PAGE62/NUMPAGES62丹森4C績效治理手冊——企業(yè)人力資源治理操作手冊一、實(shí)施績效考核—C1明確崗位責(zé)任：公司業(yè)績與職員酬勞之間，責(zé)任是唯一直線1．1公司的人力資源規(guī)劃一、公司人力規(guī)劃的概念公司的人力規(guī)劃是公司對“以后人員的需求和供給之間可能差異的分析，或是公司對人力需求與供給做出的可能。公司人力規(guī)劃分中長期規(guī)劃和年度打算。一般來講，長期規(guī)劃是10年以上，中期規(guī)劃是1－10年，年度打算即當(dāng)年打算。年度打算是執(zhí)行打算，是中長期規(guī)劃的貫徹和落實(shí)，中長期規(guī)劃對企業(yè)人力規(guī)劃具有方向指導(dǎo)作用。二、公司人力規(guī)劃的內(nèi)容公司人力規(guī)劃一般包括崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等等。崗位職務(wù)規(guī)劃要緊解決公司定員定編問題。公司要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定員定編。人員補(bǔ)充規(guī)劃確實(shí)是在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充。人員補(bǔ)充規(guī)劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求。教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司進(jìn)展的需要，通過各種教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和以后所需要的各級各類合格人員。人力分配規(guī)劃是依據(jù)公旬各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動等內(nèi)容。三、公司職工的分類依據(jù)公司編制人力規(guī)劃的要求，能夠把公司職工劃分為以下六類：治理人員工程技術(shù)人員工人，包括差不多生產(chǎn)工人和輔助工人學(xué)徒工服務(wù)人員其他人員治理人員的需要量，可按與生產(chǎn)工人的比例和組織機(jī)構(gòu)的定員來確定。工程技術(shù)人員需要量，一般按與生產(chǎn)工人的比例和技術(shù)人員的層次結(jié)構(gòu)來確定。差不多工人的需要量，可依照產(chǎn)值或?qū)嵨锏膭趧由a(chǎn)率確定，也可按設(shè)備定員確定，或者將兩進(jìn)結(jié)合起來按企業(yè)規(guī)模與定員確定。輔助工人的需要量，可依照與差不多生產(chǎn)工人的比例或看管定額或工作區(qū)的分配來確定。學(xué)徒工的數(shù)量，要緊依照公司生產(chǎn)進(jìn)展情況、公司培訓(xùn)能力、培訓(xùn)時刻長短來確定。其他非生產(chǎn)人員需要量，一般依照行業(yè)特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置或生產(chǎn)工作的比例來確定。四、公司職工的需求預(yù)測公司職工的需求預(yù)測是依照公司進(jìn)展的要求，對今后某個時期內(nèi)公司所需職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而確定人員補(bǔ)充的打算方案實(shí)施教育培訓(xùn)方案。職工需求預(yù)測是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測的基礎(chǔ)是公司進(jìn)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對職工需求預(yù)測要持動態(tài)的觀點(diǎn)，考慮到預(yù)測期內(nèi)勞動生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進(jìn)及機(jī)械化、自動化水平的提高等變化因素。職工需求預(yù)測的差不多方法有以下三種：1、經(jīng)驗(yàn)可能法經(jīng)驗(yàn)可能法確實(shí)是利用現(xiàn)有的情報和資料，依照有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對公司職工需求加以預(yù)測。經(jīng)驗(yàn)可能法能夠采納“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意；“自上而下”的預(yù)測方式確實(shí)是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用人打算。最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用，先由公司提出職工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職丁培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。2、統(tǒng)計預(yù)測法統(tǒng)計預(yù)測法是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計形式，依據(jù)公司目前和預(yù)測期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計算，得出職工需求量。這類方法中采納最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經(jīng)濟(jì)計量模型比較復(fù)雜，用得也不多。（1）比例趨勢分析法。這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關(guān)系，如治理人員間工人之間的比例關(guān)系，考慮以后情況的變動，可能預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測以后各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對以后情況變動的可能。（2）經(jīng)濟(jì)計量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與阻礙需求量的要緊因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及要緊因素變量，來預(yù)測公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在治理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采納。3、工作研究預(yù)測法——這種方法確實(shí)是通過工作研究（包括動作研究和時刻研究），來計算完成某項(xiàng)工作或某件產(chǎn)品的工時定額和勞動定額，并考慮到預(yù)測期內(nèi)的變動因素，確定公司的職工需求。五、公司職工的供給預(yù)測公司職工的供給預(yù)測確實(shí)是為滿足公司對職工的需求，而對今后某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。職工供給預(yù)測一般包括以卜幾方面內(nèi)容：（1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。（2）分析目前公司職工流淌的情況及其緣故，預(yù)測今后職工流淌的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施幸免不必要的流淌，或及時給予替補(bǔ)。（3）掌握公司職工擢升和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。（4）分析工作條件（如作息來源于www.三七二二.cn中國最大的資料庫下載制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的阻礙。（5）掌握公司職工的供給來源和渠道。職工能夠來源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。對公司職工供給進(jìn)行預(yù)測，還必須把握阻礙職工供給的要緊因素，從而了解公司職工供給的差不多狀況。阻礙職工供給的因素能夠分為兩大類：1、地區(qū)性因素，其中具體包括：（1）公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；（2）其他公司對勞動力的需求狀況；（3）公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；（4）公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃?；?）公司所在地對人們的吸引力；（6）公司本身對人們的吸引力；（7）公司當(dāng)?shù)嘏R時工人的供給狀況；（8）公司當(dāng)?shù)氐淖》?、交通、生活條件。2、全國件因素，其中具體包括：（1）全國勞動人口的增長趨勢；（2）全國對各類人員的需求程度；（3）各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；（4）教育制度變革而產(chǎn)生的阻礙，如延長學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對職工供給的阻礙；（5）國家就業(yè)法規(guī)、政策的阻礙。六、公司職工的供求平衡公司職工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素養(yǎng)、類不等供求結(jié)構(gòu)上的平衡。