽車價格的不斷下降。福特T型車在1909年的價格為900美元，到1914年降到了440美元，1916年降到了360美元。銷售量從1909年的5.8萬輛直線上升到1916年的73萬輛。在此過程中，福特運用低價策略占領(lǐng)了市場。20世紀(jì)20年代后期，消費者開始追求個性化，福特所生產(chǎn)的物美價廉的T型車已不能全面滿足多元化的市場需求。但福特汽車公司仍然實行“以產(chǎn)定銷〞的策略，以“黑色車〞作為福特汽車公司的象征。老福特說“不管顧客需要什么，我的車就是黑的〞。結(jié)果，T型車在競爭中日益失利。通用汽車公司很快抓住了這個時機(jī)，生產(chǎn)出時髦高檔的、外形和顏色好看的汽車，取代了福特公司的主導(dǎo)地位。到了20世紀(jì)50年代，消費者開始喜好外形小巧的汽車，群眾汽車公司和日本企業(yè)留意并搶先占領(lǐng)了這個新的市場。60年代，汽車工業(yè)面臨的最嚴(yán)重問題是環(huán)境污染和平安，汽車設(shè)計也隨之改變，更注重廢氣控制，并出現(xiàn)了平安帶。70年代，由于石油價格的上升，以日本汽車為代表的廉價、省油的汽車在市場上處于有利地位。到80年代，消費者更加注重汽車質(zhì)量，日本汽車公司將質(zhì)量更好的汽車投入市場。思考題：從上面的汽車開展史中，你能得到什么啟發(fā)？為什么一個產(chǎn)品因為不能適應(yīng)市場和消費者的變化而被淘汰？為什么很暢銷的產(chǎn)品沒有人喜歡了？案例2：汽車皇冠上的明珠“勞斯萊斯〞牌汽車是世界上公認(rèn)的最優(yōu)良汽車，是名牌汽車王國里的皇冠。它不僅是財富的象征，更是社會地位的標(biāo)志。“勞斯萊斯〞的來歷“勞斯萊斯〞牌汽車問世是在1904年。它的創(chuàng)造者是英國的一位名叫亨利?勞斯的男子。勞斯是一家小電機(jī)廠的工人，因為家里窮，沒有上多少學(xué)。但他很聰明，自修電氣學(xué)、機(jī)械學(xué)方面的知識。雖然他是工人，實際卻具有技師的能力。他立志要通過自己的雙手，制造出世界上最漂亮的汽車來。于是，他買了一部七拼八湊的舊車，白天在車間上班，制造電氣起重機(jī)、電動機(jī)等，晚上回到家里就著魔似地擺弄他的舊車，竭盡全力地去改進(jìn)每一個零部件。到1904年他22歲的時候，終于造出了一部他比擬滿意的汽車。這時，倫敦的一位有貴族頭銜的進(jìn)口汽車的商人，名叫查爾斯??S?萊斯，有一天，萊斯看到勞斯改造的車，非常欣賞，認(rèn)為它是世界上性能最好的車。萊斯就提出愿與勞斯合作，成立一家公司，生產(chǎn)這種車。勞斯的車子同福特汽車公司在1903年生產(chǎn)的車子比擬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過后者。勞斯的車沒有什么噪聲，行駛起來很平穩(wěn)，而且跑得快。萊斯看準(zhǔn)了這一點才提出合作的。新車生產(chǎn)出來以后，他們2人給車起了個名，就叫“勞斯萊斯〞,以紀(jì)念他們的友誼。然而不幸得是，萊斯在1910年因飛機(jī)失事而身亡。但車名仍叫“勞斯萊斯〞，一直沿用至今。永遠(yuǎn)追求品質(zhì)第一有人說，勞斯是個技術(shù)狂，一點不假。他制作每一部車時簡直是如同創(chuàng)作一件美術(shù)品，即使是小到一棵螺絲，他一般也不采用那種全自動化生產(chǎn)的方式，而要經(jīng)過他的精雕細(xì)刻。對于車身底盤、引擎，它可以根據(jù)訂貨人的愛好，選擇制造方式。訂貨單定下來以后，就交給車間工人具體負(fù)責(zé)。到1930年，“勞斯萊斯〞公司才建起了一個車身制造車間；到1945年，才開始實行整車的流水線生產(chǎn)過程。這種車被世界上公認(rèn)為是最優(yōu)良的汽車，沒有人疑心這一點。生產(chǎn)出來的每一部“勞斯萊斯〞，出廠之前都必須經(jīng)過5000英里路程的測試。50多年前生產(chǎn)的汽車，直到現(xiàn)在性能也沒有降低。每一部“勞斯萊斯〞都是經(jīng)過精雕細(xì)刻的藝術(shù)品。它不計工本，不計時效，務(wù)要盡善盡美。一般的汽車公司，如吉姆汽車在1963年1年就生產(chǎn)83萬臺，日本豐田一年生產(chǎn)1萬臺。而“勞斯萊斯〞從1904——1963年，在60年時間里才生產(chǎn)了4萬臺。每一部生產(chǎn)出來的“勞斯萊斯〞，都是鞏固、耐用、無故障，人們幾乎聽不到噪聲，覺不出晃動。在第一次世界大戰(zhàn)后，經(jīng)過評比和對該車各種性能的嚴(yán)格審查，“勞斯萊斯〞獲得“世界第一〞的稱號。在英國皇家汽車俱樂部監(jiān)督下的蘇格蘭汽車性能評審會上，經(jīng)過倫敦到格拉斯哥之間1、5萬英里的路程測試以后，“勞斯萊斯〞以領(lǐng)先3天的時間獲勝。經(jīng)過評審，它的零部件損消耗僅為3、70英鎊，輪胎磨損及汽油的消耗大約平均為1英里4便士。無數(shù)次的比賽，它都奪冠。它的名聲早在一戰(zhàn)之前就響徹全世界。自從它的出世，汽車過去的噪聲大、故障多、維修難等舊觀念，被一掃而光了。如今的“勞斯萊斯〞，無論哪一車種，在以每小時100公里的速度行駛時，放在水箱上的銀幣可以長時間不被顫抖下來。坐在車子里，聽不到馬達(dá)聲，只聽到車內(nèi)鐘表上的分針、秒針的輕微移動聲。其精益求精可見一斑。能生產(chǎn)出這么高精尖的汽車是與勞斯在技術(shù)上的刻意追求分不開的?！皠谒谷R斯〞的座右銘就是：“永遠(yuǎn)保持嶄新的技術(shù)〞；“生產(chǎn)精良精美汽車的傳統(tǒng)，不管經(jīng)過多少年都要保持下去〞。一輛“勞斯萊斯〞生產(chǎn)出來后，還要經(jīng)過長時間的試車。一般的車在生產(chǎn)出來后，離開生產(chǎn)線，開出廠門，就可交貨。即使凱迪拉克這種高檔車只不過測試4小時。而“勞斯萊斯〞每部車，調(diào)試、試車要經(jīng)過14天時間。他們認(rèn)為，每一部車都代表公司的名譽與威信，絕不馬虎。有一次，一對美國夫婦駕駛一輛“勞斯萊斯〞到歐洲旅行。汽車跑到法國一個村落時，后軸突然折斷。這里離“勞斯萊斯〞代銷店有數(shù)百公里，這兩個美國人就直接通過與“勞斯萊斯〞倫敦總部聯(lián)系，并傾吐了滿肚子的牢騷。不到兩三個小時，只見從天空中飛來一架直升機(jī)，降落在這輛車的旁邊?！皠谒谷R斯〞公司派專人帶著后軸乘飛機(jī)來給他們趕修。工人把車子修復(fù)得跟新車一模一樣，并反復(fù)賠禮抱歉，然后再返回工廠。幾個月后，這對美國夫婦到達(dá)倫敦，要求交付修理費，公司負(fù)責(zé)人堅決拒收，說：“我們公司的車軸折斷，這是創(chuàng)業(yè)以來的第一次。我們以不發(fā)生故障為榮，既然發(fā)生了這次事故，我們不但不能收費，還要給你換上一根永遠(yuǎn)不會折斷的車軸。〞由于“勞斯萊斯〞刻意追求世界第一流高級豪華車，車的價值昂貴得驚人，因而營業(yè)額減少，利潤下降。1962年、1963年是最困難的時期。美國普林斯頓大學(xué)藝術(shù)系教授亞恩?巴拉魯斯基說：“勞斯萊斯〞因其零件是手工精雕細(xì)刻生產(chǎn)出來的，本錢必然高；它采用的設(shè)備最先進(jìn)，刻意于創(chuàng)造“世界第一優(yōu)秀車〞，這種車的高價，簡直嚇壞了英國平民。1962年，“勞斯萊斯〞銷售量無法擴(kuò)大，利潤不高，有停產(chǎn)的危險。眼看著生產(chǎn)世界第一流汽車的廠家要倒閉，有一位頗有遠(yuǎn)見卓識的眾議員哈契森在議會上慷慨陳詞：“勞斯萊斯〞的破產(chǎn)，等于使英國的名譽受到污辱，威信掃地。因而，英國政府出面扶持，使該廠平安度過了這次難關(guān)。亨利?勞斯雖然早已過世，但是“勞斯萊斯〞的經(jīng)營方針至今未變，他永遠(yuǎn)是這個汽車生產(chǎn)廠的靈魂。討論題：1、“勞斯萊斯〞奉行的是何種營銷觀念？這種觀念對“勞斯萊斯〞有什么影響？2、“勞斯萊斯〞主要滿足什么樣的消費者群體？3、假設(shè)請你為“勞斯萊斯〞的將來制訂營銷戰(zhàn)略，你是否還會堅持原來的營銷觀念？為什么？如何做會使其繼續(xù)盈利？案例3：海爾在美國成功的奧秘1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮(zhèn)坎姆登，舉行了海爾投資3000萬美元的海爾生產(chǎn)中心的奠基儀式。一年多以后，第一臺帶有“美國制造〞標(biāo)簽的海爾冰箱從生產(chǎn)線上走下來，海爾從此開始了在美國制造冰箱的歷史。海爾是中國第一家在美國制造和銷售產(chǎn)品的公司。從海爾最初向美國出口冰箱到現(xiàn)在的短短幾年時間里，海爾冰箱已成功地在美國市場建立了自己的品牌。2003年，美國的零售巨人沃爾瑪連鎖店開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷柜，并同海爾簽訂了再購置10萬臺冰箱的協(xié)定。海爾在美國最受歡送的產(chǎn)品是學(xué)生宿舍和辦公場所使用的小型電冰箱。目前，這類產(chǎn)品的市場占有率是該型號冰箱的25%，在贏得新的連鎖店客戶之后可望增至40%。海爾在臥式冷柜方面也取得了成功。該產(chǎn)品在美國同類型號號中的市場占有率為1/3。海爾的窗式空調(diào)機(jī)也具有廣闊的前景，該產(chǎn)品已占美國市場的3%，2004年又翻了一番。美國市場是非常成熟的市場，是世界上最難進(jìn)入的市場。亞洲許多公司都在這個市場上栽了跟頭。臺灣的Acer在過去10多年里花了10多億美元在美國推銷其品牌，但終因虧損嚴(yán)重而推出了美國市場。由于進(jìn)入美國市場的艱難，我國國內(nèi)公司目前主要通過接單生產(chǎn)或OEM的方式進(jìn)入美國市場。例如，科龍在香港和東南亞的銷售打的是它自己的品牌，但在美國和歐洲的銷售都是OEM方式，即它出口到美國的產(chǎn)品都以美國公司的品牌銷售。例如，目前在沃爾瑪連鎖店銷售的MagicChef牌冰箱就是科龍設(shè)計和制造的。目前在美國市場上的中國產(chǎn)品，打出中國品牌的企業(yè)，海爾是第一家。下棋找高手在海爾首席執(zhí)行官張瑞敏的眼中，海爾國際化就像一盤棋，而要提高棋藝，最好的方法就是找高手下棋，張瑞敏選擇地高手就是歐洲和美國。海爾決定用自己的品牌進(jìn)軍歐美市場，其典范是日本的索尼。20世紀(jì)60年代，索尼在國際市場上還默默無聞，他們每一個新產(chǎn)品上市時，都首先投放到歐美地區(qū)，打出影響后再到日本和其他國家銷售。索尼由此而成為一個世界性品牌。美國家電市場品牌薈萃，競爭劇烈，幾乎是所有世界名牌的競技場，而且在美國外鄉(xiāng)，家用電器也早已是成熟期的產(chǎn)品。通用、惠爾浦和Maytag這三大美國電器生產(chǎn)商虎視眈眈，自然不會坐視不理，一場商業(yè)激戰(zhàn)在所難免。那么，海爾靠什么來同這些美國企業(yè)叫板呢？美國市場調(diào)研需求潛力1998年、1999年中國出口美國的冰箱分別為4718萬美元、6081萬美元，其中海爾冰箱分別占1700多萬美元、3100多萬美元。據(jù)統(tǒng)計，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，海爾現(xiàn)在的冰箱出口已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個數(shù)字。據(jù)統(tǒng)計，目前在美國180L以下小冰箱市場中，海爾已占到超過30%的市場份額，2002年到達(dá)50%；但海爾大規(guī)格冰箱長期因遠(yuǎn)隔重洋而無法大批量進(jìn)軍美國市場，如果工程見效后，海爾冰箱在美國市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將更加合理，市場占有率將進(jìn)一步提高。消費者的需求結(jié)構(gòu)目前，在美國200L以上的大型冰箱被GE、惠爾浦等企業(yè)所壟斷；160L以下的冰箱銷量較少，GE等廠商認(rèn)為這是一個需求量不大的產(chǎn)品，沒有投入多少精力去開發(fā)市場，然而海爾發(fā)現(xiàn)美國的家庭人口正在變少，小型冰箱將會越來越受歡送，單身者和留學(xué)生就很喜歡小型冰箱。美國營銷專家菲利普?科特勒說：“海爾戰(zhàn)略的另一局部是對消費群體的定位，它很正確，它針對的是年輕人。老一代習(xí)慣于像GE這樣的老品牌，年輕人對家電還沒有形成任何習(xí)慣性的購置行為；因為他們剛有自己的第一個公寓或者正在建立自己的第一個家，買自己的第一個電冰箱。所以，我認(rèn)為定位于年輕人是明智的決策。〞根據(jù)以上調(diào)查分析，海爾決定在美國市場開發(fā)從60L到160L的各種類型的小型冰箱，這些冰箱的需求潛力很大。市場營銷方案產(chǎn)品產(chǎn)品設(shè)計采用當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。強調(diào)針對當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥庑枨笤O(shè)計和銷售產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢是對所提供的產(chǎn)品特別考慮了不同地方的需求差異。如電冰箱，每個國家都有不同的氣候帶、電壓狀況及消費習(xí)慣，所以對冰箱的設(shè)計要求也是各有所愛。