戰(zhàn)略管理課件與案例選編_11第十一章戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第一頁，共75頁。第一節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇第二頁，共75頁。第一節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。一個(gè)企業(yè)要有效的運(yùn)營必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性返回第三頁，共75頁。一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系

在戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系中，誰決定誰，誰服從誰是人們一直關(guān)注的焦點(diǎn)。美國學(xué)者錢德勒對美國四大公司的發(fā)展史研究后得出結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。錢德勒描繪了美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。第四頁，共75頁。1、數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段在工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)采用的是這種方式，既在一個(gè)地區(qū)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較簡單，往往只需設(shè)立一個(gè)執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能辦公室。2、地區(qū)擴(kuò)大戰(zhàn)略階段隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展而產(chǎn)生。當(dāng)一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，其產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)散到其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷售。企業(yè)形成了總部與部門的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理各個(gè)地區(qū)的經(jīng)營單位。這些單位分處不同地區(qū)但職能相同。第五頁，共75頁。3、縱向一體化戰(zhàn)略階段。在工業(yè)增長階段的后期，為減少競爭的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力或分銷渠道。在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門的組織機(jī)構(gòu)，且各部門之間有很強(qiáng)的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在內(nèi)在的聯(lián)系。4、多樣化戰(zhàn)略。在工業(yè)進(jìn)入成熟期，為避免投資或經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，保持高額利潤，采取多樣化戰(zhàn)略。企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。各部之間基本不存在工藝性等方面的聯(lián)系。返回第六頁，共75頁。許多研究表明組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，但對最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)卻缺乏一致的意見。一般認(rèn)為類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結(jié)構(gòu)。吉爾布來斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：（1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織。（2）進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。（3）進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。第七頁，共75頁。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有主從關(guān)系，具體表現(xiàn)在以下四方面：（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。（4）一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。返回第八頁，共75頁。二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中。對環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應(yīng)，然后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動下作出反應(yīng)。這樣就形成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性。返回第九頁，共75頁。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。當(dāng)企業(yè)意識到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會與需求時(shí)，首先戰(zhàn)略作出反應(yīng)，以謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。返回第十頁，共75頁。組織結(jié)構(gòu)的滯后性指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。原因有兩個(gè)：一、新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過程。二、舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。

（1）管理人員常常習(xí)慣以以前的方式去管理新的經(jīng)營活動。 （2）管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時(shí)常抵制必要的改革。返回第十一頁，共75頁。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論組織設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論（也稱權(quán)變理論）認(rèn)為，最適宜的組織結(jié)構(gòu)主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但是組織結(jié)構(gòu)也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)的技術(shù)因素的影響。一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)二、企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)三、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)返回第十二頁，共75頁。企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要不同的組織結(jié)構(gòu)。組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復(fù)雜連續(xù)的向前發(fā)展的。其模型主要是加農(nóng)的五階段模型。第十三頁，共75頁。1、創(chuàng)業(yè)階段小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個(gè)人管理。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；協(xié)調(diào)只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。2、職能發(fā)展階段單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。3、分權(quán)階段具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)分成多個(gè)半獨(dú)立的利潤中心或產(chǎn)品組團(tuán)；日常問題由個(gè)事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計(jì)劃和決策由總部做出。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。第十四頁，共75頁。4、參謀激增階段增加公司一級的參謀，加強(qiáng)對“小企業(yè)”的計(jì)劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。5、再集權(quán)階段利用信息處理的計(jì)算機(jī)化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，形成再集權(quán)管理。返回第十五頁，共75頁。當(dāng)然，并非所有的企業(yè)都按著五階段發(fā)展模型發(fā)展。但可以肯定的是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將隨著規(guī)模的變化而變化。企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在：1、規(guī)范化程度。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。2、分權(quán)程度。規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權(quán)來減輕最高決策者的負(fù)擔(dān)，和緊密聯(lián)系實(shí)際情況。3、復(fù)雜性。規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬。返回第十六頁，共75頁。企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的另一個(gè)主要因素是企業(yè)面臨的環(huán)境狀況。企業(yè)環(huán)境決定著組織結(jié)構(gòu)。如果把企業(yè)面臨的環(huán)境分為穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境兩種極端情況，而把組織結(jié)構(gòu)分為機(jī)械系統(tǒng)（職責(zé)界限分明、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級制度嚴(yán)密）和有機(jī)系統(tǒng)（工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多的實(shí)行參與制、權(quán)力不太固定）兩類。則在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機(jī)械結(jié)構(gòu)；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機(jī)結(jié)構(gòu)。返回第十七頁，共75頁。技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結(jié)論如下：1、管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。2、如果使用前面所述的有機(jī)系統(tǒng)和機(jī)械系統(tǒng)的定義，則采用單件生產(chǎn)和連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢；反之，則是機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢。3、在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系。4、管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的程度提高而增大。對于每一類型的技術(shù)都有一個(gè)最佳的結(jié)構(gòu)，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類型中起著關(guān)鍵作用。返回第十八頁，共75頁。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