為做到公司職工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司職工供求平衡表的形式反映。此外，為做到職工供求平衡，公司必須針對職工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)量上消除人浮于事的人力白費(fèi)現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高職工的素養(yǎng)，充分發(fā)揮現(xiàn)有職工的潛力。1．2職務(wù)分析—過程與方法一、概述現(xiàn)代人力資源治理的核心命題之一是解決人與組織的關(guān)系問題，這一命題自然地集中在人與組織的結(jié)合點(diǎn)――工作及崗位上。職務(wù)是由工作內(nèi)容差不多相同的一族崗位構(gòu)成，職務(wù)是人與工作結(jié)合的一種方式，側(cè)重點(diǎn)在于人的工作，而非工作中的人。職務(wù)分析是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與治理的基礎(chǔ)，只有科學(xué)、準(zhǔn)確的職務(wù)分析才能準(zhǔn)確刻畫出工作職位的內(nèi)容、性質(zhì)等，才能在此基礎(chǔ)上建立起來任職資格制度和職務(wù)等級制度，而這兩制度恰是人力資源治理制度，如人事考核制度、工資酬勞制度、教育培訓(xùn)制度、晉升制度的基礎(chǔ)和核心，見圖1-1：圖1-1（一）職務(wù)分析的作用職務(wù)分析作為人力資源治理的基礎(chǔ)和核心，其結(jié)果可直接用于：（1）組織設(shè)計和職務(wù)設(shè)計；（2）人員錄用與調(diào)配；（3）職員教育與培訓(xùn)；（4）職務(wù)價值確定，從而決定薪酬；（5）考核的依據(jù)／標(biāo)準(zhǔn)；（6）工作業(yè)務(wù)流程重組／改善業(yè)務(wù)／職務(wù)再設(shè)計。（二）職務(wù)分析流程職務(wù)分析的對象是組織中人的工作，因而就必須從以下幾個方面來分析：（1）組織的任務(wù)、職位的目標(biāo)：分析所考察職務(wù)在組織價值鏈中的位置以及其所承擔(dān)的目標(biāo)，這是組織所給予的任務(wù)；（2）工作所要解決的問題：即工作中所要完成的事件（情況）；（3）完成工作的人：即職務(wù)的擔(dān)當(dāng)者。職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的能力與資格決定了組織目標(biāo)和工作情況的完成程度與質(zhì)量。通過以上三方面的分析，首先應(yīng)明了組織給予的任務(wù)、工作所要解決的問題以及任職者的能力；然后進(jìn)行工作分析，即目標(biāo)、人、事的具體結(jié)合，這是職務(wù)分析的核心所在，我們將在下面結(jié)合公司實(shí)際來講明；最后，職務(wù)分析的結(jié)果，將用于形成職務(wù)講明書、確定任職資格、評定職務(wù)價值。職務(wù)分析的流程可參見圖1-2：圖1-2（三）職務(wù)分析依照職務(wù)分析的流程，我們以深圳某公司人力資源小組為研究對象，進(jìn)行示例分析：組織的任務(wù)：（1）公司戰(zhàn)略與目標(biāo)：（略）（2）組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)圖：（見圖1-3）股東大會股東大會會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室審計室周刊編輯部公共事務(wù)部法律室電腦室人事行政治理部財務(wù)治理部企業(yè)策劃部資金結(jié)算中心家圖1-3（3）部門的性質(zhì)、任務(wù)與部門內(nèi)組織設(shè)計人事行政治理部屬于職能（參謀）部門，其要緊職責(zé)為：A、以規(guī)劃、吸引、保留、進(jìn)展、激勵人才，為公司各項(xiàng)工作的有效開展提供組織保證；負(fù)責(zé)公司人力資源的開發(fā)與使用；建立或重組公司人事治理體制、制定或調(diào)整公司人事政策；進(jìn)行日常人事治理（包括人員的調(diào)配、考核、任免等）；開展職員能力開發(fā)與培訓(xùn)工作；B、以為總部提供完善的后勤保障為目的，進(jìn)行日常行政后勤事務(wù)、辦公治理和車輛治理。依照業(yè)務(wù)歸類并考慮業(yè)務(wù)量，人事行政治理部可分為三個小組：人力資源治理小組；職員培訓(xùn)與開發(fā)小組；行政治理小組。（4）人力資源治理小組的任務(wù)依照部門內(nèi)小組分工，人力資源治理小組的職能為建立或重組公司人事治理體制、制定或調(diào)整公司人事政策、進(jìn)行日常人事治理,具體有：A、招聘與調(diào)配：職務(wù)分析、人力資源規(guī)劃、甄選與錄用、人員調(diào)配；B、績效考核：人事考核制度的制定及組織、實(shí)施與分析；C、薪酬福利：薪金、福利（含保險、休假、體檢等）制度的制定、檢討、核定及發(fā)放；D、職員關(guān)系：職員中意度調(diào)查、溝通及勞動糾紛的處理；E、人事信息：人事檔案、勞動合同、電子文檔、有關(guān)證明等。（四）職務(wù)調(diào)查（1）職務(wù)調(diào)查的目的調(diào)查出人事工作所需的各種基礎(chǔ)信息，直接用于工作分析、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與重組，從而形成職務(wù)講明書以明確崗位職責(zé)和任職資格；同時還可用于培訓(xùn)、考核等。（2）職務(wù)調(diào)查的方法通常有實(shí)地觀看法、面談法、調(diào)查問卷法等。實(shí)地調(diào)查法適用于簡單的、容易觀看和度量的工作，如流水生產(chǎn)線上工人的工作；面談法適用于工作流程較為復(fù)雜、內(nèi)容責(zé)任難以界定的工作；調(diào)查問卷法適應(yīng)范圍較寬，可廣泛應(yīng)用。在那個地點(diǎn)，我們采納調(diào)查問卷的方式進(jìn)行調(diào)查。（3）職務(wù)調(diào)查表的設(shè)計職務(wù)調(diào)查表的內(nèi)容應(yīng)包含：崗位差不多信息；工作的目標(biāo)、內(nèi)容、要點(diǎn)、程序、頻度、審核權(quán)限；責(zé)任與權(quán)利；職務(wù)關(guān)系分析；工作差不多特性的調(diào)查；任職資格調(diào)查等。（4）職務(wù)調(diào)查的展開以最小的業(yè)務(wù)單位（如小組）展開，主管或直接上司應(yīng)認(rèn)真核對調(diào)查表內(nèi)容是否屬實(shí)，確保工作無漏項(xiàng)。（五）工作分析（1）依照職務(wù)調(diào)查表反饋的信息，可歸納出部門或小組應(yīng)完成的具體的情況。如人力資源小組的工作有：工資政策、工資審計、工資核算、獎金核算及相關(guān)講明(含職員關(guān)系)；保險研究、福利政策、實(shí)務(wù)操作與宣傳推廣；公司年度與年中考核評議；業(yè)績考核及專項(xiàng)考核；激勵體系(車房改革、期權(quán)、獎懲)的方案設(shè)計、實(shí)施監(jiān)督與相關(guān)講明；招聘錄用；工作分析；人力資源分析；中意度調(diào)查；月人力資源信息統(tǒng)計；外事工作（包括：辦理集團(tuán)出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港簽證及治理、每年度外事年審、辦理深港兩地的手續(xù)、與出國赴港相關(guān)的工作）；戶口調(diào)動（包括同意應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動手續(xù)）；勞動合同（總部勞動合同簽訂與解除、集團(tuán)勞動合同簽訂的跟蹤與治理、暫住證的辦理、年度勞動年審）；體檢（年度集團(tuán)職員體檢工作、年度集團(tuán)經(jīng)理體檢工作、關(guān)心并指導(dǎo)集團(tuán)下屬公司的年度體檢打算、新職員入職體檢安排、不定期做網(wǎng)上保健）；職稱（辦理每年度職稱評審；安排每年度職稱考試）；人事政策制定（有關(guān)招聘、薪酬、福利、考核等政策的檢討及修改完善）；人事政策推廣、制度落實(shí)；職務(wù)任免審批；職員關(guān)系；薪金（包括工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎金、雙薪、過節(jié)費(fèi)等制單發(fā)放及申報工資報表、統(tǒng)計表）；檔案、人力資源庫、人事部文檔治理（包括職員一、二級檔案及人事部文件歸檔治理；人事資料庫的增補(bǔ)和治理維護(hù)；新職員入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務(wù)任免等統(tǒng)計表）；人事部內(nèi)務(wù)及日常事務(wù)工作；集團(tuán)公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章治理；職員的賀禮、帛金及獨(dú)生子女等制單發(fā)放工作；接待來訪；人事審批；人事部網(wǎng)頁維護(hù)；工資成本測算。