戰(zhàn)略規(guī)劃第三章戰(zhàn)略管理概述 -1-第一節(jié)戰(zhàn)略理論發(fā)展概述 -2-一、結構學派 -2-二、能力學派 -4-三、資源學派 -5-第二節(jié)戰(zhàn)略的概念與體系 -6-一、戰(zhàn)略 -7-二、戰(zhàn)略體系 -8-第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念和基本程序 -11-一、戰(zhàn)略管理的概念 -11-二、戰(zhàn)略管理的特點 -12-三、戰(zhàn)略管理的原則 -13-四、戰(zhàn)略管理基本程序 -14-第四章外部戰(zhàn)略環(huán)境分析 -17-第一節(jié)外部戰(zhàn)略環(huán)境的內容和分析技術 -17-一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內容 -17-二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術 -18-第二節(jié)一般戰(zhàn)略環(huán)境分析 -20-一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內容 -20-二、宏觀經濟環(huán)境分析 -20-第三節(jié)產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 -21-一、產業(yè)經濟特性分析 -22-二、產業(yè)關鍵成功因素分析 -27-三、產業(yè)生命周期分析 -29-四、產業(yè)變革驅動因素分析 -31-第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 -33-一、特定市場競爭結構 -34-二、產業(yè)內特定戰(zhàn)略集團分析 -38-三、市場占有率分析 -40-第五節(jié)外部戰(zhàn)略環(huán)境評價 -41-一、戰(zhàn)略環(huán)境預測 -41-二、外部機會和威脅的歸納 -42-三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術 -43-第五章內部戰(zhàn)略環(huán)境分析 -47-第一節(jié)企業(yè)內部戰(zhàn)略環(huán)境的內容和分析技術 -47-一、內部戰(zhàn)略環(huán)境的內容 -47-二、內部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術 -49-第二節(jié)資源和能力分析 -50-一、企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用及其特點 -51-二、財務分析 -53-三、人力資源分析 -58-四、企業(yè)能力分析 -59-第三節(jié)管理分析 -66-一、戰(zhàn)略管理分析 -66-二、營銷管理分析 -70-三、生產管理分析 -77-四、組織管理分析 -80-第四節(jié)利益相關者分析 -84-一、利益相關者的重要性 -84-二、利益相關者分析方法 -85-第五節(jié)內部戰(zhàn)略環(huán)境評價 -86-一、內部優(yōu)勢和劣勢歸納 -86-二、內部戰(zhàn)略環(huán)境要素評價 -87-第六章公司戰(zhàn)略 -89-第一節(jié)公司愿景和目標 -89-一、公司愿景 -89-二、公司目標 -91-第二節(jié)產業(yè)范圍組合：成長戰(zhàn)略選擇 -93-一、一體化戰(zhàn)略 -93-二、多樣化戰(zhàn)略 -98-第三節(jié)產業(yè)發(fā)展方向組合：各產業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇 -103-一、公司產業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ治龇椒?-103-二、戰(zhàn)略態(tài)勢的概念及基本類型 -107-三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 -108-四、發(fā)展型戰(zhàn)略 -112-五、緊縮型戰(zhàn)略 -116-六、混合型戰(zhàn)略 -120-第四節(jié)產業(yè)時間組合：公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 -121-第七章業(yè)務單元戰(zhàn)略 -125-第一節(jié)業(yè)務單元整體戰(zhàn)略 -125-一、SWOT分析 -125-二、業(yè)務單元整體戰(zhàn)略 -127-第二節(jié)業(yè)務單元基本競爭戰(zhàn)略 -129-一、業(yè)務單元基本競爭戰(zhàn)略的類型 -129-二、業(yè)務單元基本競爭戰(zhàn)略的風險分析 -131-第三節(jié)不同產業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略 -134-一、分散產業(yè)的競爭戰(zhàn)略 -134-二、新興產業(yè)的競爭戰(zhàn)略 -135-三、成長產業(yè)階段的競爭 -136-四、成熟產業(yè)的競爭戰(zhàn)略 -140-五、衰退階段的競爭戰(zhàn)略 -144-第四節(jié)不同產業(yè)地位的競爭戰(zhàn)略 -145-一、不同產業(yè)位次的企業(yè)需要不同的競爭戰(zhàn)略 -145-二、市場領導者的競爭戰(zhàn)略 -147-三、市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略 -152-四、市場追隨者的競爭戰(zhàn)略 -155-五、小公司的競爭戰(zhàn)略 -156-第五節(jié)核心競爭力營造 -157-一、企業(yè)核心能力的概念和特性 -157-二、培育核心能力的重要性 -159-三、企業(yè)能力構成 -160-四、核心能力的產生始于企業(yè)創(chuàng)新 -164-五、核心能力的培育方法與途徑 -169-第八章職能戰(zhàn)略 -174-第一節(jié)職能戰(zhàn)略概述 -174-一、職能戰(zhàn)略的概念和作用 -175-二、職能戰(zhàn)略的內容 -175-第二節(jié)企業(yè)文化戰(zhàn)略 -176-一、企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念 -176-二、企業(yè)文化戰(zhàn)略目標 -178-三、企業(yè)視覺文化及其政策 -179-四、企業(yè)行為文化及其政策 -189-五、企業(yè)制度文化及其政策 -203-六、企業(yè)理念文化及其政策 -208-第三節(jié)營銷戰(zhàn)略 -220-一、營銷戰(zhàn)略的概念和目標 -220-二、營銷核心業(yè)務及其政策 -221-第四節(jié)品牌戰(zhàn)略 -227-一、品牌戰(zhàn)略的概念和作用 -227-二、品牌基礎及其政策 -229-三、品牌營銷及其政策 -231-第五節(jié)產品戰(zhàn)略 -234-一、產品戰(zhàn)略的概念和目標 -234-二、產品核心業(yè)務及其政策 -234-第六節(jié)技術發(fā)展戰(zhàn)略 -242-一、企業(yè)技術發(fā)展戰(zhàn)略的概念和目標 -242-二、企業(yè)技術發(fā)展核心業(yè)務及其政策 -243-第七節(jié)物流戰(zhàn)略 -245-一、物流戰(zhàn)略的概念和目標 -246-二、企業(yè)現(xiàn)代物流核心業(yè)務及其政策 -252-第八節(jié)人力資源戰(zhàn)略 -256-一、人力資源戰(zhàn)略目標 -256-二、人力資源核心業(yè)務及其政策 -256-第九節(jié)財務戰(zhàn)略 -259-一、財務戰(zhàn)略的概念 -259-二、籌資及其政策 -259-三、投資戰(zhàn)略 -266-四、股利戰(zhàn)略 -267-第十節(jié)成本戰(zhàn)略 -273-一、成本戰(zhàn)略的概念和作用 -273-二、成本管理核心業(yè)務及其政策 -275-第九章戰(zhàn)略投資項目 -288-第一節(jié)戰(zhàn)略投資項目的概念及其發(fā)展周期 -288-一、戰(zhàn)略投資項目的概念 -288-二、戰(zhàn)略投資項目發(fā)展周期及其特性 -290-第二節(jié)戰(zhàn)略投資機會研究 -294-一、戰(zhàn)略投資機會研究的概念 -294-二、行業(yè)結構、行業(yè)規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機會選擇 -295-三、區(qū)域結構、區(qū)域規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機會選擇 -297-第三節(jié)戰(zhàn)略投資項目建議書 -301-一、戰(zhàn)略投資項目建議書的概念 -301-二、戰(zhàn)略投資項目建議書的基本內容 -302-三、初步可行性研究及其與可行性研究的區(qū)別 -304-第四節(jié)戰(zhàn)略投資項目可行性研究 -306-一、戰(zhàn)略投資項目可行性研究的概念和作用 -306-二、戰(zhàn)略投資項目可行性研究的基本內容 -307-三、戰(zhàn)略投資項目可行性研究程序 -312-第五節(jié)戰(zhàn)略投資項目決策 -314-一、戰(zhàn)略投資項目評價的作用和要求 -314-二、戰(zhàn)略投資項目評價內容 -315-三、戰(zhàn)略投資項目可行性研究評估報告大綱 -318-四、戰(zhàn)略投資項目評估程序 -320-第十章戰(zhàn)略實施方案 -324-第一節(jié)戰(zhàn)略實施的基本思路 -324-第二節(jié)戰(zhàn)略導向管理整合 -325-一、戰(zhàn)略導向管理整合基本原理 -325-二、案例 -326-第三節(jié)戰(zhàn)略導向人力資源整合 -331-第四節(jié)戰(zhàn)略預算 -332-戰(zhàn)略導向整合管理是以戰(zhàn)略為旗幟的，戰(zhàn)略是靈魂，是統(tǒng)帥。本篇對戰(zhàn)略規(guī)劃作一個較系統(tǒng)的闡述。具體內容安排如下：★戰(zhàn)略管理概述：戰(zhàn)略理論發(fā)展概述、戰(zhàn)略及其體系、戰(zhàn)略管理的概念和基本程序?！锿獠繎?zhàn)略環(huán)境分析：外部戰(zhàn)略環(huán)境的內容和分析技術、一般戰(zhàn)略環(huán)境分析、產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術?！飪炔繎?zhàn)略環(huán)境分析：企業(yè)內部戰(zhàn)略環(huán)境的內容和分析方法、資源和能力分析、管理分析、利益相關者分析、內部戰(zhàn)略環(huán)境評價?！锕緫?zhàn)略：公司愿景和目標、產業(yè)范圍組合、產業(yè)發(fā)展方向組合、產業(yè)時間組合?！飿I(yè)務單元戰(zhàn)略：業(yè)務單元整體戰(zhàn)略、業(yè)務單元基本競爭戰(zhàn)略、不同產業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略、不同地位的競爭戰(zhàn)略、核心競爭力營造。★職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略概述、企業(yè)文化戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、技術發(fā)展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略。★戰(zhàn)略投資項目：戰(zhàn)略投資項目的概念和發(fā)展周期、戰(zhàn)略投資機會研究、戰(zhàn)略投資項目建議書、戰(zhàn)略投資項目可行性研究、戰(zhàn)略投資項目決策?！飸?zhàn)略實施方案：戰(zhàn)略實施的基本思路、戰(zhàn)略導向管理整合、戰(zhàn)略導向人力資源整合、戰(zhàn)略導向投資項目、戰(zhàn)略預算。