海爾在美國市場上的競爭目前采用的根本上是當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。他在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計中心〞，在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司〞，在南卡羅萊納州建立“海爾生產(chǎn)中心〞，在美國形成了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場的變化作出反響。海爾在美國銷售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對美國市場設(shè)計和生產(chǎn)的。例如，出口到美國的“大統(tǒng)帥〞BCD—275海爾冰箱，就是根據(jù)海爾海外信息站反響的信息，針對美國人對冰箱外觀、制冷能力、使用習(xí)慣等區(qū)域化特征而專門設(shè)計、開發(fā)與制造的。海爾當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略成功實施的一個例子是海爾酒柜。這是一種具有華美的外觀，采用磨砂玻璃門、曲線造型、柔和的內(nèi)部燈光、滑動式鍍鉻食品架的產(chǎn)品。該產(chǎn)品的第一個型號2003年7月份投放市場，售價400美元上下，深受消費者喜愛。在紐約的P.C.Richard&SON百貨商店的大廳出入口處和洛杉磯最著名的零售商店BestBuy商場展出，反映都不錯。海爾希望在2004年銷售10萬臺這種產(chǎn)品，2004年下半年，將有12個品種投放市場。方案到2005年銷售額達(dá)10億美元。從海爾在美國的營銷隊伍的構(gòu)思和設(shè)計該產(chǎn)品到產(chǎn)品投放市場，相隔不到一年的時間。為特定人群創(chuàng)造的產(chǎn)品被稱為定制產(chǎn)品，海爾開拓歐美市場的另一個先鋒就是定制產(chǎn)品。最近一期的美國商業(yè)周刊上刊登了一篇題為?海爾能將惠爾浦和通用公司擠出去嗎？?的文章，提醒美國公司關(guān)注海爾的開展，文章認(rèn)為有著上百年歷史的名牌產(chǎn)品應(yīng)該小心中國海爾產(chǎn)品的開展戰(zhàn)略；因為老牌子已經(jīng)不再是美國年輕人的首選，他們很愿意嘗試一些新品牌，海爾正在通過這一手段占領(lǐng)美國市場。海爾并不滿足于在縫隙中求生存，在美國家電巨頭占主導(dǎo)地位的大冰箱等產(chǎn)品上，海爾也正在與GE等品牌一試上下。海爾不僅提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且使產(chǎn)品與當(dāng)?shù)叵M者的需求緊密結(jié)合，超前滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求。海爾超級節(jié)能無氟冰箱就是一個例子，它既解決了國際社會對于環(huán)保的要求，又考慮到消費者的切身利益，在開發(fā)無氟冰箱的同時實現(xiàn)了節(jié)能50%的目標(biāo)，不但創(chuàng)造了一項世界領(lǐng)先的技術(shù)，還取得了巨大的市場效果。海爾超級節(jié)能無氟冰箱到達(dá)德國A級能耗標(biāo)準(zhǔn)，凡購置海爾超級節(jié)能無氟冰箱的德國消費者可得到政府補貼。在美國，海爾產(chǎn)品到達(dá)美國2003年的能耗標(biāo)準(zhǔn)。一個產(chǎn)品能否被市場接受，最核心的環(huán)節(jié)在于設(shè)計。海爾國際化戰(zhàn)略的第一步就是設(shè)計外鄉(xiāng)化。20世紀(jì)90年代初，張瑞敏在考察孟加拉國市場的時候，發(fā)現(xiàn)一直雄霸當(dāng)?shù)厥袌龅拿绹译姰a(chǎn)品的市場銷售額持續(xù)下降，原因主要是產(chǎn)品型號單一、樣式陳舊，得不到當(dāng)?shù)叵M者的認(rèn)同。他意識到海爾必須選擇一個最適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M者習(xí)慣的產(chǎn)品作為切入點，在此根底上再以外鄉(xiāng)化設(shè)計的方式，將其它海爾產(chǎn)品源源不斷地引入當(dāng)?shù)厥袌觥，F(xiàn)在海爾已經(jīng)專門為海外市場設(shè)計了幾百種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的大多數(shù)都融合了海爾海外設(shè)計中心的智慧。從1997年開始，海爾在世界各地尋求可以合作的家電產(chǎn)品設(shè)計工作室，由海爾控股，雙方以利益共享的合資方式組建設(shè)計中心。目前，這樣的海爾設(shè)計中心共有18個，廣泛分布在美國、英國、法國、日本等國家，同時還配備有幾百名外鄉(xiāng)的專業(yè)設(shè)計師。海爾分布全球的設(shè)計師們每天都在設(shè)法滿足一個個富有挑戰(zhàn)性的消費需求，海爾產(chǎn)品市場拓展到100多個國家，海爾在設(shè)計外鄉(xiāng)化實踐中已經(jīng)錘煉出一種融合多元文化內(nèi)涵的設(shè)計能力，這種能力成為海爾企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容。價格很明顯，目前海爾在美國市場占得先機(jī)是因為其低廉的價格。因為勞動力本錢這一項為哪一項美國企業(yè)所難望其項背的。在美國沃爾瑪連鎖店里，海爾“2.7立方英尺冰箱〞的零售價僅為115美元，而14、3立方英尺冰箱那么為350美元，這要比惠爾浦同類產(chǎn)品價格低了50美元。在國外設(shè)廠的目的，一是使產(chǎn)品更加外鄉(xiāng)化；二是進(jìn)一步降低產(chǎn)品的本錢，使價格更具競爭力。1999年4月30日，海爾集團(tuán)在美國南卡羅萊納州的生產(chǎn)基地奠基，生產(chǎn)基地位于南卡羅萊納州首府附近的漢姆頓市。生產(chǎn)基地占地44、5萬平方米，方案分6期建設(shè)。首期工程是建筑面積為2、7萬平方米的電冰箱廠，該工程已于2000年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計年產(chǎn)能力為50萬臺，在美國冰箱企業(yè)中排第六。在美國設(shè)廠可以有效地躲避國際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。如運費，去年美國就曾將亞洲運往美國的集裝箱運費提高50%不等。此外，將來還會遇到技術(shù)壁壘等“入世〞也無法解決的難題。因此海爾認(rèn)為“進(jìn)入〞本錢是進(jìn)一步拓展美國市場亟待解決的關(guān)鍵問題。促銷打出品牌的一個主要手段就是廣告。過去海爾在美國市場上的宣傳比擬低調(diào)，除了在幾個主要機(jī)場的手推車上打上“Haier〞商標(biāo)外，根本沒有什么廣告宣傳。但近年來海爾加強了其品牌戰(zhàn)略。海爾在美國將采用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。將海爾最新的DVD同麥克爾?喬丹的影片宣傳聯(lián)系在一起的電視廣告已經(jīng)在電視上播放。走在洛杉磯、紐約、華盛頓的大街上，也可以看到巨幅的廣告：1—888–76HAIER，這是海爾在美國推出的免費效勞。海爾美國貿(mào)易公司的售后效勞中心開通的免費熱線效勞已覆蓋全美。海爾美國總裁麥克爾?杰梅爾稱：“現(xiàn)在我們還不能和那些最著名的品牌競爭，他們的廣告都是登在電視黃金時間和著名雜志上面。但是，海爾有自己的打算，我們現(xiàn)在用的是一些實用的手段，用我們的實際行動，同樣能夠逐漸提高海爾的知名度。如2004年3月，我們花了1450萬美元，在紐約曼哈頓的格林尼治銀行大樓租下了一套辦公樓，作為海爾公司歐美總部。〞另外，海爾還在康登地區(qū)花了4000萬美元，雇傭了230名員工專門為格雷格連鎖店生產(chǎn)冰箱系列。這一系列的行動受到了美國媒體的關(guān)注，一些媒體報道稱，海爾在美國無形中做了廣告，給競爭對手造成了不小的壓力。美國知音報道“海爾在美國大展拳腳〞；?麥肯錫季刊?2003年第3期推出記者吳一冰對張瑞敏的專訪——?中國電冰箱巨頭??？偨Y(jié)：對于美國的家電企業(yè)來說，海爾的出現(xiàn)絕對是“狼來了〞。2003年一年，海爾電器〔尤其是電冰箱〕在美國的銷量非常驚人，在沃爾瑪、勞氏及BestBuy等大型超市站穩(wěn)了腳跟，海爾還在輕便型電冰箱銷售排行榜占據(jù)了老大的位置，超過美國3大家電生產(chǎn)商——通用、惠爾浦和Maytag。?商業(yè)周刊?的分析家認(rèn)為，今夏，一場家電的價格戰(zhàn)可能在美國市場打響。2003年10月，隨著第一臺外鄉(xiāng)制造的海爾洗衣機(jī)在約旦下線，海爾集團(tuán)的第13個海外工廠正式投產(chǎn)，至此，海爾已在全球建立了13個工廠、18個貿(mào)易中心，產(chǎn)品出口近100個國家。至2003年，海爾的全球銷售收入已由1998年剛剛開始明確國際化戰(zhàn)略時的191億人民幣上升到720億人民幣，成為中國第一品牌。海爾在全球白色家電市場競爭力也升至世界第五位。海爾的國際化經(jīng)營取得了輝煌的戰(zhàn)績。美國南卡州新一屆的商務(wù)部長費斯在參觀海爾集團(tuán)時指出：“海爾是一個成功的案例，是中國企業(yè)在美國投資建廠經(jīng)營最成功的范例〞。2003年10月的美國?福布斯?雜志評價海爾為“海爾是中國在海外最有影響力的品牌〞。討論題：海爾為什么能在強手如林的美國取得成功？通過此案例如何理解“市場營銷〞這個概念？市場營銷戰(zhàn)略案例：案例1：由多元化到專業(yè)化的萬科集團(tuán)1984年，王石在深圳組建了萬科公司。這時的萬科是一個原始資本為零的新企業(yè)。由此確定了“什么賺錢干什么〞的具體目標(biāo)。在80年代，萬科實行的是多元化經(jīng)營。萬科公司最初的業(yè)務(wù)是把日本的錄像機(jī)從日本銷往中國，由此開始了萬科的創(chuàng)業(yè)史。從1985年——1991年，整整七年時間，萬科公司的業(yè)務(wù)不斷向多元化開展。到1991年底，其業(yè)務(wù)包括：進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、電氣工程及其它共13大類。對于萬科的開展方向，當(dāng)時提出了一個日本式的具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的“綜合商社〞的模式。盡管此時萬科的營業(yè)額為3、5億元，利潤為0、3億元〔1991年〕，僅為中國集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)的1/3。在此期間，萬科于1988年11月18日參加了政府公開拍賣土地，高價投標(biāo)以2000萬元的代價進(jìn)入深圳的房地產(chǎn)業(yè)。事后證明這是萬科開展史上至關(guān)重要的一步。1992年前后，是萬科“做加法〞〔多元化〕的紅火時期：第一，萬科公司在深圳房地產(chǎn)市場經(jīng)營了幾年，總覺得施展不開，這時，恰逢全國放開房地產(chǎn)市場，萬科率先北上；第二，1991年6月，萬科公司第一次增資擴(kuò)股以及1993年4月發(fā)行B股，籌集到了幾個億的資金，為萬科公司的進(jìn)一步開展作了資金方面的準(zhǔn)備；第三，作為上市公司，萬科公司也面臨著股民要求提高業(yè)績的壓力。1992年前后大約兩年的時間里，萬科公司在全國許多城市進(jìn)行了調(diào)查，決定向外擴(kuò)展。主要做了兩件事：一是推廣股份制，二是找地。前前后后，萬科共參股了30多家公司，卻只投入了1、3億元的資金。北京最早上市的幾家公司，幾乎都有萬科的股份。這期間，萬科公司與許多著名的公司建立了良好的關(guān)系，為公司以后的開展打下了良好的根底。從多元化到專業(yè)化但是，在1993年以后，萬科公司卻開始了業(yè)務(wù)收縮，并且其力度之大，為企業(yè)改造所罕見。①1993年，在涉足的多個領(lǐng)域中，萬科公司提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變了過去攤子鋪得過大而主業(yè)不突出的現(xiàn)象；②1994年，在房地產(chǎn)經(jīng)營的品種上，萬科提出以中檔城市民居為主，從而改變了過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；③1995年，在房地產(chǎn)的投資領(lǐng)域上，萬科提出回師深圳，由全國13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營北京、天津、上海尤其是深圳四個城市；④從1994年起，在股權(quán)轉(zhuǎn)讓上，萬科公司對持有的全國30多家公司的股票開始轉(zhuǎn)讓。從1991年——1993年，經(jīng)過兩三年的時間，萬科公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。