工程管理前期期策劃中國中建設(shè)計計集團有限公公司薛薛峰THEFIRSTDESIGNORGANIZATION隨著我國住宅宅房地產(chǎn)市場場的發(fā)展，如如何科學、有有效地進行住住宅開發(fā)項目目的工程管理理，正成為許許多國內(nèi)開發(fā)發(fā)企業(yè)共同探探索的新課題題。許多企業(yè)業(yè)提出了共同同的問題——“開發(fā)商的工程程管理應(yīng)該管管什么？怎么么管？”——這是一個非常常大的課題。。在此，我只只膚淺地談一一點個人看法法。現(xiàn)在許多房地地產(chǎn)公司都提提出了專業(yè)化化管理的思路路，但并不十十分明確專業(yè)業(yè)化管理是管管什么的。許許多公司招聘聘了許多專業(yè)業(yè)人員，去讓讓他們干著設(shè)設(shè)計院、監(jiān)理理公司，甚至至施工單位的的工作。但房房地產(chǎn)公司工工程管理的職職能和作用不不同于監(jiān)理公公司，更有別別于施工企業(yè)業(yè)。首先，應(yīng)明確確發(fā)展商是一一個管理公司司，而不是專業(yè)公司。它它的管理職能能就是根據(jù)其其開發(fā)目標將將監(jiān)理、施工企業(yè)業(yè)、工程設(shè)計計咨詢公司等等專業(yè)資源有有機整合起來，完完成其居住產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的任任務(wù)。其次，更應(yīng)明明確發(fā)展商永永遠不可能在在專業(yè)水平上趕上專業(yè)公公司，自己的的管理人員的的業(yè)務(wù)水平永永遠會低于專業(yè)公公司專業(yè)人員員的業(yè)務(wù)水平平。工程管理前期期策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION現(xiàn)在多數(shù)國內(nèi)內(nèi)房地產(chǎn)公司司的工程管理理還只局限于于現(xiàn)場管理，，找?guī)讉€“可可靠”的人去去現(xiàn)場監(jiān)工，，找一些“親親信”去盯建建筑材料。自自己去管理分分包單位，自自己定建筑材材料，認為這這樣就可以““省錢”，就就保證了“質(zhì)質(zhì)量”。結(jié)果果，甲方成了了總包施工單單位，而監(jiān)理理公司無所適適從，本該承承擔的責任和和義務(wù)不能承承擔。這種看看似監(jiān)管到位位的管理，結(jié)結(jié)果是質(zhì)量問問題屢屢發(fā)生生，工期滯緩緩。工程管理前期期策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION出現(xiàn)以上現(xiàn)象象的原因主要要是許多房地地產(chǎn)公司在觀觀念上存在兩兩方面的嚴重重誤區(qū)：①請專業(yè)人員員去管理，這這些人的工資資是公司發(fā)的的，這些人一一定會比監(jiān)理理公司和施工工單位對公司司負責。②忽視合作企企業(yè)之間的合合同契約作用用，認為人的的作用比契約約更重要。從工程管理人人員自身的想想法而言，也也有兩方面的的想法：①如果自己每每天不去工地地干得滿腳是是泥，公司一一定會認為我我們不干事。。自己一定要要每天顯得忙忙忙碌碌，并并充分利用自自己在某一方方面的“精通通”才能顯示示出自己的價價值。②甲方“老大大”思想嚴重重，甲方“什什么都懂，說說了算”的作作風嚴重。以以上幾方面因因素造成了什什么結(jié)果呢？？工程管理機機構(gòu)龐大，部部門之間相互互牽制，工作作效率低下，，不但工程質(zhì)質(zhì)量和工期得得不到良好的的保證，反而而管理成本大大大增加。工程管理前期期策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION以上就是國內(nèi)內(nèi)大多數(shù)房地地產(chǎn)公司的工工程管理現(xiàn)狀狀，那么怎樣樣才能形成一一套科學、有有效的管理方方法，既能做做到有效監(jiān)管管，又能充分分發(fā)揮具有合合約關(guān)系的企企業(yè)（乙方））的專業(yè)管理理作用和積極極性，使項目目工程的管理理責任明確、、利益明確，，得到最優(yōu)的的效益。