第三章戰(zhàn)略管理概述

本章的主題是對戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃作一個輪廓性的描述，樹立戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃的總體概念，主要內容如下：★戰(zhàn)略理論發(fā)展概述：對歷史上出現(xiàn)的三種主要戰(zhàn)略理論各作一個簡要介紹，主要包括結構學派、能力學派和資源學派?！飸?zhàn)略及其體系：介紹戰(zhàn)略的概念及公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的內容和相互關系。★戰(zhàn)略管理的概念和基本程序：介紹戰(zhàn)略管理的概念及基本程序，將戰(zhàn)略規(guī)劃置于整體戰(zhàn)略管理體系中來理解。

第一節(jié)戰(zhàn)略理論發(fā)展概述1938年，美國學者巴納德在《經理的職能》一書中提出“戰(zhàn)略”這一構思。1965年，著名學者安索夫提出“產品/市場戰(zhàn)略”模型，使得“戰(zhàn)略”一詞得到廣泛應用。1978年，著名學者蘇恩提出戰(zhàn)略的層次觀點?？梢姡瑧?zhàn)略理論作為一門單獨的學科，歷史并不長。總體上來說，至今為止，主要的戰(zhàn)略理論學派有三種，它們是結構學派、能力學派和資源學派。下面，我們對這三種學派各作一個簡要的介紹。

一、結構學派★結構學派認為，企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要是指企業(yè)產品和服務參與市場競爭的方向、目標、方針及其策略，主要包括以下三個方面的內容:A競爭方向：市場及市場的細分；B競爭對象：競爭對手及其產品和服務；C競爭目標及其實現(xiàn)途徑：如何獲取競爭優(yōu)勢。結構學派的創(chuàng)立者和代表人物,首推哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授，他的主要著作是《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》，它們奠定了他的主導地位。波特指出,構成企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的最關鍵部分就是企業(yè)所在的產業(yè),產業(yè)結構強烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。波特反復強調:產業(yè)結構分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石,理解產業(yè)結構永遠是戰(zhàn)略分析的起點?！锂a業(yè)結構研究并不是一個全新的領域,戰(zhàn)略管理學家和經濟學家都對此有過不少研究。波特理論的貢獻在于將產業(yè)組織經濟學與企業(yè)競爭戰(zhàn)略融為一體。他將一個產業(yè)內部的競爭狀態(tài)歸結為五種基本競爭力的相互作用,即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。其中每種作用力決定于諸多的經濟技術因素和特征。例如，“進入威脅”就受到規(guī)模經濟、產品差別、轉換成本、資本需求、分銷渠道等因素的制約。五種競爭作用力共同決定著一個產業(yè)的競爭強度和最終盈利潛力，而競爭強度和盈利潛力對一個企業(yè)戰(zhàn)略的形成起著關鍵作用。波特進一步指出，當影響產業(yè)競爭力確定之后，企業(yè)的當務之急就是辯明自己相對于產業(yè)環(huán)境所具備的優(yōu)勢與劣勢。并在此基礎上，采取適當?shù)男袆?，在產業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益?！镆陨鲜龇治鰹榛A，波特提出三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。波特指出，一個企業(yè)采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標對贏得成功通常是十分必要的。否則，如果一個企業(yè)未能沿著三個方面中至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即一個企業(yè)被夾在中間，那么這種企業(yè)的利潤注定是低下的。★戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理兩個不可分割的主要環(huán)節(jié)。以競爭優(yōu)勢為中心將二者有機地統(tǒng)一起來是波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。在他看來,競爭優(yōu)勢是任何戰(zhàn)略的核心所在，每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢來框定競爭類型的選擇，因此,實施競爭戰(zhàn)略的過程實質上就是企業(yè)尋求、維持、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的過程。為了系統(tǒng)識別和分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,波特提出了價值鏈概念。他認為，每個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結在一起的各種功能構成的，主要包括內部儲運功能、生產功能、外部儲運功能、市場及銷售功能、服務這五種基本功能，以及采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎結構四種輔助功能。一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的潛在來源。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的?！镌诮Y構學派中，除波特外，具有廣泛影響的還有哈佛大學商學院的安德魯斯教授，他在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析框架，一直被視為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論濫觴。正如國際著名學術刊物《哈佛商業(yè)評論》在回顧企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展史時指出:“企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論框架在很大程度上是由安德魯斯所構想的?！?/p>

二、能力學派從競爭戰(zhàn)略的完整概念出發(fā)，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”(企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢)和“可能做的”(外部的機會和威脅)之間的有機組合。波特競爭戰(zhàn)略理論的重心是產業(yè)結構分析。產業(yè)結構當然是企業(yè)競爭環(huán)境的關鍵組成部分，但是，產業(yè)結構特征只是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一。波特理論從產業(yè)結構入手，對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明,但對企業(yè)“能夠做的”方面卻缺乏足夠的分析。正是由于結構學派的這種局限性，能力學派就出現(xiàn)了?！锬芰W派是一種強調以企業(yè)特有能力為出發(fā)點來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論思想，該學派有兩種具有代表性的觀點，一是漢默和普拉哈拉為代表的“核心能力觀”；二是以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀”?！昂诵哪芰τ^”是指蘊含于一個企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢的個別技術和生產技能的結合體，“整體能力觀”主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程序。兩種能力觀都強調企業(yè)內部行為和過程所體現(xiàn)出的特有能力,但“核心能力觀”注重企業(yè)價值鏈中的個別關鍵優(yōu)勢,而“整體能力觀”則強調價值鏈中的整體優(yōu)勢。★在對一些大公司成敗案例研究的基礎上，能力學派指出：20世紀90年代以來，企業(yè)競爭的基本邏輯發(fā)了變化，在90年代以前，市場處于相對平穩(wěn)的狀態(tài)下,企業(yè)戰(zhàn)略仍可基本維持不變,企業(yè)競爭猶如國際象棋賽爭奪棋盤中的方格一樣,是一場爭奪位置的定位戰(zhàn)爭,通常以其十分明確的市場細分來獲得和防衛(wèi)其市場份額，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵就是選擇在何處進行競爭,至于選擇何種競爭方式的問題是處于第二位。但是，在90年代以來激烈動蕩的市場環(huán)境中，競爭能否成功,取決于對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。在這種競爭態(tài)勢下,企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于公司產品和市場定位,而在于其行為反應能力，戰(zhàn)略重點在于識別和開發(fā)難以模仿的組織能力,這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的標志。★能力學派的理論創(chuàng)新表現(xiàn)在如何識別和培育企業(yè)核心能力的理解上。在能力學派看來,如何識別核心能力已成為一個企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢的首要前提。能力學派認為,培育核心能力,并不意味著要比競爭對手在研究開發(fā)方面投入更多的資金,也不是要使其各個事業(yè)單元垂直一體化，事實上,核心能力來自于企業(yè)組織內的集體學習,來自于經驗規(guī)范和價值觀的傳遞,來自于組織成員的相互交流和共同參與?！锬芰W派理論創(chuàng)新的另一個方面是如何制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張。有關學者對企業(yè)核心能力、核心產品、最終產品及其關系做過一個著名而生動形象的比喻:“一個實行多角化經營的公司猶如一棵大樹,樹干和主樹枝是核心產品,較小的樹枝是事業(yè)單元,樹葉、花和果實就是最終產品,提供養(yǎng)分、支撐和穩(wěn)定性的根部系統(tǒng)就是核心能力。”能力學派主張,要建立一個企業(yè)的長期領導地位,就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭,并成為勝利者?！锬芰W派認為,企業(yè)高級管理層特別是首席執(zhí)行官(CEO),應用大量時間來制定其競爭戰(zhàn)略架構及其行動方案：l