萬科公司轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的原因1993年以前的萬科公司是一個在多元化經(jīng)營方面很成功的企業(yè)，因為萬科投資的每一個城市，參股的每一個企業(yè)都是賺錢的。那為什么又要搞專業(yè)化呢？其中有一件事對萬科公司的經(jīng)營戰(zhàn)略有著特殊的意義。1992年，中國放開房地產(chǎn)市場，萬科公司認(rèn)為這是一個大好的時機(jī)，于是王石親自帶人到某房地產(chǎn)熱點城市。當(dāng)時該地的的房地產(chǎn)市場正在熱炒地皮。王石見到市領(lǐng)導(dǎo)，市長說：“市區(qū)里面的地已經(jīng)被圈得差不多了，你們要的話，還可以給一點，但都不大。這樣吧，城市外圍有一片40平方公里的土地，地價可以象征性地付一點，就算送給你們〞。王石大喜過望，他請了兩位專家，一個是香港的投資分析專家，一位是新加坡的城市規(guī)劃師，到該市給市領(lǐng)導(dǎo)講課，意思是看怎么建設(shè)這40平方公里的土地。專家說：一平方公里的土地需要投入3個億，40平方公里就是120億。按照投入產(chǎn)出規(guī)律，投入一個億，產(chǎn)出1、3個億，才能成為有效投資。按1∶1、3的比例，120個億就要有156個億的國民生產(chǎn)總值。而當(dāng)時，該市一年的國民生產(chǎn)總值才15個億。就是說，以當(dāng)時年營業(yè)額不過三、四個億的萬科的力量，在這里造出10個城市來，簡直是天方夜譚。王石逃也似地逃回了深圳，再也不敢提40平方公里土地的事了。第二件事是1993年4月，萬科在香港發(fā)行了B股股票。B股的買家主要是一些投資基金。他們向萬科提出的第一個問題是萬科的主業(yè)是什么？買康佳，買的是中國的彩電業(yè)，買飛亞達(dá)，買的是中國的鐘表業(yè)，而萬科，我買你什么呢？萬科雖有一項電子分色業(yè)務(wù)是國內(nèi)同行業(yè)中做得最大的，一年的營業(yè)額才5000萬，利潤1000萬。因為基數(shù)小，即使增長再快，總量也不會很大。人家投資你，不是投資萬科的某一個工程。經(jīng)理們說：“你的風(fēng)險最大，因為哪一個行業(yè)你都沒有站穩(wěn)腳跟〞。萬科通過和眾多公司的比擬，總結(jié)出中國特別是深圳房地產(chǎn)優(yōu)秀企業(yè)的幾個共同特點：①專業(yè)化經(jīng)營；②是上市公司；③沒有跨行業(yè)經(jīng)營；④盡量跨地域；⑤經(jīng)營品種單一；⑥產(chǎn)品根本內(nèi)銷。萬科公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整還源于他們對國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)和市場走勢的分析。他們把深圳房地產(chǎn)商分為三代：第一代是80年代初期隨著深圳特區(qū)的建設(shè)而派生出來的企業(yè)，如深房、城建等。其特點是政府色彩濃，土地儲藏多，開發(fā)規(guī)模大，專業(yè)化程度高。第二代是1987年深圳實行土地拍賣后通過高價投標(biāo)進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，如萬科、金田等。由于進(jìn)入本錢高，決定了這一代房地產(chǎn)商必須從市場的角度來考慮問題。注重營銷是第二代房地產(chǎn)商顯著的特點，也是其強項。第三代是1993年國家宏觀調(diào)控后進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，如中銀、金地等。由于這一代房地產(chǎn)商不需要像第二代那樣付出高昂的代價才能進(jìn)入，沒有前兩代房地產(chǎn)商宏觀調(diào)控前盲目開展帶來的包袱，所以開展較快。盡管在規(guī)模和實力上，三代房地產(chǎn)企業(yè)有較大差距，但如果調(diào)整不佳，開展不利，就將有第二代取代第一代、第三代取代第二代的危險。從房地產(chǎn)市場的開展看，房地產(chǎn)業(yè)由于行業(yè)的特殊性，不大可能像家電那樣形成大企業(yè)的全國壟斷局面，但地域性壟斷的形成，那么是遲早的事。比方在香港，根本上形成了10大房地產(chǎn)商壟斷80%市場的局面。在內(nèi)地，隨著時間的推移，大的城市也會形成這種局面，未來的深圳市場，最多只有30%左右的份額留給小公司。因此，面對在所難免的兩極分化，深圳房地產(chǎn)商面臨兩種選擇：要么成為大的，躋身前10名，要么成為小的，去搶30%的市場。萬科的目標(biāo)，無疑是成為大的。從眼下看，萬科在深圳房地產(chǎn)市場的占有率為2、5%，到達(dá)10%——15%的終極目標(biāo)，必須付出艱辛的努力。萬科的調(diào)整戰(zhàn)略還源于他們內(nèi)心深處的一種危機(jī)意識。這種危機(jī)根源于他們認(rèn)為中國的房地產(chǎn)市場在不久的將來可能會出現(xiàn)中國民族工業(yè)眼下正面臨的局面。實際上，在深圳、上海、北京，這種苗頭已經(jīng)出現(xiàn)了。由于進(jìn)入國內(nèi)房地產(chǎn)領(lǐng)域的外來財團(tuán)勢力強大，資金本錢又低，他們買得起城市里最好的地段，請得起世界上最好的設(shè)計師，可以以低價傾銷占領(lǐng)市場，提高知名度。幾年以后，中國房地產(chǎn)唱主角的，可能完全不是現(xiàn)在這些企業(yè)。萬科的競爭對手，很可能就是“外來戶〞。以萬科現(xiàn)在的實力，與外來的大財團(tuán)較量，無異于以卵擊石。1997年，萬科的經(jīng)營規(guī)模是19個億，其中房地產(chǎn)占13個億。而外來的大財團(tuán)，如香港的新鴻基，1996年的利潤就是160億港幣。如果靠自身積累提高規(guī)模和實力，需要一個相當(dāng)長的過程，而形勢留給萬科的只有兩三年的時間。作為中國的先鋒企業(yè)，早在80年代，萬科就率先進(jìn)行了股份制改造，率先上市，并使國有股權(quán)下降為總股本的15、3%。之后，通過歷年送配股的稀釋，目前，即使最大的股東也僅占公司總股本的6、5%。改制的徹底，使之從一開始即按市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)那么進(jìn)行運作，因而獲得了穩(wěn)步開展。但股份的分散，也造成萬科長期缺乏大股東的支持，只能靠自身力量進(jìn)行積累。當(dāng)企業(yè)開展到一定程度時，這難免成為新的制約。所以萬科希望有大股東進(jìn)入萬科，這個未來的東家需具備兩個條件：一是有較多的土地儲藏；二是有較好的籌資能力。所以王石說：“在國內(nèi)許多企業(yè)考慮兼并誰的時候，萬科考慮的是誰來兼并萬科〞。萬科公司積極減少業(yè)務(wù)范圍，其實是在積累力量，為下一步開展做好準(zhǔn)備。如何由多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化萬科公司主要進(jìn)行了以下幾個方面的調(diào)整：1、剝離與主業(yè)無關(guān)的業(yè)務(wù)1996年，萬科公司的工作重點重新回到深圳后，首先賣掉了幾家與房地產(chǎn)業(yè)無關(guān)的企業(yè)。萬科賣的8家企業(yè)都是在贏利的情況下被賣掉的?！扳鶎氄麴s水〞是萬科轉(zhuǎn)讓出去的一個產(chǎn)品?！扳鶎毃暤馁I和賣完整地表達(dá)了萬科經(jīng)營思路的前后轉(zhuǎn)變。這個產(chǎn)品，是萬科1991年買進(jìn)的。當(dāng)初，怡寶是搞碳酸飲料的。在80年代末，碳酸飲料市場開始滑坡時，怡寶在國內(nèi)率先開發(fā)出了蒸餾水，當(dāng)時深圳和南方市場上賣得最好的飲料是礦泉水，并呈北移之勢。但萬科斷定，礦泉水之后，一定是蒸餾水的天下。便買下了怡寶51%的股份。萬科買下怡寶時，蒸餾水的產(chǎn)量非常小，只有3000噸，是碳酸飲料的一個副產(chǎn)品。萬科買下后，第一，賣掉了碳酸飲料的生產(chǎn)線；第二，從德國買進(jìn)了蒸餾水生產(chǎn)設(shè)備。3年時間，蒸餾水產(chǎn)量到達(dá)了10萬噸，是國內(nèi)最大的蒸餾水生產(chǎn)廠，廣東水飲料市場占有率第一。但為了適應(yīng)整個集團(tuán)的開展的需要，萬科還是把它賣了。2、確定企業(yè)的經(jīng)營重點1992年時，深圳的房地產(chǎn)市場還是全國的投資種地那，土地和樓宇的價格一漲再漲。只要拿到土地，轉(zhuǎn)手就能賺錢。只要開發(fā)的房地產(chǎn)工程報批成功，工程本身就可以增值。因此當(dāng)時深圳的房地產(chǎn)市場流傳著“低于40%的利潤不做〞的說法。但萬科表示，萬科今后的重點開發(fā)工程將面向城市居民，利潤不高于25%的中檔民居上。萬科放棄商業(yè)上“利潤最大化〞理論，引起不少非議。8個月后，中國經(jīng)濟(jì)開始宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)市場只賺不賠的神話被打破了。在許多房地產(chǎn)商一籌莫展時，萬科公司的以城市白領(lǐng)階層為客戶群的“城市花園〞系列工程卻進(jìn)展順利。王石說：“萬科提出高于25%的利潤不做，就是因為萬科靠貿(mào)易起家，切身感到暴利終將轉(zhuǎn)向社會平均利潤率，企業(yè)的長遠(yuǎn)開展不能建立在超額利潤率的根底上〞。3、集中資源做品牌“集中資源做品牌〞是對萬科戰(zhàn)略調(diào)整的高度概括。而物業(yè)管理和小區(qū)規(guī)劃是構(gòu)成萬科地產(chǎn)品牌的兩大支柱。萬科搞物業(yè)管理，是早年做貿(mào)易時受SONY售后效勞的啟發(fā)。SONY產(chǎn)品之所以暢銷全球，除了可以信賴的品質(zhì)之外，還與完善的售后效勞分不開。電器產(chǎn)品的壽命不過十來年，而一套房子的壽命至少是幾十年，其售后效勞比電器更重要。所以萬科一搞房地產(chǎn)，就把物業(yè)管理當(dāng)作一個重要方面考慮進(jìn)去。萬科當(dāng)年提出：萬科做房地產(chǎn)，要做到房地產(chǎn)市場很熱時，萬科的房子沒不到，房地產(chǎn)市場很冷時，房子依然好賣。還提出，物業(yè)管理上有效應(yīng)滯后的特點，所以管理一定要超前。小區(qū)規(guī)劃是構(gòu)成萬科品牌的第二要素。追求個性，是萬科小區(qū)規(guī)劃的一大特點。萬科認(rèn)為，只有突出個性，才能使不動產(chǎn)具有永久價值。在戶型設(shè)計上，萬科的城市花園也由早期的1戶室到6戶室俱備，逐漸變?yōu)橐粋€小區(qū)內(nèi)以一個主導(dǎo)戶型為主。萬科認(rèn)為，這種規(guī)劃有利于小區(qū)親和力和凝聚力的形成，這也是構(gòu)成小區(qū)生活質(zhì)量、增加產(chǎn)品附加值的重要方面。結(jié)束語萬科公司在企業(yè)開展初期，以多元化經(jīng)營來進(jìn)行企業(yè)的原始資本積累，具有較好的效果。隨后，在企業(yè)開展出現(xiàn)徘徊時，及時準(zhǔn)確地對企業(yè)進(jìn)行了分析，根據(jù)企業(yè)及市場的因素積極調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，將重點轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)業(yè)，確定了企業(yè)的開展目標(biāo)。企業(yè)在不同時期因其根本戰(zhàn)略符合企業(yè)的特點，所以獲得了較大的開展。討論題：1、結(jié)合1984年萬科成立時的經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析該公司以多元化起步的原因。2、萬科的房地產(chǎn)營銷具有哪些特色和優(yōu)勢？3、為什么很多企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略是失敗的，而萬科由多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整使企業(yè)取得了成功，為什么？案例2：巨人集團(tuán)的沉浮巨人集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者是史玉柱，他早先畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，后在深圳大學(xué)讀軟科學(xué)管理研究生。畢業(yè)后到安徽省統(tǒng)計局工作。1989年帶著4000元錢及消耗他9個月心血研制的“M—6401〞桌面排版印刷系統(tǒng)南下深圳，承包了天津大學(xué)深圳科工貿(mào)開展公司電腦部，開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。史玉柱的第一次成功得益于他的第一次賭注，利用?計算機(jī)世界?先打廣告后收錢的時間差，用全部的4000元做一個8400元的廣告“M—6401，歷史性的突破〞。