（2）依照小組的任務(wù)，按事件的性質(zhì)進(jìn)行歸類，可歸集為以下幾個模塊：進(jìn)出、調(diào)配、任免模塊：人員招聘錄用、人員調(diào)配、人事任免；工作分析、人力規(guī)劃模塊：進(jìn)行工作分析，組織設(shè)計與職務(wù)系列確定，編制職務(wù)規(guī)范，職務(wù)價值評價；人力資源規(guī)劃（預(yù)測人力資源需求，對人員需求與供給狀況進(jìn)行分析，編制人員招聘打算、晉升打算，人力成本分析與預(yù)算）；雜項(xiàng)模塊：中意度調(diào)查、人力資源市場調(diào)查、網(wǎng)頁維護(hù)；考核模塊：建立考核體系并組織實(shí)施，包括年度年中考核以及業(yè)績考核等專項(xiàng)考核；薪酬前操作模塊：工資審計、工資調(diào)整、工資核算、獎金核算及相關(guān)講明；保險模塊：社會保險，商業(yè)保險的選擇、談判及投保；福利模塊：完善福利體系，制定福利打算并組織實(shí)施（體檢、網(wǎng)上保健、醫(yī)療、休假）；薪酬后操作模塊：薪金（包括工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎金、雙薪、過節(jié)費(fèi)等制單發(fā)放及申報工資報表、統(tǒng)計表）；戶口、合同、印章模塊：集團(tuán)公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章治理；職員的賀禮、帛金及獨(dú)生子女等制單發(fā)放工作；戶口調(diào)動（包括同意應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動手續(xù)）；勞動合同（總部勞動合同簽訂與解除、集團(tuán)勞動合同簽訂的跟蹤與治理、暫住證的辦理）；人事信息治理模塊：檔案、人力資源庫、人事部文檔治理（包括職員一、二級檔案及人事部文件歸檔治理；人事資料庫的增補(bǔ)和治理維護(hù)；新職員入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務(wù)任免等統(tǒng)計表）；人事部內(nèi)務(wù)及日常事務(wù)工作；人事部網(wǎng)頁維護(hù)；外事模塊：辦理集團(tuán)出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港長證及治理、每年度外事年審、辦理深港兩地的手續(xù)、與出國赴港相關(guān)的工作；年度勞動年審；政策制定模塊：各種人事政策的制定、檢討與改進(jìn)；人事審批；職員關(guān)系模塊：勞資協(xié)調(diào)和咨詢，勞資糾紛處理，離職面談，人事申訴的處理，職員合理化建議制度的推行，接待來訪等。（3）工作關(guān)系分析對上述十三個模塊之間進(jìn)行工作分析,找出各個模塊之間的相互關(guān)系,將要緊和關(guān)鍵的關(guān)系列出，見圖1-4：圖1-4（4）工作分析的幾點(diǎn)講明①工作分析中將職務(wù)調(diào)查中得到的工作事件打亂排列十分重要，這有助于治理者對部門工作進(jìn)行重新認(rèn)識，有助于業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新；②工作模塊的設(shè)定與關(guān)系分析、職務(wù)設(shè)定實(shí)質(zhì)上是同一過程、按同一思路進(jìn)行的；③在附件３中可看出，各工作模塊與人事信息平臺之間的關(guān)系十分緊密，這關(guān)于信息平臺的要求專門高，如人員素養(yǎng)達(dá)不到，有可能形成瓶頸現(xiàn)象；另外一種方案，將人事信息平臺的功能分解到各個模塊，由各個職位治理相應(yīng)的信息，就象企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況一樣，如此一來關(guān)系圖可大大簡略，但由于不能信息共享而會造成資源白費(fèi)，亦不利于小組（部門）的長遠(yuǎn)進(jìn)展與規(guī)范化建設(shè)，故在此不對這一方案進(jìn)行討論。（六）職務(wù)設(shè)計在上述工作關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，再考慮任職者的能力與資格，就能夠設(shè)計出職務(wù)，或?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)流程重組，進(jìn)行職務(wù)再設(shè)計。（1）職務(wù)設(shè)計的原則①“因事設(shè)職”是總的原則，但在實(shí)踐中應(yīng)考慮人的因素；②系統(tǒng)性原則：職務(wù)設(shè)計一定要與公司組織設(shè)計的思路相適應(yīng)，不同的職務(wù)既要區(qū)不、又要相互依存，應(yīng)形成一個有機(jī)的整體，發(fā)揮組織的最大效能；③有用性原則：在將工作事件與工作目標(biāo)結(jié)合過程中應(yīng)充分考慮工作現(xiàn)狀與人員的能力等方面，既不能要求過高，以免造成“寡婦的夫君”如此的職位；但也不能過于遷就于任職者的能力，應(yīng)在一定程度上讓職員通過學(xué)習(xí)、努力來適應(yīng)工作；④簡單化原則：在進(jìn)行職務(wù)設(shè)定時，應(yīng)盡可能地將復(fù)雜的關(guān)系包含在一個職位中，如此可減少人力成本并提高效率；⑤匹配原則：職務(wù)設(shè)計中應(yīng)考慮每個人的工作量是否飽滿，時刻是否均衡等；（2）依照上述原則并結(jié)合小組情況,經(jīng)討論后認(rèn)為可設(shè)定以下職位:①人力資源主管：負(fù)責(zé)政策制定與職員關(guān)系模塊，對小組工作全面負(fù)責(zé)；②招聘與錄用專員：負(fù)責(zé)進(jìn)出調(diào)配任免模塊、工作分析人力資源規(guī)劃模塊以及雜項(xiàng)；③績效與酬勞治理專員：負(fù)責(zé)考核、薪酬前操作、保險、福利等；④人事信息治理專員：負(fù)責(zé)人事信息治理模塊、薪酬后操作模塊以及戶口、合同、印章模塊；⑤外事專員：負(fù)責(zé)外事模塊。（七）職務(wù)講明書的形成（1）職務(wù)講明書用于明確職務(wù)的職責(zé)權(quán)限，崗位工作的差不多特性，任職資格要求等，便于新任職者盡快了解熟悉工作，也便于對崗位工作進(jìn)行考核與監(jiān)督；（2）職務(wù)講明書的要素應(yīng)包含職位差不多信息、工作內(nèi)容、工作差不多特性、任職資格等；（3）依照上面完成的職務(wù)分析與設(shè)計，可形成五個職務(wù)的職務(wù)講明書；（4）注意事項(xiàng)①關(guān)于工作內(nèi)容的描述，包括工作目標(biāo)、要點(diǎn)、內(nèi)容、時刻頻度、程序、審批權(quán)限以及失誤等，應(yīng)當(dāng)盡可能地具體、量化（參見附件４）；②區(qū)分職務(wù)與職位（崗位）的區(qū)不，工作目的、范圍、方法、職責(zé)等完全相同的職位（崗位）族構(gòu)成職務(wù)，在形成職務(wù)講明書時應(yīng)注意，以免引起誤解。如人事部定崗定編材料中對行政后勤崗位的描述，該崗位定員４人，工作內(nèi)容為固定資產(chǎn)綜合治理、前臺接待、辦公事務(wù)治理、宿舍房屋治理、食堂治理，顯然崗位職責(zé)不清，亦不可能形成同一職務(wù)，職務(wù)講明書未起到應(yīng)有的作用；③對工作差不多特性與任職資格的描述應(yīng)按同一標(biāo)準(zhǔn)確定，以免發(fā)生偏差。（八）關(guān)于職務(wù)價值的確定（1）職務(wù)價值評價的差不多任務(wù)是對崗位進(jìn)行價值排序，即評估崗位重要性、確定崗位的職等職級。以此為基礎(chǔ)，確定薪酬、考核、晉升等才變得有依照，然而職務(wù)價值的確定較為復(fù)雜；（2）職務(wù)價值的評定是以工作為中心的，是對比的、推斷性的；（3）職務(wù)價值評定應(yīng)考慮的因素：工作復(fù)雜性；所受的監(jiān)督與給予的監(jiān)督；言行的效力和阻礙范圍（責(zé)任與權(quán)力）；與他人接觸的性質(zhì)、范圍和程度，處理人際關(guān)系的方法和能力；承擔(dān)本職位所需的資格條件；勞動強(qiáng)度與工作環(huán)境等。（4）職務(wù)評價的方法：一般來講，有排列法、因素計總法、因素比較法等。①排列法：有關(guān)人員組成合格的專門機(jī)構(gòu)，如職務(wù)評定委員會；依照職務(wù)調(diào)查資料或職務(wù)講明書做出簡潔的、易于對比的職務(wù)描述；確定評定標(biāo)準(zhǔn)，對各個職位打分；評定結(jié)果匯總，計算平均得分，進(jìn)而得出個職位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過培訓(xùn)提高評價人員的價值推斷力，或可通過重復(fù)評價三次取平均值來消除主觀誤差。②因素計總法：組建評價機(jī)構(gòu)后，首先選擇關(guān)鍵性的評價要素并對要素進(jìn)行定義；確定要素的等級數(shù)目，確定要素權(quán)重；按照等級標(biāo)準(zhǔn)和等級點(diǎn)數(shù)打分；匯總得分并計算總平均點(diǎn)數(shù)；確定職務(wù)等級，制定職務(wù)等級與平均點(diǎn)數(shù)范圍之間的對應(yīng)表。這種方法可幸免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。③因素比較法：首先選擇一些有代表性的關(guān)鍵職位；按關(guān)鍵職位，選定評價因素，并確定因素分值；按照每個評價因素分不對關(guān)鍵職位排序，并配給適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)；將全部職位的各個因素與已評定完的關(guān)鍵職位對比，其職位的某因素與哪一關(guān)鍵職位的某因素相近，就參照它得分；將各職位的各因素得分加總，得出各職位的總分；對各職位的總得分相比較，就可訂出各職位的等級排序。這一方法較簡便、客觀，有一定的準(zhǔn)確性和彈性。5．由于時刻的關(guān)系，在深圳實(shí)習(xí)期間未能完成職務(wù)價值的評定工作。