馬克斯?韋伯認(rèn)為官僚制度是最有效的組織形式。

哈羅得?孔茨在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，總結(jié)出一系列組織工作基本原則。

杜拉克認(rèn)為，能夠完成工作任務(wù)的最簡單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)必須按照盡可能簡化的設(shè)計(jì)來建立和設(shè)置結(jié)構(gòu)。因此，他提出在設(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)之前要回答的問題。

彼得斯和沃特曼經(jīng)研究也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司大都采用事業(yè)部制這種保持結(jié)構(gòu)簡單的最常見形式。他們還提出，未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)滿足企業(yè)經(jīng)營的三方面需要。第十九頁，共75頁。1、目標(biāo)一致的原則。 2、效率原則。3、管理寬度原則。 4、分級原則。5、授權(quán)原則。 6、責(zé)權(quán)的絕對性原則。7、職權(quán)和職責(zé)對等的原則。 8、統(tǒng)一指揮原則。9、職權(quán)等級的原則。 10、分工原則。11、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則。12、平衡原則。 13、靈活性原則。14、便于領(lǐng)導(dǎo)原則。返回第二十頁，共75頁。1、為了達(dá)到組織目標(biāo)，哪個(gè)領(lǐng)域需要最優(yōu)的績效？2、在哪個(gè)領(lǐng)域如果成績不佳，就將威脅企業(yè)的效果？3、什么樣的價(jià)值觀念對公司具有真正的重要性？是產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品安全性，還是用戶服務(wù)？回答以上三個(gè)問題，就可鑒別出對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要的那些職能和活動，而這些活動應(yīng)是建立組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。返回第二十一頁，共75頁。這些公司事業(yè)部的特點(diǎn)是：1、事業(yè)部功能非常完整。2、老事業(yè)部不斷地分化出新的事業(yè)部；為此作出貢獻(xiàn)者受到獎(jiǎng)勵(lì)。3、有一系列的指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此來決定新產(chǎn)品或產(chǎn)品系列發(fā)展到什么程度時(shí)就能自動升格為事業(yè)部。4、定期地在各事業(yè)部之間調(diào)配人員，甚至調(diào)配產(chǎn)品和產(chǎn)品系列，但不造成在一般公司中通常發(fā)生的摩擦和敵意。返回第二十二頁，共75頁。三方面需求是：有效地完成基本任務(wù)；不斷革新；避免僵化，至少能對重大的威脅做出某種反應(yīng)。與此呼應(yīng)，他們設(shè)想未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以三根“支柱”為基礎(chǔ)。每根“支柱”對應(yīng)一種基本需求：對應(yīng)于有效的執(zhí)行基本任務(wù)的是穩(wěn)定性原則；對應(yīng)于不斷革新的是企業(yè)家精神原則；對應(yīng)于避免僵化的是破除習(xí)慣勢力原則。返回第二十三頁，共75頁。為了使設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對組織結(jié)構(gòu)的適宜性進(jìn)行評估。一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。一個(gè)有效性很差的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出許多共同癥狀：1、管理層次的增多。2、由過多的人出席過多的會議。3、過分重視照章辦事，或者過分注重解決部門之間的沖突。不適宜的組織結(jié)構(gòu)還容易引發(fā)其它問題：缺乏對一般管理人員的發(fā)展機(jī)會；過分強(qiáng)調(diào)作業(yè)性的事務(wù)；企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調(diào)；忽略特定的市場；在最高層有過多的決策；關(guān)鍵人員工作過度等。返回第二十四頁，共75頁。第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇為了有效的實(shí)施戰(zhàn)略，必須根據(jù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)和要求、環(huán)境、技術(shù)、企業(yè)規(guī)模等要素的特點(diǎn)來選擇相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)類型。一、職能型組織結(jié)構(gòu)二、產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)三、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)四、矩陣型組織結(jié)構(gòu)返回第二十五頁，共75頁。職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)個(gè)單位所執(zhí)行的工作性質(zhì)來構(gòu)造的。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是，職能內(nèi)部的專業(yè)化。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是，職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)；決策過程可能緩慢；相互協(xié)調(diào)和溝通困難；難以培養(yǎng)未來的高層管理者。