我認認為：工程管管理的重點不不在于過程和和現(xiàn)場（過程程只是一個實實施階段），，而應(yīng)在于項項目開工之前前的工程管理理策劃階段。。并應(yīng)在這一一階段根據(jù)該該工程項目的的特點和內(nèi)容容制定一系列列明確的管理理措施和方法法。這些管理措施施涉及以下幾幾個方面：①建立規(guī)范的的合約管理體體系。②限定管理權(quán)權(quán)限，降低經(jīng)經(jīng)營風險。③明確商務(wù)議議定工作程序序。④建立完善的的月資金計劃劃報表體系。。⑤建立完善的的成本監(jiān)控體體系。⑥建立規(guī)范的的工程過程管管理工作報表表體系。工程管理前期期策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION在項目工程啟啟動之前，建建立一套完整整的工程管理理措施的目的的是：既可避避免出現(xiàn)項目目管理權(quán)力過過大、人為因因素過大、利利益過大、工工作不負責任任等一系列問問題的出現(xiàn)，，造成項目運運轉(zhuǎn)失控，引引起開發(fā)風險險，又可避免免項目管理內(nèi)內(nèi)部制約過多多，相互扯皮皮，造成機構(gòu)構(gòu)龐大，加大大開發(fā)成本等等不利因素。。既保證了管管理層的有效效監(jiān)控，又可可使工程管理理人員充分發(fā)發(fā)揮個人能動動性。工程管理前期期策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION一、建立規(guī)范范的合同管理理體系工程管理的依依據(jù)是合約，，一個完善的的工程合約管管理體系，是是保證工程管管理有序進行行的基礎(chǔ)。所所以，在工程程準備階段，，首要的工作作是按工程內(nèi)內(nèi)容及計劃制制定合理，并并可有效管理理的合約條款款。合約條款款應(yīng)涉及工程程管理的每一一個細節(jié)，從從變更簽證所所應(yīng)套用的各各類子項、變變更簽證現(xiàn)場場議價方法，，到臨建設(shè)施施的顏色、建建筑垃圾的堆堆放地點及清清理時間，再再到合同履約約保函及預(yù)付付款保函的約約定等等都要要在合約中有有詳細的約定定。總之，在施工工過程中所有有需要控制和和管理的節(jié)點點，以及有可可能出現(xiàn)的經(jīng)經(jīng)濟爭議都應(yīng)應(yīng)在合約中有有所體現(xiàn)。一一個項目工程程不應(yīng)簽證過過多的工程合合同，否則房房地產(chǎn)公司就就成了總承包包單位。為避避免項目工程程管理過多地地簽定合約，，應(yīng)在工程前前期策劃階段段明確合約項項目，在建設(shè)設(shè)過程中無特特殊原因不允允許簽定“工工程前期策劃劃書”中規(guī)定定之外的合同同。避免“邊邊干邊談”的的無序操作，，強調(diào)工程準準備工作的深深入細致，做做到“事前約約定，事后清清楚”。工程管理前期期策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION一套完整細致致的工程合同同相當于一套套完整的管理理工作計劃書書和管理手冊冊。各項工程程什么時間開開始，什么時時間完成，在在實施過程中中會遇到什么么問題以及如如何解決，控控制和制約手手段是什么，，甲方的資金金杠桿作用如如何發(fā)揮等等等都應(yīng)表述得得清清楚楚。。一套完整的合合同主要涉及及類別如下（（不包括工程程設(shè)計、監(jiān)理理等技術(shù)咨詢詢類合同）：：①建筑工程總總承包合同②環(huán)境景觀綠綠化合同③小區(qū)配套管管網(wǎng)工程合同同④室內(nèi)裝飾工工程合同⑤小區(qū)標識系系統(tǒng)合同⑥小區(qū)智能化化工程合同（（此合同也可可列入總承包包合同之中））要將一個系統(tǒng)統(tǒng)龐大的住宅宅小區(qū)建設(shè)內(nèi)內(nèi)容及甲乙雙雙方的利益關(guān)關(guān)系、制約關(guān)關(guān)系、管理手手段都清楚地地含蓋在以上上幾類合同之之中，足以看看出工程前期期工作的繁重重和重要程度度。