以企業(yè)的核心能力為基礎制定戰(zhàn)略目標；l

圍繞核心能力進行組織變革并確保每個戰(zhàn)略目標所要求的專門技能和資源；l

監(jiān)測競爭戰(zhàn)略實施效果,并將測評效果與員工報酬結合起來；l

CEO必須親自領導競爭戰(zhàn)略的制定和實施,并讓一線經理積極介入。

三、資源學派★資源學派是競爭戰(zhàn)略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點在20世紀80年代中期就出現(xiàn),經過以后的長足發(fā)展,目前已成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究領域中占主導地位的理論學派。資源學派試圖將公司的內部分析(即能力學派的分析)與產業(yè)競爭環(huán)境的外部分析(即結構學派的分析)結合起來,從而在上述兩種研究方法之間架起一座橋梁。顯而易見,從結構學派到能力學派再到資源學派,企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論經歷了一個否定之否定的發(fā)展過程。從這種意義上說,資源學派是競爭戰(zhàn)略理論的集大成者。強調資源問題的重要性,是資源學派的理論出發(fā)點和基礎。★資源學派主要理論代表人物是柯林斯和蒙哥馬利。在他們看來，資源是一個企業(yè)所擁有的資產和能力的總和。一個企業(yè)要獲得佳績,就必須發(fā)展出一系列獨特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。那么，在一個企業(yè)所擁有的各類資源中,哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎呢在實踐中又如何識別和判斷不同資源的價值呢對此,柯林斯和蒙哥馬利認為,資源價值的評價不能局限在企業(yè)本身,而要將企業(yè)的資源置于其所面對的產業(yè)環(huán)境,并通過與其競爭對手所擁有資源進行比較,從而判斷其優(yōu)勢和劣勢。在此基礎上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價值評價的五項標準:A不可模仿性：資源是否難以為競爭對手所復制；B持久性：判斷資源價值貶值的速度；C占有性：分析資源所創(chuàng)造價值為誰占有；D替代性：預測一個企業(yè)所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；E競爭優(yōu)勢性：在自身資源和競爭對手的資源中,誰的資源更具有優(yōu)越性。通過上述五個方面的評價,通常能夠表明一個企業(yè)資源的總體狀況,從而為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供一個堅實可靠的基礎。

第二節(jié)戰(zhàn)略的概念與體系

一、戰(zhàn)略一般認為，戰(zhàn)略由產品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四種要素構成。（一）產品與市場范圍產品與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產品和技術涉及很多方面，經營的內容也過于廣泛，產品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達企業(yè)的共同經營主線。（二）增長向量增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經營運行的方向，即從現(xiàn)有產品與市場組合向未來產品與市場組合移動的方向，如表3－1所示。 表3－1企業(yè)增長向量矩陣l

市場滲透是通過目前的產品與市場的市場份額增長達到企業(yè)成長的目的。l

市場開發(fā)是為企業(yè)產品尋找新的消費群，使產品承擔新的愿景，以此作為企業(yè)成長的方向。l

產品開發(fā)是創(chuàng)造新的產品，以逐步替代現(xiàn)有產品，從而保持企業(yè)成長的勢態(tài)。l

多種經營則獨具特色，它的產品與市場都是新的，企業(yè)步入了一個新的經營領域。在前三種選擇，企業(yè)的共同經營主線是明晰的，要么是開發(fā)新的市場，要么是開發(fā)新產品，或是兩者同時進行。但是，在多種經營中，共同經營主線就顯得不夠清楚了。（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。美國戰(zhàn)略學家邁克爾.波特（MachelPorter）提出了三種可供選擇的競爭優(yōu)勢，如圖3－1所示。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用常常被描述為1+1>2的效果，這意味著企業(yè)內各業(yè)務單元聯(lián)合起來所產生的效益要大于各個業(yè)務單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。安索夫將協(xié)同作用劃分成：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務單元里運用別一個單位的管理經驗與專門技能。如果協(xié)同作用使用不當，也會產生負的協(xié)同作用，產生1+1<2的結果，這就是所謂的內耗。

二、戰(zhàn)略體系對于一般企業(yè)來說，大致需要三個層次的戰(zhàn)略，即總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這三個層次戰(zhàn)略的地位和內容各不相同，它們之間的關系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務單元戰(zhàn)略，業(yè)務單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務單元戰(zhàn)略，業(yè)務單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略。圖3－2形象地描述了總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略之間的關系。如果企業(yè)希望從整體上獲得成功，那么企業(yè)必須要將這三者有機地結合起來，以使其整體發(fā)力，也就是說經理們要從這三個層次來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)僅從事一項產業(yè)，那么企業(yè)的公司戰(zhàn)略與業(yè)務單元戰(zhàn)略的戰(zhàn)略就是一樣的，也就是說這兩種戰(zhàn)略的決策權都將集中在企業(yè)的高層管理者手中。請看圖3－3。如果企業(yè)跨行業(yè)經營，而且有許多不同的經營活動，則企業(yè)的戰(zhàn)略層次就如同前面所提到的三個層次的戰(zhàn)略組合，即總體戰(zhàn)略為最高層，其次為業(yè)務單元戰(zhàn)略，最后是職能戰(zhàn)略。請看圖3－4所示?！锟傮w戰(zhàn)略是研究企業(yè)要去哪兒和企業(yè)應該經營哪些事業(yè)以使企業(yè)長期獲利等，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱領，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領?？傮w戰(zhàn)略需要回答企業(yè)應該經營哪些事業(yè)以使企業(yè)的長期利益達到最大化。因此，總體戰(zhàn)略注重把握企業(yè)內外部環(huán)境的變化，同時努力將企業(yè)內部各個部門間的資源進行有效的戰(zhàn)略配置，并以企業(yè)的整體為對象。總體戰(zhàn)略強調“做一件正確的事情”。該層次的戰(zhàn)略以價值為取向，并以抽象的原則為基礎，忽略具體性原則。該層次戰(zhàn)略注重深遠性和未來性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向。在總體戰(zhàn)略思考中，企業(yè)需要考慮一體化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購戰(zhàn)略。必要時將考慮企業(yè)重組以增強企業(yè)的整體效率。總體戰(zhàn)略具有如下特點：總體戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)全局發(fā)展的整體性與長期性；它的制定與推選主要由企業(yè)高層的管理人員來執(zhí)行；總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)關系密切。★業(yè)務單元戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，經營管理某一個戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計劃，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標服務。因此，業(yè)務單元戰(zhàn)略更加考慮企業(yè)如何在特定的市場上獲取競爭優(yōu)勢。比如，如何發(fā)現(xiàn)新的商機，以及在什么樣的市場和什么時候推出什么樣的產品，提供什么樣的服務等等。業(yè)務單元戰(zhàn)略要思考企業(yè)在市場中的自我定位以及取得競爭優(yōu)勢的方法和在不同產業(yè)發(fā)展階段中所采用的不同策略等等。該層次的管理者需要努力識別最穩(wěn)固的同時也最有盈利性的市場區(qū)域，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。如果從戰(zhàn)略構成要素的角度來看，核心競爭力的營造與競爭優(yōu)勢的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成部分。★職能戰(zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內部資源來實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略。它更注重企業(yè)內部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略中的責任與要求。該戰(zhàn)略將思考如何提升企業(yè)的運作效能以使企業(yè)獲得較佳的效率、品質、創(chuàng)新和顧客回應方面的能力。由于該戰(zhàn)略直接處理諸如生產、市場、服務等最為一線的事物，因此，該戰(zhàn)略更強調“如何將一件事情做正確”?！飳?zhàn)略三個層次的劃分使得戰(zhàn)略在制定與實施的過程中能夠促使企業(yè)各管理層進行充分的協(xié)商與密切的合作。而總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略體系?！锉?－2對三個層次戰(zhàn)略的特點作了比較。表3－2三個層次戰(zhàn)略的比較特點戰(zhàn)略層次公司級業(yè)務單元級職能級性質明確程度可衡量程度頻率時期所起作用對現(xiàn)狀的差距承擔的風險盈利潛力代價靈活性資源協(xié)調要求觀念型抽象以判斷評價為主定期或不定期長期開創(chuàng)性大較大大較大大部分具備高中間中間半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具備中等執(zhí)行型確切通?？啥慷ㄆ诙唐诟纳圃鲅a性小較小小較小小基本具備低

第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念和基本程序

一、戰(zhàn)略管理的概念★戰(zhàn)略管理是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃趨向戰(zhàn)略管理》一書中首先提出來的。1979年，安索夫又出版了《戰(zhàn)略管理論》一書。安索夫認為：戰(zhàn)略管理，是指將企業(yè)日常營運決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列管理業(yè)務?！锩绹鴮W者斯坦納認為，戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部條件認定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)愿景最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程?！锎送?，還有其它許多學者和企業(yè)家也提出了對戰(zhàn)略管理的不同見解?！锞C觀不同學者和企業(yè)家的不同見解，戰(zhàn)略管理可以歸納為兩種類型，即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其代表人物是安索夫。狹義的戰(zhàn)略管理是指對戰(zhàn)略管理的制定、實施、控制和修正進行的管理，其代表人物是斯坦納。目前，居主流地位的是狹義的戰(zhàn)略管理。在狹義戰(zhàn)略管理觀下，戰(zhàn)略管理包括以下幾點含義：l

戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制。l

戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。l

戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關系過程中實現(xiàn)其愿景的管理過程。

二、戰(zhàn)略管理的特點明白了戰(zhàn)略管理的概念之后，我們來分析戰(zhàn)略管理的特征。盡管戰(zhàn)略學者對戰(zhàn)略管理的內涵有不同的認識，但是，對于戰(zhàn)略管理的特征，卻基本上理解相似。概括起來，戰(zhàn)略管理具有如下特征：l

總體性：戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的藍圖，制約著企業(yè)經營管理的一切具體活動。l

長遠性：戰(zhàn)略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠的目標，考慮的是企業(yè)未來相當長一段時期內的總體發(fā)展問題。l

指導性：戰(zhàn)略管理確定企業(yè)在一定時期內發(fā)展目標以及實現(xiàn)這一目標的基本途徑。l

現(xiàn)實性：戰(zhàn)略管理一切從現(xiàn)有基礎出發(fā)，建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎上。l

競爭性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場競爭的勝利。l

風險性：戰(zhàn)略管理以對環(huán)境的估計為基礎的，然而環(huán)境總是處于不確定的變化趨勢中，任何戰(zhàn)略管理都伴隨有風險。l

創(chuàng)新性：企業(yè)內外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守舊的戰(zhàn)略管理無法適應內外環(huán)境的發(fā)展變化。l

穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經制定后，在較長時期內要保持穩(wěn)定，以利于貫徹執(zhí)行。l

戰(zhàn)略管理必須與企業(yè)管理模式相適應：戰(zhàn)略管理不應脫離現(xiàn)實可行的管理模式；同時，管理模式也必須適應戰(zhàn)略管理的要求而調整。l

戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術、策略、方法、手段相適合：一個好的戰(zhàn)略管理如果缺乏實施的力量和技巧，也不會取得好的成績。

三、戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。因此，戰(zhàn)略管理要遵循科學的原則。一般認為，戰(zhàn)略管理要遵循以下五條原則：適應環(huán)境原則；全過程管理原則；全員參與原則；整體最優(yōu)原則；反饋修正原則?！镞m應環(huán)境原則。企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內外各種環(huán)境因素的影響。這些環(huán)境因素有些間接作用于企業(yè)，如政治、法律、經濟、技術、文化等；另外一些因素則直接作用于企業(yè)，如政府、顧客、供貨商、債權人、股東、員工、競爭者等。戰(zhàn)略管理就是要在清楚這些環(huán)境因素的基礎上，分析機會和挑戰(zhàn)，并采取相應的措施。所以，有人說，戰(zhàn)略管理就是要實現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的和諧?！锶^程管理原則。戰(zhàn)略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略控制；戰(zhàn)略評價和修訂。要想取得戰(zhàn)略管理的成功，必須將戰(zhàn)略管理作為一個完整過程來加以管理，忽視其中任何一個階段都不可能取得戰(zhàn)略管理的成功。例如，許多企業(yè)也制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但忽視了戰(zhàn)略實施，從而使戰(zhàn)略管理成為紙上談兵?！锶珕T參與原則。由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領導和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。當然，在戰(zhàn)略管理的不同階段，員工的參與程度不一樣的。在戰(zhàn)略制定階段，主要是最高層管理者的工作和責任；一旦進入戰(zhàn)略實施的控制階段，企業(yè)中基層管理者及全體職工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。★整體最優(yōu)原則。戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。整體最優(yōu)原則體現(xiàn)在：A戰(zhàn)略管理不強調企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的愿景、目標來協(xié)調各單位、各部門的活動，使它們形成合力。B在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)組織結構、企業(yè)文化、資源分配方法等的選擇，取決于它們對戰(zhàn)略實施的影響。C在戰(zhàn)略評價和控制過程中，戰(zhàn)略管理更重視各個部門、單位對企業(yè)實際愿景、目標的貢獻大小?！锓答佇拚瓌t。戰(zhàn)略管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。也可以這么說，對戰(zhàn)略管理的評價和修訂意味著新一輪戰(zhàn)略管理的開始。因此，戰(zhàn)略管理實質上是一種滾動式管理，只有持之以恒，都能確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。

四、戰(zhàn)略管理基本程序戰(zhàn)略管理由環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價的控制這四個階段組成，每個階段又包括了許多具體步驟，本書所稱的戰(zhàn)略規(guī)劃包括環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略實施中的項目和預算。戰(zhàn)略管理的動態(tài)過程如圖3－5所示。

（一）環(huán)境審視通過分析外部環(huán)境因素，可以明白企業(yè)面臨的機會和挑戰(zhàn)；通過分析內部環(huán)境，可以明白企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。將內外因素結合起來，就為戰(zhàn)略管理規(guī)劃提供了一個基礎。（二）戰(zhàn)略制定★確定企業(yè)愿景：企業(yè)愿景是指在企業(yè)內外環(huán)境因素分析的基礎上，確定企業(yè)應該從事什么業(yè)務，它的顧客是誰，企業(yè)要向自己的顧客提供什么樣的產品和服務?！镌O定戰(zhàn)略目標：戰(zhàn)略目標是企業(yè)在追求其愿景的過程中所要達到的特定地位，也就是企業(yè)活動在一定時期內所要取得的主要結果。例如，本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)利潤總額增長5%?！镏贫ㄆ髽I(yè)戰(zhàn)略：這里的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而做出的較長時期和活動綱領?！镏贫ㄆ髽I(yè)政策：企業(yè)政策是企業(yè)活動的方針性規(guī)定，是實施戰(zhàn)略的保證，它到企業(yè)的具體經營管理活動之中。主要的企業(yè)政策包括：營銷政策、研究和開發(fā)政策、生產政策、采購政策、人事政策、財務政策和會計政策。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理實施是借助于實施體系和實施措施來實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標過程。這里的實施體系主要指戰(zhàn)略實施的組織體系。這里的實施措施包括以下內容：★項目：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須要完成的重大項目?！镱A算：即一定時期內的財務收支預計?！锍绦?，即具體的操作步驟。（三）戰(zhàn)略評價和控制戰(zhàn)略評價和控制就是將戰(zhàn)略實施的實際結果與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。當戰(zhàn)略實施結果與預定確定的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)重大差距時，如果分析的結果是由于內外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標不恰當，則必須修改原來確定的戰(zhàn)略目標，這一過程就是戰(zhàn)略修正。第四章外部戰(zhàn)略環(huán)境分析

外部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要變量，進行戰(zhàn)略規(guī)劃的首要任務是對外部戰(zhàn)略環(huán)境作詳細的分析。本章介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的架構和方法，主要包括以下內容：★外部戰(zhàn)略環(huán)境的內容和分析技術：介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境的概念、內容和分析技術?！镆话銘?zhàn)略環(huán)境分析：分析一般戰(zhàn)略環(huán)境的內容，并對宏觀經濟環(huán)境作簡要的分析。★產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析：包括產業(yè)經濟特性分析、產業(yè)關鍵成功因素、產業(yè)生命周期和產業(yè)變革驅動因素?！锲髽I(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析：包括產業(yè)競爭結構分析和產業(yè)內戰(zhàn)略集團分析?！锿獠繎?zhàn)略環(huán)境評價技術：介紹如何在外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎上，對外部戰(zhàn)略環(huán)境做出評價。

第一節(jié)外部戰(zhàn)略環(huán)境的內容和分析技術

一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內容企業(yè)是環(huán)境中的一個子系統(tǒng)，各種外部因素都會對企業(yè)產生影響。但是，企業(yè)不可能也沒有必要對與企業(yè)相關的所有外部環(huán)境因素都進行詳細的分析研究。不同產業(yè)類型的企業(yè)，有不同的外部相關環(huán)境因素，對環(huán)境研究的需要也不盡相同。因此，各類企業(yè)在進行環(huán)境分析時，應該有重點地抓住關鍵環(huán)境因素，這些因素就是戰(zhàn)略環(huán)境因素。確定戰(zhàn)略環(huán)境因素之后，要找出這些對本企業(yè)目前和未來具有較大影響的萌芽或潛在影響因素，然后科學地預測其發(fā)展的趨勢，發(fā)現(xiàn)環(huán)境中蘊涵著的有利機會及主要威脅。因此，進行戰(zhàn)略環(huán)境分析的第一步就要界定戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別。一般來說，戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別如下：★戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。構成戰(zhàn)略環(huán)境的要素應是對企業(yè)有全局性重要影響的要素，這些要素發(fā)生變化時，將對企業(yè)的整體產生重大影響，企業(yè)為適應這些戰(zhàn)略環(huán)境要素的變化就必須采取涉及整體戰(zhàn)略轉變的行動?！飸?zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的?！飸?zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素是指對當前企業(yè)經營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。按照戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響層級不同，外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個層次：一般戰(zhàn)略環(huán)境、產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它們各自的含義如下：★一般戰(zhàn)略環(huán)境：無論其產業(yè)分布，對所有企業(yè)都會產生影響的重大環(huán)境因素。例如，宏觀經濟形式的變化、稅率的變化、政治局勢的變化和民族矛盾的產生等等。這些因素的影響沒有產業(yè)特性，它對一定范圍內的所有企業(yè)都會產生影響。★產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對某一產業(yè)內的企業(yè)來說，產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點是對產業(yè)內的所有企業(yè)都有影響，但對產業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響。企業(yè)只要處于某一產業(yè)內，基本上難以避免產業(yè)環(huán)境的因素。★企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對特定企業(yè)重大影響的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。一般來說，不同的企業(yè)會有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。