第二十六頁，共75頁。職能型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件是：1、不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境；2、各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨(dú)立性低的技術(shù)；3、企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模；4、企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效益、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。返回第二十七頁，共75頁。產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)，就是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品或服務(wù)所必需的所有活動，都集中于一個(gè)單位或事業(yè)部內(nèi)。優(yōu)點(diǎn)：有利于使用專門設(shè)備，協(xié)調(diào)容易，可以使該事業(yè)部擴(kuò)展和實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略；可以培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)體精神；為訓(xùn)練高層管理者提供了機(jī)會。缺點(diǎn)：事業(yè)部之間競爭，有損企業(yè)利益；設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購置，人員配備過多等；第二十八頁，共75頁。產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件：1、變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；2、大型的企業(yè)規(guī)模；3、各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至不相關(guān)；4、公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。返回第二十九頁，共75頁。區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)在區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動都基于地理位置而集中在一起。優(yōu)點(diǎn)：靈活性高；各利潤中心能得到發(fā)展，有利于分權(quán)；增進(jìn)了協(xié)調(diào)，節(jié)約費(fèi)用并提高了工作效率；為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機(jī)會。缺點(diǎn)：增加了保持全公司方針目標(biāo)一致性的困難；需要更多的管理人員；增加了開支。第三十頁，共75頁。區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為：1、各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境；2、各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨(dú)立性不是很高的技術(shù)；3、大型的企業(yè)規(guī)模；4、公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。返回第三十一頁，共75頁。矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營單位的管理人員按橫向排列，這樣形成一個(gè)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：靈活機(jī)動型和適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把水平管理和垂直管理結(jié)合起來，加強(qiáng)各部門的協(xié)作。缺點(diǎn)：成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)第三十二頁，共75頁。矩陣型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為：1、不確定性高的和比較復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境；2、各部門的技術(shù)是非常規(guī)的獨(dú)立性較強(qiáng)的技術(shù)；3、具有幾種產(chǎn)品類型或項(xiàng)目的大企業(yè)；4、以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化為企業(yè)目標(biāo)。返回第三十三頁，共75頁。第十二章領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實(shí)施的另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相匹配。因?yàn)閼?zhàn)略管理是企業(yè)最高管理者的主要職責(zé)，無論是戰(zhàn)略的制定和選擇還是戰(zhàn)略實(shí)施，都離不開企業(yè)的最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)。不同類型的戰(zhàn)略對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為的要求也不相同。第三十四頁，共75頁。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的涵義第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配