（九）職務(wù)分析結(jié)果的運(yùn)用職務(wù)分析過程關(guān)于組織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程重組等的作用，在上述分析過程差不多講明，其他方面的運(yùn)用如下：（1）人員錄用與調(diào)配：依照任職資格要求，可指導(dǎo)錄用到適合工作的和對工作中意的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作；（2）職員教育與培訓(xùn)：關(guān)于公司老職員，為使其更好地適應(yīng)本工作或新崗位，可比照職務(wù)講明書查找差距（可結(jié)合考核結(jié)果），由人事部和職員本身共同努力通過再教育和培訓(xùn)等提高職員能力；（3）工資確定：通過公司職務(wù)價值評價，可得出公司各崗位之間的價值排序，如確定為１～９個職等；依照各個職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、貢獻(xiàn)等確定出職級（如可設(shè)計為１～２０級）；與每一職等、職級相對應(yīng)，可確定出任職者在這一職位上的工資。可用函數(shù)表述為：職等＝ｆ（職務(wù)價值排序）職級＝ｇ（任職資格，能力，貢獻(xiàn)等）薪金等級Ｎ＝Ｎ（職等，職級）（4）考核與晉升：職務(wù)分析界定了崗位的職責(zé)與任職資格，這可直接作為職員考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；職務(wù)分析同時也給出了職務(wù)的價值排序和對任職者的要求，這對職員崗位的調(diào)配、晉升以及隨之而來的薪酬調(diào)整提供了有力的依照。二、幾個需注意的問題（一）在職務(wù)分析過程中，尤其在職務(wù)調(diào)查和職務(wù)價值評價過程中，由于會關(guān)系到被調(diào)查者和評價者的利益，可能出現(xiàn)各崗位、各部門擴(kuò)大其工作重要性的本位主義傾向，從而阻礙結(jié)果的可靠性；同時還可能受調(diào)查者和評價者的素養(yǎng)、能力所限，比較容易出現(xiàn)信息失真。這就要求慎重選擇評價者、并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)；另一方面，亦可采納交叉評判的方法，以降低主觀誤差。在職務(wù)講明書中，對工作的描述容易出現(xiàn)兩種傾向：第一種傾向確實(shí)是把各種工作的內(nèi)容、職責(zé)等盡可能地詳細(xì)描述出來；第二種傾向確實(shí)是過于簡略。第一種情況下，職務(wù)工作界定得太清晰則可能使職員有“各掃門前雪”的心理，不利于協(xié)作；第二種情況下，過于簡略則易流于形式，起不到職務(wù)講明的作用。關(guān)于特不具體、獨(dú)立的工作，如生產(chǎn)線的操作工，能夠特不詳細(xì)地描述其工作內(nèi)容與職責(zé)；而關(guān)于公司職員，在明確要緊職責(zé)的同時，應(yīng)留出一定的模糊空間，容許交叉，以保證組織任務(wù)的完成。（二）動態(tài)組織的情況通常職務(wù)分析體系差不多上是建立在近似靜態(tài)的基礎(chǔ)上的，即職務(wù)相對穩(wěn)定。但在經(jīng)濟(jì)全球化的宏觀大背景下，要求企業(yè)對外界要有迅速的反應(yīng)，公司處于動態(tài)的變化之中，這就意味著公司的組織結(jié)構(gòu)、部門的任務(wù)以及職務(wù)等會頻繁地被調(diào)整，這給職務(wù)分析帶來了新的挑戰(zhàn)。這就要求我們在進(jìn)行職務(wù)分析時要充分考慮到組織以后的變化和職務(wù)的適應(yīng)性，例如在職務(wù)講明書上對工作描述能夠模塊化，即以獨(dú)立的工作單元為單位，以便調(diào)整。這一課題還有待于進(jìn)一步的研究。（三）關(guān)于職務(wù)價值評定在研修期間，有人提出職務(wù)分析的新思路，確實(shí)是找出幾個相互獨(dú)立的客觀指標(biāo)（如A、B、C、D、E等）；再用這些指標(biāo)對各崗位進(jìn)行評估，得出幾個參數(shù)（a、b、C、d、e）；關(guān)于各個指標(biāo)，可依照企業(yè)理念規(guī)定出各個指標(biāo)的權(quán)重（q1，q2，q3，q4，q5），最后可得出崗位重要性指標(biāo)為：ｘ＝a×q1+b×q2+C×q3+d×q4+e×q5。然而從全然上講，職務(wù)價值評定反映了企業(yè)的文化價值觀與戰(zhàn)略思想，如高科技企業(yè)認(rèn)為R&D專門重要，而消費(fèi)品制造商則認(rèn)為營銷專門重要。關(guān)于人們頭腦中主觀的價值觀用較為客觀的指標(biāo)來刻畫，這是一件較困難的事；假如存在如此的指標(biāo)的話，用他們來評估崗位重要性也是一個主觀的過程，他受評估者阻礙較大，專門難做到真正客觀。因此講，用這種方法得出客觀的關(guān)于崗位重要性的量化指標(biāo)差不多上是不現(xiàn)實(shí)的；即便能得出，其成本亦太高。與其如此，不如直接在主觀層面上進(jìn)行，自上而下展開，能夠用上述介紹的方法。1．3崗位講明書的誤區(qū)治理的現(xiàn)代化必須有科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部治理做保障。由于崗位講明書具有明確工作職責(zé)與權(quán)限、工作目標(biāo)、工作特點(diǎn)、任職人員資格等作用，并能為工作評價、人員招聘、績效治理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬治理等提供依據(jù)，它已受到企業(yè)重視，并成為現(xiàn)代治理的基礎(chǔ)工作之一。然而，目前有專門多企業(yè)在完善了崗位講明書的工作后，并沒有讓它在企業(yè)治理工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用。筆者認(rèn)為，這并不是崗位講明書本身的局限，更多是企業(yè)走進(jìn)了崗位講明書編寫的誤區(qū)，降低了其在治理中的應(yīng)用性。（一）崗位講明書編寫的誤區(qū)（1）功能錯位在談及崗位描述時，專門多企業(yè)都能捧出厚厚一疊的文案，但細(xì)讀后，就會發(fā)覺，他們并不是崗位講明書，而僅僅是崗位職責(zé)制。企業(yè)的崗位職責(zé)制并不是崗位講明書。崗位職責(zé)制側(cè)重于崗位任職人應(yīng)該完成的職責(zé)，并不能全面反映崗位的信息，并沒有其行為或工作活動的結(jié)果。然而崗位講明書則全面反映了崗位和崗位任職人的全面信息。（2）職責(zé)交叉為適應(yīng)外部競爭環(huán)境，許多企業(yè)以團(tuán)隊(duì)來設(shè)計工作任務(wù)，即同一項(xiàng)工作任務(wù)需要幾個部門或幾個崗位共同完成，這就出現(xiàn)了職責(zé)交叉。正確地處理職責(zé)交叉有助于發(fā)揮協(xié)作效應(yīng)，取長補(bǔ)短，提高工作效率。但專門多企業(yè)在撰寫崗位講明書時對這些職責(zé)交叉的工作沒有明確各崗位的職責(zé)權(quán)限，以及對工作結(jié)果應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，反而導(dǎo)致工作中崗位職責(zé)不清、多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作中出現(xiàn)問題各部門間又互相推諉，降低了工作的效率。例如某企業(yè)，其職員福利工作在人力資源部由薪酬及福利主管負(fù)責(zé)，在后勤部由福利治理員負(fù)責(zé)，那么，當(dāng)新職員對公司福利制度不了解時，他究竟應(yīng)該找人力資源部依舊應(yīng)該找后勤部的福利治理員咨詢呢？（3）職責(zé)重疊在企業(yè)的實(shí)際中，關(guān)于工作任務(wù)性質(zhì)相同、工作任務(wù)量較大的工作，有的崗位不可幸免會出現(xiàn)了一崗多人的現(xiàn)象。在崗位描述時是否只需編制一份崗位講明書呢？專門多企業(yè)在描述此類崗位時，采取了簡單的一刀切的方法，歸納出該崗位的共同特征，定義了崗位的共同要求，卻忽視了該崗位的不同任職者之間工作任務(wù)的差不，以及由此導(dǎo)致的對任職人資格的差異，這顯然是一種不可取的方法。假如是對崗位進(jìn)行描述，應(yīng)該采取“一崗一份”描述書的方式，每個任職人持有一份。目前許多企業(yè)在開展工作分析工作時，卻混淆了“工作”和“崗位”這兩個概念。（4）閉門造車目前，許多企業(yè)差不多認(rèn)識到崗位講明書的作用，紛紛在企業(yè)開展工作分析的工作。但編寫出來的崗位講明書卻未真正起作用。有的企業(yè)在追求治理科學(xué)化、現(xiàn)代化，對工作分析缺乏正確認(rèn)識的情況下，就盲目隨大流，要各個崗位上的任職人自己編寫崗位講明書；有的企業(yè)，由人力資源部自己閉門造車，使描述脫離本企業(yè)的實(shí)際，尤其是對任職人資格的界定缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果使崗位講明書無法在實(shí)際工作中使用，成為案頭擺設(shè)，只好被束之高閣。（5）不成體系崗位講明書編寫的過程，事實(shí)上是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新認(rèn)識的過程。一套科學(xué)、規(guī)范的崗位講明書能對企業(yè)的各項(xiàng)工作及人力資源治理的其他工作提供依據(jù)。然而，許多企業(yè)的崗位描述都有不完整、夸大職責(zé)或縮小職責(zé)、任職資格主觀性強(qiáng)等問題。有的為了節(jié)約成本，甚至只對關(guān)鍵崗位或部門進(jìn)行崗位描述，導(dǎo)致后續(xù)的崗位評價、招聘等工作缺乏客觀、統(tǒng)一的尺度，科學(xué)的人力資源治理工作也無從談起。