13天后，史玉柱即獲利15820元，一個月后，4000元廣告已換來10萬元的回報。面對這第一筆利潤，史玉柱把它全部變成廣告。4個月后，“M—6401〞為他賺回100萬元！成功的喜悅給他和一幫創(chuàng)業(yè)同仁以巨大的鼓舞，他們抓緊做好后續(xù)產(chǎn)品的研制開發(fā)。隨后，他們又推出了“M—6402〞和“M—6403〞。史玉柱繼續(xù)加大廣告投入。廣告投入的高回報率使巨人公司的規(guī)模迅速擴(kuò)張。有了資產(chǎn)和新產(chǎn)品，1991年春，史玉柱移師珠海，成立了珠海巨人新技術(shù)公司。他宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人〞。公司注冊資金15萬元，“M—6403〞漢卡銷售量居全國同類產(chǎn)品之首，比當(dāng)時的聯(lián)想漢卡還暢銷，獲純利1000萬元。9月，巨人公司更名為“珠海巨人高科技集團(tuán)公司〞，注冊資金1、19億元，史玉柱任總裁，公司員工達(dá)100人。為了進(jìn)一步擴(kuò)展市場，史玉柱又下了第二次賭注，以只要訂購10塊巨人漢卡就提供往返路費的優(yōu)惠條件，邀來了全國各地200多名電腦銷售商，參加全國電腦漢卡連鎖銷售會。為了這次會議，史玉柱把能動用的幾十萬元全部投入進(jìn)去，錢花光了，卻得到了一個全國性電腦連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。此后，巨人集團(tuán)取得快速開展，創(chuàng)出了年開展速度500%的奇跡，成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板企業(yè)。1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、上海、成都等地成立了8家全資子公司，8月又開發(fā)出一批新產(chǎn)品。史玉柱也獲得了很多榮譽。從輝煌走向衰落巨人集團(tuán)自1993年開始走下坡路，這時康柏、惠普、AST、IBM等國際電腦公司開始圍剿中國的電腦公司。電腦業(yè)于1993年走入低谷。在這種情況下，巨人集團(tuán)制定了“必須尋找新的產(chǎn)品支柱〞的戰(zhàn)略決策。當(dāng)時正值全國房地產(chǎn)熱，于是史玉柱一腳就踏進(jìn)了房地產(chǎn)業(yè)。1993年，巨人集團(tuán)同時又進(jìn)入了生物工程產(chǎn)業(yè)。正是由于進(jìn)入這兩個領(lǐng)域，使史玉柱的巨人集團(tuán)由輝煌走向衰落。早在1992年，巨人集團(tuán)就開始實施多元化開展戰(zhàn)略，先后涉足金融、房地產(chǎn)、保健品、醫(yī)藥行業(yè)。1993年，在全國房地產(chǎn)熱的高潮中，巨人集團(tuán)斥資上馬“巨人大廈〞工程。起初，史玉柱打算蓋一個18層的自用辦公樓，后來一看房地產(chǎn)市場很熱，他改變了初衷。設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，由18層增至38層。后來當(dāng)?shù)卣囊恍╊I(lǐng)導(dǎo)，建議巨人集團(tuán)為珠海建一座標(biāo)志性大廈。因此，巨人大廈又由18層該為54層、64層，最后決定蓋70層。預(yù)算也因此從2億元增至12億元。對于這個房產(chǎn)開發(fā)工程，我們先不看后果，先分析一下其決策過程：建樓方案一改再改，完全是史玉柱一人決定的，這種具有浪漫主義色彩的投資決策過程，根源在于巨人集團(tuán)過于集中的決策機(jī)制。在巨人集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，90%的股份由史玉柱持有，他不僅擁有所有權(quán)，也擁有經(jīng)營權(quán)。這樣其他人就很難干預(yù)其決策。這種缺乏造成了決策的非理性，反映出了民營企業(yè)的特點。由于民營企業(yè)創(chuàng)始人在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中的作用至關(guān)重要，該創(chuàng)始人在公司中往往處于獨一無二的地位，他的素質(zhì)直接決定著企業(yè)的興衰，當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大后，這種過于集中的決策機(jī)制往往使企業(yè)處于危險境地。巨人大廈的方案一改再改，除了史玉柱的主觀因素影響外，當(dāng)?shù)卣挠绊懸彩呛艽蟮?。巨人大廈的開發(fā)是一個狂熱的典型之作，單憑巨人集團(tuán)的實力，根本無法承接這次浩大的工程，更令人瞠目的是，大廈從1994年2月開工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。懂經(jīng)濟(jì)的人都知道，房地產(chǎn)必須有金融資本做后盾。后來由于資金的缺乏，巨人大廈未能如期完工，已買樓花的人要求退款并賠償，巨人集團(tuán)無力賠償，這成為巨人財務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆。對巨人集團(tuán)來說，生物工程是一個完全陌生的領(lǐng)域。在對這個市場的開拓中，由于不了解該領(lǐng)域的消費者特性，尤其不熟悉這一新領(lǐng)域的資金運作和營銷策略，巨人集團(tuán)越陷越深。雖然1994——1996年，巨人集團(tuán)在保健品方面異軍突起，但整個生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。生物工程領(lǐng)域萎縮的一個重要原因還包括受巨人大廈的拖累。在決定進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域之前，史玉柱曾設(shè)想了一個絕妙的財務(wù)運作機(jī)制，先用開發(fā)巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程產(chǎn)生的利潤反過來支持巨人大廈。但實際的運作出了偏差，由于巨人大廈的預(yù)算不斷上升，史玉柱不能去為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支持巨人大廈，活錢變成了死錢，結(jié)果巨人大廈未能撐起，反而賠進(jìn)了生物工程。第二次創(chuàng)業(yè)設(shè)想1994年春節(jié)過后，史玉柱突然宣布一個驚人的消息：聘請北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實行總裁負(fù)責(zé)制。他自己只擔(dān)任集團(tuán)董事長。但退居二線的史玉柱并未閑下來，而是苦苦思索一個讓巨人集團(tuán)重振雄風(fēng)的方案。1994年8月，他召開全體員工大會，提出了“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體設(shè)想〞，即①剖析集團(tuán)經(jīng)營管理中的五大隱患；②二次創(chuàng)業(yè)總體目標(biāo)是跳出電腦業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化；③產(chǎn)值目標(biāo)是1995年10億，1996年50億，1997年100億。史玉柱的第二次創(chuàng)業(yè)的規(guī)模是非常大的：在房地產(chǎn)方面，投資12億興建巨人大廈；投資4、8億在黃山興建綠谷旅游工程；投資5400萬裝修巨人總部大樓等；在保健品方面，準(zhǔn)備斥資5個億，在一年內(nèi)推出上百個產(chǎn)品。史玉柱親自部署的“生物工程〞戰(zhàn)役，以號稱“讓一億人聰明起來〞的腦黃金作先鋒，在中央電視臺新聞聯(lián)播后黃金時段作廣告，同時在各地方電視臺和報紙上為巨人保健品作廣告。1995年2月10日，史玉柱下達(dá)總發(fā)動令：發(fā)動電腦、保健品、藥品促銷的三大戰(zhàn)役；公司組織改為軍隊編制，并進(jìn)入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。巨人集團(tuán)向全國市場推出腦黃金產(chǎn)品，一舉成功。1——35月18日，史玉柱下達(dá)“總攻令〞：巨人廣告在全國50多家國家級、省〔市〕級報刊上推出，三大戰(zhàn)役同時打響。一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30多個產(chǎn)品。其中僅保健品一項就推出12個新產(chǎn)品。到10月份，子公司從38個開展到180個，人員從200大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)出了奇跡：30個產(chǎn)品上市后的15天內(nèi)，訂貨量就突破3億元。7月，史玉柱被美國?福布斯?雜志列為中國大陸富豪第8位，國內(nèi)上百家媒體對史玉柱作了介紹，史玉柱出盡了風(fēng)頭。但很快，多元化的極速開展使巨人集團(tuán)暴露出了自身致命的缺陷。雖然史玉柱曾專門進(jìn)行了一次整頓，但并未到達(dá)預(yù)期效果。9月，巨人產(chǎn)品銷售形勢急轉(zhuǎn)直下，進(jìn)入低潮。10月2日，史玉柱發(fā)動“秋季戰(zhàn)役〞，但規(guī)模與聲勢大大減弱，銷售雖有上升，但再也沒有昔日的高潮迭起。1995年底，產(chǎn)品銷售形勢嚴(yán)峻，財務(wù)狀況吃緊。至此，“第二次創(chuàng)業(yè)設(shè)想〞根本上以失敗告終。徹底崩潰正當(dāng)巨人集團(tuán)大肆擴(kuò)軍，四面出擊的時候，一場巨大的風(fēng)險已悄然來臨，巨人的形勢急轉(zhuǎn)直下。到1993年下半年，中央開始緊縮銀根，整頓金融秩序，遏止經(jīng)濟(jì)過熱。在這種背景下，巨人集團(tuán)本來就繃得很緊的資金之弦被拉斷。由此引發(fā)了一系列危機(jī)：70層的巨人大廈由于建設(shè)資金緊張而投放了大量的流動資金，使集團(tuán)其他部門嚴(yán)重“失血〞，犯了企業(yè)大忌。加之施工過程中由于遭遇技術(shù)困難而推遲了工程進(jìn)度，不能按期兌付個人投資者的資金而招致投資者抱怨及不良的社會輿論。此外，銀行方面原來允諾貸款意向告吹，而且催還先前貸款，使巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)進(jìn)一步加劇。雪上加霜的是，“巨人腦黃金〞紅火之后受到大量假冒偽劣產(chǎn)品的沖擊，市場銷量遏阻。產(chǎn)品大量積壓，資金回籠困難。與此同時，關(guān)于“巨人要倒了〞的謠言四起，經(jīng)銷商不敢再進(jìn)巨人公司的貨。巨人集團(tuán)很快陷于癱瘓。1997年1月巨人還能站起來嗎？因經(jīng)營管理不善，全國著名的巨人集團(tuán)陷入困境，史玉柱拒絕破產(chǎn)，在他離去時，他鄭重宣布：“老百姓的錢我是一定要還的〞。史玉柱不斷尋找東山再起的時機(jī)，他帶著一班舊部來到上海，于1999年注冊建立生產(chǎn)保健品類產(chǎn)品的生物醫(yī)藥企業(yè)“上海健特生物科技〞，第一年，公司主打產(chǎn)品“腦白金〞的銷售額就達(dá)2、3億元，繼1999年上繳稅金超過3000萬之后，2000年這家企業(yè)開展更為迅猛，上繳稅金1、5億元，成為上海市民營企業(yè)中名列前茅的納稅大戶。后來聽說史玉柱以珠海士安的名義收購巨人大廈的樓花。討論題：1、巨人集團(tuán)衰敗的主要癥結(jié)何在？2、你能否結(jié)合巨人集團(tuán)的沉浮來說明我國民營企業(yè)具有哪些相對集中的特點？3、通過這個案例談?wù)勀愕母邢?。市場營銷環(huán)境案例：案例1：市場的快速變化對汽車設(shè)計生產(chǎn)的影響汽車營銷環(huán)境受到諸多復(fù)雜因素的影響，有宏觀環(huán)境，也有微觀環(huán)境。僅以技術(shù)法規(guī)所產(chǎn)生的影響為例：2004年初，北京市消費者協(xié)會組織的“北京市汽車消費調(diào)查〞發(fā)現(xiàn)，選擇歐Ⅲ排放標(biāo)準(zhǔn)的被訪者比例最高。其中，有37%的欲購車者和近35%的有車者在買車時選擇符合歐Ⅲ排放標(biāo)準(zhǔn)的汽車；有超過29%的欲購車者和31.3%的有車者選擇歐Ⅱ排放標(biāo)準(zhǔn)；14.3%的欲購車者和15.4%的有車者選擇歐Ⅳ排放標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查結(jié)果還顯示：有59%的欲購車者和64.9%的有車者認(rèn)為，將“黃標(biāo)車〞改造為“綠標(biāo)車〞的費用由消費者承當(dāng)是不合理的。隨著國Ⅲ排放標(biāo)準(zhǔn)于2005年年底在北京的實施，所有不符合排放標(biāo)準(zhǔn)的汽車均禁止銷售。技術(shù)法規(guī)對購置者選購汽車產(chǎn)生了直接影響。思考題：為什么消費者特別關(guān)心汽車排放？外表錯綜復(fù)雜的市場變化是否存在內(nèi)在的運動規(guī)律？