二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術一方面，外部戰(zhàn)略環(huán)境處于不斷的變化之中，但是，不同的外部環(huán)境的變化速度不同；另一方面，有的外部環(huán)境非常復雜，而有的外部環(huán)境則相對簡單。外部環(huán)境的這些不同性質具有不同的戰(zhàn)略意義。企業(yè)應該關注環(huán)境的性質對戰(zhàn)略制定帶來的影響。環(huán)境是靜態(tài)的還是動態(tài)的，是簡單的還是復雜的要給予明確。不同性質的環(huán)境要采用不同的方法來進行分析。在靜態(tài)環(huán)境中，企業(yè)可能根據(jù)歷史性的分析來預測未來。歷史性分析包含兩個部分：★將企業(yè)自己內部的資源和目前的發(fā)展與企業(yè)過去的經歷作對比，從而來檢測自己是否已經有所提高，或是具備了從前所不具備的競爭能力?！锔鶕?jù)自己目前所取得的產業(yè)歷史資料來對自己所在的產業(yè)進行歷史性分析，從而根據(jù)分析的結果來對產業(yè)的未來進行預測。由于所處環(huán)境比較簡單，比較穩(wěn)定，因此根據(jù)這些歷史性分析結果對未來所進行的預測比較準確，也是可行的。如果企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的，僅僅依靠對歷史性的分析則顯得不夠。動態(tài)的環(huán)境有許多不確定的和動蕩的因素，單純的依靠歷史性分析所得出的結果往往無法預測將來，因此要進行較為復雜的組合分析。組合分析是對將來進行幾種不同情況的可能性假設。分析每種可能性假設所產生的“好”和“不好”兩種可能性結果，再將幾種可能性假設進行組合，從而對將來進行預測。如果企業(yè)所處的環(huán)境非常復雜，企業(yè)也許沒有足夠的能力對將來進行各種可能性的假設。同時，復雜的環(huán)境也限制了企業(yè)對未來進行各種假設。因此，企業(yè)可以將環(huán)境問題分解，讓各個部門自己去處理它們各自的環(huán)境問題。這樣化整為零，有效地分析了企業(yè)所處的環(huán)境問題，這是企業(yè)分析復雜環(huán)境的有效途徑。★如果企業(yè)所處的環(huán)境既復雜又動蕩，那么企業(yè)只有根據(jù)自己多年建立起來的經驗來對未來環(huán)境進行大膽的預測。這種經驗也能幫助企業(yè)形成自己的戰(zhàn)略能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。以上所述環(huán)境性質及其與環(huán)境分析方法的關系如圖4－1所示。第二節(jié)一般戰(zhàn)略環(huán)境分析

一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內容一般戰(zhàn)略環(huán)境是對一定范圍內所有企業(yè)都會發(fā)生影響的外部因素，所以，它具有廣泛性，包括的內容較多。一般來說，主要包括以下幾個方面：★宏觀經濟環(huán)境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價控制；可任意支配收入；產業(yè)結構和市場需求?！镎苇h(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經濟政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿立法；對外國企業(yè)態(tài)度和就業(yè)立法?！锷鐣幕h(huán)境：包括生活方式；就業(yè)預期；保護消費者運動；結婚率；人口增長率；人口年齡分析；人口遷移和文化及亞文化?！锛夹g環(huán)境：包括國家研究開發(fā)支出；R＆.D支出；科技研究重點專利保護；新產品和新技術的商品化。

二、宏觀經濟環(huán)境分析宏觀經濟發(fā)展狀況及其規(guī)律可以用經濟高漲、經濟衰退和經濟復蘇等進行描述。★經濟高漲。其主要表征是國民經濟增長速度較快，國民收入提高，有效需求高，市場購銷兩旺?！锝洕ネ?。經濟衰退的表征主要是經濟增長速度大幅度下降，以至零增長負增長，市場萎縮，人民購買力下降，有效需求嚴重不足?！锝洕鷱吞K。經濟復蘇是指經濟擺脫衰退的陰影，逐步走出低谷。其主要表征是，經濟開始緩慢增長，市場逐漸繁榮，人們收入水平有所提高，需求逐漸增加，生產得到恢復。

第三節(jié)產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一個產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境以及它們的變化趨勢往往決定了該產業(yè)的競爭方式和利潤前景,對于那些毫無吸引力的產業(yè),最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產業(yè)中，弱小的公司也能獲得較好的經營業(yè)績。公司戰(zhàn)略管理者必須隨著產業(yè)內各種事件的發(fā)生不斷地更新他們的戰(zhàn)略思考和不斷重新考慮戰(zhàn)略思考，不斷地向產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境學習，敏銳地洞察出產業(yè)中最近發(fā)生的一切，除此之外，別無選擇。產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指一個產業(yè)內所有企業(yè)都會面臨的戰(zhàn)略環(huán)境，主要包括以下內容：l

產業(yè)經濟特性；l

產業(yè)關鍵成功因素；l

產業(yè)生命周期；l

產業(yè)變革驅動因素。

一、產業(yè)經濟特性分析不同產業(yè)的競爭狀況和競爭方式不同。在有的產業(yè)中,各個競爭力量可能會比較柔和,而在另一個產業(yè)中,競爭則可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。而且,產業(yè)之間的差別還體現(xiàn)在對下面各個競爭因素的關鍵程度上:價格、產品質量、性能特性、服務、廣告和促銷、新產品的革新。在某些產業(yè)中,價格競爭占主要地位;而在其他一些產業(yè)中,競爭的核心可能會集中在質量上,或者集中在產品性能上,或者集中在顧客服務上,或者集中在品牌形象上。在有些產業(yè)中,市場競爭所提出的挑戰(zhàn)要求公司同供應商、客戶甚至一些關鍵的競爭對手進行合作以促進下一輪產品革新的誕生,創(chuàng)造一個全新的市場機會。為什么會產生這些不同呢主要原因之一是不同產業(yè)有不同的經濟特性。產業(yè)經濟特性是產業(yè)在經濟方面所具有的不同特點。不同的產業(yè)會有不同的經濟特性。所以產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境競爭分析往往首先要從整體上把握產業(yè)中最主要的經濟特性。一般來說，產業(yè)經濟特性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：★市場規(guī)模:小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣,因為它們希望在有吸引力的市場中建立穩(wěn)固的競爭地位?！锔偁幗侵鸬姆秶菏袌鍪堑貐^(qū)性的，還是全國性的或國際性的?！锸袌鲈鲩L速度:快速增長的市場會鼓勵其它公司進入，增長緩慢的市場使市場競爭加劇,并使弱小的競爭者出局?！锂a業(yè)在成長周期中所處的階段:是處于初始發(fā)展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段，不同階段的吸引力不同?！锔偁帍S家的數(shù)量及相對規(guī)模:產業(yè)是被眾多小公司所細分還是被幾家大公司所壟斷?！镔徺I者的數(shù)量及相對規(guī)模：購買者的數(shù)量有多少，相對規(guī)模有多大?！锂a業(yè)鏈向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公司之間往往會產生競爭差異及成本差異。★分銷渠道：分銷渠道的種類?！镒兏锼俣龋寒a品生產工藝革新和新產品技術變革的速度?！镆?guī)模經濟：產業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經濟?！锷a能力利用率：生產能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率。生產過剩往往降低價格和利潤率,而緊缺時則會提高價格和利潤率。★必要的資源以及進入和退出市場的難度:壁壘高往往可以保護現(xiàn)有公司的地位和利潤,壁壘低則使得該產業(yè)易于被新進入者入侵?！锂a業(yè)盈利水平：處于平均水平之上，還是處于平均水平之下。高利潤產業(yè)吸引新進入者,產業(yè)環(huán)境蕭條往往會加速競爭者退出。根據(jù)以上所述，我們將產業(yè)經濟特性的主要內容及其戰(zhàn)略意義歸納如表4－1所示。表4－1產業(yè)經濟特性的戰(zhàn)略重要性經濟特性戰(zhàn)略重要性市場規(guī)模小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣，因為他們希望能夠并在有吸引力的市場中已經建立穩(wěn)固地位的競爭者。市場增長率快速增長的機會鼓勵公司進入該市場；緩慢增長的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭廠商出局。生產力過?；蚓o缺過剩往往會降低價格和利潤率，緊缺則會提高價格和利潤率。產業(yè)盈利水平高利產業(yè)吸引新的進入者；產業(yè)環(huán)境蕭條往往會增加退出。進入退出障礙壁壘高往往可以保護現(xiàn)有公司的地位和利潤；壁壘低則使得該產業(yè)輕易被新進入者突破障礙。對購買者來說，產品是一個高價位產品追尋低價的競爭者將增加產品是標準化的購買者的權力增加，因為他們可以輕易的轉換賣者。技術變革迅速提高了風險因素；投資的技術設施或設備往往在尚未破損之前就已經陳舊過時”。資本條件資本需求往往使投資決策成為一個關鍵的因素，時間框架成為一個重要的因素，成為一個進入和退出障礙。垂直一體化提高資本需求；在全線事例、部分事例和非事例的企業(yè)之間往往會產生競爭差異和成本差異。規(guī)模經濟具有成本競爭力所必需的規(guī)模和市場份額的提高。產品革新迅速縮短產品壽命周期；因為存在交替領先的機會，所以風險會增加。