所以工程程前期策劃階階段，只有建建立一套規(guī)范范的合同管理理體系，才能能真正做到在在過程管理中中實現(xiàn)有效、、有序、有力力和高效的管管理。工程管理前期期策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION二、限定管理理權(quán)限，降低低經(jīng)營風險項目工程管理理如果沒有一一個嚴格規(guī)范范的權(quán)限體系系，就必然會會形成管理責責權(quán)不明，相相互推委，或或者權(quán)力過于于集中，獨斷斷專行，黑箱箱操作的局面面。為避免以以上經(jīng)營風險險，按階次限限定管理權(quán)限限，規(guī)范權(quán)限限行使規(guī)程以以及權(quán)限履行行報表體系是是項目工程管管理所必須的的?！笆虑坝杏幸罁?jù)，事后后有證據(jù)”是是一個項目公公司避免開發(fā)發(fā)風險的基本本準則。我們們從下面的圖圖解中可以清清楚地看出一一個項目公司司工程管理權(quán)權(quán)限層次的組組織架構(gòu)。工程管理前期期策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION工程管理前期期策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION建立虛擬合同同管理體系以以及限定項目目經(jīng)理或主管管工程的項目目經(jīng)理處理緊緊急事務(wù)的權(quán)權(quán)限金額和權(quán)權(quán)限范圍，是是因為住宅項項目工程作為為一個非常繁繁雜的系統(tǒng)工工程，在其開開發(fā)過程中，，隨著開發(fā)市市場的變化，，不可避免在在其建設(shè)過程程中做局部的的調(diào)整或變更更，也不可避避免地存在合合約中因局部部考慮不周而而沒有涉及的的工程內(nèi)容和和付款方式，，有時也會有有突發(fā)事件的的產(chǎn)生。在這這種前提下，，有可能出現(xiàn)現(xiàn)為保證工期期目標或某一一目標的實現(xiàn)現(xiàn)，急需支付付工程款，但但合同中沒有有相關(guān)的付款款約定，或同同合同條款局局部相違背、、或沒有時間間通過必要的的議定程序。。在這種情況況下就可以啟啟動虛擬合同同管理體系，，可按規(guī)定的的權(quán)限金額行行使處理緊急急事務(wù)的權(quán)限限，先行支付付工程款。但但這類情況必必須有嚴格的的“事后論證證報告”，明明確規(guī)定經(jīng)辦辦人、見證人人簽字制度。。真正做到““事后有依據(jù)據(jù)”。緊急事務(wù)處理理的“事后論論證”主要意意義在于論證證從大局來講講項目經(jīng)理做做這樣的決定定是否必要和和能夠“講得得清楚”，主主要目的是在在于避免管理理失控。但如如果某項目經(jīng)經(jīng)理在處理緊緊急事務(wù)中屢屢屢有明顯的的失誤，管理理層就應(yīng)考慮慮換人了。工程管理前期期策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION三、明確商務(wù)務(wù)議定工程程程序工程合約的簽簽定過程是一一個商務(wù)談判判的過程。在在工程管理合合同簽定過程程中必然存在在許多建筑材材料或分包項項目的議價過過程。許多發(fā)發(fā)展商都堅持持認為：由房房地產(chǎn)公司出出面定購建筑筑材料一定能能夠得到最低低的價格和最最優(yōu)的付款條條件。但實際際情況是，甲甲方只在認購購機電設(shè)備（（例如電梯、、空調(diào)等）方方向占有優(yōu)勢勢，而對于一一般性建筑材材料不一定占占有優(yōu)勢。經(jīng)經(jīng)常有這種現(xiàn)現(xiàn)象發(fā)生，房房地產(chǎn)公司的的限價有時會會比施工單位位的報價還高高。于是就會會有人說：此此人一定拿了了回扣。