崗位職責(zé)使用規(guī)范表2-1：

（二）崗位講明書編寫誤區(qū)的緣故分析

在崗位講明書編寫工作中，什么緣故會出現(xiàn)如此或那樣的誤區(qū)？我們認(rèn)為出現(xiàn)誤區(qū)的緣故要緊有以下幾點(diǎn)：

（1）為編寫而編寫

目前，在一些企業(yè)中，由于治理流程的不規(guī)范，或治理者本身的行為不規(guī)范等問題，使得企業(yè)存在職責(zé)不清、工作任務(wù)隨意性較大、出現(xiàn)問題互相推諉等治理問題，許多企業(yè)只關(guān)注崗位講明書的結(jié)果或形式，使得崗位講明書成為現(xiàn)實(shí)工作流程的“再現(xiàn)”。從某種意義上講，我們認(rèn)為企業(yè)崗位講明書編寫工作的開展，應(yīng)該側(cè)重于工作分析的過程，把崗位講明書的編寫工作作為企業(yè)現(xiàn)有崗位的一次大盤點(diǎn)，或者講是一次業(yè)務(wù)流程的重組，從而明確各崗位的職責(zé)與權(quán)限，規(guī)范工作流程，以實(shí)現(xiàn)科學(xué)治理的目的。

（2）缺乏專業(yè)的技術(shù)或培訓(xùn)

崗位講明書的編寫是人力資源治理工作的一項(xiàng)專門技術(shù)。許多企業(yè)由于缺乏崗位講明書編寫的專業(yè)技能或培訓(xùn)，因此也存在描述不規(guī)范，用語不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。尤其是在崗位職責(zé)的描述上，它應(yīng)該是關(guān)于一項(xiàng)工作最終要取得的結(jié)果的陳述，因此，應(yīng)準(zhǔn)確、清晰地界定崗位任職入應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，所具有的權(quán)限和工作必須達(dá)到的目標(biāo)、規(guī)范權(quán)責(zé)利的關(guān)系。但許多企業(yè)的崗位講明書在描述用語的選擇上，籠統(tǒng)地使用“負(fù)責(zé)、治理”等詞語，導(dǎo)致崗位職責(zé)的描述“千崗一面”，使崗位職責(zé)描述過小或者過大。

（3）宣傳不到位

崗位講明書的編寫應(yīng)是一個由上而下的過程，涉及到企業(yè)各個層面。編寫崗位講明書的目的確實(shí)是要使職員明確自己的工作責(zé)任、作用及差不多要求等，因此，在編制過程中應(yīng)得到全體職員的支持和參與。然而許多企業(yè)或各級治理者把該項(xiàng)工作作為“作業(yè)”來應(yīng)付，并沒有與職員充分交流，甚至在崗位講明書形成之后，忽視了任職人的“反饋”或“確認(rèn)”環(huán)節(jié)，因此作用不大；有的由于宣傳不到位，職員不明白崗位講明書的作用，有些職員誤認(rèn)為崗位講明書編寫確實(shí)是要“定員、定編”，這對職員顯然是一種威脅，由此出現(xiàn)職員不理解、不利用、不執(zhí)行的情況，使崗位講明書變成可有可無的擺設(shè)。例如，在對任職人資格進(jìn)行界定時，有些職員感到恐慌。若按照行業(yè)通行的標(biāo)準(zhǔn)對崗位任職人資格進(jìn)行界定，專門多老職員的學(xué)歷或者技能達(dá)不到企業(yè)要求，因此他們就會認(rèn)為崗位講明書是企業(yè)給他們設(shè)置的障礙，由此產(chǎn)生敵對思想。

（4）編寫工作定位不明晰

許多企業(yè)把編寫崗位講明書的工作定位于優(yōu)化企業(yè)的工作流程，解決多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，改善現(xiàn)有的職責(zé)劃分等。然而在實(shí)際工作中常常會面臨兩難的選擇：是對企業(yè)各個崗位工作的現(xiàn)狀的描述依舊對目標(biāo)狀態(tài)的描述，即“是什么”和“應(yīng)是什么”的問題。若選擇后者“應(yīng)是什么”，則在界定各個崗位職責(zé)時必須對現(xiàn)存的職責(zé)交叉、職權(quán)不明的現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)整，這將導(dǎo)致一部分職員的工作職責(zé)和權(quán)限的變動，可能招致抵制的阻力，因此，編寫工作必須得到治理者高層的認(rèn)同或支持。

與此同時，我國的一些企業(yè)，特不是一些民營企業(yè)治理極不規(guī)范，工作任務(wù)的分配通常取決于職員個人的工作能力和領(lǐng)導(dǎo)的意志，使得基層職員疲于應(yīng)付上級的命令，“忙的忙死、閑的閑死”，造成“工作無打算、治理打亂仗”的現(xiàn)象。

（5）崗位講明書的治理不及時

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)的進(jìn)展，企業(yè)中工作業(yè)務(wù)流程也在不斷變化，由此部門職責(zé)及崗位工作內(nèi)容與要求也會不斷地發(fā)生變化，尤其是網(wǎng)絡(luò)時代的新興行業(yè)更是如此。一般而言，崗位講明書應(yīng)不斷修改，修改的頻率應(yīng)依照行業(yè)的進(jìn)展和職責(zé)的變化情況靈活進(jìn)行選擇。因此當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大組織變革和戰(zhàn)略調(diào)整時，企業(yè)應(yīng)及時修訂崗位講明書。然而，一些企業(yè)的崗位講明書并沒有隨著企業(yè)的進(jìn)展而變化，使得原有崗位講明書在新形式下已失去價值，崗位講明書的規(guī)范和指導(dǎo)作用也難以發(fā)揮。

（三）如何科學(xué)、規(guī)范地編寫崗位講明書

（1）高層的支持和認(rèn)可

在開展崗位講明書編寫工作之前，人力資源經(jīng)理一定要和相關(guān)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，明確規(guī)范崗位職責(zé)的意義、正確定位崗位講明書的編寫工作，取得領(lǐng)導(dǎo)對崗位職責(zé)“變革”的理解和支持，并保證在崗位講明書的實(shí)施過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)能領(lǐng)先樹立崗位責(zé)任意識，對各項(xiàng)工作實(shí)行歸口治理，改變原來自由隨意的治理風(fēng)格。

（2）職員的參與和配合

企業(yè)在編寫崗位講明書時，各部門的主管以及職員應(yīng)該參與人力資源部，要為其各個部門提供編寫技術(shù)的培訓(xùn)、指導(dǎo)和審核。尤其是做好充分的預(yù)備工作，給職員宣講制定崗位講明書的意義和講明書中各項(xiàng)內(nèi)容的含義。對現(xiàn)行人員配置達(dá)不到或者遠(yuǎn)超出企業(yè)要求的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)向職員解釋其緣故，打消他們的各種思想疑慮，保持企業(yè)的穩(wěn)定進(jìn)展。