舉例：麻黃制劑產業(yè)經濟特性分析1、麻黃制劑的主要內容★麻黃制劑主要是感冒藥，一般來說，感冒藥包括西藥、中成藥、中西復方制劑。其中以西藥種類最多，市場容量也最大，占整個感冒藥市場的70%?！镂魉幐忻八幹饕贩N：吳太集團的感康、上海施貴寶的日夜百服嚀等系列、上海強生的泰諾系列、東盛藥業(yè)的白加黑和兒童用藥小白、中美史克的新康泰克、撲感敏、四川楊天制藥的力克舒、感冒通、速效傷風膠囊、海南亞洲制藥的快克、寧波大紅鷹的達諾日夜片、通化茂祥藥業(yè)公司的泰克等等。★中成藥：依據(jù)病因，將感冒分為風寒型、風熱型和暑熱型三種，在用藥上也有區(qū)別。風寒感冒：主要有風寒感冒沖劑、感冒清熱沖劑、荊防敗毒飲、正源丹等；風熱感冒：主要有風熱感冒沖劑、銀翹解毒片、羚羊感冒片、感冒清熱沖劑、板藍根顆粒沖劑、雙黃連口服液、咳嗽則可選桑菊感冒片、參蘇丸；暑濕感冒：主要有藿香正氣水、午時茶顆粒沖劑等?！镏形鲝头街苿喝鸥忻办`、感冒清、康必得等。★西藥感冒藥主要品種都含麻黃堿，中西復方制劑中也有的含有麻黃堿，中成藥基本上不含麻黃堿。2、產業(yè)規(guī)模★由于各方面的條件所限制，中國企業(yè)的麻黃制劑基本上只能以國內市場為目標市場。所以，我們對產業(yè)規(guī)模的分析就只分析國內市場?！锔忻八幨欠翘幏剿?，2001年中國非處方藥市場總規(guī)模約為260億元，其中，感冒治療藥物約占非處方藥市場的20%左右，銷售總額約為52億人民幣?！镏小⑽鞲忻八幈壤跃S持在3：7的比例，所以，西藥感冒藥市場銷售總規(guī)模大約是37億人民幣。由于大部分西藥感冒藥都含有麻黃堿，所以，麻黃制劑總規(guī)模大約為30億人民幣。產業(yè)規(guī)模適中，對大投資者吸引力不夠，但對中小投資者有吸引力。3、生產力過?；蚓o缺一方面，從制藥行業(yè)的特點來說，生產過程并不復雜，重要的是藥方和營銷，所以，生產能力的擴展，并不復雜。另一方面，不同制劑的生產工藝和生產設備有一定的共性，所以，其他制劑的生產能力可以轉產麻黃制劑。整體來說，由于生產能力的擴展的容易和轉產的可能性，麻黃制劑生產能力一般不會出現(xiàn)緊缺狀況。4、產業(yè)盈利水平制藥行業(yè)的投資有兩塊比較大，一是藥方的開發(fā)，二是市場營銷。對中國制藥企業(yè)來說，幾乎都是仿制國外西藥，所以，藥方開發(fā)投資并不大，主要的投資是市場營銷。這樣一來，制藥行業(yè)的盈利水平就相對來說比較高了，一般來說，毛利率在200%以上。5、進入退出壁壘★對中國企業(yè)來說，醫(yī)藥行業(yè)的進入壁壘不高，主要有以下三個方面的原因：一是整體投資不大，二是可以并購現(xiàn)有制藥企業(yè)，三是藥方可以購買或者仿制。這三個方面的因素綜合起來，決定一個具有一定實力的企業(yè)進入制藥行業(yè)并不是很困難?！镏扑幤髽I(yè)退出醫(yī)藥行業(yè)的壁壘也不高，原因有兩個方面：一是制藥企業(yè)與化工行業(yè)有一定的共性，存在轉產的可能性，另一方面，制藥企業(yè)整體投資不大。6、產品是標準化程度和革新速度★制藥企業(yè)的產品標準化程度具有以下三個方面的特點：第一，當藥方在保護期時，其他企業(yè)不得仿制或非法生產，所以，從整個行業(yè)來說，一廠一方，產品標準化程度不高。第二，將藥方已過保護期時，所有的制藥企業(yè)都可以生產，但是必須按著國家藥典規(guī)定的方法生產，所以，從整個行業(yè)來說，產品的標準化程度很高。第三，從每一個企業(yè)來說，藥方必須經國家醫(yī)藥管理局批準，并按照批準的藥方生產，所以，從整個產品的生命周期來說，也是標準化?！锼幏降难兄葡喈斃щy，投資很大，所以，總的來說，產品革新速度較慢，每一種產品的生命周期較長。7、技術變革迅速對制藥企業(yè)來說，藥方的研制需要3—5年，藥方的生產工藝用必須是標準化的，所以，總體來說，技術變革速度不快，但是，一旦發(fā)現(xiàn)技術變革，都會是革命性的，對整個行業(yè)的影響將非常巨大。8、資本條件制藥行業(yè)資本投資主要有三個方面：一是藥方研究，二是生產設備，三是市場營銷。所以，三方面組合起來投資比較大。但是，對中國制藥企業(yè)來說，基本上都是仿制。所以，藥方研究投資所占份額很小，這樣一來，總體投資就不大了。9、垂直一體化醫(yī)藥產業(yè)的產業(yè)鏈由四部分組成：一是醫(yī)藥原料，包括各種動物、植物和礦物；二是原料藥主要是從醫(yī)藥原料中提取的各種有效成份，例如，麻黃素和麻黃浸膏粉等；三是制劑，也就是以原料藥為基礎生產的，單方或復方成品藥；四是醫(yī)藥營銷，即把各種制劑通過一定的渠道提供給消費者。垂直一體化的最高程度就是將四個環(huán)節(jié)溶于一體，但是從醫(yī)藥行業(yè)的特點來說，核心競爭力的建立決非一朝一夕之事。所以，一般都要在分工的基礎上來建立核心競爭力，也就是說，對于一般的制藥企業(yè)來說，不能過份追求垂直一體化。10、規(guī)模經濟規(guī)模經濟是指經濟效益與產銷規(guī)模的關系，生產規(guī)模越大，如果產品銷路不好，則經濟效益越差。如果銷售情況良好，則生產規(guī)模越大，企業(yè)經濟越好，所以，規(guī)模經濟是一把雙刃劍，在市場情況良好時，應給企業(yè)帶來可觀的經濟效益，在市場情況不好時，將會給企業(yè)帶來沉重負擔。

二、產業(yè)關鍵成功因素分析所謂產業(yè)成功關鍵因素(KSFs)是指影響產業(yè)中企業(yè)盈利能力的主要因素,例如產品性能、競爭力、能力、市場表現(xiàn)等。從性質上說,產業(yè)成功關鍵因素是所有企業(yè)為了在競爭和財務上成功所必須具備的能力或條件,一般有3-5個,同時,產業(yè)成功關鍵因素也會因產業(yè)而異,因時而異,隨驅動力和競爭情況而改變。例如在啤酒產業(yè)中,關鍵成功因素是充分利用釀酒能力(以使制造成本保持在較低的水平上),強大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(以盡可能多地進入零售渠道),上乘的廣告(以吸引喝啤酒的人購買某一特定的品牌)。一般來說，制造企業(yè)的關鍵成功因素如表4－2所示。表4－2制造企業(yè)常見關鍵成功因素與技術相關的關鍵成功因素□技術研究能力□在產品工藝和制造過程中進行有創(chuàng)造性改進的能力□產品革新能力□在既定技術上的專有技能□運用網(wǎng)絡發(fā)布信息承接訂單、送貨和提供服務的能力與制造相關性的關鍵成功因素□低成本生產效率□固定資產很高的利用率□低成本的生產工廠定位□能獲足夠的熟練勞動力□勞動生產率提高□成本低的產品設計和產品工程□能夠定制化地生產一系列規(guī)格的產品與分銷相關的關鍵成功因素□強大的批發(fā)分銷商特約經銷商網(wǎng)絡□通過互聯(lián)網(wǎng)建立起來電子化的分銷能力□能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間□擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點□分銷成本低□送貨速度快

與市場營銷相關的關鍵成功因素□快速準確的技術支持□禮貌的客戶服務□準確地滿足客戶訂單□產品線和可供選擇的產品很寬□推銷技巧□有吸引力的款式或包裝□客戶保修和保險□精準的廣告與技能相關的關鍵成功因素□勞動力擁有卓越的才能□質量控制訣竅□設計方面的專有技能□在某一項具體的技術上的專有技能□能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產品和取得創(chuàng)造性的產品改進□能夠將最近構想出的產品快速地經過研發(fā)階段到達市場□組織能力□卓越的信息系統(tǒng)□能夠快速地對變化的市場環(huán)境做出反應□能夠熟練地用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務做生意□擁有較多的經驗和技術秘密其它關鍵成功因素□在購買者中間擁有有利的公司形象聲譽□總成本很低□便利的選址□公司職員在與所有客戶打交道時都很禮貌，態(tài)度和善可親□可專保護舉例：麻黃制劑產業(yè)關鍵成功因素我們對部分制藥企業(yè)進行問卷調查，根據(jù)問卷調查結果，麻黃制劑產業(yè)上游關鍵成功因素包括八個方面，★的多少表示排序的前后：l

技術研究能力★★★★l

產品革新能力★★★★★l

在產品工藝和制造過程中進行有創(chuàng)造性改進的能力★★★l

低成本生產效率★★★l

擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點★★★l

產品線及可供選擇的產品很寬★★★l

勞動力擁有卓越的才能★★★l

能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產品和取得創(chuàng)造性的產品改進★★★上述八個方面可以歸納為兩類，那就是技術能力和營銷能力。