我們能否觀測其變化，結(jié)合企業(yè)自身的特點，預(yù)知未來，并做到有的放矢？案例2：美菱西格瑪空調(diào)“第三模式〞經(jīng)營案例簡介：合肥美菱西格瑪電器于2001年由中國合肥美菱集團(tuán)與德國西格瑪集團(tuán)合資成立，位于風(fēng)景秀麗的合肥高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。公司秉承美菱的品牌地緣影響力，依托德國的精湛工藝，致力于空調(diào)事業(yè)的開展。而且公司立身全球化、多元化的市場環(huán)境，實行現(xiàn)代高新企業(yè)管理模式，以人為本，誠信經(jīng)營。公司的三大股東優(yōu)勢互補。最大的股東——德國西格瑪電子在國際上有著強大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)及先進(jìn)的生產(chǎn)制造技術(shù)；股東之一——上海西凌投資管理公司那么擁有雄厚的資金；而合肥美菱股份是中國最優(yōu)秀的四大家電品牌之一。公司通過強強合作帶來了先進(jìn)獨特的空調(diào)器研制理念，具備雄厚的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售實力。公司首期投資2億元人民幣，生產(chǎn)能力達(dá)100萬臺。公司的空調(diào)器產(chǎn)品通過納米材料在抗菌除塵過濾網(wǎng)、除臭器上的應(yīng)用，使產(chǎn)品具有高效、節(jié)能、環(huán)保、健康等特點。一、市場背景：該行業(yè)的競爭環(huán)境異常劇烈，表現(xiàn)為：〔1〕伴隨著彩電、洗衣機(jī)、電冰箱行業(yè)的價格大戰(zhàn)，使其行業(yè)利潤越來越薄。相對于彩電、洗衣機(jī)、電冰箱等家電品種，空調(diào)器進(jìn)入家庭較晚。其在城鎮(zhèn)居民家庭中的普及率僅為30、8%，說明空調(diào)器市場在未來幾年仍有著較大的上升空間。加上近幾年來，空調(diào)價格雖然連年下降，但其降低的速度卻相對緩慢。人們把空調(diào)器看作是家電業(yè)的最后一塊肥肉。〔2〕據(jù)2001年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，目前中國空調(diào)器廠家達(dá)350多家，2001年度整體銷量持續(xù)增長，到達(dá)1480萬臺，總供貨量卻超過2200萬臺，供給仍然大大超過了需求。另一方面，除傳統(tǒng)的海爾、格力、美的等空調(diào)巨頭外，長虹、新科、TCL等家電巨頭已強勢進(jìn)入，伊克萊斯、LG等國際巨頭也借中國參加世貿(mào)組織之機(jī)，加大在中國的拓展力度。可以預(yù)見，在未來幾年內(nèi)，中國空調(diào)器市場的競爭將會異常劇烈。〔3〕在這種市場背景下，2001年10月，四大冰箱巨頭之一的美菱集團(tuán)與德國西格瑪公司正式簽約，成立合肥美菱西格瑪電器，正式進(jìn)軍空調(diào)器市場。二、時機(jī)和優(yōu)勢在這樣的空調(diào)“亂世〞，為什么美菱西格瑪還要殺入市場？因為他們認(rèn)為，行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式、競爭方式還存在時機(jī)，可以以“第三模式〞進(jìn)入；公司強大的資金實力，意味著有別人難以企及的資源整合優(yōu)勢。1、公司的高層認(rèn)為，進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè)時機(jī)不在于市場容量有多大，再大的市場容量，如果競爭者做得足夠強，時機(jī)也非常渺茫；相反，即使市場容量很小，如果競爭者存在軟肋，也有很大的時機(jī)。另外，行業(yè)生命周期不應(yīng)是一個企業(yè)選擇進(jìn)入時機(jī)的最重要參考指標(biāo)，比方導(dǎo)入期進(jìn)入本錢低，但需求缺乏，技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)投資大，這些都使得導(dǎo)入期經(jīng)營風(fēng)險很高；而在成長期或成熟期進(jìn)入，一方面面臨先入品牌的競爭壓力，另一方面后進(jìn)入者也獲得需求被充分開發(fā)、技術(shù)本錢低和行業(yè)成熟、人才多的優(yōu)勢。顯然，選擇在空調(diào)業(yè)的成長期和成熟期進(jìn)入，美陵西格瑪有時機(jī)獲得高需求、低本錢和成熟的人才。2、進(jìn)入時機(jī)的本質(zhì)在于現(xiàn)有行業(yè)的經(jīng)營模式、競爭方式是否存在時機(jī)。公司認(rèn)為當(dāng)今中國空調(diào)業(yè)經(jīng)營和競爭方式共有兩種模式，可以通過“第三種模式〞，找到進(jìn)入空調(diào)業(yè)的機(jī)遇。外資品牌在中國實行的是第一種經(jīng)營模式：有長期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，并保持穩(wěn)定持續(xù)的利潤增長，有全球統(tǒng)一的策略和比擬標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)域執(zhí)行，有較強的資金優(yōu)勢和品牌資產(chǎn)?？墒沁@種模式的致命缺陷在于決策鏈比擬長，權(quán)利過度集中導(dǎo)致反響周期長，加上對于中國國情缺乏了解，所以這種模式在上個世紀(jì)90年代后期，尤其是近幾年市場份額卻連續(xù)兩次大幅下滑。而外鄉(xiāng)品牌大多實行第二種模式：它的典型特征是長于短期的戰(zhàn)術(shù)性運作，容易獲得銷量提升，同時在戰(zhàn)略開展規(guī)劃和品牌塑造上又十分薄弱。具體的運作方式有三類：第一類是較早介入空調(diào)市場的一些品牌，他們有比擬完善的網(wǎng)絡(luò)，有一定的品牌積累，通過多年的研發(fā)或合資也逐步掌握了核心技術(shù)，但由于受到競爭壓制，比擬傾向于或者說不得已采用降價、促銷、折扣等戰(zhàn)術(shù)層面上的市場策略。從長期看，其品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)贏利能力較薄弱；第二類是一些新進(jìn)入的低價品牌，他們靠價格殺入，在市場上博得一席之地，但由于利潤低和資金短缺，也無法進(jìn)行長期規(guī)劃，更不用說持續(xù)贏利能力；第三類是一些轉(zhuǎn)入這個行業(yè)的其他家電品牌，他們有較好的通路，但其最大的問題是過去的家電行業(yè)經(jīng)驗難以完全轉(zhuǎn)嫁到空調(diào)品牌經(jīng)營上。與此同時，品牌延伸和兼容性打造也是一個難以克服的障礙。第三種模式是建立在第一、第二種模式的根底上，博采前兩種模式的長處。吸取外資品牌經(jīng)營模式在長期品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)贏利能力的優(yōu)勢，同時采納國內(nèi)品牌對外鄉(xiāng)市場操作靈活和控制能力的優(yōu)勢，尤其借鑒了國內(nèi)品牌在經(jīng)銷商的選擇、控制、區(qū)域市場放權(quán)等戰(zhàn)術(shù)操作的靈活性。第三種模式追求的是長期品牌經(jīng)營、持續(xù)贏利能力與短期外鄉(xiāng)市場的靈活戰(zhàn)術(shù)操作的優(yōu)勢相結(jié)合。3、美菱西格瑪對其實現(xiàn)“第三模式〞的競爭優(yōu)勢進(jìn)行的深入分析。公司最大的競爭優(yōu)勢是資金極為雄厚。從某種意義上講，美菱西格瑪背靠著一個強大的國際財團(tuán)——德國西格瑪電子有強大的資金實力。而當(dāng)前的現(xiàn)狀是：由于空調(diào)產(chǎn)品有著非常明顯的季節(jié)性特征，銷售時間短，使每年的生產(chǎn)頂峰期，企業(yè)需要大量的資金進(jìn)行前期生產(chǎn)。加上近兩年空調(diào)器淡季產(chǎn)品儲藏和旺季利潤水平的增幅越來越大，整體需要更多的資金。因而大局部企業(yè)在銷售旺季到來之前資金狀況都捉襟見肘。為此，許多企業(yè)都長期拖欠上游企業(yè)的帳款，使上游工廠飽受壓力。因而，對上游廠家來說，誰講究信譽，能及時付款，誰就能最快、最優(yōu)惠、質(zhì)量最好地拿到生產(chǎn)配件。當(dāng)前，美菱西格瑪最大的優(yōu)勢正是強大的資金實力。這樣便可以一開始就使產(chǎn)品有著相對于別人更低的本錢。其次，資金的實力帶來的是整合社會資源的能力。1998年以后，中國空調(diào)市場急速放大，與此同時，空調(diào)行業(yè)的技術(shù)、管理和人才逐漸成熟和外露，這些資源的外露為后來的參加者提供了巨大的機(jī)遇。除了前面提到的可以與上游企業(yè)建立牢固、可靠的聯(lián)盟關(guān)系，及時獲得高質(zhì)量、低價格的配件外，還可以更優(yōu)地整合品牌、技術(shù)、管理、人才和銷售通路等資源。正是這種“制造優(yōu)勢〞使得美菱西格瑪有更大的空間去塑造品牌，與合作伙伴合作，與國內(nèi)外空調(diào)大品牌相抗衡。4、通過競爭優(yōu)勢的分析發(fā)現(xiàn)，美菱西格瑪這樣的合資品牌有時機(jī)成為“第三模式〞的代表。從理論上講，外資品牌、外鄉(xiāng)品牌都有可能轉(zhuǎn)向第三種經(jīng)營模式。但實際情況是：外資品牌這么多年來一直致力于外鄉(xiāng)化的改造，他們不遺余力地推行生產(chǎn)外鄉(xiāng)化、人才外鄉(xiāng)化和管理外鄉(xiāng)化，但即便如此，其在經(jīng)營上的僵化和對外鄉(xiāng)市場的低效反響仍舊難以克服。一方面納入全球化的管理必然要求決策的集中，但中國空調(diào)市場區(qū)域的復(fù)雜性和消費心理的多元化又要求權(quán)力下放，甚至許多業(yè)內(nèi)人士正推行“一地一策〞的經(jīng)營風(fēng)格。市場的要求與外資管理風(fēng)格的反差是造成第一模式在實踐中難以扭轉(zhuǎn)困境的根本原因所在。而外鄉(xiāng)品牌所面臨的問題與外資品牌正好相反。低價品牌由于利潤很低，資金有限，就算有意去做長期規(guī)劃，也是力不從心；而外鄉(xiāng)強勢品牌那么由于競爭的劇烈，導(dǎo)致其在通路、產(chǎn)品研發(fā)、管理上投入大量本錢，所以只能采用一些促銷、折扣等短期戰(zhàn)術(shù)手段來操作市場。另一方面，長期的戰(zhàn)術(shù)操作經(jīng)驗使他們不習(xí)慣或缺乏良好的機(jī)制進(jìn)行戰(zhàn)略品牌操作。有一些大的廠家已意識到這個問題并著手解決，但短期內(nèi)難見成效。合資品牌在“第三模式〞實踐方面具有很多天然優(yōu)勢，外資注入有利于進(jìn)行長線的品牌積累，管理層引入中方職業(yè)經(jīng)理人掌控，有利于擺脫經(jīng)營中的水土不服和決策緩慢；中方品牌的網(wǎng)絡(luò)資源又使得其大大加速進(jìn)入市場的速度和效率。那么，美菱西格瑪是如何實踐“第三模式〞的呢？三、策略目標(biāo)：用三年時間打造一個強勢空調(diào)品牌。1、公司上層認(rèn)為，目前空調(diào)行業(yè)競爭劇烈，這將引發(fā)行業(yè)的重新洗牌。這是因為許多大品牌庫存大，急于收回資金，如果天氣仍不很熱，各方對資源的爭奪將更加劇烈。到時價格大戰(zhàn)不可防止，而最終能生存下來的只能是有著過硬品牌的企業(yè)。公司認(rèn)為品牌的塑造絕非一日之功，必須有著長期的規(guī)劃。公司打算用三年的時間打造一個強勢品牌。為了品牌建設(shè)，前三年不求贏利，允許有8000萬元的虧損。2、在戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌塑造方面，公司力圖一開始就吸取第一模式的優(yōu)點，先是制定一個非常務(wù)實的銷售目標(biāo)——2002年銷售空調(diào)7萬臺，2003年銷售20萬臺，2004年銷售50萬臺。這一目標(biāo)既具有短期的保守特征，又表達(dá)出其長期的增長欲望。這與它秉持的“第三經(jīng)營模式〞的理念十分一致：既反對第二模式的短期壓量，又克服第一模式僵化造成的增長緩慢。3、在品牌營造方面，公司認(rèn)為，作為冰箱的四大品牌之一，“美菱〞在品牌知名度和美譽度上有著很好的消費者根底。但即便如此，由于剛進(jìn)入空調(diào)市場，還是應(yīng)著眼于品牌的長遠(yuǎn)打造。為此，公司專門聘請了國內(nèi)一流的專業(yè)參謀公司來擔(dān)當(dāng)其品牌管理參謀，力圖從品牌核心、品牌識別和品牌理念等方面進(jìn)行品牌的系統(tǒng)規(guī)劃。在品牌傳播上，公司致力于塑造品牌的德國味，即“穩(wěn)重、嚴(yán)謹(jǐn)之美〞，打造出一種高端品牌的形象。公司用的廣告語“很德國，為中國〞就充分表現(xiàn)了產(chǎn)品所追求的德國風(fēng)格和對中國市場的雄心。圍繞這種想法，從2002年開始，公司每年將花巨資在央視和各地衛(wèi)視持續(xù)投放這種有明顯品牌訴求的廣告。