（3）逐步分層實(shí)施

在編制崗位講明書之前，必須進(jìn)行認(rèn)確實(shí)工作分析和調(diào)查，了解每一個崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級的關(guān)系、對內(nèi)對外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實(shí)際操作中，可靈活選用問卷調(diào)查法、面談法、工作日志法、實(shí)地觀看法等方法取得具體的資料。

崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的分解，部門的各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)在崗位的職責(zé)中得以體現(xiàn)，即“人人有事做，事事有人做”。部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)的基礎(chǔ)，因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)。

其次，將部門職責(zé)分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系。這一過程也可作為企業(yè)定員定編的依據(jù)。依照任務(wù)量和工作的要求，應(yīng)將部門的工作任務(wù)合理地分解到具體的崗位，確定部門的崗位設(shè)置和人員安排，并明確部門內(nèi)各崗位的崗位職責(zé)。特不是對“一崗多人”的情況，運(yùn)用規(guī)范的語言明晰地確定各崗位在此項(xiàng)工作中要承擔(dān)的責(zé)任。如某公司的財務(wù)部門的職責(zé)包括以下要項(xiàng)：會計核算、資金治理、預(yù)算治理、成本治理、財務(wù)分析等（見部門職責(zé)分配表2-2）。部門職責(zé)分配表2-2：

（4）使用規(guī)范用語

規(guī)范崗位講明書的描述方式和用語關(guān)系到崗位講明書的質(zhì)量，因此這一工作不容小覷。標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)描述格式應(yīng)是“動詞+賓語+結(jié)果”。動詞的選擇可參照崗位職責(zé)動詞使用規(guī)范表；賓語表示該項(xiàng)任務(wù)的對象，即工作任務(wù)的內(nèi)容，結(jié)果表示通過此項(xiàng)工作的完成要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可用“確保、保證、爭取、推動、促進(jìn)”等詞語連接。例如人力資源部部長負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略工作可描述為“負(fù)責(zé)組織制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，保證為公司的進(jìn)展戰(zhàn)略提供有效的人力資源支持”。

（5）建立動態(tài)治理機(jī)制

崗位講明書治理工作相當(dāng)重要，行業(yè)的進(jìn)展、企業(yè)的變革會給崗位提出不同的要求。因此企業(yè)編寫出規(guī)范的崗位講明書后，人力資源部應(yīng)建立崗位講明書的動態(tài)治理制度，由專人負(fù)責(zé)治理更新。1．4．薪酬設(shè)計按步走薪酬設(shè)計的要點(diǎn)，在于'對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。'建立一套'對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力'的薪酬體系，是目前我國專門多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。不同的人對'薪酬'有不同的理解。有的人將'薪酬'理解為職員所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動酬勞，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我那個地點(diǎn)想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題在此將不做具體介紹。設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：第一步：職位分析職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司治理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位講明書。第二步：職位評價職位評價（職位評估）重在解決薪酬對內(nèi)部的公平性問題它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位講明書為依據(jù)。職位評價的方法有許多種比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，差不多上采納對職位價值進(jìn)行量化評估的方法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級不，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決'當(dāng)官'與'當(dāng)專家'的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于治理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采納11~15級國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題企業(yè)在確定工資水平常，需要參考勞動力市場的工資水平。公司能夠托付比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、WilliamMerCer（偉世顧問）、WatsonWyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮職員的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級不的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及以后薪酬走勢分析等。只有采納相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到'ｘｘ職位薪酬大解密'之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性專門值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。由于IT行業(yè)人員流淌比較頻繁，能夠利用招聘面試、人員跳槽的機(jī)會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是依照企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。阻礙公司薪酬水平的因素有多種從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的阻礙。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素養(yǎng)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)進(jìn)展時期、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要阻礙因素。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)能夠選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓灸軌蛞揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采納高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者情愿用金鈔票買時刻，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25C、50C、75C，意思是講，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分不代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個采納75C策略的公司，需要雄厚的財力、完善的治理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計酬勞觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定職員的薪酬。不同的公司有不同的酬勞觀。有的甚至制定了'人才差不多法'，把酬勞觀列入'公司憲法'中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特不注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。許多跨國公司在確定人職員資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分不是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人差不多工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的要緊決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點(diǎn)。企業(yè)能夠從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為那個區(qū)間的中點(diǎn)，然后依照那個中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限能夠高于中點(diǎn)20%，下限能夠低于中點(diǎn)20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。因此，同一等級內(nèi)的任職者，差不多工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，依照職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，確實(shí)是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使職員在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。績效工資是對職員完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與職員為企業(yè)所制造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系?？冃ЧべY能夠是短期性的，如銷售獎金、項(xiàng)目浮動獎金、年度獎勵，也能夠是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度緊密相關(guān)。綜合起來講，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和方法。因此講，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得如何樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此能夠在年度薪酬調(diào)整時進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我們的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財務(wù)部門并不清晰具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動酬勞是對人力資源成本與職員需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在職員是否中意的薪酬制度。人力資源部能夠利用薪酬制度問答、職員座談會、中意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。依照上述步驟和原則設(shè)計差不多工資體系，盡管顯得有些苦惱，但卻能夠收到良好的效果。職員對薪酬一直是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但假如缺少合理的分配制度，將會適得其反。1．5建立職員的工資系統(tǒng)和工資結(jié)構(gòu)的實(shí)施步驟（一）工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和單一職位的工資結(jié)構(gòu)

（1）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)企業(yè)工資系統(tǒng)以職位系統(tǒng)為依據(jù)建立結(jié)構(gòu)化框架，對企業(yè)治理十分重要。假如工資系統(tǒng)能使業(yè)務(wù)組織、職員資源開發(fā)、組織士氣激勵相應(yīng)有序、規(guī)范化，會直接提升企業(yè)效益。建立工資系統(tǒng)要抓住兩個結(jié)構(gòu)，一個確實(shí)是系統(tǒng)本身的結(jié)構(gòu)，一個是每一個職位應(yīng)該有的結(jié)構(gòu)。工資系統(tǒng)是依照職位體系建立起來的，有職位體系，就有相應(yīng)的工資系統(tǒng)，就會有工資的類型，每一個工資類型都會有幾個級不，這些確實(shí)是工資系統(tǒng)的一個差不多結(jié)構(gòu)。工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)能夠比較簡單，能夠依照企業(yè)的規(guī)模、進(jìn)展時期、行業(yè)特點(diǎn)、進(jìn)展戰(zhàn)略來制定，有或沒有會給企業(yè)帶來巨大的不同效果。

（2）單一職位的工資結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)化的工資治理包括工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和職位工資的結(jié)構(gòu)。單一職位的工資結(jié)構(gòu)確實(shí)是差不多工資、浮動工資和獎金。