但實實際上，因為為施工企業(yè)長長期與某些材材料商合作，，同時對市場場的行情也比比房地產(chǎn)公司司了解得多。。而房地產(chǎn)公公司的項目班班子一般都是是新組建的，，缺乏必要的的信息和供貨貨渠道，必然然拿不到最優(yōu)優(yōu)惠的價格。。但現(xiàn)在多數(shù)數(shù)房地產(chǎn)公司司均由自己的的材料部指定定產(chǎn)品和供貨貨渠道，這樣樣施工單位對對建筑材料的的質(zhì)量必然不不再盡心負責責，出現(xiàn)責任任不清，相互互推委的現(xiàn)象象，最終還是是甲方的利益益受到了損害害。但不知為為什么，即使使這樣，多數(shù)數(shù)房地產(chǎn)公司司還是以一種種“掩耳盜鈴鈴”的心態(tài)堅堅持自己定購購材料。工程管理前期期策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION如何才能避免免這種尷尬的的現(xiàn)象，真正正務(wù)實地保證證房地產(chǎn)公司司自身利益，，同時又調(diào)動動施工企業(yè)的的積極性和責責任感？我認認為主要應(yīng)遵遵循“抓大放放小”的原則則，以三種不不同形式來確確認建筑材料料及分包項目目的價格。①大宗主要機機電設(shè)備的價價格應(yīng)由房地地產(chǎn)公司（甲甲方）牽頭進進行充分議價價，并明確總總承包施工單單位采購及施施工管理的一一切責任及利利益差價。②對于一般性性的建筑材料料，由房地產(chǎn)產(chǎn)公司（甲方方）對其品質(zhì)質(zhì)、性能及品品牌提出要求求，由施工企企業(yè)自行采購購或認定材料料，房地產(chǎn)公公司同施工企企業(yè)共同通過過一定的議定定程序確認其其價格。③按定額要求求不予調(diào)整價價格的建筑材材料，經(jīng)甲乙乙雙方共同確確定后，列入入合同條款（（通過①、②②類定價完成成所確定的建建筑材料價格格，也應(yīng)作為為合同條款，，并應(yīng)注明該該價格的有效效限定時間））工程程管管理理前前期期策策劃劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION從以以上上三三種種確確定定材材料料價價格格的的方方式式可可以以看看出出，，一一個個規(guī)規(guī)范范程程序序化化的的商商務(wù)務(wù)議議定定程程序序是是非非常常必必要要的的。。第第一一類類議議價價方方式式應(yīng)應(yīng)設(shè)設(shè)立立由由房房地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司（（甲甲方方））合合約約經(jīng)經(jīng)理理為為主主線線的的商商務(wù)務(wù)談?wù)勁信行⌒〗M組進進行行工工作作，，成成員員包包括括：：項項目目合合約約經(jīng)經(jīng)理理、、項項目目工工程程經(jīng)經(jīng)理理、、甲甲方方工工程程預(yù)預(yù)算算人人員員、、工工程程財財務(wù)務(wù)人人員員、、市市場場信信息息調(diào)調(diào)查查員員（（甲甲方方））、、監(jiān)監(jiān)理理工工程程師師，，總總承承包包單單位位相相關(guān)關(guān)人人員員。。議議價價確確定定后后，，合合約約經(jīng)經(jīng)理理應(yīng)應(yīng)以以書書面面形形式式將將議議定定流流程程記記錄錄存存檔檔，，并并向向項項目目負負責責人人進進行行匯匯報報后后正正式式確確定定。。第二二類類議議價價方方式式是是以以總總承承包包單單位位項項目目經(jīng)經(jīng)理理為為主主線線設(shè)設(shè)立立商商務(wù)務(wù)談?wù)勁信行⌒〗M組進進行行工工作作。。成成員員包包括括：：總總承承包包單單位位項項目目經(jīng)經(jīng)理理及及相相關(guān)關(guān)人人員員、、房房地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司（（甲甲方方））項項目目合合約約經(jīng)經(jīng)理理、、工工程程預(yù)預(yù)算算人人員員、、市市場場信信息息調(diào)調(diào)查查員員（（甲甲方方）），，監(jiān)監(jiān)理理工工程程師師。。