第三十五頁，共75頁。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的涵義

一領(lǐng)導(dǎo)的定義與領(lǐng)導(dǎo)過程二領(lǐng)導(dǎo)與管理第三十六頁，共75頁。一領(lǐng)導(dǎo)定義與領(lǐng)導(dǎo)過程關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的概念有以下幾個(gè)定義：1，領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)而努力的一種行為；2，領(lǐng)導(dǎo)即行使權(quán)威與決定；3，領(lǐng)導(dǎo)就是影響一個(gè)集體走向并達(dá)到目標(biāo)的能力；4，領(lǐng)導(dǎo)是組織賦予某一個(gè)人的權(quán)力，以領(lǐng)導(dǎo)下級完成組織目標(biāo)。第三十七頁，共75頁。對于一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)該包括下述四個(gè)方面：1、制定一個(gè)企業(yè)能夠并且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃。2、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃做出戰(zhàn)略安排。3、建立一個(gè)強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。4、在這個(gè)協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔(dān)負(fù)著將設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)這一責(zé)任的核心隊(duì)伍。第三十八頁，共75頁。二、領(lǐng)導(dǎo)與管理多數(shù)學(xué)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差別。領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差別，并不意味著領(lǐng)導(dǎo)比管理更重要。有學(xué)者認(rèn)為要達(dá)到組織的最佳效果，領(lǐng)導(dǎo)與管理具有同等的重要性，二者缺一不可。在相對穩(wěn)定的時(shí)期，有限的領(lǐng)導(dǎo)與強(qiáng)有力的管理相伴可使企業(yè)具有良好的運(yùn)營效果。在動蕩和混亂時(shí)期，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)伴隨著某種有限的管理可能是符合企業(yè)運(yùn)做要求的。第三十九頁，共75頁。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四十頁，共75頁。一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)理論最早期的研究集中于找出領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際具有的特性或個(gè)人品質(zhì)，以期預(yù)測什么樣的人最適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論一反傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)遺傳、天賦的片面觀點(diǎn)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征和品質(zhì)是在后天的實(shí)踐中培養(yǎng)出來的，并且可以通過培養(yǎng)和訓(xùn)練加以造就。第四十一頁，共75頁?？铺亟淌谠趯Τ晒ζ髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者后，總結(jié)出實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)過程中對領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)有如下要求：1、行業(yè)和企業(yè)知識。2、在公司和行業(yè)中有良好的人際關(guān)系。3、信譽(yù)和工作記錄良好。4、能力和技能。5、個(gè)人價(jià)值觀。6、進(jìn)取精神。第四十二頁，共75頁。1、自信：對自己的判斷和能力充滿信心。2、遠(yuǎn)見：有理想的目標(biāo)，認(rèn)為未來比現(xiàn)狀更美好。3、清楚表達(dá)目標(biāo)的能力4、對目標(biāo)的堅(jiān)定信念5、不循規(guī)蹈矩的行為6、作為變革的代言人7、環(huán)境敏感性：能夠?qū)π枰兏锏沫h(huán)境加以限制和對資源進(jìn)行切實(shí)可行的評估。具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)第四十三頁，共75頁。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究的重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律?？ㄌ刭囂睾驼驳碌腜M領(lǐng)導(dǎo)行為理論: 群體的目的可以歸納成下列兩種中的任何一個(gè)，或兩者兼而有之。即：以達(dá)成特定的組織目標(biāo)為目的；以維持及強(qiáng)化團(tuán)體關(guān)系為目的。第四十四頁，共75頁。