在廣告的創(chuàng)意方面力求完美，全力營造“穩(wěn)重、嚴(yán)謹(jǐn)之美〞的高端品牌形象。除此之外，公司還將不斷地在全國各地搞各種類型的公關(guān)和促銷活動，以提高品牌的知名度和美譽度。4、從產(chǎn)品市場的外鄉(xiāng)適應(yīng)性看，美菱西格瑪把2002年市場主攻目標(biāo)鎖定在二、三級市場。主要因為2002年3月空調(diào)產(chǎn)品才剛剛推出市場，離2002年的銷售目標(biāo)時間短，所以要避開中心城市的劇烈競爭，向較薄弱的二、三級市場突破，以形成其在二、三級市場上的比擬競爭優(yōu)勢。通常中國的二、三級市場是低價競爭的主戰(zhàn)場，美菱西格瑪意欲通過其良好的品牌支持和性價比一舉贏得競爭優(yōu)勢。因為二、三級市場相對一級市場具有更大的開展?jié)摿?，那里才是下一輪競爭的關(guān)鍵區(qū)域。5、在經(jīng)營領(lǐng)域，2/8定律一直被許多人津津樂道。比方從消費者對空調(diào)需求的角度看，市場調(diào)查始終顯示80%的消費者總是購置20%的機(jī)型。所以，在產(chǎn)品上，公司一開始就集中力量對準(zhǔn)消費者20%的核心需求，目的是在滿足核心需求上，力求到達(dá)品質(zhì)的完善，表達(dá)品牌專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格。正因如此，最近美菱西格瑪推出的兩款機(jī)型，僅在終端陳列期間，就贏得了商家和消費者的格外青睞。在產(chǎn)品策略上，公司也力主整合外界先進(jìn)資源。其觀點是產(chǎn)品要時時表達(dá)個性，但卻不主張自己花大錢養(yǎng)設(shè)計師。最好的方法就是利用好的社會資源，利用招標(biāo)的形式去買斷那些符合美菱西格瑪品牌個性的設(shè)計。6、市場控制方面，公司決定用“公平、誠信〞的態(tài)度來對待價值鏈上的每一方，不讓任何一方承當(dāng)風(fēng)險，比方不讓上游企業(yè)承當(dāng)資金風(fēng)險；不讓經(jīng)銷商承當(dāng)供貨和廣告花費上的風(fēng)險，不需要他們?yōu)槊懒馕鞲瘳攭|錢打廣告；不讓消費者承當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量和效勞的風(fēng)險，同時保持終端價格的吸引力。美菱西格瑪主張給經(jīng)銷商穩(wěn)定的利益。目前，空調(diào)行業(yè)盲目的價格戰(zhàn)和混亂的通路管理，使經(jīng)銷商的利益受到嚴(yán)峻考驗。如何保證經(jīng)銷商的利潤合理和穩(wěn)定是獲得商家支持的關(guān)鍵。從長遠(yuǎn)看，制造商自建網(wǎng)絡(luò)或者直控終端都會在人力、物力、財力方面背負(fù)沉重包袱。另外，對待經(jīng)銷商要公平，不管大小，都要一視同仁，講究誠信。7、在產(chǎn)品的價格上，美菱西格瑪認(rèn)為，空調(diào)市場未來的競爭是系統(tǒng)的管理競爭，過低的價格雖然能一時拉動消費需求，但從長遠(yuǎn)看，利潤過低帶來的產(chǎn)品和效勞質(zhì)量下降會從根本上傷及企業(yè)的經(jīng)營根底。思考題：1、你認(rèn)為美菱西格瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略有哪些獨到之處？是否其他的空調(diào)企業(yè)也可以采用“第三種經(jīng)營模式〞？2、企業(yè)對市場環(huán)境的分析對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的重要性如何？3、對于中小空調(diào)企業(yè)來說，如何應(yīng)對劇烈的市場競爭？案例3：可口可樂、麥當(dāng)勞的“恐龍?zhí)幘敞曣P(guān)于恐龍滅絕的原因，有一種說法是它們不能適應(yīng)生存環(huán)境的巨大變化。而現(xiàn)在，碳酸飲料業(yè)、快餐業(yè)在全球也面臨著生存環(huán)境的巨大變化?，F(xiàn)在，人群中的肥胖比例越來越高。很自然地，人們將此歸咎于快餐盒碳酸類飲料。北京的一位33歲的白領(lǐng)人士王毅說：“以前我們聚會的時候總喜歡喝可樂，但現(xiàn)在不一樣了，越來越多的人選擇喝鮮橙多。點可樂喝只是一種習(xí)慣性的反響，但可樂現(xiàn)在真的不太受歡送了〞。王毅一直是可樂類飲料的忠實擁護(hù)者，但現(xiàn)在他也動搖了。2003年1月27日，英國一個獨立食品健康機(jī)構(gòu)發(fā)表的調(diào)查報告指出，薯條、漢堡包、炸雞腿、皮薩餅等西式快餐食品含有的糖分和鹽分都超過了兒童應(yīng)攝入量，不利于兒童健康成長。另據(jù)美國疾病預(yù)防中心的數(shù)據(jù)顯示：61%的美國成年人體重超標(biāo)，6歲——19這讓可口可樂、百事可樂、肯德基、麥當(dāng)勞的日子很不好過。這些老牌美企在過去被公認(rèn)為高速成長的跨國公司的典范。但在2002年第四季度，麥當(dāng)勞公司出現(xiàn)了有史以來的首次季度虧損，公司關(guān)閉了175家快餐店，并大舉消減本錢?？煽诳蓸饭疽彩沁B續(xù)三年業(yè)績下滑。當(dāng)然，不會有公司成認(rèn)人們的肥胖與自己的產(chǎn)品有關(guān)。但不容置疑的是，他們已經(jīng)開始悄悄行動了。2月18日，可口可樂在中國更換標(biāo)志。這是繼2004可口可樂公司也不認(rèn)為自己的產(chǎn)品會導(dǎo)致肥胖?？煽诳蓸贰仓袊彻镜耐趵渍f，可口可樂是健康飲品，除健怡可樂外，可樂類產(chǎn)品中都含有糖分，但含糖量與果汁類飲料差不多，完全符合人體的健康需求，這符合任何一個健康組織的標(biāo)準(zhǔn)。面對消費者的誤解，可口可樂公司2004年在品牌宣傳上除了沿用一貫的青春、活力外，還特別要向消費者傳達(dá)正確的訊息：碳酸飲料的是健康的，成分符合人體正常的需求量?？煽诳蓸饭具€特別考慮到，這種訊息的傳達(dá)一定要借助第三方研究機(jī)構(gòu)以顯示其強烈的公正性，另外，在產(chǎn)品方面要更加吸引消費者，這主要表達(dá)在包裝和促銷方面。面對消費者的“可樂類飲品中咖啡因是為了讓消費者上癮，這對健康不利〞的質(zhì)詢，王雷引用了美國食品及藥物管理局〔FDA〕的證明：“并未發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)顯示飲用含咖啡因的碳酸飲料會危害健康〞。但面對人們消費觀念的轉(zhuǎn)變，可口可樂不可能置之不理。王雷說：“公司要成為全系列飲料公司，。以滿足不同消費者對不同飲料口味的需求〞?？煽诳蓸分饾u加大了對非碳酸類飲料的投入，在全球范圍內(nèi)向瓶裝水、果汁和其它飲料領(lǐng)域積極擴(kuò)張，眼下非碳酸飲料已占到該公司銷售額的13%。在2003年第三季度，碳酸軟飲料銷量上升了2%，而非碳酸飲料的銷量上升了27%。并且自2002年開始，可口可樂公司不斷增加運動飲料的市場營銷預(yù)算。但問題是，在飲料領(lǐng)域，碳酸飲料仍是百事可樂和可口可樂兩大巨頭的主要利潤來源，利潤率遠(yuǎn)高于非碳酸飲料的利潤率。甚至有分析家認(rèn)為，可口可樂最近收購的一些產(chǎn)品如廉價的飲用水品牌的利潤率接近于0。與老對手相比，百事可樂那么面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因為除碳酸飲料外，休閑食品也是其主要利潤來源。所以建立在糖和脂肪上的百事帝國在消費者的壓力之下正在大規(guī)模地重新定位，希望能使食品更健康。今年百事公司推出了更有營養(yǎng)的傳統(tǒng)品牌食品，它們不含有讓人長胖、增加膽固醇的脂肪酸。這并不復(fù)雜，只要用玉米油制作小吃就行了。新的小吃將很快出現(xiàn)在全美國。由于時間緊迫，百事公司甚至沒有測試市場。另外，百事也在加大對碳酸飲料的投入。日前，佳得樂是世界第一大運動飲料品牌，屬百事旗下，在美國的運動飲料市場占有率到達(dá)83%；但自1995年進(jìn)入中國開始，一直偏安于華南和華東一角，北京市場那么不見芳蹤。日前，佳得樂啟用姚明代替邁克爾?喬丹成為新的代言人，這證明對非碳酸飲料的重視?！斑@當(dāng)然是基于佳得樂在美國和中國的營銷戰(zhàn)略考慮，姚明現(xiàn)在已經(jīng)成為美國文化的一局部，牢牢地抓住了球迷的心〞，市場人士表示。但毫無疑問，百事仍將繼續(xù)生產(chǎn)高鹽、高脂肪、高糖食品。百事可樂CEO雷因蒙德說：“人們說的是一套，做的是另一套。如果你只是根據(jù)他們說出來的需求生產(chǎn)，你就會破產(chǎn)；因為那并不是他們真正做的〞。零點調(diào)查公司的袁岳也表示了同樣的觀點：“人們對于健康固然重視，但是人們在認(rèn)識和表現(xiàn)健康的方式上，卻未必聽命于專業(yè)健康專家的意見。中國白領(lǐng)普遍的亞健康是專業(yè)健康專家們發(fā)出的警訊所在，但是對于白領(lǐng)來說，那是成功的重要伴侶，作為一個群體，他們不會接受專家的意見，改而減少工作時間、吃正餐、喝涼茶、放慢走路的節(jié)奏等，相反，他們實際上對于一切配合與保證他們生活節(jié)奏的產(chǎn)品和品牌更有興趣。在一個感性生活的時代，他們自然地接受配合他們生活方式的產(chǎn)品，他們較少沉重、透徹地去思考專業(yè)意義上的健康價值。至少在近期的中國，這種觀念依然會是主流〞。許多專家也成認(rèn)，如果改變公司的標(biāo)志性產(chǎn)品會影響消費者的口味，公司會因此失去一大批忠實的消費者，這是極大的冒險。但他們同時也認(rèn)為，當(dāng)消費者的觀念發(fā)生變化的時候，如果產(chǎn)品不隨之變化，通常又會失去許多潛在消費者和不忠實消費者，對飲料和快餐公司來說，這樣的消費者多生活在增長潛力巨大的亞太市場。在健康趨勢逐漸升溫但人們又不愿意放棄含糖和脂肪食品的情況下，公司該如何取得平衡呢？麥當(dāng)勞在做這樣的努力：從2002年9月3日開始，麥當(dāng)勞炸薯條時用了一種新的食用油，其中含有的逆態(tài)脂肪酸含量比過去降低了50%，有害脂肪酸成分降低了16%。這將使小包麥當(dāng)勞薯條中所含的脂肪酸從3、4克減少到1、8克，同時飽和脂肪含量也下降了17%。但新的食用油可能會影響到炸薯條的口味。因為其它一些快餐店也曾做過這種嘗試，但都失敗而歸。不過，麥當(dāng)勞那么稱到目前為止，他們已經(jīng)做了一系列試驗，97%的顧客嘗不出低脂肪薯條和原先有何區(qū)別。麥當(dāng)勞的首席營養(yǎng)師稱該公司不會透露煉制這種新食用油的方法。不過，這樣的改變沒有在中國市場發(fā)生，在這個高速增長的市場，青少年是快餐的主要利潤來源，而他們對脂肪的敏感度還不夠高。其實，對這些有著百年歷史的老牌美企來說，無論是變與不變都是一種選擇，都存在風(fēng)險。不過，他們都不同程度地選擇了改變。盡管進(jìn)行這樣包括品牌重塑的巨大工程的轉(zhuǎn)換非常不容易，，但在他們看來，“這是未來成功的所在〞。問題：案例中，影響可口可樂、麥當(dāng)勞生存與開展的外部因素有哪些？企業(yè)是如何應(yīng)對的？如果你是可口可樂公司營銷副總裁，針對企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境的變化，將會有哪些更好的營銷策略？對于飲食業(yè)而言，在其產(chǎn)品的營銷過程中，應(yīng)注意哪些環(huán)境因素？案例4：三問肯德基危機(jī)公關(guān)策略從昨天開始，肯德基的新奧爾良烤翅在北京、上海、廣州等大城市重新上架，并稱國家認(rèn)可的專業(yè)機(jī)構(gòu)檢測不含有蘇丹紅。一場風(fēng)波算是暫時平息了，但是，肯德基在這次事件中的做法卻遭到業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑：思考一：肯德基危機(jī)公關(guān)過程中是否坦誠？3月16日，中國百勝餐飲集團(tuán)發(fā)出聲明，驚曝肯德基的兩種產(chǎn)品含有“蘇丹紅一號〞。自此，在“蘇丹紅一號〞事件中，一直堅決地稱自己的產(chǎn)品原料不含致癌色素的肯德基終于“撐〞不住了，開始了全國范圍的緊急召回。同樣是中國百勝餐飲集團(tuán)，在3月8日發(fā)表的聲明中稱，旗下肯德基的出品一直嚴(yán)格遵守中國的食品平安管理……前后矛盾的態(tài)度，不難使我們思考肯德基在此次危機(jī)處理過程中，是否坦誠？被查出銷售的食品有問題，肯德基在進(jìn)行高超的危機(jī)公關(guān)的同時，為什么沒有對所有產(chǎn)品進(jìn)行全面檢測？在首次聲明致歉后為什么又沒有抓住第二次全面自檢的時機(jī)，而是選擇了馬上傾向于聲明自己的清白？思考二：肯德基是否在推卸責(zé)任？肯德基兩款產(chǎn)品被查出“蘇丹紅〞后，該公司火速給各大媒體了致公眾的聲明。本來是很好的危機(jī)公共措施，但是很“遺憾〞，在聲明中，我們看到的都是供給商的錯，肯德基表示“遺憾〞：“我們雖然屢次要求百勝的相關(guān)供給商確保其產(chǎn)品不含‘蘇丹紅一號’成分，并獲得了他們的書面保證，但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中還是發(fā)現(xiàn)了‘蘇丹紅一號’成分。〞