（二）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的設(shè)計（1）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的三種類型最簡單的做法—整個企業(yè)只有一個工資類型。這種工資類型只有一個級不或一個寬帶，也確實(shí)是講，所有的職員不管是哪個職能部門，屬于同一個工資類型，差不多上一個工資的級不體系。這是一個比較簡單的較初級的做法。優(yōu)點(diǎn)：這種做法最大的好處，確實(shí)是所有的職員都能夠往那個類型里套，工資治理比較簡單，不需要針對不同的部門設(shè)立不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。缺點(diǎn)：各業(yè)務(wù)部門之間會相互比較，因?yàn)樵谄髽I(yè)里，各業(yè)務(wù)部門的地位是有區(qū)不的，給公司的業(yè)務(wù)帶來的阻礙是不一樣的。比如，兩個同時進(jìn)公司的職員，一個在財務(wù)部，一個在銷售部，而且差不多資歷和各方面的情況都差不多，兩年以后，通常銷售部的職職員資拿得多。因?yàn)殇N售在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中處于龍頭地位，企業(yè)需要給予更多的更強(qiáng)的激勵才能推動整個公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展。因此假如按級不本身來講，兩年以后兩人都可能從五級提升到六級，然而從個人工資方面來講，銷售人員確信會超過財務(wù)人員。這種同一工資類型和級不的不同職員就要攀比，形成一種心理的不平衡，從而阻礙企業(yè)進(jìn)展。（2）不同的職能部門制定不同的工資類型同類型的部門制定同一個工資類型，最通常的做法是：●市場、銷售等業(yè)務(wù)前線的部門采納一個工資類型，因?yàn)樗麄兊墓ぷ餍再|(zhì)差不多，彼此間也能夠相比；●技術(shù)部門，比如研發(fā)、工程部，可能生產(chǎn)部的一部分也在其中，是技術(shù)主導(dǎo)型的，這些同類型的部門組成一個工資類型；●行政、財務(wù)、人事行政部門，確實(shí)是行政部門的一些工資類型。優(yōu)點(diǎn)：把同類性質(zhì)的業(yè)務(wù)部門歸在一起。比單一的工資體系要略微有所區(qū)不，做工資標(biāo)準(zhǔn)的時候，可能要有三張表。缺點(diǎn)：幾年以后，逐漸地也會出現(xiàn)類似第一種工資類型碰到的問題。比如講，財務(wù)部門的人可能會與人力資源部門比，或者是銷售部門的人跟市場部門比。因?yàn)樵趺粗v他們的職能性質(zhì)依舊有區(qū)不，不能講一樣的學(xué)歷情況，一樣的工作年限，或一樣的資歷就拿一樣的工資。因?yàn)楣べY專門多情況下會受業(yè)績的阻礙，就會出現(xiàn)區(qū)不。（3）職能化的工資體系要克服以上兩種工資類型存在的問題，比較前衛(wèi)的一種做法確實(shí)是設(shè)計職能化的工資體系。職能化的工資體系的一個差不多的思路確實(shí)是，有幾個職能部門就有幾個工資類型，甚至每一個工資類型里設(shè)幾個級不，級不之間的幅度等關(guān)鍵的工資治理的一些設(shè)計要求或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，完全依照本部門的特點(diǎn)來定。（三）工資級不與工資幅度下面以職能化的工資類不為例，講解工資系統(tǒng)設(shè)計。另外兩種治理更容易，能夠類推。（1）工資類型中的工資級不同一工資類型中某一職位級不能夠設(shè)置若干工資級不，用的較多是3到6級。一般職位級不與工資級不相一致，部分企業(yè)也有一個職位級不包含2到3個工資級不，視企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度而異。原則是體現(xiàn)區(qū)不又容易操作。定級不應(yīng)和職位相對應(yīng)，而且要考慮到最低職位和最高的職位，尤其是最高職位。職位和任職人員是有區(qū)不的，有一些職位體系里有，然而有可能沒有人任職。因?yàn)楫?dāng)有人來任職的時候，一定要有一個工資系統(tǒng)來支持，否則是不合適的。（2）工資級不中的幅度同一職務(wù)級不中的最低工資與最高工資之間的范圍，這一指標(biāo)最能體現(xiàn)企業(yè)對個人績效激勵的力度。最高級不幅度應(yīng)高于本級不最低工資的30%到100%，比例越大激勵力度越大。上圖是某公司會計級不中的工資變動以及級不內(nèi)四個層次的比例關(guān)系。其工資幅度是62.5%。（3）工資級不間的遞增幅度反映連續(xù)兩個級不之間各自最低工資的遞增幅度，確實(shí)是級不之間的級差。通常在30%到60%之間。假如用上面的方式把會計和高級會計兩個圖畫出來，你會發(fā)覺，兩個坐標(biāo)系會有一些是交叉的，而不是遞增的。確實(shí)是講，資歷比較老的會計的工資，比如做了四年的會計，比剛剛做高級會計的工資可能還會多一點(diǎn)。這確實(shí)是什么緣故工資級不的幅度是30%到100%，而工資級不間的遞增幅度卻是30%到60%。什么緣故會如此設(shè)計呢？其中一個最差不多的指導(dǎo)思想，因?yàn)榭杖辈豢偸怯械?，但假如職員做得還能夠，也應(yīng)該給他一個漲工資的幅度，他沒有機(jī)會晉升，那在本崗位上還應(yīng)該有一些空間能夠往上走，因此一般的工資系統(tǒng)都會有交叉，這是一個特點(diǎn)。另外一個特點(diǎn)是，遞增幅度和級不幅度一樣，百分比越大，講明公司的激勵力度越大。比例越大，表明一個企業(yè)所有職位中，高職位的工資跟低職位的工資差不越大，一個效果確實(shí)是激勵職員的績效，績效好的，就能夠往高的職位晉升，高的職位就意味著高回報，這是一個最差不多的道理。

【總結(jié)】●工資類型的選擇，包括單一工資類型，職能化工資類型，中間類型?！癫煌穆毼患壊挥胁煌墓べY級不和工資幅度；同一職位的不同級不工資中應(yīng)保持一定的遞增幅度，遞增幅度越大，企業(yè)激勵力度越大。●職位工資由固定工資、浮動工資和獎金構(gòu)成。不同的單一職位工資其固定工資、浮動工資和獎金之間的比例是不同的。作為薪資治理經(jīng)理要創(chuàng)建企業(yè)自己的薪資體系，而不能只是沿襲。專門重要的一個方面確實(shí)是依照企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)和自身的特點(diǎn)，參考市場上的一些標(biāo)準(zhǔn)來建立有自身特色的工資系統(tǒng)。1．6薪酬分配內(nèi)部公平的四個誤區(qū)“不患寡而患不均”，從阻礙企業(yè)的績效因素角度來看，內(nèi)部的公平性比外部的競爭性更為重要。因此，只有在制定薪酬時將這種差不體現(xiàn)出來，才能對職員形成有效的激勵。正因如此，許多企業(yè)都試圖尋求一種科學(xué)的方法對個人績效進(jìn)行衡量并與薪酬掛鉤，而在實(shí)際操作中，對內(nèi)部公平的追求卻往往使企業(yè)陷入誤區(qū)。誤區(qū)一：體現(xiàn)公平性，就要增加變動性收入在個人總薪酬中的比重。職員個人薪酬差不多由四個部分構(gòu)成：差不多現(xiàn)金、補(bǔ)貼、變動收入和福利。其中，彈性最大的是變動性收入。因此，其比例的提高更能增加薪酬的激勵性。但你不能忽略以下兩點(diǎn)：一是薪酬的保障性功能。假如本企業(yè)職員的整體收入水平較低，那么薪酬保障性功能就更為重要，只有收入相對穩(wěn)定，才能使職員隊(duì)伍相對穩(wěn)定。二是不同層級職員間，變動性收入比重的差異方向應(yīng)正確。我們經(jīng)常看到的情況是，不斷提高一般職員的變動性薪酬比例，同時卻降低高層治理人員變動性薪酬比例。這種做法專門不科學(xué)。按現(xiàn)代績效治理的理念，由于企業(yè)資源結(jié)構(gòu)的變化，不可分割性資源對企業(yè)績效的阻礙越來越大，而治理層對不可分割資源效率的阻礙是更要緊的，因此他們的收入應(yīng)與這部分資源的效率相聯(lián)系而表現(xiàn)出更強(qiáng)的變動性。誤區(qū)二：要體現(xiàn)公平，就必須用一種科學(xué)的方法將職員的工作進(jìn)行量化，然后依據(jù)這種量化的考核結(jié)果來確定薪酬。許多企業(yè)試圖把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)通過層層分解的方式量化到每一個人身上，然后依照每個人的指標(biāo)完成情況來確定薪酬。但事實(shí)上這種方法存在問題。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)未必差不多上能夠量化的。盡管一些質(zhì)量性指標(biāo)能夠通過一定的邏輯關(guān)系變成量化指標(biāo)，但這一系列的轉(zhuǎn)化過程就可能使其失真。即使一些能夠直接量化的指標(biāo)，譬如財務(wù)指標(biāo)也不可能簡單地分解到所有的崗位中去，因?yàn)椴煌瑣徫坏穆毮苁遣煌??？茖W(xué)的方法是通過崗位評價確定崗位薪酬，對低層級崗位應(yīng)以定性考核為主，定量考核為輔。對一定層級以上的治理者，適宜采納量化成分較多、約束力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高、以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。誤區(qū)三：經(jīng)常性的薪酬調(diào)整能夠提高公平性。職員薪酬的背后事實(shí)上包含著職員與企業(yè)間諸多方面的約定和承諾，而這些約定和承諾是需要一定的周期來履行的。假如企業(yè)不斷進(jìn)行薪酬調(diào)整就意味著單方面修改約定和承諾，如此會使職員無所適從，企業(yè)也難以形成一個公平的標(biāo)準(zhǔn)。有專家認(rèn)為，正常的企業(yè)調(diào)薪每年應(yīng)在1－2次，調(diào)整頻率過高會導(dǎo)致職員隊(duì)伍的不穩(wěn)定。誤區(qū)四：內(nèi)部收入差距較大是不公平的體現(xiàn)。在許多治理者特不是國企治理者關(guān)于拉開企業(yè)內(nèi)部的收入差距仍然心存疑慮，認(rèn)為差距較大會增加職員的不公平感。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)治理層的薪酬不能超過一般職員的3～5倍。事實(shí)上，內(nèi)部收入差距未必是導(dǎo)致職員不公平感的要緊因素。更容易給人造成不公平感的是企業(yè)薪酬制度的不明確、不穩(wěn)定、隨機(jī)性以及在許多企業(yè)中大量存在的隱形收入。事實(shí)上，越是內(nèi)部收入差距較大的行業(yè)，往往越是具有競爭力進(jìn)展較為迅速的行業(yè)。企業(yè)薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明確、合理。1．7薪酬設(shè)計方案對比分析——以某科技企業(yè)薪酬設(shè)計為例一、某科技企業(yè)原有薪酬模式簡要分析