依照領(lǐng)導(dǎo)行為偏向的不同，可以分為以下三種類型

1、目標(biāo)達(dá)成型（P型）。這種領(lǐng)導(dǎo)行為的特點(diǎn)是：將成員的注意力引向組織目標(biāo)，將工作任務(wù)明確化，擬定工作程序，利用專門組織評定工作成果等。2、團(tuán)體維持型（M型）。這種領(lǐng)導(dǎo)行為的特點(diǎn)是：維持和諧愉快的人際關(guān)系，調(diào)解團(tuán)體成員的糾紛，注意激勵(lì)，促進(jìn)成員的交往。3、兩者兼?zhèn)湫停≒M型）。這種領(lǐng)導(dǎo)模型的特點(diǎn)是：既注重抓生產(chǎn)，努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，又注重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)處理。第四十五頁，共75頁。3、4、無效領(lǐng)導(dǎo)型（pm型）。這種領(lǐng)導(dǎo)模型的特點(diǎn)是：既沒有抓生產(chǎn)，又沒有注重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)處理。MpmPPM弱強(qiáng)弱強(qiáng)目標(biāo)達(dá)成趨勢團(tuán)體維持趨向PM領(lǐng)導(dǎo)行為分析第四十六頁，共75頁。三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型三個(gè)重要的情境因素：1、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：即領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度，或者是下屬愛戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和情愿樂于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。第四十七頁，共75頁。22、任務(wù)結(jié)構(gòu)：指任務(wù)能夠清楚地得到闡明的深度和人員對之負(fù)責(zé)的程度，即工作任務(wù)的程序化程度。3、職位權(quán)力：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者利用來自組織的職位所賦予的權(quán)利使下屬成員遵從他指揮的程度。第四十八頁，共75頁。任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向工作績效好差類型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利好好好好差差差差高高高高低低低低弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)有利中等不利ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ第四十九頁，共75頁。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的關(guān)系，要求領(lǐng)導(dǎo)者的能力必須與能選擇的戰(zhàn)略相匹配，只有這樣，才能達(dá)到戰(zhàn)略的既定目標(biāo)。這種匹配包含兩方面的內(nèi)容：其一是要使總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類型相匹配;其二是要使經(jīng)理班子中每個(gè)人的能力相互匹配。第五十頁，共75頁。一、總經(jīng)理的類型各種總經(jīng)理類型的特點(diǎn)：1、開拓型

服從性

非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī)

社交性

性格明顯外向，在環(huán)境的驅(qū)動下具有很 強(qiáng)的才能和魅力

能動性極度活躍，難于休息，不能自制

成就壓力容易沖動，尋求挑戰(zhàn)，易受任何獨(dú)特事 物的刺激

思維方式非理性的直覺，無系統(tǒng)的思維，有獨(dú)創(chuàng)性第五十一頁，共75頁。22、征服型

服從性

有節(jié)制的非服從主義，對新生事物 具有創(chuàng)造性

社交性

有選擇的外向性，適于組成小團(tuán)體

能動性精力旺盛，對弱信號有反映，能夠 自我控制

成就壓力

影響范圍逐漸增加，考慮風(fēng)險(xiǎn)思維方式

有洞察力，知識豐富，博學(xué)、具有理性第五十二頁，共75頁。3、冷靜型

服從性

強(qiáng)調(diào)整體性，按時(shí)間表行事，求穩(wěn)

社交性

與人友好相處，保持聯(lián)系，受人尊重

能動性按照目標(biāo)行動，照章辦事，遵守協(xié)議

成就壓力穩(wěn)步發(fā)展，通過控制局勢達(dá)到滿足

思維方式嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)、具有專長第五十三頁，共75頁。4、行政型

服從性

遵規(guī)守矩，例行公事

社交性

性格內(nèi)向，有教養(yǎng)