“我們同時將嚴(yán)格追查此次在調(diào)料中違規(guī)使用‘蘇丹紅一號’的責(zé)任，確保此類事件不再發(fā)生。〞這種與公眾和媒體溝通的態(tài)度我們是可以肯定的，但問題是：為什么要把問題全部推卸到供給商上面去，而不反省自身。思考三：快速擴(kuò)張下的企業(yè)經(jīng)營危機(jī)是否控制住了？對于連鎖企業(yè)來說，效勞管理上是最為重要的，企業(yè)在快速擴(kuò)張的時候保證每一個店的品質(zhì)統(tǒng)一是最為關(guān)鍵的。面對肯德基對“蘇丹紅〞事件全國各地店面的反響不一致，我們不得不拷問，肯德基在快速擴(kuò)張過程中，是否保證了品質(zhì)和效勞的一致性？最近一兩年，肯德基開店速度之快超過麥當(dāng)勞一倍?？系禄诒本┑牟蛷d已達(dá)130多家，全國范圍內(nèi)的餐廳更是多達(dá)1200余家。店鋪數(shù)量的超速開展，必然會導(dǎo)致供給商的“供不應(yīng)求〞，原料提供的質(zhì)量也就更容易造成下滑的嫌疑，效勞和產(chǎn)品很難再做到一致性。跨國公司在華危機(jī)頻發(fā)的原因一樁樁現(xiàn)實的危機(jī)事件一度使得這些跨國公司陷入被動的狀態(tài)，而這些跨國公司對待公關(guān)危機(jī)的態(tài)度和處理事情的方法又使得危機(jī)似有愈陷愈深的境況?？鐕髽I(yè)近年來，尤其是今年以來公關(guān)危機(jī)之所以在中國此起彼伏，除了慣有的在中國公關(guān)危機(jī)管理中的僵化與遲鈍、對中國消費者輕視和冷淡外，歸納起來大概有這樣幾個原因：首先是中國公眾和輿論界的自我保護(hù)意識、知情權(quán)和話語權(quán)的增強。其次那么是公司高層對中國文化缺乏深入系統(tǒng)的了解，在特定事情上的認(rèn)識與公眾的理解存在著較大差異，故而導(dǎo)致了在公關(guān)層面上被認(rèn)為是不負(fù)責(zé)任甚至被認(rèn)為是歧視中國消費者。第三那么因為跨國公司公關(guān)職能部門的人員經(jīng)驗缺乏，危機(jī)意識淡薄，沒有把握最好的危機(jī)公關(guān)的時機(jī)。目前很多跨國公司由于語言、經(jīng)濟(jì)和文化的差異使得對危機(jī)的敏感度不夠高，缺乏危機(jī)處理的經(jīng)驗。例如剛剛發(fā)生幾輪人事更迭的某著名跨國家電公司〔中國公司〕在某地召開較重要的牽扯企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和品牌開展方向的新聞發(fā)布會時，沒有邀請一家全國級主流媒體，反而把當(dāng)?shù)氐拿襟w悉數(shù)邀請到場。據(jù)了解，負(fù)責(zé)該公司公關(guān)工作的是一位外籍人士。而事實上，一些企業(yè)所出現(xiàn)危機(jī)的源頭往往就是這些主流媒體。在這種對中國目前國情把握不準(zhǔn)、人才又不能做到外鄉(xiāng)化的情況下，危機(jī)實際上早已經(jīng)潛伏。