某科技企業(yè)往常的薪酬標(biāo)準(zhǔn)并非依據(jù)崗位價值貢獻(xiàn)進(jìn)行確定，而是以職務(wù)級不進(jìn)行，具體分析如下：

某科技企業(yè)（全單位）原薪酬組合模式為：差不多工資+獎金+福利與津貼

狀態(tài)：

固定

+浮動+固定

比例：

30%

+55%+15%

支付：

月

季

月從某科技企業(yè)薪酬組合模式的表現(xiàn)來看，其具有一定的合理性。然而，通過我們對某科技企業(yè)的的深入調(diào)查以及相關(guān)信息資料的分析，其存在以下特點(diǎn)：（1）行政治理崗位與科技人員崗位未納入統(tǒng)一的薪酬模式，這表現(xiàn)為科技人員崗位與行政治理崗位的差不多工資沒有采納統(tǒng)一的薪酬要素進(jìn)行確定；（2）差不多工資的確定要緊是以行政職務(wù)或技術(shù)職稱等為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而不是以職員具體承擔(dān)的崗位進(jìn)行；這表現(xiàn)為崗位對企業(yè)的價值未得到體現(xiàn)，以至各崗位的薪酬差距拉不開。（3）薪酬的增加要緊依舊以工齡、職稱等為要緊手段，而不是以崗位貢獻(xiàn)與職員能力提升，使得職員缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動力。（4）薪酬的獵取要緊以工作時刻，而不是以工作業(yè)績與對公司的工作態(tài)度與忠誠，使得薪酬組合模式中的浮動薪酬（獎金）部分逐漸趨于定期發(fā)放（就目前來講95%的職員100%獵取，其余職員也能得到浮動薪酬的90%），以至失去了對職員業(yè)績與效率的激勵作用。（5）新進(jìn)職員從薪酬競爭性的角度講，未從市場薪酬行情考慮，缺乏吸引力。職員試用期滿后，由于走上以工齡、職稱定薪的老路（不是從崗位動身），以至難于留住公司需要的人才（就目前離職的職員來講，有一半以上是由于試用期滿的定薪造成），這也反映出薪酬體系缺乏靈活性。（6）薪酬的一大特點(diǎn)還表現(xiàn)在只能上、不能下，對業(yè)績優(yōu)與差在薪酬激勵的表現(xiàn)上反映不明顯。（7）薪酬與業(yè)績考核的脫節(jié)，以至使得業(yè)績考核流于形式（那個地點(diǎn)要緊從薪酬角度進(jìn)行業(yè)績考核講明，業(yè)績考核及治理有許多作用與用途，在此不做描述）。（8）作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實(shí)際運(yùn)行中缺乏靈活性，難于使薪酬隨著職員的業(yè)績和能力進(jìn)行動態(tài)變化（如：業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間）。（9）薪酬在等級級差的設(shè)置上，還缺乏一定的規(guī)范統(tǒng)一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常治理，如薪酬晉升的激勵性、崗位調(diào)整影起的薪酬調(diào)整、新職員定薪等。通過上面分析，我們提出結(jié)構(gòu)薪酬組合模式，將整個公司的崗位納入統(tǒng)一模式，在統(tǒng)一模式中反映不同崗位的特色，以體現(xiàn)崗位的價值貢獻(xiàn)，以及與業(yè)績治理相銜接。（二）薪酬設(shè)計

依照對某科技企業(yè)人力資源治理理念與政策，薪酬策略以及現(xiàn)有薪酬模式的分析，我們結(jié)合對各種薪酬模式的深刻認(rèn)識，又考慮到公司專門快就將推行職員競爭上崗的內(nèi)部人才競爭方式，可能存在一部分職員要待崗，以及往常沒有真正推行過績效治理。提出下列兩種薪酬差不多模式，以供某科技企業(yè)薪酬決策：

薪酬設(shè)計方案（一）——結(jié)構(gòu)工資模式（1）結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)工資+技能工資+（崗位工資+業(yè)績工資）+（各種津貼+福利）

比例：20%

+

10%

+

60%

+

10%

狀態(tài)：固定

+固定

+

固定

+

變動

+

固定

支付：

月

+

月

+

月

+

季

+

月

其中基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資三部分組合為差不多工資。

（2）講明：基礎(chǔ)工資——維持職員差不多生活的工資。其功能是保證勞動力的簡單再生產(chǎn)，通行做法是依據(jù)公司所在當(dāng)?shù)氐姆ǘㄗ畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)制定，各崗位一致。

崗位工資——按照崗位的責(zé)任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結(jié)構(gòu)薪酬的要緊組成部分。其要緊功能是促進(jìn)職員的工作責(zé)任和上進(jìn)心。崗位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的要緊決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點(diǎn)。公司能夠從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為那個區(qū)間的中點(diǎn)，然后依照那個中點(diǎn)確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級中，上限能夠高于中點(diǎn)20%，下限能夠低于中點(diǎn)20%。

技能工資——按照職員的綜合能力而決定的工資，其本身在薪酬中占有一定比例。其要緊目的是鼓舞職員鉆研業(yè)務(wù)、提高技能，也是對職員智力投資的一種補(bǔ)償。

業(yè)績工資——業(yè)績工資是對職員完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與職員為企業(yè)所制造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。業(yè)績工資能夠是銷售傭金、項(xiàng)目提成、年度獎勵。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度緊密相關(guān)。

計算公式：職員實(shí)際業(yè)績工資=職員業(yè)績工資標(biāo)準(zhǔn)X部門考核系數(shù)X職員個人考核系數(shù)

綜合起來講，確定基礎(chǔ)工資，需要對當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)；確定崗位工資，需要對崗位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定業(yè)績工資，需要對工作表現(xiàn)做評估。

各種津貼——要緊指工齡津貼、學(xué)歷津貼等，是對職員的工作經(jīng)驗(yàn)、勞動貢獻(xiàn)等的積存所給予的補(bǔ)償，促使職員安心于本公司的工作。其中工齡津貼考慮到職員所積存的價值貢獻(xiàn)隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞減方式進(jìn)行。

福利——福利項(xiàng)目要緊包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金、帶薪休假等，是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計得好，不僅能給職員帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且能夠節(jié)約在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。（3）不同崗位等級的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎(chǔ)工資、福利與技能工資要緊以崗位工資、業(yè)績工資三部分差不多處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績工資的相對比例）崗位比例總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理部門經(jīng)理研發(fā)人員一般治理一般職員業(yè)績%70%65%60%55%55%50%40%崗位%30%35%40%45%45%50%60%合計%100%100%100%100%100%100%100%（4）不同崗位系列的具體薪酬組合治理類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標(biāo)、打算為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次。技術(shù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+項(xiàng)目提成+各種津貼+福利；項(xiàng)目提成每季度考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項(xiàng)目為單位進(jìn)行考核結(jié)算；銷售類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。行政事務(wù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標(biāo)、打算為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次（5）本薪酬組合的特點(diǎn)本組合傾向于考慮公司的現(xiàn)狀進(jìn)行，使職員現(xiàn)有的技能（職稱）在薪酬模式中有一定的體現(xiàn)，以使原有的薪酬體系有一個平緩的過度；同時，考慮到目前的治理現(xiàn)狀，業(yè)績薪酬部分的執(zhí)行采納以季度為單位，以減少業(yè)績考核初期對內(nèi)部治理的震動。從對情況的了解與結(jié)合人力資源治理