以以上上兩兩類類議議定定方方式式的的工工作作程程序序均均應(yīng)應(yīng)為為①①確確定定可可選選擇擇的的建建筑筑材材料料商商或或分分包包商商范范圍圍。。②②商商務(wù)務(wù)小小組組共共同同議議定定商商務(wù)務(wù)條條款款，，以以及及施施工工過過程程中中的的各各項項工工作作細細節(jié)節(jié)。。③③進進行行競競價價選選擇擇。。這種種會會議議議議價價制制度度既既避避免免了了各各部部門門相相互互制制約約過過多多，，引引起起工工作作相相互互執(zhí)執(zhí)肘肘和和相相互互推推委委，，減減少少部部門門設(shè)設(shè)置置，，降降低低項項目目經(jīng)經(jīng)營營成成本本，，又又可可最最大大限限度度地地避避免免在在減減少少部部門門制制約約后后，，有有可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)的的失失控控和和黑黑箱箱操操作作。。工程管理理前期策策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION四、建立立完善的的月資金金計劃報報表體系系發(fā)展商的的工程管管理計劃劃沒有必必要象施施工單位位一樣，，有一個個非常詳詳細的施施工組織織計劃。。而應(yīng)通通過資金金的支付付計劃來來控制開開發(fā)節(jié)奏奏，資金金計劃的的執(zhí)行情情況是項項目運行行正常與與否的量量化體現(xiàn)現(xiàn)，是量量化管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)。資金金計劃的的制定必必須與施施工單位位的施工工組織設(shè)設(shè)計相吻吻合，同同時還應(yīng)應(yīng)體現(xiàn)甲甲方支付付工程款款的時間間差。資資金計劃劃是工程程管理的的經(jīng)濟杠杠桿和量量化監(jiān)控控表。要想真正正使資金金計劃起起到監(jiān)控控表的作作用，必必須以所所有的建建筑材料料、施工工工藝、、合同條條款均確確定完畢畢為前提提。所以以，這就就要求房房地產(chǎn)公公司盡可可能減少少分包。。將分項項工程歸歸于總承承包單位位管理之之下，這這樣的資資金計劃劃才能是是務(wù)實的的，才能能真正起起到管理理作用。。工程管理理前期策策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION許多房地地產(chǎn)公司司總是認認為對于于許多分分項工程程來說，，總承包包單位只只是協(xié)助助完善一一些工程程資料，，配合用用水電用用，所以以將許多多分項工工程拿出出來直接接分包或或名義上上由總承承包單位位簽定甲甲乙方合合同，但但實則只只給予總總承包單單位少量量的配合合費，還還是由房房地產(chǎn)公公司直接接付款給給分包單單位，這這樣總承承包單位位根本無無積極性性去管理理。這種種看似省省去總承承包單位位的工程程取費，，好似省省錢的方方式，只只要我們們細細算算一筆帳帳后，就就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這實際際上是一一種掩耳耳盜鈴，，得不償償失的做做法。為為管理這這樣多的的分項工工程及繁繁多的付付款和監(jiān)監(jiān)管程序序，必須須有龐大大的工程程、預(yù)算算、財務(wù)務(wù)管理人人員組成成的管理理班子。。以一期期開發(fā)量量為6-7萬平方米米的項目目工程為為例，按按以上方方法操作作，至少少應(yīng)增加加12名管理人人員（工工程10人，預(yù)算算1人，財務(wù)務(wù)1人），每每人每年年按10萬元人力力成本計計算（包包括工資資、勞動動保險、、相應(yīng)的的日常開開銷成本本），項項目周期期按三年年計算，，總計人人力成本本費用為為360萬元，這這相當于于一個建建安成本本18000萬的項目目工程按按2%的取費總總值。