歸根到底一句話，“融入中國〞，融入到中國的媒體、公眾和政府之中，跨國公司在中國的適應(yīng)性才能夠增強。相關(guān)鏈接：2005-10-17肯德基事件關(guān)于“蘇丹紅一號〞“蘇丹紅一號〞型色素是一種人造化學(xué)制劑，全球多數(shù)國家都禁止將其用于食品生產(chǎn)。這種色素常用于工業(yè)方面，比方溶解劑、機(jī)油、蠟和鞋油等產(chǎn)品的染色?？茖W(xué)家通過實驗發(fā)現(xiàn)，“蘇丹紅一號〞會導(dǎo)致鼠類患癌，它在人類肝細(xì)胞研究中也顯現(xiàn)出可能致癌的特性。

●早在1995年，蘇丹紅就被確認(rèn)為致癌物，歐盟和其他一些國家已開始禁止在食品中添加該染色劑。

●今年2月18日，英國食品標(biāo)準(zhǔn)局緊急責(zé)令各大超市和商店下架召回包括亨氏、聯(lián)合利華在內(nèi)的359個品牌食品(近日又?jǐn)U大為618個品牌)，因其被疑心含有致癌色素“蘇丹紅一號〞。

●2月23日，國家質(zhì)檢總局發(fā)出緊急通知，要求各地質(zhì)檢部門加強對含有蘇丹紅(一號)食品的檢驗監(jiān)管，嚴(yán)防進(jìn)入中國市場。

●因被檢測出蘇丹紅(一號)，亨氏美味源(廣州)食品被質(zhì)檢總局責(zé)令停止生產(chǎn)所有辣椒制品。

●3月10日，湖南省工商局發(fā)出緊急通知，稱發(fā)現(xiàn)長沙“壇壇鄉(xiāng)〞牌風(fēng)味辣椒蘿卜含有“蘇丹紅四號〞。

●3月16日黃昏，肯德基所屬的百勝餐飲集團(tuán)宣布，肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料被發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅(一號)成分，國內(nèi)所有肯德基餐廳停止售賣，同時銷毀所有剩余調(diào)料。

肯德基所屬的百勝餐飲集團(tuán)所主動發(fā)布?有關(guān)“蘇丹紅一號〞問題的聲明?：我們雖然屢次要求百勝的相關(guān)供給商確保其產(chǎn)品不含蘇丹紅一號成分，并獲得了他們的書面保證，但是非常遺憾昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中還是發(fā)現(xiàn)了蘇丹紅(1號)成分。

本著對廣闊消費者的食品平安負(fù)責(zé)的一貫原那么，我們已經(jīng)決定從今日起立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料。

我們已安排好重新生產(chǎn)不含蘇丹紅成分的調(diào)料。預(yù)計在一周內(nèi)，就可以恢復(fù)新奧爾良烤翅的銷售。

我們同時將嚴(yán)格追查此次供給商在調(diào)料中違規(guī)使用蘇丹紅(1號)的責(zé)任，確保此類事件不再發(fā)生。對此次食品平安事件，肯德基深表遺憾，并向公眾致歉?？系禄鶜w罪基快富

關(guān)于原料供給商〔蘇丹紅來源〕

中國百勝餐飲集團(tuán)公共事務(wù)資深總監(jiān)王群接受本報記者采訪時透露，肯德基的供給商——食品調(diào)味料美資企業(yè)基快富食品(中國)提供的配料被疑心含有“蘇丹紅一號〞，肯德基的最終產(chǎn)品因此受到影響。對于此次食品平安事件，肯德基深表遺憾，并向公眾公開致歉。

經(jīng)多方調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國獨資的食品調(diào)味料生產(chǎn)企業(yè)基快富食品(中國)是肯德基的主要供給商?；旄坏南嚓P(guān)辣椒醬等產(chǎn)品，被用于新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡的腌制過程中。而日前，基快富發(fā)出緊急通知，稱其原料供給商——宏芳香料昆山提供的兩批紅辣椒粉被檢出含有“蘇丹紅一號〞成分?；旄徽糠獯娌⑼Ｓ靡捎袉栴}的原料及產(chǎn)品，并緊急回收含有這種原料的產(chǎn)品。顧客反響

“肯德基應(yīng)該更坦誠〞

一名廣州女孩聽到記者說新奧爾良烤翅含有蘇丹紅一號時，差點叫起來：“我前兩天還在中山八路附近的肯德基店吃過新奧爾良雞翅呢。〞一名女士那么說：“如果真的是因為含有蘇丹紅一號，肯德基就應(yīng)該坦誠地告知顧客，而不是像現(xiàn)在這樣找借口說是貨源緊張。〞

珠海的羅小姐稱，如果“新奧爾良烤翅〞和“新奧爾良烤雞腿堡〞中含“蘇丹紅一號〞情況屬實，并有消費者索賠的話，她會考慮仿效。而楊小姐那么表示不會向肯德基索賠，因為她認(rèn)為錯不在肯德基，而在供貨商，某種程度上肯德基也是“受害者〞。

“我兒子最愛吃烤翅〞

昨天，在肯德基惠州南壇店，正在店里消費的市民張女士說，她們?nèi)医?jīng)常來肯德基，而且非常喜歡吃新奧爾良烤翅，每次來肯德基都會買，當(dāng)天過來聽店里說沒有烤翅賣，兒子非常失望。她表示，她也知道蘇丹紅，前不久亨氏辣醬剛檢查出這種添加劑，如果證實新奧爾良烤翅和烤雞腿堡對健康有影響，她會保存