三、產業(yè)生命周期分析產業(yè)的生命周期是指產業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經濟活動所經歷的時間周期。一般來說，產業(yè)生命周期主要包括四個階段:引人期,成長期,成熟期,衰退期。產業(yè)生命周期曲線舍象了具體的產品型號、質量、規(guī)格等差異,僅僅從整個產業(yè)的角度考慮問題。產業(yè)生命周期一般以成熟期為界，劃為成熟前期和成熟后期。在成熟前期,幾乎所有產業(yè)都具有類似S形的生長曲線,而在成熟后期則大致分為兩種類型:第一種類型是產業(yè)長期處于成熟期,從而形成穩(wěn)定型的產業(yè)；第二種類型是產業(yè)較快的進入衰退期,從而形成迅速衰退的產業(yè)。產業(yè)生命周期的圖形如圖4－2所示。識別產業(yè)生命周期所處階段的主要指標有:市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數(shù)量、進入及退出壁壘、技術變革、用戶購買行為等。產業(yè)在不同的階段有不同的特征，下面分別介紹生命周期各階段的特征。★引人期:這一時期的市場增長率較高,需求增長較快,技術變動較大,產業(yè)中的企業(yè)主要致力于開辟新用戶、占領市場,但此時技術上有很大的不確定性,在產品、市場、服務等策略上有很大的余地,對產業(yè)特點、產業(yè)競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多,企業(yè)進入壁壘較低?！锍砷L期:這一時期的市場增長率很高,需求高速增長,技術漸趨定型,產業(yè)特點、產業(yè)競爭狀況及用戶特點已比較明朗,企業(yè)進入壁壘提高,產品品種及競爭者數(shù)量增多?！锍墒炱?這一時期的市場增長率不高,需求增長率不高,技術上已經成熟,產業(yè)特點、產業(yè)競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩(wěn)定,買方市場形成,產業(yè)盈利能力下降,新產品和產品的新用途開發(fā)更為困難,產業(yè)進入壁壘很高?！锼ネ似?這一時期的市場增長率下降,需求下降,產品品種及競爭者數(shù)目減少。從衰退的原因來看,可能有四種類型的衰退,它們分別是:A資源型衰退,即由于生產所依賴的資源的枯竭所導致的衰退。B效率型衰退,即由于效率低下的比較劣勢而引起的產業(yè)衰退。C收入低彈性衰退，即因需求――收入彈性較低而衰退的產業(yè)。D聚集過度性衰退，即因經濟過度聚集的弊端所引起的產業(yè)衰退。產業(yè)生命周期在運用上有一定的局限性,因為生命周期曲線是一條經過抽象化了的典型曲線,各產業(yè)按照實際銷售量繪制出來的曲線遠不是這樣光滑規(guī)則,因此,有時要確定產業(yè)發(fā)展處于哪一階段是困難的,識別不當,容易導致戰(zhàn)略上的失誤。而影響銷售量變化的因素很多,關系復雜,整個經濟中的周期性變化與某個產業(yè)的演變也不易區(qū)分開來。再者,有些產業(yè)的演變是由集中到分散,有的產業(yè)由分散到集中,無法用一個戰(zhàn)略模式與之對應。因此,應將產業(yè)生命周期分析法與其他方法結合起來使用,才不至于陷入分析的片面性之中。

四、產業(yè)變革驅動因素分析一個產業(yè)的變革驅動因素是指那些改變產業(yè)環(huán)境的主要因素。產業(yè)環(huán)境之所以會發(fā)生變化，是因為一些重要的力量在推動產業(yè)的競爭者(競爭廠商、顧客或其他購買者)改變他們的行動。一般來說，產業(yè)變革驅動因素主要包括以下幾個方面：★產業(yè)長期增長率變化:產業(yè)增長率的上升或下降會影響產業(yè)供應和購買需求之間的平衡,影響競爭廠商銷售的難易程度。長期需求攀升會吸引新的競爭者進入市場,鼓勵現(xiàn)有廠商增加生產能力，市場收縮則會導致產業(yè)的某些公司退出該產業(yè),剩下的廠商會關閉效率低的生產工廠并收縮業(yè)務量?！锂a品使用方式變化:產品使用方式的改變迫使產業(yè)中的競爭者改變客戶服務的方式,改變產業(yè)產品銷售結構,迫使生產商擴大或縮小產品線。★產品革新：產品革新會擴大產業(yè)的客戶群,重新實現(xiàn)產業(yè)的增長,擴大競爭廠商之間產品的差異性,從而動搖已有的競爭結構。新產品的成功導入會加強革新公司的市場地位,而對于那些固守老產品的公司來說,其利益則會受損?！锛夹g創(chuàng)新:技術進步可以大大改變一個產業(yè)的結構,使得供應商可用更低的成本生產新產品,并且打開了整個產業(yè)的前沿領域。技術進步還可以帶來資本要求、有效生產的最低工廠規(guī)模、垂直一體化的利益和經驗曲線的變化?！餇I銷革新:如果競爭廠商能夠成功地引入產品銷售的新方式，那么,他們就可以激起購買者的興趣,擴大產業(yè)需求,提高產品差別度,降低單位成本。戴爾電腦就是一例?！飶S商進入或退出:一家或多家外資公司進入某個曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會動搖市場的競爭環(huán)境。同樣地,其它產業(yè)中的一家擁有相當實力的公司通過購并或建立自己的新公司進入本產業(yè)時,這家公司通常會以某種創(chuàng)造性的方式運用其技巧和資源,從而使競爭朝著新的方向發(fā)展。大公司的進入往往會開始一場全新的競爭游戲,帶來一些新的重要廠商,并會建立一些新的競爭規(guī)則。同樣,大公司的退出也會改變產業(yè)的競爭結構,減少市場參與者的數(shù)量,導致剩余廠商紛紛盡力搶奪現(xiàn)有廠商的客戶。★技術擴散:如何開展某項具體業(yè)務或實施某項生產技術的知識一旦擴散,那些被有關廠商因為持有這些技術訣竅而擁有的以技術為基礎的競爭優(yōu)勢就會遭到侵蝕。一般來說,購買一家擁有自己想要的技術專利或生產能力的公司,往往就可以得到該技術訣竅。近年來,跨國界的技術轉移正成為全球化市場和全球化競爭的最重要的驅動因素之一。隨著各國能夠獲得技術訣竅的公司的增加,這些公司將從長遠的角度提高公司的制造能力,直接同既有的地位穩(wěn)固的公司展開競爭?！锂a業(yè)全球化:某一個產業(yè)的產品需求可能會在越來越多的國家銷售,貿易壁壘可能會降低,技術轉移可能會成為更多的國家、更多的公司大規(guī)模的進入本產業(yè)的方便之門。國家明顯的勞動力成本差異可能推動有關公司在低工資的國家和地區(qū)建立勞動密集型生產工廠?！锍杀竞托首兓?關鍵競爭廠商之間成本和效率的差異性的擴大或縮小會大大改變競爭的格局。例如,傳真和電子郵件的成本經濟優(yōu)勢給傳統(tǒng)的郵政服務的相對無效率和高成本經營帶來越來越大的競爭壓力?！镔徺I者偏好變化:當購買者的偏好由產品差別化轉向標準化,市場上價格的激烈競爭將不可避免,這時,競爭廠商不得不降低成本,使其價格更具有競爭力;當購買者的偏好由產品標準化轉向產品差別化時,廠商可以通過引入新的特性,改變款式和風格,提供選擇余地,利用廣告和包裝創(chuàng)造形象差異的手段提高購買者的忠誠度。購買者偏向的轉變,致使競爭態(tài)勢的演進方向也會有所不同。★社會關注焦點轉移、生活態(tài)度和生活方式變化:新出現(xiàn)的社會問題和人們價值觀念及生活方式的變化可以刺激產業(yè)變革。例如,社會對空氣和水污染的關注已經迫使各產業(yè)增加費用,將污染控制開支記入成本。生活態(tài)度和生活方式的變化通常有利于促使競爭廠商的反應速度更快,更富有創(chuàng)造力,其產品的定位目標就是新趨勢、新環(huán)境。不過，雖然在某一產業(yè)中有許多變革因素在起作用，但是真正能夠算得上驅動因素的一般只有3-4種，因為驅動因素是產業(yè)變革原因和方式的主要決定因素。因此，戰(zhàn)略分析者不能將所有他們認為是導致變化的因素都視為驅動因素。

舉例：麻黃制劑產業(yè)變革驅動因素我們對部分制藥企業(yè)進行了問卷調查，根據(jù)調查結果，麻黃制劑產業(yè)變革驅動因素包括五個方面，★的多少表示排序的前后：l

產品革新★★★★★l

技術創(chuàng)新★★★★★l

成本和效率的變化★★★★★l

產品使用方式的變化★★★★l

營銷革新★★★第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析每一個企業(yè)都在特定環(huán)境下從事業(yè)務經營活動，不同的企業(yè)有不同的特定環(huán)境，所以，應該有不同的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是對特定企業(yè)發(fā)生作用的外部戰(zhàn)略因素，它既不同于對所有企業(yè)都發(fā)生作用的一般環(huán)境，也不同于對產業(yè)內所有企業(yè)都發(fā)生作用的產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它只對某一個企業(yè)或某一類企業(yè)發(fā)生作用，所以，它是具有個性的戰(zhàn)略環(huán)境。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境主要包括三部分內容，一是特定市場的競爭結構，二是特定戰(zhàn)略群，三是市場占有率。