如如果只將將其中的的1/2給予總承承包單位位，實行行真正的的項目總總承包管管理，加加上有序序的甲方方監(jiān)控體體系，既既可達到到質(zhì)量和和工期的的要求。。從這筆筆帳中我我們可以以看出，，減少分分包項目目，充分分發(fā)揮總總承包單單位的作作用，才才是一種種真正使使房地產(chǎn)產(chǎn)公司得得到利益益的工程程管理方方法。工程管理理前期策策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION在真正實實行總承承包管理理的前提提下，管管理層對對于項目目公司的的監(jiān)控完完全可以以通過資資金計劃劃的執(zhí)行行情況來來實現(xiàn)。。資金計計劃報表表是每年年以月為為單位制制定的，，由工程程經(jīng)理和和合約經(jīng)經(jīng)理共同同完成。。在項目目實施過過程中，，資金月月計劃額額同實際際發(fā)生額額的差值值應(yīng)控制制在15%之內(nèi)。高高于15%應(yīng)詳細解解釋其原原因，在在履行相相應(yīng)申報報手續(xù)后后方可支支付。低低于15%應(yīng)檢查項項目工程程進度、、質(zhì)量情情況、內(nèi)內(nèi)部管理理情況，，并應(yīng)作作出詳細細解釋。。這一措措施可有有效地迫迫使項目目公司在在工程前前期策劃劃階段將將各項具具體工作作逐項落落實，避避免因準準備不足足，倉促促上馬的的“三邊邊”工程程（邊談?wù)劇⑦吀筛?、邊修修改）現(xiàn)現(xiàn)象的出出現(xiàn)。工程管理理前期策策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION五、建立立完善的的開發(fā)成成本監(jiān)控控體系，，強化項項目經(jīng)營營意識項目公司司的經(jīng)營營目標就就是使所所開發(fā)的的項目贏贏得品牌牌，實現(xiàn)現(xiàn)利潤最最大化。。前面已已經(jīng)提到到，由于于工程項項目的復(fù)復(fù)雜性（（地質(zhì)情情況、建建材市場場的變化化等），，即使前前期工程程策劃再再詳細的的項目也也難免有有考慮不不周的地地方，這這必然會會引起成成本的變變化。同同時，住住宅開發(fā)發(fā)項目不不同于一一般公建建項目，，在開發(fā)發(fā)過程中中或多或或少都會會隨著市市場的變變化有所所變動，，這也必必然引起起成本的的變化。。為避免免開發(fā)過過程中出出現(xiàn)開發(fā)發(fā)成本的的無形增增長，給給予操作作者以量量化的警警示，必必須建立立成本預(yù)預(yù)警系統(tǒng)統(tǒng)和成本本監(jiān)控系系統(tǒng)。這這種項目目成本的的變化僅僅憑現(xiàn)金金流和資資金計劃劃執(zhí)行情情況報表表是不足足以反映映出來的的。應(yīng)該該實行按按工程節(jié)節(jié)點反映映成本變變化的報報表體系系，一般般可分為為：①室外綜綜合管網(wǎng)網(wǎng)工程成成本報表表②基礎(chǔ)工工程及地地下工程程成本分分析報表表③主體結(jié)結(jié)構(gòu)工程程成本分分析報表表④單位工工程成本本分析報報表⑤環(huán)境景景觀分項項工程成成本分析析報表⑥由甲方方簽定合合同項目目成本完完成情況況報表⑦工程增增加項目目季度成成本分析析報表。。以上每項項工程節(jié)節(jié)點完成成后，工工程預(yù)算算人員都都應(yīng)在規(guī)規(guī)定的時時間段內(nèi)內(nèi)將報表表完成，，呈報經(jīng)經(jīng)營者。。但應(yīng)注注意，要要使成本本監(jiān)控體體系真正正發(fā)揮作作用，是是要以工工程前期期策劃的的合約工工作務(wù)實實、有效效地完成成為前提提的。工程管理理前期策策劃THEFIRSTDESIGNORGANIZATION六、建立立規(guī)范的的工程過過程管理理工作報報表體系系現(xiàn)在多數(shù)數(shù)房地產(chǎn)產(chǎn)公司的