能動性穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望

成就壓力維持現(xiàn)狀，保護(hù)自己的勢力范圍

思維方式固執(zhí)以往的處理方式第五十四頁，共75頁。5、理財(cái)型

服從性

官僚、教條、僵化

社交性

程序控制型

能動性只做必做的事情，無創(chuàng)造性成就壓力反應(yīng)性行為，易受外部影響

思維方式墨守常規(guī)，按先例辦事第五十五頁，共75頁。6、交際型

服從性

在一定的目標(biāo)內(nèi)有最大的靈活性，有一定 的約束性

社交性

通情達(dá)理，受人信任，給人解憂，鼓舞人 的信念

能動性扎實(shí)穩(wěn)步，有保留但又靈活

成就壓力長期戰(zhàn)略，即按目標(biāo)執(zhí)行又慎重考慮投入

思維方式有深度與廣度，能夠進(jìn)行比較思考第五十六頁，共75頁。劇增擴(kuò)充連續(xù)增長鞏固

收獲收縮開拓型經(jīng)理的效應(yīng)第五十七頁，共75頁。劇增擴(kuò)充連續(xù)增長鞏固抽資轉(zhuǎn)向收縮交際型經(jīng)理的效應(yīng)第五十八頁，共75頁。行業(yè)引力強(qiáng)中弱競爭地位強(qiáng)中弱投資快速增長成熟的開拓者計(jì)劃型的開拓者調(diào)整型的開拓者有選擇的投資增長主導(dǎo)地位，暫緩或抽資有選擇的投資增長老練的計(jì)劃者獲利或保護(hù)盈余型的計(jì)劃者抽資轉(zhuǎn)向調(diào)整專家型獲利或保護(hù)抽資轉(zhuǎn)向收縮或放棄職業(yè)型經(jīng)理有經(jīng)驗(yàn)的成本控制型職業(yè)清算者不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型戰(zhàn)略經(jīng)理類型第五十九頁，共75頁。二、經(jīng)理班子的組建在組建一個(gè)經(jīng)理班子時(shí)，應(yīng)遵循班子成員中能力相互匹配的原則，即使經(jīng)理班子中各成員之間的能力相互補(bǔ)充、相互匹配，形成班子集體能力的優(yōu)勢。第六十頁，共75頁。對于一個(gè)經(jīng)理班子需要什么樣的能力組合，美國學(xué)者艾夏克*阿代茲提出了四種能力組合的模式。這四種能力分別是：P—提供勞務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力；A—計(jì)劃、組織和控制集團(tuán)活動的管理技能；E—適應(yīng)動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)家資質(zhì)；I—調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團(tuán)活動與目標(biāo)的綜合才能。第六十一頁，共75頁。三、經(jīng)理的來源在確定了戰(zhàn)略所需匹配的經(jīng)理人員的能力之后，余下的問題就是如何獲得具備這種能力和素質(zhì)的經(jīng)理。按其來源劃分，不外乎有兩種途徑：一是利用現(xiàn)任經(jīng)理；二是吸收新的經(jīng)理人員（聘用外部人員做經(jīng)理）。第六十二頁，共75頁。四、經(jīng)理人員的獎(jiǎng)酬激勵(lì)為了對經(jīng)理人員的工作實(shí)行有效的機(jī)理，首先必須建立正確的評審經(jīng)理人員工作業(yè)績的方法，使獎(jiǎng)酬激勵(lì)與企業(yè)希望取得的成果一一對應(yīng)起來；第二是如何激勵(lì)經(jīng)理人員能及時(shí)的和創(chuàng)造性的調(diào)整戰(zhàn)略的行為，對創(chuàng)業(yè)精神有足夠的重視。第六十三頁，共75頁。第十三章戰(zhàn)略控制第六十四頁，共75頁。第一節(jié)控制類型及控制過程勞瑞格（P.Lorange）

認(rèn)為有三種類型:戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制第六十五頁，共75頁。戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術(shù)控制作業(yè)控制控制類型的相對重要性公司級經(jīng)營單位或事業(yè)部級職能級控制結(jié)構(gòu)第六十六頁，共75頁。第二節(jié)控制過程的三要素戰(zhàn)略控制過程有三項(xiàng)基本要素：確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；評價(jià)工作成績；反饋。這三項(xiàng)要素對保證有效的控制是必不可少的。第六十七頁，共75頁。一、確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)