一、特定市場競爭結構企業(yè)總是處于特定的市場。一個特定市場中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者討價還價能力、供應者討價還價能力以及現(xiàn)有競爭者間的抗衡。由五種競爭力量組成的競爭結構如圖4－3所示。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著特定市場的競爭激烈程度，決定著特定市場中獲得利潤的最終潛力。從戰(zhàn)略制訂的觀點看，五種競爭力量共同決定特定市場競爭的強度和獲利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用。一個特定市場的企業(yè)，其競爭戰(zhàn)略目標應是在此特定市場中找到一個位置，在這個位置上，該企業(yè)能較好地防御五種競爭力量，或者說，該企業(yè)能夠對這些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應透過現(xiàn)象抓住本質，分析每個競爭力量的來源。（一）潛在加入者的威脅這種威脅稱為進入威脅。進入威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊強度。決定進入障礙大小的主要因素有以下幾個方面：★規(guī)模經濟。規(guī)模經濟迫使新加入者必須以大的生產規(guī)模進入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風險；或者以小的規(guī)模進入，但要長期忍受產品成本高的劣勢。這兩種情況都會使進入者卻步不前?！锂a品差異優(yōu)勢。產品差異優(yōu)勢是指原有企業(yè)所具有的商標信譽和用戶的忠誠性等。它所形成的進入障礙，新加入者要用很大代價來樹立自己的信譽和克服現(xiàn)有用戶對原有產品的忠誠?！镔Y金需求。資金需求所形成的進入障礙，是指在這種特定市場經營的企業(yè)，不僅需要大量資金，而且風險大，進入者要在握有大量資金、冒很大風險的情況下才敢進入?！镛D換成本。這里說的轉換成本是指購買者變換供應者所支付的一次性成本?！镤N售渠道。特定市場的正常銷售渠道，已經為原有企業(yè)服務，新加入者要進入該渠道，必須通過讓價、合作廣告和津貼等辦法，來使原銷售渠道接受自己的產品。這樣就形成了進入障礙?！锲渌蛩亍Q定進入障礙的因素除上述五方面外，還有：專利權、資源的獨占、占據(jù)市場的有利地位、政府補貼、獨有的生產經營以及政府的某些限制政策等。（二）現(xiàn)有競爭者的抗衡★眾多的或勢均力敵的競爭者。當一個特定市場的企業(yè)為數(shù)眾多時，必然會有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破特定市場的一致行動的限制，獨立行動，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競爭手段。這勢必在現(xiàn)有競爭者之間形成激烈的抗衡。★特定市場增長緩慢。在特定市場快速增長時，由于各企業(yè)可與特定市場保持一致的情況下，充分發(fā)揮各自握有的資金和資源的作用來發(fā)展自己，因而競爭比較緩和。特定市場處于緩慢增長時，有限的發(fā)展勢必使各企業(yè)為了尋求自己的出路，把力量放在爭奪現(xiàn)有市場的占有率上，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。★高固定成本和庫存成本。當一個特定市場固定成本較高時，企業(yè)為降低單位產品的固定成本，勢必采用增加產量的措施。企業(yè)的這種發(fā)展趨勢，會使生產能力過剩，而且還會導致價格大戰(zhàn)，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化?！锂a品統(tǒng)一性高和轉換成本低。一個特定市場的產品若差異性高，購買者必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產企業(yè)間的競爭就會緩和。反之，產品統(tǒng)一性高，購買者所選擇的是價格和服務，就會使生產者在價格和服務上展開競爭，使現(xiàn)有競爭者之間的抗衡激化。同樣，轉換成本低時，購買者選擇自由，也會產生相同的作用?！镆?guī)模經濟的要求。在規(guī)模經濟要求大量增加企業(yè)生產的特定市場，新的生產能力的不斷增加，就必然會經常打破特定市場的供需平衡，使特定市場產品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強化了現(xiàn)有競爭者的抗衡?！锊煌再|的競爭者。任何企業(yè)都會根據(jù)自己的目標、條件制定自己的戰(zhàn)略，并設法在競爭中取勝。所以，競爭者的性質不同，采取的競爭方式和手段不同?！锿顺稣系K。退出障礙是指經營困難的企業(yè)在退出特定市場時所遇到的困難，這是由以下原因造成的：

專業(yè)化的固定資產，固定資產其清算價值低或轉換成本高。

退出的費用高。

戰(zhàn)略關系密切。

感情上的障礙。

政府和社會的限制。當退出障礙高時，經營不好的企業(yè)只得繼續(xù)經營下去，使現(xiàn)有競爭者的競爭激化?！镞M入障礙和退出障礙的組合狀況。每個特定市場的進入障礙和退出障礙的高低是不同的，這樣就會形成不同的組合。（三）代用品的壓力代用品是指那些與特定市場的產品具有同樣功能的其他產品。代用品的價格一般比較低，它投入市場，會使特定市場產品價格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場的收益。代用品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對特定市場構成的壓力也就越大。正因為如此，特定市場與生產代用品的其他特定市場進行的對抗，常常是特定市場所有企業(yè)采取共同措施。（四）購買者討價還價能力和供應者討價還價能力任何特定市場的購買者和供應者，都會在各種交易條件上盡力迫使對方讓步，使自己獲得更多的收益。在這個過程中，討價還價的能力起著重要的作用。無論作為供應者還是購買者，其討價還價均能力由以下因素決定?！锾囟ㄊ袌龅募卸取２徽撡徺I者特定市場或供應者特定市場，如果程度比對方高，由幾家大公司控制，這就提高了自己的重要地位，使對方不得不接受自己的條件成交?！锝灰琢康拇笮。糍徺I量占供應者供應量的比重大，購買者討價還價的地位就高；若供應量占購買者購買量的比重大，供應者討價還價地位就高。★產品差異化情況。如果是標準化產品，購買者確信還可能找到對自己更有利的供應者，他們就可在討價還價中持強硬態(tài)度。如果是差異性產品，供應者知道購買者別處買不到，供應者就會在交易中持強硬態(tài)度?！镛D換供貨單位費用的大小。購貨單位轉換供貨單位的費用大，轉換困難，購貨單位討價還價的地位自然就低。反之，購貨單位可以輕易地轉換供貨單位，其討價還價的地位自然就高?！锟v向一體化程度。若購買者已實現(xiàn)了后向一體化，就會使供應者處于不利地位。若供應者實現(xiàn)了前向一體化，就會使購買者處于不利地位?！镄畔⒄莆粘潭?。誰掌握的信息多，誰就會占主動地位。★其他因素。當供應者的產品對購買者的產品影響大時，供應者的討價還價地位就高，當批發(fā)商、零售商能左右最終購買者的購買決策，影響其是否購買某種產品時，他們就取得了更強的討價還價能力。特定市場結構分析的目的在于了解特定市場的競爭力量及其基本情況，明確與這些競爭比較，本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而確定本企業(yè)對各種競爭力量的態(tài)度，以及采取的基本政策，制定出有效的競爭戰(zhàn)略。其中包括如何抵制進入者，如何與代用品競爭，如何提高與供應者和購買者討價還價的能力，如何應付原有競爭者的抗衡等。這些都是在特定市場結構分析基礎上應考慮的問題。

二、產業(yè)內特定戰(zhàn)略集團分析產業(yè)內特定戰(zhàn)略集團分析,是按照產業(yè)內各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別,把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略集團,并分析各集團間的相互關系和集團內的企業(yè)關系,從而進一步認識產業(yè)及其競爭狀況。一個產業(yè)內的企業(yè),在戰(zhàn)略上會有許多共同點,但也會有許多不同點。戰(zhàn)略的不同點主要表現(xiàn)在以下幾個方面:★縱向一體化程度不同。有的企業(yè)自己生產原材料和零部件,有的則完全從外部采購，有的企業(yè)有自己的銷售渠道和網(wǎng)點,有的則全靠批發(fā)商和零售商?！飳I(yè)化程度不同。有的企業(yè)只經營某一種產品和服務項目,有的則生產多品種多規(guī)格的產品和服務,有的甚至是跨產業(yè)經營?！镅芯块_發(fā)重點不同。有的企業(yè)注重爭取開發(fā)新產品的領導地位,不斷投放新產品，有的企業(yè)把研發(fā)重點放在生產技術上,力爭在質量和成本上取得優(yōu)勢?！餇I銷重點不同。有的企業(yè)重視維持高價產品,有的企業(yè)則采取低價策略展開競爭;有的企業(yè)特別重視對最終用戶的推銷活動,有的企業(yè)主要采用為中間商的服務來擴大疏通渠道。在這一個或幾個方面的戰(zhàn)略的不同,必然引起企業(yè)在產業(yè)中的地位的不同。相同戰(zhàn)略、相同地位企業(yè)的結合,就形成了戰(zhàn)略集團。圖4－4可以確定一個產業(yè)不同戰(zhàn)略集團的地位?！顰集團:豐富的產品品種,高度縱向一體化,成本低,中等質量?！顱集團:狹小的產品品種,低縱向一體化,高成本,高質量,高技術水平。★C集團:品種齊全程度和縱向一體化程度都是中等,中等價格,質量低,服務質量高。★D集團:狹小的產品品種,成本低,價格低,服務水平低。戰(zhàn)略集團間的抗衡程度是由許多因素決定的。一般說,各戰(zhàn)略集團的市場占有率相同,而戰(zhàn)略很不相同,集團間的抗衡就會激烈;或各戰(zhàn)略集團的目標是同一類顧客,其戰(zhàn)略差異越大,抗衡也就會越激烈;一個產業(yè)內戰(zhàn)略集團越多,相互的對抗也就越激烈。如果一個產業(yè)中雖然有不少戰(zhàn)略集團,但其中少數(shù)戰(zhàn)略集團處于領導地位,并且市場占有率很高,這個產業(yè)戰(zhàn)略集團間的對抗就不會激烈。在戰(zhàn)略集團內部同樣存在著競爭,這主要是由于各企業(yè)的優(yōu)勢不同造成的在一個戰(zhàn)略集團內,各企業(yè)會有生產規(guī)模和能力上的差別,如果一個戰(zhàn)略集團的經濟效益主要取決于產量規(guī)模,那么,規(guī)模大的企業(yè)就會處于優(yōu)勢地位。另外,同一戰(zhàn)略集團內的企業(yè),雖然常常采用相同的戰(zhàn)略,但各企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力是不同的,即在管理能力、生產技術、研究開發(fā)能力和銷售能力等方面是有差別的,能力強者就會站優(yōu)勢。

三、市場占有率分析市場占有率分析是企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的一個非常重要的因素。市場占有率一般有上限、中線和下限。不同市場占有率的戰(zhàn)略意義如下：★如果企業(yè)的市場占有率達到上限74%，不論其他企業(yè)的勢